Índice
1. Introducción
2. El enfoque
humanístico
3. Teoría de las relaciones
humanas
4. Orígenes de la Teoría de
las relaciones humanas
5. El experimento de
Hawthorne
6. Conclusiones del experimento de
Hawthorne
7. La civilización industrial y el
hombre
8. Funciones básicas de la
organización industrial
9. Bibliografía
En estos momentos de cambio
acelerado y énfasis en la
globalización y la cultura de la
calidad y el
servicio al
cliente, para los estudiosos de la
administración no deja de ser frustrante el comprobar
que aún persista, en numerosas organizaciones,
la aplicación de modelos
rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales
variables,
tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o
estructuras
organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los
casos, están en franca contradicción con los
supuestos que dichos modelos sustentan.
En el extremo opuesto, sin embargo, también es
necesario insistir en los riesgos que
conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple
moda o una
inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos
desarrollados en ambientes culturales e ideológicos
distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en
el fondo más rígidos y explotadores del ser humano
que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo
segundo.
Solo el
conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los
modelos que aquí reseñamos, así como de las
condiciones particulares de cada organización, puede ofrecer una buena
opción para discriminar, con mesura e inteligencia,
la utilización de los más adecuados, y no caer en
la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan
nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas
y públicas de nuestro país.
El enfoque humanístico promueve una verdadera
revolución
conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea
(por parte de la administración
científica) y en la estructura
organizacional (por parte de la teoría clásica
de la administración), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de
trabajo, por la
organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la
teoría de las relaciones
humanas en los Estados Unidos, a
partir de la década de los años treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de
las ciencias
sociales, principalmente de la psicología, y en
particular de la psicología del trabajo, surgida en la
primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon
otras tantas etapas de su desarrollo:
- Análisis del trabajo y adaptación
del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el
aspecto meramente productivo. El objetivo de
la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la
mayoría– era la verificación de las
características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los
empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas.
Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicología industrial eran la selección de
personal, la orientación profesional, los métodos
de aprendizaje y
de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de
los accidentes y
la fatiga - Adaptación del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de
estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa
eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de
la
motivación y de los incentivos de
trabajo, del liderazgo,
de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la
organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución
de la psicología industrial en le demostración de
la limitaciones de los principios de administración
adoptados por la teoría clásica. Además, las
profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social,
económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración. Mientras que en los demás
países el liberalismo
económico típico del siglo XIX pasó, a
partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del
estado en la
economía
–con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en
los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente
extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se
reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos.
Además, con la Primera Guerra Mundial
comienza el declive de Europa
centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular
ascenso de los Estados Unidos como potencia
mundial.
La gran depresión
económica que azotó el mundo alrededor de 1929
intensificó la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones. Aunque esa crisis se
origino en las dificultades económicas de los Estados
Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
capitalistas de la economía estadounidense, provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y
una reevaluación de los principios de
administración hasta entonces aceptados con su carácter
dogmático y prescriptivo.
Como se estudiará mas adelante, el enfoque
humanístico de la administración comenzó
poco después de la muerte de
Taylor; sin
embargo solo encontró enorme aceptación en los
Estados Unidos a partir de los años treinta,
principalmente por sus características eminentemente
democráticas. Su divulgación fuera de este
país ocurrió mucho después de finalizada
la Segunda Guerra
Mundial.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS. | ||
AÑO | AUTORES | LIBROS |
1911 | Hug Munsterberg | Psychologie und Wirtshatleben |
1918 | Ordway Tead | Instincts in Industry |
1920 | Mary Parker Follet | The New State |
1925 | William James | The Principles of Psychology |
1927 | John Dewey | The Public and its Problems |
1927-1932 | Experimento de Hawthorne | |
1929 | Ordway Tead | Human Nature and Management |
1930 | John Dewey | Human Nature and Condut |
1932 | Morris Viteles | Industrial Psychology |
1933 | Elton Mayo | The Human Problems of an Industrial |
1934 | Morris Viteles | The Science of Work |
Jacob Moreno | Who Shall Survive? | |
1935 | Kurt Lewin | A Dynamic theory of Personality |
Ordway Tead | The Art of Leadership | |
Vilfredo Pareto | The Mind and Society | |
1936 | T. N. Whitehead | Leadership in a Free Society |
Kurt Lewin | Principles of Topological Psychology | |
1937 | Dale Yoder | Labor Economics and Labor Relations |
1938 | T. N. Whitehead | The Industrial Worker |
1939 | F. J. Roethlisberger y W. Dickson | Management and the Worker |
P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. | Social Problems in Labor Relations | |
1940 | H. C. Metcalf y L. Urwick | The Collected Papers of Mary P. Follet |
1941 | F. J. Roethlisberger | Management and Morale |
Carl Rogers | Counseling and Psychotherapy | |
1942 | Joseph Tiffin | Industrial Psychology |
1943 | J. B. Fox y J. F. Scott | Absenteeism, Management’s |
1945 | Elton Mayo | The Social Problems of and Industrial |
Burleigh B. Garder | Human Relations in Industry | |
1946 | Jacob Moreno | Psychodrama |
Elton Mayo | The Political Problems in an Industrial | |
Alex Bavelas | Role Playing and Management Training | |
T. M. Newcomb y E. L. Hartley | Reading in Social Psychology | |
P. Pigors y C. Myers | Personnel Administration | |
1948 | Kurt Lewin | Resolving social Conflicts |
E. E. Ghiselli y C. W. Brown | Personnel and Industrial Psychology | |
1949 | N. R. F. Maier | Frustration |
1950 | George C. Homans | The Human Group |
1951 | Kurt Lewin | Field Theory in Social Science |
Robert Dubin | Human Relations in Administration | |
1952 | N. R. F. Maier | Principles of Human Relations |
1953 | D. Cartwright y A. Zander | Group Dynamics |
1958 | A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. | The Motivation, Productivity and satisfaction of |
H. A. Landsberger | Hawthorne Revisited | |
1959 | J. C. Worthy y W. F. Whyte | Man and Organization |
1960 | R. Lippit y R. K. White | Autocracy and Democracy: And Experimental |
1961 | R. Tannenbaum, I. Weschler y F. | Leadership and Organization |
1962 | R. T. Golembiewski | The Small Group |
1966 | W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger | Counseling in an Organization |
1975 | E. L. Cass y Zimmer | Man and Works in Society |
3. Teoría de las
relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas
(también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por
Elton Mayo y
sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió
desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. A
pesar de la hegemonía de la teoría clásica y
del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra
teoría administrativa importante durante las cuatro
primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre
se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un país eminentemente
democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y
los sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio sofisticado de explotación
de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los
primeros avisos a la autocracia del sistema de
Taylor, pues comprobó que la administración se
basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con
la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
4. Orígenes de la
Teoría de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la
teoría de las relaciones humanas son:
- Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica y adecuándola a los nuevos patrones de
vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en
un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
democratización de los conceptos
administrativos. - El desarrollo de las llamadas ciencias
humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente
influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las
ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría
clásica. - Las ideas de la filosofía pragmática
de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración. Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa,
contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo,
fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que
ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto
directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en
los Estados Unidos en esa época. - Las conclusiones del experimento de Hawthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en
jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.
5. El experimento de
Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los
Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la
correlación entre productividad e
iluminación en el área de trabajo,
dentro de los presupuestos
clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una
investigación en una fábrica textil próxima
a Filadelfia. Esta empresa, que
presentaba problemas de
producción y una rotación anual de
personal
cercana al 250%, había intentado sin éxito
poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros
la decisión de cuando deberían parar las máquinas,
y contrató una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de solidaridad en el
grupo, aumento la producción y disminuyo la
rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación
inició un experimento en una fábrica de la Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y le eficiencia de los
obreros en la producción. Ese experimento, que se
volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se
aplicó también al estudio de la fatiga, de los
accidentes en e trabajo, de la rotación de personal
(turnover) y del efecto de las condiciones físicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicológicas. Entonces,
intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar
el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
La literatura relacionada con
el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,
empresa de fabricación de equipos y componentes
telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal
dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, situada en Hawthorne, había un
departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban
jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje
de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro
tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones,
los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la
época, una empleada montaba cinco relés cada seis
minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, si no en
conocer mejor a sus empleados.
- Primera fase del experimento de
Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron
dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operación, en condiciones
idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que
el segundo de control
trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía
averiguar que efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una
relación directa entre las variables, sin embargo,
verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor
psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían
en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo
creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo
cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la
relación entre condiciones físicas y la eficiencia
de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor
psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento
por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia
a la verificación de la fatiga en el trabajo, al
cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso,
aspectos básicamente fisiológicos.
- Segunda fase del experimento de
Hawthorne.
(Sala de prueba para el montaje de
relés)
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para
constituir el grupo de observación (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni
novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la
sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una
división de madera. La
mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el
departamento, pero tenían un plano inclinado con un
contador de piezas individual que indicaba, enana cinta
perforada, la producción de cada joven. La
producción, fácilmente medible, se
constituyó en el índice de comparación entre
el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas
condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor
común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en
la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el
espíritu de cooperación de las jóvenes.
Posteriormente, el observador contó con la
colaboración de algunos asistentes, a medida que se
hacía más complejo el experimento. A las
jóvenes convocadas a participar en la investigación
se les aclararon completamente los objetivos de
ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las
condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios,
reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente
se les informaban los resultados, y se sometían a su
aprobación las modificaciones que fueran a introducirse.
Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran
voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo
con el grupo experimental se dividió en doce periodos para
observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas
satisfactorias.
- Primer periodo: se registró la
producción de cada obrera en su área original de
servicio,
sin que lo supiese, y se estableció su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio
(2,400 unidades por joven) se comparó con el de los
demás periodos, el primero de los cuales duró dos
semanas. - Segundo periodo: se aisló el grupo
experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las
condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo
de la producción. Este periodo duro cinco semanas y
sirvió para verificar el efecto producido por el cambio
de sitio de trabajo. - Tercer periodo: se modifico el sistema de
pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo.
Como los grupos eran numerosos –compuestos por más
de 100 jóvenes–, las variaciones de
producción de cada joven se diluían con la
producción del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separó el pago
de las jóvenes y, como el grupo era pequeño,
ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este periodo
de ocho semanas, aumento la producción. - Cuarto periodo: marca el inicio
del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos
de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad
de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
producción. - Quinto periodo: los intervalos de descanso
fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aumentó la producción. - Sexto periodo: se dieron tres descansos de
cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se
observó que la producción no aumentó, y
hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del
ritmo de trabajo. - Séptimo periodo: se volvió de
nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se
servía un refrigerio ligero. De nuevo, la
producción aumentó. - Octavo periodo: con las mismas condiciones del
periodo anterior, el grupo experimental comenzó a
trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como
el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
producción. - Noveno periodo: el trabajo del grupo
experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción
permaneció estable. - Décimo periodo: el grupo experimental
volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
séptimo periodo. La producción aumentó
considerablemente. - Undécimo periodo: se estableció
una semana de cinco días; el grupo experimental
tenía libre el sábado. Se observó que la
producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo. - Duodécimo periodo: se volvió a
las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación de
las demás jóvenes. Este periodo, último y
decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se
observó que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
(3,000 unidades semanales por joven en el grupo
experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los
periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron
iguales, la producción aumentó continuamente de un
periodo a otro. En el periodo undécimo, que
transcurrió en el verano de 1928, un año
después del inicio del experimento, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados.
Existía un factor que no podía ser explicado
sólo a través de las condiciones de trabajo
controladas experimentalmente, el cual también
había aparecido anteriormente en el experimento sobre
iluminación. No hubo ninguna relación entre la
producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el
problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las
jóvenes.
El experimento de la sala de montaje de relés
dejó algunas conclusiones:
- Las jóvenes manifestaban que les gustaba
trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisión menor rígida (opuesta
a la rígida supervisión de control en la sala de
montaje) les permitía trabajar con más libertad y
menos ansiedad. - El ambiente amistoso y sin presiones permitía
conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el
trabajo. - No había temor al supervisor. A pesar de que
en la sala de pruebas existía más
supervisión que en el departamento (donde había
apenas un supervisor para un número mayor de obreras),
la característica y el objetivo de la supervisión
eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien.
En especial, sentían que participaban en un experimento
interesante y que debían producir resultados que, aunque
no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las
demás compañeras de trabajo. - El grupo experimental se desarrolló en el
aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre
ellas, y dichas amistades se extendían más
allá del ambiente laboral. Las
jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su
producción cuando alguna compañera se mostraba
cansada. Esto permitió comprobar que constituían
un grupo. - El grupo desarrolló liderazgo y objetivos
comunes. Después que salieron dos jóvenes del
grupo original, una de las sustitutas se volvió
espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a
alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el
ritmo de producción, a pesar de que constantemente se
les pedía que trabajaran con normalidad. - Tercera fase del experimento de
Hawthorne.
(Programa de
entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
de actitudes
entre las jóvenes del grupo experimental y las
del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y
se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión
vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a
pesar de su política de personal abierta, poco o nada
sabía de los factores que determinan las actitudes de las
obreras frente a la supervisión, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el
programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa
comprendían entrevistas con los empleados para conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en
cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e
igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en
el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre
obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores,
la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el
programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente. Tratándose de una empresa con
más de 40,000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió
modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no
dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o
intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas
reveló la existencia de una organización informal
de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza
de la administración contra su bienestar. Algunas
manifestaciones de esa organización informal
son:
- Producción controlada por estándares
establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos - Prácticas no formalizadas de
penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares, por considerarlos
saboteadores. - Expresiones que dejaban ver la insatisfacción
con respecto a los resultados del sistema de pagos de
incentivos por producción. - Liderazgo informal de ciertos obreros que
mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a
las reglas de conducta. - Muestras de satisfacción e
insatisfacción exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organización informal permitía que
los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre
ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces
el obrero también pretendía ser leal a la empresa.
Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría
ser motivo de conflicto,
tensión, inquietud y probablemente insatisfacción.
Para estudiar ese fenómeno, los investigadores
desarrollaron una cuarta fase del experimento.
- Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de observación del montaje de
terminales)
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de
montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el
cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idénticas a las del departamento. En la
sala había un observador; fuera de ésta, una
persona
entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretendía analizar la organización
informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo
de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción
del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables
factores, y un salario mínimo horario para el caso de
interrupciones en la producción. Los salarios sólo
podían ser elevados si aumentaba la producción
total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el
observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban
un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su
ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de
producción, de manera que el exceso de producción
de un día podía acreditarse a otro día en
que hubiese un déficit; también, solicitaban pago
por exceso de producción. Se comprobó que esos
trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los
métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus
acciones:
consideraba delator al miembro que perjudicase a algún
compañero y presionaba a los más rápidos, a
través de penalizaciones simbólicas, para
"estabilizar" su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por
razones externas, pero la influencia de sus resultados en la
teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica,
entonces dominante.
6. Conclusiones del
experimento de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios
básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:
- El nivel de producción depende de la integración social.
Se constató que el nivel de producción no
está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría
clásica), sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de
eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de
trabajo, mayor será la disposición de producir. Si
el trabajador reúne excelentes condiciones físicas
y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, la desadaptación social se reflejara en su
eficiencia.
- El comportamiento social de los
trabajadores.
El experimento de Hawthorne permitió comprobar
que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el
grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no
podían establecer por sí mismo su cuota de
producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier
trasgresión de las normas grupales, el individuo
recibía castigos sociales o morales de sus
compañeros para que se ajustara a los estándares
del grupo. La teoría clásica no llegó a
percibir que el comportamiento de los empleados está
influenciado por las normas y los valores de
los grupos
sociales en que participan. Kurt Lewin verificó
posteriormente que el individuo se resistirá al cambio
para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto
éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del
grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es
muy grande, la administración no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran átomos
aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes
de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. Es
la teoría del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen
significado trascendental para la organización y, por lo
tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la
teoría de la administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento
mecánico propuesto por la teoría clásica,
basado en la concepción atomística del hombre.
- Las recompensas y sanciones sociales.
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó
que los obreros que producían muy por encima o muy por
debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los compañeros; así, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían
producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en
riesgo las
relaciones de amistad con sus compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por
normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
creencias y expectativas con relación a la
administración: esas creencias y expectativas
–reales o imaginarías- influyen no sólo en
las actitudes sino también en las normar o
estándares de comportamiento que el grupo define como
aceptables, a través de los cuales evalúa a sus
integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se
ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y
son pésimos colegas o compañeros desleales, si
transgreden aquellas normas y estándares.
Para Taylor, y para la mayoría de los autores
clásicos, predominaba el concepto del
hombre económico, según el cual el hombre es
motivado e incentivado por estímulos salariales y
económicos. De allí se deriva el hecho de que casi
todos los precursores de la administración
científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial
para evaluar la eficiencia y bajar los costos
operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen
método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de
acuerdo con sus características físicas- y se
ofrecía un esquema de renumeración basado en la
producción –que aumentara proporcionalmente a la
eficiencia del empleado-, este produciría el máximo
posible hasta el límite de su capacidad
fisiológica, si las condiciones ambientales lo
permitían.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación
económica era secundaria en la determinación del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las
relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales en
que conviven. De allí surge el concepto de hombre
social.
Las recompensas y sanciones no económicas
influyen significativamente en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes
de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas y no materiales,
inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad
del trabajador.
- Los grupos informales.
Mientras los clásicos se preocuparon
exclusivamente por los aspectos formales de la
organización (autoridad,
responsabilidad, especialización, estudios
de tiempos y movimientos, principios generales de
administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne
los investigadores se concentraron casi por completo en los
aspectos informales de la organización (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales
informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal, es decir, con
los propósitos y la estructura definidos por la
empresa.
Los grupos informales constituyen la organización
humana de la empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización formal establecida
por la dirección. Los grupos informales definen
sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los
asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó
el concepto de organización informal: la
organización no solo se compone de personas aisladas, sino
del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente
entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una
organización industrial es algo mas que una multiplicidad
de individuos que actúan según sus intereses
económicos. Esos individuos también experimentan
afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato
diario tienden a establecer patrones de interacción. La
mayoría de los individuos que aceptan esos patrones
tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
- Las relaciones humanas.
En la organización, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en constante interacción
social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en
las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas
estudió a fondo esa interacción social. Se entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad
altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión, aceptación y
participación, el individuo trata de compenetrarse con
otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus
intereses y aspiraciones más inmediatos. En su
comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y
normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar
relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las
interacciones que se presentan necesariamente. Solo la
comprensión de la naturaleza de
esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados: la comprensión de las
relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada
individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.
- La importancia del contenido del cargo.
La forma más eficiente de división del
trabajo no es la mayor especialización de éste (y,
por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se
preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema -defendida por
la teoría clásica- no garantizaba más
eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que
los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía,
contrariando la política de la administración de la
empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
producción, pero al parecer elevaban la moral de
todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el
contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la
moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera
negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
- El énfasis en los aspectos
emocionales.
Los elementos emocionales inconscientes –incluso
irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los
forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De
ahí que algunos autores los denominen sociólogos de
la organización.
7. La civilización
industrial y el hombre
El estudio de la opresión del hombre a manos del
avasallador desarrollo de la civilización industrial fue
la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Elton
Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos
derivados de una civilización basada casi exclusivamente
en la industrialización y la tecnología.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material
aumentó poderosamente en los últimos 200
años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no
mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los
sociólogos Le Play y Durkheim,
cuyas observaciones en las comunidades más sencillas
demostraron que el progreso industrial estuvo acompañado
de un profundo desgaste del sentimiento espontáneo de
cooperación, Mayo afirma que la solución a este
problema no puede encontrarse en el retorno a las formas
tradicionales de organización, sino que debe buscarse en
una nueva concepción de las relaciones humanas en el
trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en la
sociedad
industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo
por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso
humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia,
ninguno a la cooperación. La cooperación humana no
es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica
organizacional, sino que tiene causas más profundas, como
reveló el experimento de Hawthorne, en el cual se basa
Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
- El trabajo es una actividad típicamente
grupal. La primera conclusión derivada de la
investigación plantea que el nivel de producción
está más influenciado por las normas de grupo que
por los incentivos salariales y materiales de
producción. Según Mayo, la actitud del
empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos en la
productividad. - El obrero no actúa como individuo aislado
sino como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos
informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y
a privar al obrero del espíritu social porque debe
responder por su producción. - La tarea básica de la administración
es formar una élite capaz de comprender y de comunicar,
compuestas por jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que
los empleados comprendan la lógica de la
administración de la empresa, la nueva elite de
administradores debe comprender las limitaciones de esa
lógica, y ser capaz de entender la de los
trabajadores.
Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrás
el estado de
la organización humana en que la
comunicación efectiva y la colaboración estaban
aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La
sociedad civilizada modificó por completo sus postulados".
Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin
embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la
época de mayor tecnología de la historia, mostramos una
total incompetencia social". Se hace necesaria la educación de una
élite social capaz de recuperar el sentido de
cooperación.
- La persona humana es motivada esencialmente por la
necesidad de "estar en compañía", de "ser
reconocida", de acceder a una comunicación adecuada. Mayo
está ven desacuerdo con la afirmación de Taylor
según la cual la motivación básica del
trabajador es sólo salarial (homo economicus),
puesto que éste se preocupa por producir el
máximo posible -si sus condiciones físicas se lo
permiten- para obtener una remuneración más
elevada. Según Mayo, la organización eficiente no
garantiza por sí sola mayor producción porque es
incapaz de elevar la productividad, si no se identifican,
localizan y satisfacen debidamente las necesidades
psicológicas del trabajador. Lodi intenta explicar las
diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo
apoyándose en el hecho de que el primero escaló
posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado
-por tanto, creía que todos los empleados estaban
motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo
era un sociólogo que vivía casi exclusivamente en
el medio universitario, disgustado por las condiciones de los
obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
satisfacción de sus necesidades psicológicas y
sociales. - La civilización industrial origina la
desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia,
los grupos informales y la religión. La
fábrica, en cambio, surge como una nueva unidad social
que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la
comprensión y la seguridad
emocional de los individuos. Dentro de esta visión
romántica, el obrero encontrará en la
fábrica una administración comprensiva y
paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
psicológicas y sociales.
Mayo pone en duda la validez de los métodos
democráticos para solucionar los problemas de la sociedad
industrial, puesto que ésta induce a la cooperación
forzada mediante la intervención estatal. "Los
métodos de la democracia,
lejos de proporcionar los medios para la
solución del problema de la sociedad industrial,
demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea".
Aún más, Mayo afirma que "la cooperación no
puede ser producto de la
reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento
espontáneo".
Puesto que todos los métodos tienden a la
eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a
los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad
industrial: la incompatibilidad entre los objetivos
organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores.
Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la
preocupación exclusiva por lograr la eficiencia agobia al
trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse
a toda costa mediante una administración humanizada que
implante un tratamiento preventivo y profiláctico. Las
relaciones humanas y la cooperación son la Clave para
evitar el conflicto social.
Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una
solución positiva y constructiva para el conflicto social.
Según él, este conflicto social, la
cooperación representa el bienestar social.
8. Funciones
básicas de la organización
industrial
El experimento de Hawthorne permitió el
surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de
administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los
más renombrados divulgadores de los resultados de la
investigación, aclaran algunos conceptos representativos
de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la
fábrica como un sistema social. Según ellos, la
organización industrial tiene dos funciones principales:
producir bienes o
servicios
(función
económica que busca el equilibrio
externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función
social que persigue el equilibrio interno). La
organización industrial debe buscar esas dos formas De
equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan
que la organización de esa época, que sólo
se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo,
está calcada por completo de la teoría
clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperación del personal, condición fundamental
para alcanzar equilibrio interno.
La organización industrial está conformada
por una organización técnica (instalaciones,
máquinas, equipos, productos o
servicios, materias primas, etc.) y una organización
humana (organización social). La organización
humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada
uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las
circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida.
No obstante, la organización humana de una fábrica
es más que la simple suma de los individuos, debido a que
la interacción diaria y constante de esos individuos en el
trabajo origina un elemento común: la organización
social de la fábrica.
Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se
vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y
expectativas que convierte los hechos en símbolos que
distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es
objeto de un sistema de sentimientos de aprobación,
rechazo, neutralidad o resistencia.
Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales
("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social.
Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo
esperado en una situación determinada: pueden conducir a
la cooperación o a la confusión, dependiendo de
cómo se interpreten y apliquen.
La organización técnica y la
organización humana, las organizaciones formal e informal,
son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica
uno de ellos, se producen modificaciones en los demás.
Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razón por la cual una modificación en
alguna de sus partes provoca una reacción en las
demás para restablecer la condición de equilibrio
existente antes de presentarse la modificación. Lodi
señala la influencia de la noción de equilibrio
social de Pareto en esta concepción.
Figura 1. Funciones básicas de la
organización, según Roethlisberger y
Dickson
La colaboración humana está determinada
por la organización informal más que por la
organización formal. La colaboración es un
fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado
por completo de códigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante
las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de
psicología.
Así, para la mayoría de los obreros los
estímulos psicológicos y sociales son importantes
que las condiciones materiales o económicas. La
concepción de homo económicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al
establecer una relación lógica y primaria entre
causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación).
La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica,
sino también subjetiva y psicológica.
Desde el punto de vista, la teoría de las
relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas
variables a la TGA.
TEORIA CLASICA | TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS |
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- CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la
Teoría General de la Administración. Quinta
Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill
Latinoamericana, S.A., 2003. - Morelia, Michoacán; México
- 09 de Noviembre del 2003
Autor:
Rafael Netzahualcóyotl Gallaga
García