Recursos humanos (página 2)

UNIDAD III: Desarrollo
Organizacional

Sistema Organizacional. Estructura
Organizacional. Conceptos Afines:

Los componentes básicos del sistema
organizacional son:

1. Estructura
organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o
tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de
decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá
la
organización. La forma es sumamente importante por que
influye sobre el trabajo de
los individuos. Por ejemplo, una estructura muy
vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no
va a favorecer el trabajo en
equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo
necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por
qué? Pues pregúntese lo siguiente
¿dónde se sentirá más libre de dar
sus opiniones en una reunión de trabajo: con
compañeros de jerarquía similar a la suya, o con su
jefe o el jefe de su jefe?

La estructura organizacional representa la
percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

La estructura organizacional define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.
Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los
gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son:
especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización y descentralización y
formalización.

Diseños Organizacionales Más
Utilizados:

Los diseños mas comunes en uso son: la estructura
simple, la burocracia, la
estructura matricial, la departamentalización y la unidad
estratégica de negocios.

La estructura simple: Se dice que la
estructura simple se caracteriza más por lo que no es en
lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene
un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de
control, la autoridad
centralizada en una sola persona y poca
formalización. La estructura simple es una
organización "plana"; por lo general tiene sólo dos
o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo
en quien está centralizada la autoridad para
la toma de
decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente
en pequeños negocios en
los cuales el gerente y el
dueño son una misma persona. La
fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es
rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la
asignación de responsabilidades. Una debilidad importante
es que es difícil de mantenerla una vez que la
organización deja de ser pequeña.

La burocracia:
¡Estandarización! Ése es el concepto clave
que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se
caracteriza por operaciones
altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, reglas y reglamentos muy formalizados,
tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su
habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una
manera muy eficaz. La ubicación de especialidades
parecidas en departamentos funcionales genera economías de
escala,
mínima duplicación de personal y quepo
y empleados que tienen la oportunidad de hablar "el mismo
lenguaje"
entre sus compañeros. Aún más, las
burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento
(y por lo tanto menos costos) en los
niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la
burocracia es que la especialización crea conflictos
entre las subunidades. La otra debilidad importante de la
burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún
momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan
en estas organizaciones:
un interés
obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo
cuando los empleados confrontan problemas ya
enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas
para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el
diseño
organizacional es la estructura matricial o de matriz.
Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional
yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que
reduce al mínimo el número necesario de ellos,
mientras que permite agrupar y compartir los recursos
especializados a través de los productos. Su
mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de
diversos especialistas funcionales para que así se
terminen sus actividades a tiempo y dentro
del presupuesto. Por
otro lado, la departamentalización por productos,
tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita
la coordinación entre los especialistas para
alcanzar la terminación a tiempo y cumplir
con los objetivos
presupuestales. Aún más, proporciona una clara
responsabilidad para todas las actividades
relacionadas con un producto, pero
con la duplicación de actividades y costos. La matriz
intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo
tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia
es que rompe el concepto de la
unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen
dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto.
Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble
mando.

La departamentalización: La
limitación del número de subordinados a los que es
posible supervisar directamente restringiría el
tamaño de las empresas de no
ser por el recurso de la departamentalización. La
agrupación de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría,
las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones
básicos para la agrupación en departamentos
difieren de los aplicables a la agrupación de actividades.
De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo
único de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones o situaciones. Algunos tipos de
departamentalización son:

• Departamentalización por tiempo: La existencia
  de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en
  las que (por razones económicas, tecnológicas o
  de otro tipo) la jornada laboral normal
  no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas
  eléctrica, etc.
• Departamentalización por función
  empresarial o funcional: Expresa lo que la hace
  típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la
  creación de algo útil y deseable para los
  demás, las funciones
  empresariales básicas son la producción, venta y
  financiamiento. Ha parecido lógico
  agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
  comercialización y finanzas.
• Departamentalización territorial o
  geográfica: Es común en empresas que operan en
  regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
  importante que las actividades que se realizan en un
  área o territorio determinado se agrupen y asignen a,
  por ejemplo, un administrador.
• Departamentalización por tipo de clientes:
  Cuando cada una de las actividades de una empresa a
  favor de sus clientes es
  puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los
  clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las
  actividades. Dueños y administradores de empresas suelen
  organizar las actividades de esta manera cuando les interesa
  responder a los requerimientos de grupos de
  clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene
  los departamentos de Préstamos inmobiliarios e
  hipotecarios, banca
  agrícola, etc.
• Departamentalización por procesos o
  equipos: Se aplica fundamentalmente a los procesos de
  manufactura
  de un departamento o con un equipo determinado. La
  instalación de un sistema de
  procesamiento de
  datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por
  diversas delimitaciones funcionales.
• Departamentalización por productos: La
  agrupación de actividades con base en productos o
  líneas de productos ha cobrado creciente importancia en
  empresas de gran escala y
  multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las
  compañías que adoptan esta modalidad de
  departamentalización se hallaban organizadas
  anteriormente por función
  empresarial.

Unidad estratégica de negocios: Son
pequeñas empresas en sí mismas establecidas como
unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o
línea de productos como si se tratara de una actividad
empresarial independiente. Una UEN debe cumplir por lo general
criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una
misión
propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles
de competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN;
4) administrar sus recursos en
áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy
grandes ni muy pequeñas.

Opciones Actualizadas De Diseño:

Desde principios de los
80, la alta gerencia ha
estado
trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas
opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas
computan con mayor eficacia.
Describiremos tres de estos diseños estructurales: la
estructura de equipo, la organización virtual y la
organización sin fronteras.

La estructura de equipo: Cuando la gerencia
utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de
equipo. Las características principales de la
estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Las estructuras de
equipo también requieren que los empleados sean tanto
generalistas como especialistas.

La organización virtual: ¿Por
qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta
es la esencia de la organización virtual (a veces
también llamada de red u organización
modular), es una pequeña organización nuclear que
contrata externamente la mayor parte de sus funciones
comerciales. En términos estructurales, la
organización virtual es altamente centralizada, con poca o
ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras: El
presidente del consejo de administración de General Electric, Jack
Welch, acuñó el término organización
sin fronteras para describir su idea de lo que quería que
fuera GE. Welch quería convertir su compañía
en una "tienda de abarrotes familiar de $60 mil millones". Esto
es, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los
límites
verticales y horizontales dentro de GE y derribar las barreras
externas entre la compañía y sus clientes y
proveedores.
La organización sin barreras busca eliminar la cadena de
mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los
departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana
la jerarquía. Se reduce al mínimo el estatus y el
rango. Y la organización se parece más a un silo
que a una pirámide, donde el grano de la cima no es
diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las
prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso
de evaluaciones de desempeño de 360º (donde los
compañeros y otras personas de arriba y por abajo del
empleado evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que GE
está haciendo para destruir sus fronteras verticales. Los
departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera
de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos
funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades
en torno a procesos.
Cuando está operando completamente, la organización
sin fronteras también rompe las barreras para sus
constituyentes externos y las barreras creadas
geográficamente.

Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre
Los Empleados: El término tecnología se refiere
a la forma de cómo una organización transforma sus
insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos
una tecnología para convertir los recursos
financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por
ejemplo, Ford Motor Co., usa
predominantemente el proceso de
línea de ensamblaje para fabricar sus
productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la
relación tecnología-estructura. El tema
común que diferencia a las tecnologías es su grado
de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías
tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las
primeras se caracterizan por operaciones
automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son
condicionadas por las demandas de los clientes.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la
tecnología y la estructura? Aunque la relación no
es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están
asociadas con estructuras
más altas y más departamentalizadas. Sin embargo,
es más fuerte la relación entre la
tecnología y la formalización. Los estudios
muestran consistentemente que la rutina está asociada con
la presencia de manuales de
operación, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados. Finalmente se ha encontrado una relación
interesante entre la tecnología y la
centralización. Parece lógico que las
tecnologías rutinarias estén asociadas con una
estructura centralizada, mientras las tecnologías no
rutinarias, se basan muy fuertemente en el
conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la
delegación de la toma de decisiones.

El impacto de la tecnología es visible en los
nuevos productos, maquinaria, herramientas,
materiales y
servicios.
Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor
productividad,
más altos niveles de vida, mayor disposición de
tiempo libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros
beneficios son:

• Contribución a que el trabajo
  deje de ser una carga pesada y deteriorante, al reemplazar al
  ser humano por máquinas
  y equipos cuando las condiciones son extremadamente exigidas,
  riesgosas o insalubres.
• Posibilidad de que el hombre
  haga trabajos más interesantes y desarrolle así
  los mejores atributos de su personalidad.
• Potencial reducción de la jornada laboral, con
  ayuda de la automatización.
• Generación de nuevos puestos de trabajo, a
  raíz del impacto de la tecnología en el crecimiento
  económico.
• Acceso a mejores productos a más bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología
deben contrapesarse con los problemas
asociados a los adelantos tecnológicos, como los
embotellamientos de tránsito, la contaminación del aire y el agua, la
insuficiencia de energía
eléctrica y la pérdida de privacidad a causa de
la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye en el humor
del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por
culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado
y rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas
que trae aparejado la tecnología son:

• Tecnocracia, o sea esclavitud del
  hombre
  común frente a los tecnólogos, los instrumentos y
  los cerebros artificiales.
• Desocupación, al reemplazarse al hombre por
  la máquina.
• Recesión económica, derivada del
  desempleo.
• Dificultad de adaptación y obsolescencia
  humana.
• Estratificación del personal en dos
  categorías: el altamente calificado y el que
  desempeña tareas rutinarias.
• Anulación de la
  personalidad.

El Ambiente
Organizacional, Influencia Sobre Los Individuos Y La
Organización:

El ambiente de una organización está
compuesto por aquellas instituciones
o fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su
desempeño. Éstas suelen incluir proveedores,
clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,
grupos de presión
públicos y otros similares.

¿Por qué el ambiente de una
organización puede afectar la estructura de ésta?
Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan
ambientes relativamente estáticos (pocas fuerzas cambian
en su ambiente). Los ambientes estáticos crean
significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los
dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una
organización, la gerencia tratará de reducirla al
mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta
es a través de ajustes en la estructura de la
organización.

La investigación reciente ha ayudado a
precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha
encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente
de una organización: capacidad, volatilidad y
complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que
puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes
generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a
la organización en momentos de relativa escasez. Por
ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una
organización cometa errores, no así la escasez de
capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en
la dimensión de volatilidad. Donde hay un alto grado de
cambio
impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace
difícil que la gerencia pronostique con precisión
las probabilidades asociadas con diversas opciones de
decisión.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el
punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de
heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y
concentrados. Esto podría describir a la industria
tabacalera, puesto que hay relativamente pocas empresas. Es
fácil que las empresas en la industria
cuiden de cerca a la competencia. En
contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y
la dispersión se les denomina complejos. Éste es,
en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de
computación en el campo de la
conexión a Internet. Parece que cada
día hay otro "nuevo niño en la cuadra" con el que
los proveedores de Internet tienen que
tratar.

Dada esta definición tridimensional del ambiente,
podemos ofrecer algunas conclusiones generales. Existe evidencia
que relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las
diferentes disposiciones estructurales. Específicamente,
mientras más escaso, dinámico y complejo sea el
ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La
estructura mecánica se preferiría en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

Comunicación. Propósito De La
Comunicación:

La comunicación es la transferencia de
información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.

La comunicación sirve a cuatro funciones
principales dentro de un grupo u
organización: el control, la
motivación, la expresión emocional y la
información.

La comunicación actúa para controlar el
comportamiento
individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen
jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide
a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato
cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el
propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con
las políticas
de la compañía, la
comunicación cumple una función de control.
Pero la comunicación informal también controla el
comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
molestan o acosan a unos miembros que producen más que los
demás, informalmente se lo comunican y controlan su
comportamiento.

La comunicación favorece la motivación
al aclarara a los empleados lo que se ha hecho, si se
están desempeñando bien y lo que puede hacerse para
mejorar su rendimiento, si es que está por debajo del
promedio. El establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación sobre el progreso hacia
las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado
estimulan la
motivación y requieren de la
comunicación.

La comunicación que tiene lugar dentro del
grupo es el
mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus
frustraciones y su satisfacción. La comunicación,
por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional
de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades
sociales.

La función final que la comunicación
desarrolla se relaciona con su papel de
facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la
información que los individuos y grupos necesitan para
tomar decisiones al transmitir la información para
identificar y evaluar las opciones alternativas.

Para que los grupos se desempeñen eficazmente,
necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros,
estimular el rendimiento, proporcionar un medio de
expresión emocional y tomar las decisiones.

Proceso De Comunicación:

La comunicación puede entenderse como un proceso o un
flujo. Los problemas de comunicación ocurren cuando
existen desviaciones u obstáculos en el flujo.

Para que la comunicación tenga lugar, es
necesario un propósito, expresado como un mensaje a
transmitir. Éste pasa a través de una fuente (el
transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido
en una forma simbólica) y luego enviado mediante
algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente
(decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es
una transferencia de significado de una persona a
otra.

Se han descrito cuatro condiciones que afectan la
codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los
conocimientos y el sistema sociocultural.

El mensaje es el producto físico real de
la fuente codificadora. "Cuando hablamos, el habla es el
mensaje"". Cuando escribimos, la escritura es
el mensaje" el código
o el grupo de símbolos que usamos para transferir el
significado, el contenido del mensaje y las decisiones que
tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación
como el contenido, afectan nuestro mensaje.

El canal es el medio a través del cual
viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y
determinar cuál canal es formal y cuál es informal.
Los canales formales están establecidos por la
organización y transmiten los mensajes que atañen a
las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de
la organización. Otras formas de mensajes, como los
personales o sociales, siguen los canales informales en la
organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje.
Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos
deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto
es la decodificación del mensaje. Así como
el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus
conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor está
igualmente restringido.

El último eslabón en el proceso de la
comunicación es el circuito de
retroalimentación. "Si una fuente de
comunicación decodifica el mensaje que codificó, si
el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge retroalimentación". La
retroalimentación consiste en verificar si tuvimos
éxito
al transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos
desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o
no.

Medios De
Comunicación:

Los medios de
comunicación escrita y oral poseen
características favorables y desfavorables; por
consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las
cualidades favorables de cada género se
complementen entre sí. En la selección
de medios se
deben considerar el comunicador, el público y la
situación.

Comunicación escrita: La
comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar
registros,
referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser
cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso
público mediante el correo. La comunicación escrita
también promueve la uniformidad de políticas
y procedimientos y
en algunos casos puede reducir costos.

Las desventajas de este tipo de comunicación es
que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden
resentirse de un expresión deficiente en caso de que sus
autores sean ineficaces y no brindan retroalimentación
inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes de que
se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente
comprendido.

Comunicación oral: La principal ventaja de
la comunicación oral es que hace posible un
rápido intercambio con retroalimentación inmediata.
La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una
interacción frente a frente, el efecto es visible.
Además, una reunión con el superior puede
concederle al subordinado una sensación de importancia.
Obviamente las reuniones, ya sean informales o planeadas, pueden
contribuir enormemente a la comprensión de toda clase de
asuntos.

Sin embargo, la comunicación oral también presenta
desventajas. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador
que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas
reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y
dinero.

Comunicación no verbal: La gente se
comunica por muchos medios. Lo que
una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la
comunicación no verbal, como las
expresiones faciales y los movimientos corporales. Es de suponer
que la comunicación no verbal apoye a la verbal,
pero no siempre es así. Por ejemplo, un administrador
autocrático puede golpear la mesa con el puño
mientras anuncia que en adelante se pondrá en
práctica la
administración participativa; esta comunicación
contradictoria creará ciertamente un vacío de
credibilidad. Éste sería un ejemplo de "ruido" en el
modelo del
proceso de comunicación. Es evidente que la
comunicación no verbal puede apoyar o contradecir a la
comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las
acciones son
más elocuentes que las palabras.

Flujo De La
Comunicación:

En una organización efectiva, la
comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo,
hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho
énfasis en la comunicación descendente, pero se
cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicación
sólo fluye hacia abajo, habrá problemas.
Podría decirse que la comunicación eficaz debe
partir del subordinado, lo que significa primordialmente
comunicación ascendente. Pero la comunicación
también fluye horizontalmente, esto es, entre personas de
iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo
que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre sí.

Descendente: La comunicación descendente
fluye de personas en los niveles superiores a personas en los
niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este
tipo de comunicación existe especialmente en
organizaciones de atmósfera
autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la
comunicación descendente oral están instrucciones,
discursos,
reuniones, el teléfono, altavoces, etc. Son ejemplos de
comunicación descendente escrita los memorándums,
cartas,
manuales,
folletos, procedimientos, etc.

Desafortunadamente es común que la
información se pierda o distorsione al descender por la
cadena de mando. El solo hecho de que la dirección general de una empresa emita
políticas y procedimientos no garantiza por sí
mismo la comunicación. En consecuencia, es esencial contar
con un sistema de retroalimentación para determinar si la
información fue percibida tal como se lo propuso el
emisor.

El flujo descendente de información a
través de los diferentes niveles de la organización
es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que
algunos administradores de alto nivel insisten en que la
información sea directamente remitida a la persona o grupo
que requiere de ella.

Ascendente: La comunicación ascendente
circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso
por la jerarquía organizacional. Por desgracia, este flujo
suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de
comunicación que filtran los mensajes y no transmiten a
sus jefes toda la información, especialmente noticias
desfavorables. No obstante, la transmisión objetiva de
información es esencial para efectos de control. La alta
dirección debe conocer
específicamente los datos de
desempeño de producción, la información de
comercialización, los datos
financieros, etc.

La comunicación ascendente es fundamentalmente no
directiva y suele estar presentes en ámbitos
organizacionales participativos y democráticos. Los medios
más usuales para la comunicación ascendente son los
sistemas para la
presentación de sugerencias, los procedimientos de
apelación y conciliación, los sistemas de
presentación de quejas, las sesiones de asesoría,
las reuniones grupales, la práctica de una política de puertas
abiertas, las entrevistas de
salida y el defensor de derechos, etc.

Para que la comunicación ascendente sea eficaz es
necesario que existan condiciones en las que los subordinados se
sientan libres de comunicarse. Puesto que el ambiente
organizacional se ve fuertemente influido por la alta
dirección, la responsabilidad de crear un libre flujo de
comunicación recae en gran medida en los
superiores.

Cruzada: La comunicación cruzada incluye
el flujo horizontal de información, entre personas de
iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo
diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre sí. Este tipo de
comunicación sirve para acelerar el flujo de la
información, procurar una mejor comprensión y
coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue
la ruta marcada por la jerarquía organizacional, sino que
atraviesa de un costado a otro la cadena de mando.

Dado que la información puede no seguir la cadena
de mando, es necesario contar con protecciones para evitar
problemas potenciales. Específicamente, la
comunicación cruzada debe apoyarse en el entendido de que
1) las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que
resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrán de
establecer compromisos que excedan su autoridad y 3) los
subordinados mantendrán informados a sus superiores de las
actividades interdepartamentales importantes. En pocas palabras,
la comunicación cruzada puede crear dificultades, pero es
indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades
del complejo y dinámico entorno organizacional.

Barreras Y Fallas:

Quizá no sea de sorprender que los
administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la
comunicación como uno de sus problemas más
importantes. Sin embargo, los problemas de comunicación
suelen ser síntomas de problemas más profundos.
Así, el administrador perceptivo buscará las causas
de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a
combatir los síntomas. Las barreras a la
comunicación pueden estar presentes en el emisor, la
transmisión del mensaje, el receptor o la
retroalimentación. A continuación nos ocuparemos de
barreras específicas a la comunicación:

Falta de Planeación: es infrecuente que la buena
comunicación sea obra del azar. Muy a menudo la gente
habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propósito de su mensaje. No obstante, establecer las
razones de una instrucción, seleccionar el canal
más rápido y elegir el momento adecuado son
acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la
resistencia al
cambio.

Supuestos Confusos: A pesar de su gran
importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados
en los que se basa un mensaje. Los supuestos no aclarados por
ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida
de la buena voluntad.

Distorsión Semántica: La cual puede
ser deliberada o accidental. El anuncio de que "Vendemos por
menos" es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta:
¿menos de qué? Las palabras pueden provocar
reacciones distintas. Para lagunas personas el término
"gobierno" puede
significar interferencia o gasto deficitario, pero para otras
puede significar ayuda, trato igual y justicia.

Mensajes Deficientemente Expresados: Aun siendo
claras las ideas del emisor de la comunicación, su mensaje
puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia,
mala organización, oraciones torpemente estructuradas,
obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus
implicaciones. Esta falta de claridad, que puede ser costosa, se
puede evitar si se pone más cuidado en la
codificación del mensaje.

Barreras a la Comunicación en el Ámbito
Internacional: La comunicación en el ámbito
internacional es todavía más difícil a causa
de las diferencia de idiomas, culturas y normas de
cortesía.

Pérdida por Transmisión y Deficiente
Retención: Un mensaje que debe ser transferido en una
serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve
cada vez más impreciso. La deficiente retención de
información es también otro problema serio.
Así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear
varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las
compañías suele usarse más de un canal para
comunicar el mismo mensaje.

Escucha Deficiente y Evaluación
Prematura: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los
que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que
intervienen en una conversación con comentarios sin
relación con el tema. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluación
prematura de lo que dice la otra persona. Es común la
tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez
de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del
hablante. En pocas palabras, escuchar con empatía puede
reducir algunas de las frustraciones de la vida en las empresas y
resultar en una mejor comunicación.

Comunicación Interpersonal: La
comunicación eficaz es más que sencillamente
transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente
en condiciones de apertura y confianza. Para una verdadera mejora
de la comunicación no suelen requerirse costosos y
sofisticados (así como impersonales) medios de
comunicación, sino la disposición de los
superiores a participar en la comunicación frente a
frente.

Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza,
la amenaza y el temor minan la comunicación. en un
ambiente en el que estén presentes estos factores, todo
mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede
ser producto de la incongruencias en la conducta del
superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado
fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
información desfavorable pero verídica. De igual
modo, ante la presencia de amenazas (reales o imaginarias) la
gente tiende a replegarse, adoptar una actitud
defensiva y distorsionar la información. Lo que se
necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita
la comunicación abierta y honesta.

Periodo Insuficiente para la Adaptación al
Cambio: El
propósito de la comunicación es efectuar cambios
que pueden afectar seriamente a lo empleados. Algunas comunicaciones
apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes
profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de
distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo
reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En
consecuencia, y para una eficiencia
máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los
individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de Información: Podría
pensarse que un más abundante e irrestricto flujo de
información ayudaría a la gente a resolver sus
problemas de comunicación. Pero un flujo irrestricto puede
dar como resultado un exceso de información. Cada
individuo responde a la sobrecarga de información de
distinta manera. Primeramente puede desestimar cierta
información. En segundo término, si un individuo se
ve abrumado por demasiada información, puede cometer
errores al procesarla. En tercero, las personas pueden
demorar el procesamiento de información ya sea
permanentemente o con la intención de ponerse al
día en el futuro. En cuarto lugar, la gente puede
filtrar información. La filtración puede ser
útil cuando se procesa primero la información
más urgente e importante y se concede por lo tanto menor
prioridad a mensajes menos importantes. Finalmente, las personas
reaccionan a la sobrecarga de información sencillamente
rehuyendo la tarea de comunicación. Algunas
reacciones a la sobrecarga de información son en realidad
tácticas de adaptación y por lo tanto en ocasiones
pueden ser válidas.

Otras Barreras a la Comunicación: Aparte
de las barreras mencionadas a la comunicación efectiva,
existen muchas otras. En el caso de la percepción
selectiva, los individuos tienden a percibir lo que esperan
percibir. La influencia de la actitud, es la
predisposición a actuar o no actuar de cierta manera.
Otras barreras más son las diferencias de
categoría y poder. Así mismo cuando la
información tiende a atravesar varios niveles de la
jerarquía tiende a sufrir distorsiones.

La Cultura
Organizacional. ¿Qué Es Y Qué Hace La
Cultura
Organizacional?:

Como sistemas sociales que son, las organizaciones
tienen su cultura, que
constituye un elemento fundamental para comprenderlas y
estudiarlas. La cultura es el conjunto de modos de pensar, sentir
y actuar (tales como: costumbres, creencias, actitudes,
lenguajes, hábitos, valores,
normas,
conocimientos), los que, al ser asumidos y compartidos por una
pluralidad de personas y/o grupos, sirven objetiva y
simbólicamente para hacer de ellos una comunidad
diferenciada y específica.

Las culturas organizacionales presentan las siguientes
características:

• Constituyen un atributo de la identidad de
  la organización.
• Pueden o no estar formalizadas.
• Se instalan por imitación, interacción
  y aprendizaje.
• Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la
  organización mientras pertenecen a ella.
• Se refuerzan y realimentan a través de los
  propios criterios que instituyen. No obstante, son
  dinámicas y suelen experimentar cambios que con
  frecuencia escapan al control de la organización y sus
  miembros.
• Se desarrollan en un marco de interacciones
  recíprocas con el contexto.
• Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras
  culturas organizacionales exitosas.

La experiencia demuestra que la cultura generalmente
constituye una importante fortaleza o bien un lastre para la
organización. Algunas promueven la innovación, los desafíos que
conducen al progreso y fomentan la iniciativa. Otras coartan a
los participantes, los anulan y los adormecen. De una u otra
forma, la cultura resulta un elemento clave para la vida de
cualquier organización. Todo dirigente debe tener en
cuenta que los sistemas sociales –como las organizaciones-
son sistemas culturales, y actuar entonces en
consecuencia.

La cultura desempeña numerosas funciones dentro
de la organización. Primero, tiene un papel de
definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre
una organización y las demás. Segundo, transmite un
sentido de identidad a
los miembros de la organización. Tercero, la cultura
facilita la generación de un compromiso con algo
más grande que el interés
personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a
unir a la organización al proporcionar los
estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los
empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de
control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.

Creación Y Mantenimiento
De La Cultura:

La cultura de una organización no surge del
aire. Una vez
establecida, raramente se desvanece.

Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma
general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha
hecho antes y al grado de éxito
que ha tenido con esas empresas. Esto nos lleva a la
última fuente de la cultura de la organización: sus
fundadores.

Los fundadores de una organización
tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de
esa organización. Tienen una visión de cómo
debería ser la organización. No están
restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El
tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la
imposición de la visión de los fundadores sobre
todos los miembros de la organización.

Una vez que se ha establecido una cultura, hay
prácticas dentro de la organización que
actúan para mantenerla al darle a los empleados una serie
de experiencias similares. Por ejemplo, el proceso de selección,
los criterios para la evaluación
del desempeño, la capacitación y las actividades de
desarrollo de la carrera, etc. Tres fuerzas desempeñan una
parte particularmente importante en el mantenimiento
de una cultura: las practicas de selección, las acciones
de la alta dirección y los métodos de
socialización.

La selección: El proceso de selección
mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar o minar sus valores
centrales. Esto puede ser a propósito o
inadvertidamente.

La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de
comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se
filtran hacia abajo a través de la organización;
por ejemplo, si tomar riesgos es
deseable; el grado de libertad que
los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la
vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en
términos de incrementos salariales, ascensos y otras
recompensas.

La socialización: Sin importar cuán
bien se haga el reclutamiento
y la selección de
personal, los nuevos empleados no están completamente
adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea
más importante, que al no estar familiarizados con la
cultura de la organización, lleguen a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. La
organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos
empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina
socialización.

Culturas Fuertes Y Culturas
Débiles:

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar
entre las culturas fuertes y las débiles. El argumento que
sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en
el comportamiento del empleado y están relacionadas
más directamente con una menor rotación del
personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con más
intensidad y se comparten ampliamente los valores
centrales de la organización. Mientras más miembros
acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más
fuerte será la cultura. En consistencia con esta
definición, una cultura fuerte tendrá una gran
influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el
alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de
alto control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte
debería ser una menor rotación de empleados. Una
cultura fuerte muestra un alto
grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa
la organización. Tal unanimidad de propósito
propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso
organizacionales. A su vez estas cualidades disminuyen la
propensión del empleado a abandonar la
organización. Por contrapartida, una cultura débil
tiene exactamente las características opuestas.

Cambio Y Desarrollo De Las
Organizaciones:

Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios
frecuentes a las organizaciones. Ahora bien, si se han de
producir cambios organizacionales, interesa identificar en primer
lugar los factores que lo motivan. Sin entrar en enumeraciones
exhaustivas, nos limitaremos a señalara los que más
corrientemente los causan en la realidad y que son mencionados
también con mayor frecuencia por la bibliografía y los
expertos:

• Factores Externos:

-El mundo cambiante en que vivimos, en
general.

-Los mercados,
cada vez más turbulentos, innovadores y
globalizados.

-El ritmo exponencial de cambio tecnológico,
que incide decisivamente en las organizaciones, con sus
constantes exigencias en materia
gerencial y transformaciones originadas por la automatización.

-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como
se acentúa su escasez (lo que da lugar a acciones para
evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto en la
organización, como los programas de
calidad total y
la producción justo a
tiempo.

• Factores Internos:

-Estrategias
innovadoras de la dirección.

-Problemas y conflictos
internos, que a veces tratan de soslayarse tomando a los
empleados como chivos expiatorios, pero que, en definitiva,
suelen terminar en cambios organizacionales.

-Las acciones de los agentes de cambio.

Hay distintas clases de cambio
organizacional. La bibliografía y la evidencia
empírica ofrecen un buen número de categorizaciones
sobre el particular, algunas de las cuáles guardan
similitudes entre sí. A título de ejemplo, podemos
citar las siguientes:

Según su motivación.

-Cambio compulsivo: En su forma más
común, el cambio es compulsivo. Nace de la
comprobación de que el progreso está hecho de
cambios y deduce que todo -cambio es progreso. No necesita un
modelo de cambio o un objetivo
explícito, el cambio es suficiente en sí
mismo.

-Cambio imitativo: El cambio imitativo sigue un modelo
pero continúa sin objetivo.
"Si nuestros competidores cambian sus estructuras, nosotros
debemos hacer otro tanto para poder seguir
siendo competitivos".

-Cambio creador: Es la esencia de la estrategia,
motor de las
estructuras de la empresa.
Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto
integrado de la empresa en
su medio.

Según su origen:

-Cambio inducido: Es aquél que se origina en el
seno de la organización.

-Cambio no planeado: es el que se produce
principalmente por la influencia del contexto.

Según su magnitud:

-Cambio a gran escala.

-Cambios menores.

Según su ritmo:

-Cambio gradual o paulatino.

-Cambio radical.

Según su enfoque.

-Cambio estructural y/o tecnológico:
Habrá de ejercer considerable presión
en los miembros de la empresa.

-Cambio terapéutico: Consistente en aconsejar y
alentar a agentes de la organización para que modifiquen
sus actitudes y comportamiento de acuerdo con algún
modelo que se proponga.

Determinación De La Necesidad De Cambio.
Manejo:

Debemos considerar cuáles son los aspectos que
están actuando sobre la organización y que hacen
necesario poner en marcha el "proceso de cambio" y tratar de
comprender que el origen y la necesidad del mismo pueden tener un
origen externo o uno interno, los cuales ya mencionamos con
anterioridad. Un ejemplo es cuando el cambio esta originado por
el propio crecimiento (en número de miembros y
comunidades) de la organización.

En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las
organizaciones se origina fuera de éstas: transformaciones
socioeconómicas, tecnológicas o de
legislación.

A veces el tema es simple: la organización no
tiene otra alternativa que cambiar. Son los casos en que no hay
alternativa. Por ejemplo, cuando se establece una nueva
legislación. En estos casos suele haber opciones respecto
de cómo cambiar.

Veamos un ejemplo. A una organización no se le
permite seguir funcionando como cooperativa de
trabajo, porque las actividades que se realizan son de
abastecimiento y consumo. Por
lo tanto hay que cambiar el objeto social. No hay posibilidad de
elección; el margen dentro del cual puede moverse la
organización en relación al cambio es nulo, debe
hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si quiere cambiar o
no.

Hay situaciones en las que, ante un factor externo, las
organizaciones pueden optar, o no, por el cambio. La libertad es
mayor: si decide hacerlo, la opción es cómo
cambiar.

En otras ocasiones la situación permite un mayor
grado de elección. Una Organización Comunitaria que
hasta ese momento funcionaba "de hecho", gestiona la
personería jurídica. Se le abren nuevas
posibilidades: por ejemplo, la organización, luego de
obtener la personería jurídica, tiene la
posibilidad de acceder al Programa Social
"X", que brinda financiamiento
para construir centros recreativos para los niños
del barrio. Sin la personería jurídica no
podría recibir fondos de ese programa o de
ningún otro programa estatal. En esta situación hay
cierto grado de elección en ambas direcciones: si cambiar
y cómo cambiar.

Fuerzas Para El Cambio:

Más y más organizaciones hoy en día
enfrenta un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez,
está requiriendo que dicha organizaciones se adapten.
"¡Cambiar o morir!", es el grito entre los gerentes en todo
el mundo hoy en día. Existen seis fuerzas
específicas que están actuando como estimulantes
del cambio.

La naturaleza de la
fuerza
laboral: Casi toda organización está teniendo
que ajustarse al ambiente multicultural. Las políticas y
prácticas de recursos
humanos tienen que cambiar a fin de atraer y mantener esta
fuerza laboral
más diversa. Y muchas compañías están
teniendo que gastar grandes cantidades de dinero en
capacitación para actualizar las habilidades de los
empleado en lectura,
matemáticas, computación y otras
áreas.

La tecnología: Está cambiando los
trabajos y las organizaciones. La sustitución de la
supervisión directa por el control por
computador da
como resultado extensiones más amplias de control para los
gerentes y organizaciones más horizontales. La
sofisticación de la tecnología
de la información está haciendo que las
organizaciones sean más responsivas. Las empresas hacen
ahora en una fracción de tiempo lo que antes hacían
en una década. Los individuos que hacen trabajos
estrechos, especializados y rutinarios están siendo
reemplazados por equipos de
trabajo cuyos miembros pueden realizar múltiples
tareas y participar activamente en decisiones de
equipo.

Los colapsos económicos: Las tasas de
interés se han vuelto más volátiles y
las economías de los países se han hecho más
interdependientes. Existen fluctuaciones en las tasas de
interés y en la moneda. Se ven colapsos en los
mercado de
valores en los distintos países.

La competencia:
La economía
global significa que los competidores pueden venir del otro lado
del océano como si fuera del otro lado del pueblo. Una
competencia mayor significa también que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse contra los competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, y
también contra pequeñas firmas empresariales
innovadoras. Además hay mayores fusiones y
consolidaciones y un crecimiento de los vendedores al detalle
especializados.

Las tendencias sociales: Sugieren cambios a los
que las organizaciones tendrán que ajustarse. Por ejemplo,
ha habido una clara tendencia hacia el matrimonio y el
divorcio
durante las dos décadas pasadas. La gente joven
está retrasando el matrimonio y la
mitad de estos terminan en divorcio. Un
resultado obvio de esta tendencia social es un número cada
vez mayor de solteros que sostienen un hogar y una creciente
demanda de
casas para solteros. Si Ud. está en el negocio de
edificios para vivienda, este es un factor importante.
Además hay un incremento en la asistencia a la universidad, lo
cual provoca una mayor cantidad de profesionales dispuestos a
trabajar.

La política mundial:
Es inevitable creer que la política mundial afecta a las
compañías, sobre todo hoy en día con tanta
globalización ¿Imagina Ud. que
hubiera ocurrido si hoy siguiese existiendo el muro de
Berlín, o si la URSS existiera aún, o si el
Apartheid rigiera aún? Definitivamente las
políticas e ideas de las compañías
serían completamente distintas.

Cambio Planificado. Definición Del Estado.
Diagnóstico De La Situación
Actual:

El cambio planeado implica la presencia de tres
elementos:

1. El Sistema (en el que se llevará a cabo
   el cambio). Puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
   organización, un país e incluso toda una
   región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar
   técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes
   de cambio, cuya función básica consiste en
   proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
   necesario para que el cambio se lleve a cabo con
   éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el
   sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
   condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
   agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes
etapas:

2. Diagnóstico de la
   situación.
3. Determinación de la situación
   deseada.
4. Determinación de los cauces de acción a
   seguir.
5. Ejecución de las acciones.
6. Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la
Situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una
visión clara de la situación, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso
de que así sea, hacia dónde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación
deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a
partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal
para, posteriormente determinar una situación deseada. En
ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre ésta última y la ideal consiste en
lo que podríamos llamar el factor de realismo, es
decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a
seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla
los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados
del diagnóstico y la determinación de la
situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se
espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de
resultados observables y de preferencias
cuantificables?

Elaboración de Estrategias.
Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Elección de los Medios Concretos de
Acción.

• Identificación de los elementos humanos
  involucrados en la acción.
• Establecimiento de un plan de
  acción
• Desarrollo de los instrumentos de control y
  evaluación.

Ejecución de las Acciones. La puesta en
práctica de la estrategia
conducente al cambio, en la que también deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado
o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen
camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados. Analizar los
resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y
determinar qué factores o influencias explican esos
resultados.

Administración Del Cambio.
Estrategias:

Ahora consideraremos varios enfoque populares para
administrar el cambio. Específicamente, analizaremos el
modelo clásico de los tres pasos de Lewin del proceso de
cambio y presentaremos el modelo de la investigación de la
acción.

El modelo de los tres pasos de
Lewin:

Lewin define el cambio como una modificación de
las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos
tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el
cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio
se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status
quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los
niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra,
según Lewin, un equilibrio
"cuasi- estacionario". Para modificar ese estado
cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician
el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo
el cambio planeado:

2. Descongelamiento: Esta fase implica reducir
   las fuerzas que mantienen a la organización en su
   actual nivel de comportamiento.
3. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en
   desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
   organización con respecto a patrones de comportamiento
   y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
   valore, hábitos, conductas y actitudes.
4. Recongelamiento: En este paso se estabiliza
   a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita
   el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las
   políticas y la estructura
   organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o
etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta por
alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que
inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el
cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.
 

a) Como se puede apreciar, en la etapa de
descongelamiento, imperaba una situación determinada (por
ejemplo: el control de
inventarios por medios manuales), con el consiguiente
derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad
de cometer errores es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al
principio se puede observar un decremento de la productividad (si
se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se
podía suponer que a la persona responsable de dicho
control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su
reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional
requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía).

c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de
cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado
que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el
nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y
mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue
posible entregarlo oportunamente.

d) Por último, se inicia la etapa de
recongelamiento en la cual, el nuevo método se
integra como una parte de la actividad normal de
trabajo.

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero
su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a
corto plazo.

Investigación de la
acción:

La investigación de la acción se refiere
al proceso de cambio basado en la recolección
sistemática de datos y luego la elección posterior
de una acción de cambio basada en lo que indica la
información analizada. Su importancia yace en que
proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado.

El proceso de investigación de la acción
consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación,
acción y evaluación.

Diagnóstico: El agente de cambio, a menudo
un consultor externo de la investigación de la
acción, empieza por reunir información acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de
la organización. En la investigación de la
acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a
los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.

Análisis: La información reunida
durante la etapa de diagnóstico es luego analizada.
¿Cuáles son los problemas clave para la gente?
¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El
agente de cambio sintetiza esta información en
preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y
posibles acciones.

Retroalimentación: La investigación
de la acción incluye un manejo extensivo de los objetivos
de cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en
cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en
determinar cuál es el problema y participar para crear la
solución. Así que el tercer paso es compartir con
los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los
empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes
de acción para originar cualquier necesidad de
cambio.

Acción: Ahora la parte de "acción"
de la investigación de la acción está en
movimiento.
Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido
identificados.

Evaluación: Finalmente, de manera
consistente con los cimientos científicos de la
investigación de la acción, el agente de cambio
evalúa la efectividad de los planes de acción.
Usando la información inicial recolectada como punto de
comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser
comparado y evaluado.

La investigación de la acción proporciona
cuando menos dos beneficios. Primero, el problema es enfocado. El
agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo
de problema determina el tipo de acción de cambio.
Segundo, debido a que la investigación de la acción
involucra de manera tan grande a los empleados en el proceso, la
resistencia al
cambio se ve reducida.

Agentes De Cambio:

Los agentes de cambio son personas que actúan
como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las
actividades de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes
o no gerentes, empleados de la organización o consultores
externos.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia
recurre cada vez más a consultores externos temporales con
conocimiento
especializado en teoría
y métodos de
cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una
perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin
embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un
conocimiento
inadecuado de la historia, cultura, los
procedimientos operativos y el personal de la
organización. Los consultores externos también
están más dispuestos a iniciar cambios de segundo
orden (cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo
y radical), lo cual puede ser un beneficio o una desventaja,
porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste,
los especialistas del personal interno o los gerentes, son a
menudo más cautelosos ya que temen ofender a amigos y
asociados a largo tiempo.

Los agentes de cambio pueden cambiar esencialmente la
estructura, tecnología, ubicación física y
gente.

Cambiar la estructura involucra hacer una
alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, rediseño del trabajo o variables
estructurales similares. cambiar la tecnología conlleva
modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los
métodos y equipos utilizados. Cambiar la ubicación
física
cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar de trabajo.
Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes del
empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o
comportamiento.

UNIDAD IV: Planificación de Recursos
Humanos

Organización Del Área De Recursos
Humanos:

Determinación del sistema de
organización

El nivel o posición que Recursos Humanos ocupe
dentro de la estructura organizacional puede
ser:

· Nivel institucional: nivel
jerárquico de dirección, o sea, con capacidad de
decisión.

· Posición de asesoría:
brinda consultoría y servicios de staff. El
Departamento de RRHH está vinculado a la Alta
Dirección y a la Organización: todas las
políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por
RRHH requieren el aval de la Dirección para que puedan
ejecutarse en la organización.

Determinación del estilo de
administración

· Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte.
Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados,
en el que hay poca comunicación y se hace énfasis
en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centralizadas en la cúpula de la
organización.

· Sistema 2. Sistema autoritario
benévolo. Consiste en un clima de
confianza condescendiente (típica del amo hacia el
esclavo) en el que hay poca comunicación, castigos
potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones
están centralizadas, y se basan en prescripciones y
rutinas.

· Sistema 3. Sistema participativo,
consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay más
confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas
recompensas, hay interacción humana moderada,
pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas
decisiones en la base de la organización.

· Sistema 4. Sistema participativo de
grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en el
que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y
en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas;
hay participación y vinculación grupal, de manera
que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de
la organización.

Cuanto más cerca del sistema 4 esté el
estilo de administración, habrá mayor probabilidad de
que la productividad sea alta, haya buenas relaciones
laborales y se obtenga una elevada rentabilidad.
Así mismo, cuanto más se aproxime una
organización al sistema 1, mayor será la probabilidad de
ser ineficiente y de sufrir crisis
financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que
administrar por medio del sistema 1 (políticas coercitivas
de reducción de costos, por ejemplo) produce buenos
resultados a corto plazo (en términos de capital y no
de ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo
(insatisfacción y frustración en el personal). En
consecuencia, la aplicación del sistema 1 causa una
influencia tan negativa que hace que el sistema no
funcione.

El análisis de los estilos de
administración, de las actitudes y de las motivaciones del
personal es el barómetro que indica si la capacidad
productiva de los recursos humanos de una organización
tiende a aumentar o a disminuir.

La Estrategia de recursos humanos debe ser
diseñada en función de la estrategia general de la
organización y –por tratarse de una típica
actividad logística– también de las de
comercialización, producción y finanzas.

La estrategia de recursos humanos habrá de
definir el perfil de la organización como un sistema
social. Todo parece indicar que lo aconsejable será
reconocer el valor del ser
humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr
su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por
modelos de
liderazgo que
promuevan la participación y actúen con criterio
flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de
vida laboral.

No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia
aceleradamente en muchos aspectos, pero la cultura
organizacional lo hace más lentamente. Así lo
demuestra la extensa investigación realizada por Kopelman,
destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez
intervenciones de ciencias de la
conducta:

• Sistemas de incentivos.
• Establecimiento de metas.
• Administración por objetivos.
• Selección.
• Capacitación y desarrollo.
• Liderazgo y participación.
• Descentralización de la estructura
  organizacional.
• Realimentación del
  desempeño.
• Diseño de puestos: Enriquecimiento del
  puesto.
• Programas opcionales: Semana reducida y horario
  flexible.

En sus conclusiones, señala Kopelman: "Las dos
intervenciones más efectivas han sido los sistemas de
incentivos
(con base en los resultados) y los dispositivos de
selección de empleados (las pruebas o
test). Tres de
las intervenciones menos efectivas han sido el diseño
de puesto (enriquecimiento del puesto), los programas
opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo
(participación). Irónicamente, estos últimos
enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido
mucha atención".

Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en
lo que parece más lógico. La verdad probablemente
no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable,
pero más lento que el de la tecnología, la
globalización y muchas otras cosas.

Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con
pragmatismo.
En especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia.
Porque las estrategias de recursos humanos también deben
ser diseñadas a la medida de cada contexto organizacional
específico.

Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo
ayudar a las personas y las organizaciones de alcanzar sus
objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafíos,
que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de
la organización y del contexto social, tanto en lo
nacional como en lo internacional, éste medio es
especialmente dinámico debido a la creciente diversidad de
la fuerza de trabajo y a la
globalización de la economía.

El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de
la selección, formación y contratación de
los empleados, y se asegura que la plantilla esté motivada
y sea productiva. El mercado del
trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de
una empresa a
otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano
de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad
productiva de su empresa. Por lo tanto la gestión
de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral,
una coordinación con los demás departamentos para
estimar las necesidades en reclutamiento
y formación de la mano de obra, y la definición de
una política salarial atractiva para todos. La plantilla
de cada empresa está constituida por cuatro grupos de
empleados: los operarios no especializados que fabrican los
componentes, los operarios especializados que ensamblan el
producto final, el personal auxiliar, jefes de almacén,
administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo
directivo.

Planificación De La Demanda De
Recursos Humanos. Causas:

Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que
tendrá una organización. 

VENTAJAS: 

• Mejorar la utilización de los R.H. (la persona
  en el lugar correcto) .
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del
  departamento de personal con los objetivos globales de la
  Organización. (buscar suplir puestos con personas que
  cubran el mismo perfil.).
• Economizar las contrataciones. (Cuando mucha
  rotación, hay pérdidas).
• Expandir la base de datos
  del personal, para apoyar otros cambios. (para conocer al
  empleado).
• Coadyuvar a la coordinación de varios
  programas como la obtención de mejores niveles de
  productividad mediante la aportación de personal
  más capacitado. (evaluar al personal y darle seguimiento
  a cada empleado para ver su desarrollo en la
  empresa.).

TECNICAS PARA
PRONOSTICAR

Basadas en la
experiencia: 

• Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos
  conocedores)
• Investigación formal a cargo de expertos (se
  estudia a los gerentes quienes son los expertos)
• Técnica Delfos (se les presenta a un grupo de
  gerentes entre 5 y 15 de ellos, la pregunta ¿Qué
  haría cambiar sus necesidades de personal durante el
  siguiente año?, cada uno contesta, se comparten ideas, y
  se vota por las 3 o 5 respuestas más
  importantes.)

Basadas en las
tendencias 

• Extrapolación (involucra la extensión
  de las tasas de cambio del pasado hacia el futuro)
• Indexación (método
  para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al
  relacionar el crecimiento de los empleos con algún
  índice. Un ejemplo es la relación de los
  empleados de producción con las ventas.)
• Análisis estadístico. (compensan los
  cambios en las causas profundas de la demanda.)

Basadas en otros
factores: 

• Análisis de presupuestos
  y planeación (un estudio de presupuesto del
  departamento revela las autorizaciones financieras para un
  mayor número de empleados. Estos datos mas las
  extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral, pueden
  proporcionar estimaciones a corto plazo.)
• Análisis de nuevas operaciones (se requiere
  comparar con las firmas que ya ejecutan operaciones similares
  para poder
  estimar las necesidades de R.H.)
• Modelos de computadoras. (son una serie de fórmulas
  matemáticas que utilizan
  simultáneamente la extrapolación,
  indexación, resultados de los estudios y estimaciones de
  los cambio de la fuerza de trabajo con el objeto de calcular
  las necesidades futuras de R.H.)

CAUSAS QUE AFECTAN LA DEMANDA FUTURA DE
PERSONAL

Causas
externas:<> 

• <>
• Factores económicos (recesiones, demanda,
  etc.)
• Elementos sociales, políticas y legales
  (permisos, etc.)
• Cambios tecnológicos (sin conocimientos es
  más difícil)
• Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y
  prestaciones)

Causas
internas<> 

• Planes estratégicos
• Presupuestos
• Ventas y pronósticos de
  producción
• Nuevas operaciones, líneas y
  productos
• Reorganización y diseño de
  puestos

Fuerza de
trabajo<> 

• Jubilaciones
• Renuncias
• Despidos
• Muerte
• Licencias

Reclutamiento:

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. Es en esencia un sistema de
información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que
pretende llenar.

 El reclutamiento es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y
en la mayoría de los países no se encuentran
sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones
que obligan a actuar en forma ética y
veraz..

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente,
constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya
que proporcionan la información básica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios
pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del
puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que
solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que
habrán de moverse. Los elementos más importantes
que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa
de recursos humanos, Políticas de la
compañía, Planes de recursos humanos,
Prácticas de reclutamiento, Requerimientos del
puesto

Clases De Reclutamientos

Reclutamiento Interno:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

Ventajas Del Reclutamiento Interno

• Es más económico para la empresa, pues
  evita gastos de aviso
  de prensa u
  honorarios de empresas de reclutamiento, costo de
  recepción de candidatos, costos de admisión,
  costos de integración de nuevos empleados,
  etc.;
• Es más rápido, dependiendo de la
  posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
  inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
  externo, la expectativa por el día en que se
  publicará el aviso de prensa, la
  espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
  escogido debe trabajar durante el período de preaviso en
  su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
  admisión, etc.;
• Presenta mayor índice de validez y de seguridad,
  puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó
  durante cierto período y fue sometido al concepto de sus
  jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita
  período experimental, integración, ni inducción en la organización o de
  informaciones amplias al respecto;
• Es una poderosa fuente de motivación para los
  empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de
  progreso dentro de la organización, gracias a las
  oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un
  futuro ascenso;
• Aprovecha las inversiones
  de la empresa en entrenamiento
  de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el
  empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
  complejos;
• Desarrolla un sano espíritu de competencia
  entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se
  ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones
  para merecerlas.

Desventajas Del Reclutamiento Interno

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de
  potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a
  algunos niveles por encima del cargo donde están
  ingresando, y motivación suficiente para llegar
  allí; si la organización realmente no ofrece
  oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el
  riesgo de
  frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
  causando diversas consecuencias, como apatía,
  desinterés, o el retiro de la organización con el
  propósito de aprovechar oportunidades fuera de
  ella;
• Puede generar un conflicto de
  intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento
  dentro de la organización, tiende a crecer una actitud
  negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no
  realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por
  largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la
  organización o que no tiene potencial de desarrollo para
  ascender más allá de suposición actual,
  éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos
  subalternos con personal de potencial limitado, con el
  propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el
  futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
  aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el
  futuro, podrían sobrepasarlos;
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede
  conducir a la situación que Laurence Peter denomina
  "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente
  a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
  demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la
  organización, para premiar su desempeño y
  aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el
  cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se
  estanca, una vez que la organización quizá no
  tenga cómo devolverlo a la posición
  anterior;
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar
  a los empleados a una progresiva limitación de las
  políticas y directrices de la organización, ya
  que éstos, al convivir sólo con los problemas y
  con las situaciones de su organización, se adaptan a
  ellos y pierden la creatividad
  y la actitud de innovación; aunque la organización
  puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
  importadas de otras empresas;
• No puede hacerse en términos globales dentro
  de la organización; la idea de que cuando el presidente
  se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de
  escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que
  desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta
  una gran descapitalización del patrimonio
  humano de la organización, por cuanto se pierde un
  presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e
  inexperto; para no perjudicar el patrimonio
  humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a
  mediad de que el candidato interno a una situación tenga
  efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo
  al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo:

El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas
de reclutamiento.

Ventajas Del Reclutamiento Externo

• Trae "sangre nueva" y
  nuevas experiencias en la organización, la entrada de
  recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
  enfoques acerca de los problemas internos de la
  organización, y casi siempre, una revisión de la
  manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con
  el reclutamiento externo, la organización como sistema
  se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la
  paz de lo que ocurra en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la
  organización sobre todo cuando la política
  consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor
  que la existente en la empresa;
• Aprovecha las inversiones
  en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
  por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
  significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de
  ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato
  el retorno de la inversión ya efectuada pro lo
  demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
  reclutar externamente y pagar salarios
  más elevados, precisamente para evitar gastos
  adicionales de entrenamiento y
  desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto
  plazo.

Desventajas Del Reclutamiento Externo

• Generalmente tarda más que el reclutamiento
  interno. El período empleado en la elección e
  implementación de las técnicas
  más adecuadas, con influencia de las fuentes de
  reclutamiento, con atracción y presentación de
  los candidatos, con recepción y preparación
  inicial, con destino a la selección, a los
  exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es
  pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo,
  resulta mayor ese período;
• Es más costoso y exige inversiones y gastos
  inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
  reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
  obligaciones
  sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
  formularios,
  etc.
• En principio, es menos seguro que el
  reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
  desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
  profesionales que la empresa no está en condiciones de
  verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de
  selección y de los pronósticos presentados, las empresas por
  lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
  estipula un período de prueba, precisamente para tener
  garantía frente a la relativa inseguridad
  del proceso.
• Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades
  dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que
  éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen
  a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
  monopolio
  del reclutamiento externo como una política de
  deslealtad de la empresa hacia su personal.
• Por lo general, afecta la política salarial de
  la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
  principalmente cuando la oferta y la
  demanda de recursos humanos están en situación de
  desequilibrio.

Fuentes De Reclutamiento:

Interno:

Las políticas de promoción interna
estipulan que los actuales empleados tienen opción
preferencial para acceder a determinados puestos. Esta
política tiene el mérito de garantizar a cada
empleado una carrera y no solamente un empleo. 

La mayoría de las organizaciones trata de seguir
una política de cubrir las vacantes de la jerarquía
superior al nivel básico de la empresa, mediante
promociones o transferencias.  

Al llenarlas de este modo, una organización puede
aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de su personal actual. 

El uso eficaz de las fuentes
internas requiere un sistema para localizara a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados
soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos
calificados en la organización mediante los sistemas de
registro por
computadora,
colocación de anuncios, y entre los
despedidos. 

A veces no es posible cubrir desde el interior de la
empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que
requieren capacitación y experiencia especializadas, por
lo que deben llenar desde el exterior. 

A) Promoción de personal: El reclutamiento
interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados,
los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (mov. horizontal), transferidos con promoción
(mov. Diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de
personal, ascenso de personal, transferencias con ascenso de
personal, programas de desarrollo de personal, planes de
profesionalización de personal.

Ventajas:

• Es más económico: para la
  organización, ya que evita gastos de aviso de prensa u
  honorarios de empresa de reclutamiento, costos de
  admisión, costos de integración de nuevos
  empleados, etc.
• Es más rápido: dependiendo de la
  posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
  inmediato evitando así las frecuentes demoras de
  reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos,
  la demora natural del propio proceso de admisión,
  etc.
• Mayor índice de validez y seguridad:
  puso que ya se conoce al candidato, se evaluó durante
  cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la
  mayor parte de las veces, no necesita período
  experimental, integración ni inducción en la organización, o de
  informaciones amplias al respecto.
• Fuente de motivación para los empleados: ya
  que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
  organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a
  quienes presentan condiciones para un futuro
  ascenso.
• Desarrolla un espíritu de competencia: entre
  el personal, teniendo presente que las oportunidades se
  ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones
  para merecerlas: – Premian la ambición y empuje del
  trabajador.
• Nos garantizan cierto grado de lealtad.
• Sirven como base para colocar el personal en forma
  más adecuada de acuerdo a sus aptitudes.
• Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el
  trabajador por parte de los empleados.

Limitaciones o
desventajas: 

• Si la organización, realmente no ofrece
  oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el
  riesgo de
  frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
  causando diversas consecuencias, como apatía,
  desinterés, o el retiro de la organización con el
  propósito de aprovechar oportunidades fuera de
  ella.
• Pude generar un conflicto de
  interés, ya que el explicar las oportunidades de
  crecimiento dentro de la organización, tiende a crear
  una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
  condiciones, no realizan esas oportunidades,
• Cuando se administra en forma incorrecta, puede
  conducir a la situación que Laurence Peter denomina
  "Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a
  sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
  demuestran su máximo de incompetencia, a medida de que
  un empleado, demuestra en un principio, competencia en
  algún cargo, la organización para premiar su
  desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende
  sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por
  mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
  organización quizá no tenga como devolverlo a la
  posición anterior.
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar
  a los empleados a una progresiva limitación de las
  políticas y directrices de la organización, ya
  que estos, al convivir solo con los problemas y con las
  situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
  pierden la creatividad
  y la actitud de innovación.
• No puede hacerse en términos globales dentro
  de la organización, el reclutamiento interno solo puede
  efectuarse a medida que el candidato interno a una
  sustitución tenga efectivamente condiciones de igualar a
  corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
• Limitar el ingreso de personas con ideas y
  perspectivas nuevas en la organización. Es
  difícil realizar un reclutamiento interno si no se
  cuenta con un inventario
  actualizado de conocimientos y habilidades del
  personal.

B) Reclutamiento a través del propio personal
(fuentes internas):

Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar
los puestos que están vacantes, lo que representa una
ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a
éste le permite obtener mayores ingresos y
puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder
estimular a su gente a que se prepare para una posible
transferencia o promoción en la misma, mejorando la
calidad y
otorgando información acerca de los candidatos para
desempeñar el puesto, a través del análisis
historial de su trabajo en la
organización. 

• Candidatos propuestos por el personal: Es
  aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es
  elegido por los mismos compañeros de trabajo, pero
  cuidando que este reúna las características
  idóneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de
  abastecimiento más utilizadas para el reclutar personal,
  sobre todo de aquel personal que ocupará puestos
  denominados de "confianza". ) Sistema de reclutamiento de bajo
  costo, alto
  rendimiento y bajo índice tiempo. La organización
  que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar
  candidatos, esta utilizando uno de los mediadores más
  eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador
  va al candidato a través del funcionario que al
  recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la
  organización y ante el candidato presentado y
  según la manera como se desarrolla el proceso,
  naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su
  admisión.
• Amistades o parientes: Estas personas son
  recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora
  en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los
  recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los
  clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones
  con personas que desean cambiar de compañía a las
  cuales pueden recomendar como aspirantes

Externo:

Es cuando al existir determinada vacante una
organización intenta llenarla con personas extrañas
vale decir, con candidatos externos extraídos por las
técnicas de reclutamiento. 

El reclutamiento externo incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones, y puede implicar una o más de las
siguientes técnicas de reclutamiento: archivos de
candidatos que se presentan espontáneamente o que
provienen de otros reclutamientos, presentación de
candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles
o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o
asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas
directorios académicos; Contacto con otras empresas que
actúen en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas,
agencias de reclutamiento etc. 

A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar
con un archivo de
candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de
una manera mas rápida y sin tener que volver a recluir
personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que
cuando funciona, es uno de los más
breves. 

B) Centros promotores de empleo, capacitación y
adiestramiento: Son instituciones
tanto publicas como privadas, cuya actividad es la
capacitación y adiestramiento,
así como la promoción de personal para determinadas
áreas de trabajo y el desarrollo de actividades
especificas. 

C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre
las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente
y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. Una infinidad de
organizaciones especializadas de reclutamiento de
personal han surgido con el fin de atender a pequeñas,
medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de
niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de
bancos, o de
mano de obra industrial. Es uno de los más costosos aunque
este compensando por factores relacionados con tiempo y
rendimiento. 

D) Instituciones educativas (contactos con otras
universidades y escuelas): . Las universidades, escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son una
buena fuente de candidatos jóvenes que harán
moderadas peticiones de salario.
Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa,
aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas
desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de
candidatos. Son una fuentes de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos, 

E) Organizaciones profesionales, (colegios y
organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen
programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo y por tanto este canal es muy idóneo para la
identificación de expertos de alto nivel.. es posible que
incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales,
en éstas, por lo general se establece un centro de
colocación para el beneficio mutuo de patrones y de
quienes buscan empleo. 

F) Sindicatos ( y
asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta
familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este
canal puede resultar muy útil para la localización
de posibles candidatos aún que no exhibe el rendimiento de
los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya
elevación de costo, sirve más como estrategia de
apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos
sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto
plazo. 

G) Contactos con otras organizaciones: Estos
contactos llegan a formar cooperativas u
organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas
que tienen una mayor amplitud de acción que se tomaran
aisladamente

Análisis Del Mercado De
Trabajo:

Mercado es el área geográfica o
territorial donde existen grupos de individuos, más o
menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas
de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en
determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta
constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo
en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo esta constituido por las empresas
y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos
humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales
para tales oportunidades.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de
empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado
de trabajo puede asumir tres situaciones.

El mercado de trabajo se puede definir así, al
mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de
trabajo está conformada por las personas que, en un
momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la
demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de
este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando
estas dos se unen, ya sea en una fábrica, una empresa, un
negocio, etcétera, resulta como en cualquier otro mercado,
el precio de la
mercancía, que en este caso es el salario. Pero, el
mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo
distinguen de los otros mercados,
especialmente por la falta de completa movilidad.

En primer lugar no existe un mercado único para
todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda serán
considerablemente diferentes según el tipo de tarea a
desempeñar: salvo para las ocupaciones más
sencillas, las empresas no podrán intercambiar
fácilmente un trabajador por otro, debido a que requieren
que éstos posean ciertas aptitudes específicas;
así como también, los oferentes, que poseen
también capacidades y entrenamientos diferentes,
encontrarán que pueden desempeñar sólo
ciertas labores y exigirán un salario acorde con sus
capacidades.

La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene
mayores restricciones que la de otras mercancías: como el
trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde
trabaja, no podrá desplazarse con la misma facilidad
conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados.
Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad
son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la
demanda. Habrá, por lo tanto, mercados locales y
regionales muy activos, pero los
mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional
sólo existirán para ciertos puestos.

Por último hay que tener en cuenta que los
oferentes pueden escoger, dentro de límites a
veces bastante amplios, si trabajarán o no, así
como las condiciones en que lo harán. La existencia de
sindicatos y otras organizaciones laborales afecta también
notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las
regulaciones que, sobre salario mínimo, seguridad
industrial, seguridad
social y otros muchos aspectos, sale desde el
Estado.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de
empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado
de trabajo puede asumir tres situaciones

1. Oferta mayor que la demanda: situación de
disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por
parte de las empresas que candidatos.

• El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es
  más bajo y las inversiones en estrategias de
  reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en
  número suficiente o dentro del patrón de calidad
  esperado.
• Así los criterios de selección se hacen
  más flexibles y menos exigentes.
• Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los
  pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse,
  provocando distorsiones en la política salarial de las
  empresas.
• Hay una intensificación en la competencia
  entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de
  obra.
• Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que
  les ofrecen mejores salarios.
• Las empresas tratan de retener y fijar a sus
  empleados ya que cualquier substitución se hace demorada
  y arriesgada.

2, Oferta equivalente a la demanda: hay una
situación de equilibrios entre el volumen de
oferta y el número de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situación de
disponibilidad de candidatos, hay más candidatos
buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta
situación acarrea consecuencias para las empresas
como:

• El reclutamiento presenta un rendimiento
  elevadísimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran
  volumen de
  candidatos lo cual permite a las empresas reducir las
  inversiones en estrategias de reclutamiento.
• Así, los criterios de selección puede
  tornarse más riguroso y más exigentes
• Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los
  candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja,
  ya que el mercado es de búsqueda de empleo.
• Hay una intensificación en la competencia
  entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el
  numero de candidatos en relación con los puestos
  existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las
  propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situación
se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de
   disponibilidad de candidatos, hay más oferta de
   candidatos que la búsqueda por parte de las empresas.
   Esa situación conduce a las siguientes consecuencias
   para los candidatos:

• Dificultad para obtener empleo
• Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de
  reclutamiento
• Las exigencias de las empresas se hacen mayores,
  drásticas y severas.
• Los candidatos pasan a competir, disputando los
  puestos existentes
• Las empresas dejan de utilizar el salario y los
  beneficios como bienes para
  intensificar el reclutamiento
• Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y
  escoger las empresas donde pretenden trabajar.

1. Oferta equivalente a la demanda: hay una
   situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de
   candidatos y el número de oportunidades de empleos que
   surge en las diversas empresas en el mercado.
2. Oferta mayor que la demanda. Situación de
   disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de
   empleos a disposición de los candidatos que los
   recursos humanos disponibles.

• Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son
  muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se
  presentan.
• Las empresas desarrollan una serie de estrategias de
  reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir
  recursos humanos.
• Las exigencias de las empresas se hacen más
  flexibles y elásticas, eliminando pequeñas
  barreras que podrían impedir la admisión de
  personal
• Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que
  les ofrecen las mejores condiciones saláriales,
  beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos
humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan
recíprocamente y tienen una continua y mutua
influencia

Proceso De Selección De
Empleados:

Existen algunas variantes en cuanto a los pasos
específicos del proceso de selección. La entrevista
de un candidato a un puesto de supervisión de primer nivel, por ejemplo,
puede ser relativamente simple en comparación con las
rigurosas entrevistas a
las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto
ejecutivo de alto nivel. Aún así, la siguiente
descripción general es representativa del
proceso que comúnmente se sigue en la mayoría de
los casos.

Primero, se establecen los criterios de
selección, con base usualmente en los requisitos vigentes
(aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios
incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos,
habilidades y experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar
una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es
miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista
preliminar para identificar a los candidatos más
prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene
información adicional por medio de pruebas de la
aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el
administrador directamente involucrado, su superior y otras
personas de la organización realizan entrevistas formales.
Sexto, la información proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de
requerirse, un examen físico. Octavo, con base en los
resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Entrevistas De
Selección:

Prácticamente todos los administradores
contratados o ascendidos por una compañía se
entrevistan con una o más personas. Pero a pesar de su
extendido uso, es de durar que las entrevistas sean un medio
válido y confiable para la selección de
administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o
interpretar de diferente manera la información obtenida
por esta vía. Asimismo, es común que quienes se
encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas
indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del
entrevistado, sin conexión alguna, habitualmente, con su
desempeño laboral. También es frecuente que se
hagan una opinión desde los primeros momentos de la entrevista,
antes de contar con toda la información necesaria para
emitir un juicio imparcial.

Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver
algunas de sus desventajas se pueden emplear varias
técnicas. En primer término, los entrevistadores
deben contar con la necesaria capacitación para saber que
deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que
ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y
comentar los expedientes de éstas, así como
estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han
desempeñado importantes actividades
administrativas.

En segundo término, los entrevistadores deben
estar preparados para plantear las preguntas más
indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no
estructurada un entrevistador puede decir cosas como ésta:
"Hábleme de su trabajo más reciente". En una
entrevista semiestructurada, el administrador sigue un
patrón de entrevistas, pero también puede plantear
otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador
hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo:
¿Cuáles fueron sus deberes y responsabilidades
específicas en su puesto más
reciente?¿Qué logros obtuvo en ese puesto y
cuál es su valor en
comparación con el rendimiento normal esperado en
él?¿A quién podríamos consultar para
verificar esos logros?, etc, etc, etc.

Un tercer medio para mejorar la selección es
realizar múltiples entrevistas conducidas por distintos
entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar
sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los
entrevistadores deben tener poder de voto en la selección
de un candidato, más bien, deben limitarse a proporcionar
información adicional.

En cuarto término, la entrevista es sólo
uno de los aspectos del proceso de selección. Por lo
tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los
resultados de diversas pruebas y con la información que se
obtenga de las personas mencionadas como referencias.

Pruebas De Idoneidad:

El propósito básico de la
aplicación de pruebas de idoneidad es obtener
información sobre los candidatos que permita prever sus
probabilidades de éxito como administradores. Entre los
beneficios de las pruebas están la posibilidad de detectar
por este medio a la persona más indicada para ocupar un
puesto, la obtención por parte del candidato de un alto
grado de satisfacción laboral y la reducción del
índice de rotación. Las pruebas de
aplicación más frecuentes pueden clasificarse de la
siguiente manera:

1. Las pruebas de inteligencia: están diseñadas
   para medir la capacidad intelectual de los individuos y
   probar su memoria,
   agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en
   situaciones de problemas complejos.
2. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el
   descubrimiento de intereses, habilidades poseídas y
   potencial para la adquisición de nuevas
   habilidades.
3. Las pruebas vocacionales: están
   diseñadas para indicar la ocupación más
   conveniente para un candidato o las áreas en las que
   sus intereses coinciden con los de personas que ya se
   desempeñan en ella.
4. Las pruebas de personalidad: están diseñadas
   para revelar las características personales de los
   candidatos y su capacidad para interactuar con los
   demás, de manera que ofrecen una medida del potencial
   de liderazgo.

Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En
primer lugar, competentes psicólogos industriales
coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir
la única medida de las características de los
candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el
historial de cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de
pruebas deben saber cuáles aplicar y cuáles son sus
limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas
deben ser sometidas a ensayos, de
ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para
comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades
administrativas ya se conocen. En cuarto, también es
importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por
expertos en la materia.
Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios
y ser congruentes con la ley y las
disposiciones gubernamentales.

Otros Exámenes:

Exámenes de simulación
del desempeño: Los exámenes de simulación
del desempeño han incrementado su popularidad durante las
pasadas dos décadas. Indudablemente el entusiasmo por
estos exámenes proviene del hecho de que ellos
están basados en el análisis de los datos del
puesto y, por lo tanto, cumplen más fácilmente con
los requerimientos de la relación en el trabajo que la
mayoría de los exámenes escritos. Los
exámenes de simulación del desempeño
implican comportamientos reales de trabajo en lugar de
sustitutos, como los exámenes escritos. Los dos
exámenes de simulación del desempeño mejor
conocidos son la muestra del
trabajo y los centros de evaluación. El primero
está hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el
segundo es relevante para la selección de
personal gerencial.

La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear
una réplica en miniatura de un puesto. Los candidatos
deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer
realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con
base en el análisis de la información del puesto,
se determinan el
conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para
cada puesto. Entonces cada elemento de muestra del trabajo es
acoplado con el elemento de desempeño correspondiente en
el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto
donde el empleado tiene que usar un software de hoja de
cálculo requeriría que el solicitante resuelva
realmente un problema usando una hoja de cálculo.

Los resultados de los experimentos
sobre las muestra de trabajo son impresionantes. Los estudios
demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo
proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de
aptitud y de personalidad.

Los centros de evaluación: Aquí,
los ejecutivos de línea, los supervisores, y/o los
psicólogos entrenados evalúan a los candidatos que
pasan de dos a cuatro días en ejercicios que simulan
problemas reales que deberán enfrentar en el trabajo. Con
base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante
al puesto real debe poseer, las actividades podrían
incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas,
discusiones de grupo y juegos de toma
de decisiones empresariales. Por ejemplo, podría pedirse a
un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir
como responder a 10 memorandos pendientes en un período de
dos horas.

¿Cuán válido es el centro de
evaluación como herramienta de selección? La
evidencia sobre la efectividad de los centros de
evaluación es un extremo impresionante. Éstos han
demostrado consistentemente que los resultados predicen el
desempeño en puestos gerenciales.

Contratación De
Personal:

Contratación individual y
colectiva

Contratación individual y
colectiva.

A) Definiciones de contrato
individual:

Contratación : Es formalizar con
apego a la ley, la futura
relación de trabajo para garantizar los intereses,
derechos y
deberes tanto del trabajador como de la empresa.
 

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual
un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal
subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación
mediante el pago de un salario.

Contrato colectivo : Es un convenio
celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto
de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.

B) Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la
ley federal del
trabajo "Art. 1. La presente ley es de observancia general en
toda la república y rige las relaciones de trabajo
comprendidas en el artículo 123, apartado A de la constitución." 

La ley presume la existencia del contrato y de la
relación de trabajo entre el que presta un servicio
personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato
escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las
normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley
imputa al patrón la falta de esa
formalidad. 

Necesidad Administrativa: El contrato individual
de trabajo también constituye una necesidad de carácter
administrativo, tanto para el trabajador como para el
administrador, para el trabajador: 

Por que este documento brinda certeza
respecto de: 

• Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de
  la preparación del servicio
• La contraprestación que percibe por su
  trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones
  complementarias, etc.
• Su estabilidad relativa en el trabajo

Para la Organización:

• Por que le facilita exigir al trabajador el
  cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo se hacemos parte
  integrante del mismo el análisis de puesto.
• Le permite resolver con seguridad cualquier disputa
  sin la forma de realizar el trabajo
• Constituye un elemento indispensable como prueba, por
  estar firmado por él

Procesos De Orientación Y Ubicación.
Desarrollo Del Personal:

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofía proactiva contribuye
en diversas maneras a que el recién llegado se convierta
en un empleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversión
considerable desde su primer día de trabajo. El
recién llegado, por su parte, debe convertirse en un
integrante productivo dentro de la organización. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante
mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las
primeras impresiones del recién llegado sean
positivas.

Ubicación y obstáculos para la
productividad.

Un obstáculo que se presenta consiste en que los
empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organización en el curso de los primeros meses de su
labor.

Las entrevistas realistas disminuyen las brechas
psicológicas que se presentan entre las expectativas de
los recién llegados y la realidad de su labor. La
diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas
acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan
a cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia puede
encontrarse en el puesto mismo (normas laborales,
compañeros de trabajo, supervisión). Sólo
hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto
la organización como el nuevo empleado pueden detectar las
posibles áreas de conflicto. A pesar de ello un
departamento de personal de orientación activa puede
ayudar a los empleados a encajar en la organización; sus
esfuerzos conducen a la socialización del recién
llegado. El proceso de socialización consiste en la
comprensión y la aceptación de los valores, normas
y convicciones que se postulan en la organización. Cuando
se habla de socialización se describe un proceso completo
y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a
cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero
conservando su idiosincrasia y su personalidad.

El proceso de socialización ayuda a la empresa a
lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada
empleado para satisfacer sus necesidades individuales.

Tasa de rotación de nuevos
empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales, la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organización porque disminuye la
rotación de personal. El costo de la rotación del
personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que
origina la apertura de registros en el
departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta
en la nómina,
la capacitación y el suministro de equipos especiales
(uniformes y herramientas
especialmente calibrados).

Los departamentos de personal pueden contribuir a la
disminución de la tasa de rotación de personal
colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un método muy común
para reducir la tasa de rotación de personal es la
aplicación entre los recién contratados de un
programa de orientación (también llamado de
inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con
sus funciones, la organización, sus políticas y
otros empleados.

Factores como la supervisión, las
políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el
programa de orientación aprenden sus funciones
rápidamente.

Socialización:

En general, puede decirse que un programa de
orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la
socialización de los nuevos empleados. La
socialización es el proceso por el que un empleado empieza
a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se
postulan en una organización. El proceso de
socialización provoca la coincidencia de los valores de la
empresa y los del individuo.

Usando métodos formales, como los programas de
orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores
de la organización se transfieren al recién
llegado.

Los programas de orientación constituyen un
instrumento de socialización especialmente efectivo. La
capacitación continúa y expande el proceso de
socialización, pues lleva al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que
desempeñe.

A medida que una persona se expone a la
orientación, capacitación e influencia de grupo de
una organización, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial
del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la
orientación y la capacitación.

Programas de orientación.

Los programas formales de orientación suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del supervisor.
Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es
común porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categorías: las de interés general, relevantes para
todos o casi todos los empleados, y las de interés
específico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo
los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y
servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos
los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo
mediante un manual del
empleado, en el que se describen las políticas de la
compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.

Además de presentar el nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar la orientación.
Es él quien efectúa las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor
le proporciona información específica sobre
labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de
trabajo, etc. Para que el programa de orientación sea
eficaz, es necesaria la participación activa del
supervisor tanto como la del representante del departamento de
personal.

Oportunidades y errores:

Con frecuencia, los aspectos más débiles
del programa de orientación se registran en el
desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores están más ocupados (e interesados) en
los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que
los problemas de orientación de su nuevo colaborador son
menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa
en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes
específicos".

Una técnica complementaria de gran utilidad consiste
en asignar a uno de los compañeros de trabajo del
recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de
esta técnica la constituye la experiencia directa que el
recién llegado puede obtener, que es un complemento, y
nada más, de la labor de orientación del
supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer
una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no
lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de
un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con
sus compañeros y evitar al supervisor.

Hay otras posibles dificultades que tanto el
departamento de personal como el supervisor deben considerar para
que el programa de orientación obtenga
éxito:

• El recién llegado no debe ser abrumado con
  exceso de información.
• Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y
  cuestionarios que llenar.
• Es negativo empezar con la parte desagradable de la
  labor.
• Nunca se le debe pedir que realice labores para las
  que no está preparado y en las que existe posibilidad de
  fracasar.

Beneficios de los programas de
orientación:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen
programa de orientación estriba en la reducción del
nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además,
requerirá menos atención por parte del supervisor.
Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientación:

Los programas de orientación que tienen
éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan
cuánto se les informó en las primeras
sesiones.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o
una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir
los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa
de orientación.

Implicaciones internacionales:

Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de
trabajo internacional, la orientación se hace más
importante, pero también más compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir más información sobre la
compañía: su estructura, programas de prestaciones
y el trabajo específico.

Una orientación rápida sobre la cultura,
el lenguaje e
incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre
resultarán beneficiosas.

Ubicación del empleado.

La ubicación de un empleado consiste en la
asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. Incluye la asignación inicial, así
como la promoción y la transferencia. En forma similar a
como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario
proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
orientación.

La ubicación del personal ya en funciones es
más sencilla porque el departamento de recursos humanos
mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original,
el inventario de la
capacidad del empleado y su historia laboral.

A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente
a la orientación que proporciona el departamento de
personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o
doblemente necesaria para acelerar el proceso de
socialización.

La mayor parte de las decisiones de ubicación las
toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor
de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa
decisión implica un cambio de departamento, suele
incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la
gerencia de la nueva área. La función del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a
los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos
sobre las políticas de la empresa al respecto.

Aspectos de la ubicación.

Efectividad:

La efectividad de una nueva ubicación o
transferencia depende del grado en que puedan reducirse al
mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para
el empleado como para los demás miembros de la
organización. Para evitar estas interrupciones, se deben
basar en los pasos de selección de personal. De la misma
manera, las decisiones de separación deben tomarse con
amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas
de administración.

Promociones:

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a
un empleado a una posición mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se
concede un reconocimiento al desempeño anterior y al
potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito
del empleado y/o antigüedad.

Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan
en el desempeño relevante que una persona consigue en su
puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:

2. Que quienes toma la decisión puedan distinguir
   en forma objetiva entre las personas con un desempeño
   sobresaliente y las que no lo han tenido.
3. Principio de Peter: las personas tienden a subir en
   la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
   incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta
   regla aporta un elemento importante: el buen desempeño
   en un nivel no es garantía de éxito en un nivel
   superior.

Promociones basadas en la antigüedad. Por
"antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado
al servicio de la compañía. La ventaja de este
enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de
eliminar los elementos subjetivos en las políticas de
promoción. Por otra parte, los directivos se sienten
más presionados a capacitar a su personal. Generalmente,
esta técnica se emplea para las promociones de personal
sindicalizado, por su transparencia y objetividad.

En muchas ocasiones el candidato más
idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un
rígido sistema de promoción por antigüedad, el
personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades.
Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el
departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos
en la preparación de los empleados de mayor
antigüedad, además de llevar registros muy exactos
sobre fechas de ingreso y promoción.

Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto
de promoción.

Transferencias:

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un
puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades
de promoción.

La flexibilidad constituye el secreto para que una
organización obtenga éxito. Una herramienta para
lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos
más idóneos en los puestos que más
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se
convierte en un grupo humano con potencial de promoción
más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfacción. En general, siempre que una persona sea
transferida, su nivel de satisfacción será
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el
puesto.

Programas de identificación de vacantes entre
el personal:

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en
la organización, así como los requisitos necesarios
para llenarlas. Por medio de esta información, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante dada.

Los requerimientos del puesto se obtienen de la
información derivada del análisis del
puesto.

El objetivo de estos programas es alentar a los
empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos
internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de
carácter personal.

Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
exceptúan las vacantes de los niveles inferiores,
así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por
el contrario, son muy efectivas estas técnicas para
vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos
técnicos y de supervisión.

Desvinculaciones. Causas Más Comunes.
Prevención De Las Desvinculaciones:

Las separaciones o desvinculaciones constituyen una
decisión de terminar la relación laboral entre la
empresa y el empleado. Se pueden originar en razones
disciplinarias, económicas, personales y varias
más. La función del departamento de personal
consiste en emplear el método más satisfactorio
para llevar a cabo el término del vínculo laboral
con el mínimo de dificultades para la organización.
Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y
despidos.

Renuncias:

Puede deberse a jubilación, mejores ofertas
externas, a relaciones conflictivas con miembros de la
organización o a razones personales.

La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento
más libre de dificultades para la organización.
Permite que se reorganice el área en que ha surgido el
problema sin añadir un problema legal. En algunos
países, la organización puede optar por negociar la
renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general
el gerente del departamento afectado junto con el gerente de
relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situación
interna de empleo:

Cuando se producen renuncias voluntarias en una
organización en expansión, las vacantes se llenan
por los canales normales de reclutamiento y
selección.

Aunque constituyen un método lento para reducir
la población global de la organización,
ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El
programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite
establecer predicciones basadas en factores demográficos
para conocer la manera en que descenderá la población global.

Suspensión de relaciones
laborales:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es
probable que deba procederse a una suspensión parcial de
actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta
medida no encuentre una oposición fuerte entre los
trabajadores.

Terminación del contrato de
trabajo (Despidos):

La organización puede decidir unilateralmente dar
por terminado el vínculo laboral que mantiene con un
empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones
disciplinarias o de productividad.

Suele tomarse en los más altos niveles de la
organización y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera.

En organizaciones de grandes dimensiones, el
departamento de personal (o el departamento legal) llevan
estadísticas de los despidos producidos y
de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras
constituyen un índice realista de las necesidades de
presupuesto del departamento que deba efectuar estas
liquidaciones.

Prevención de las separaciones:

Es una de las áreas más creativas. Como es
obvio, toda reducción en la tasa de separaciones no
deseadas por la organización resulta benéfica.
Dicho de otra forma, la inversión efectuada en el
reclutamiento, selección, orientación y
capacitación produce todo su potencial. A fin de reducir
la pérdida de los recursos humanos, los departamentos de
personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de
renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse
mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto
interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.

Los departamentos de personal participan en todos estos
aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de
sus empleados y mediante otras actividades. Incluso la tasa de
despidos puede reducirse, si pasos como las descripciones
realistas del puesto y la función de orientación se
cumplen adecuadamente. Mediante la capacitación los
empleados pueden aprender a desempeñar mejor sus
labores. 

UNIDAD V: Capacitación, Desarrollo Y
Evaluación
Del Desempeño.

Capacitación Y
Entrenamiento:

La necesidad de capacitación (sinónimo de
entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales,
el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar
la productividad para que la organización siga siendo
competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.

La capacitación mejora frecuentemente las
cualidades de los trabajadores e incrementa su motivación,
esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un
incremento en la rentabilidad.

Aunque están aumentando los presupuestos
para capacitación en muchas compañías, debe
observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una
capacitación adecuada y efectiva.

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las
instituciones públicas como en las privadas es la
capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con
una amplia infraestructura para la capacitación. No se
trata de una simple moda, si no de
un verdadero signo de los tiempos actuales, la
capacitación es una necesidad que cada vez es más
necesaria en los individuos y en las comunidades
laborales.

Capacitación es el conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades
y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.

Dos puntos básicos destacan el concepto de
capacitación: las organizaciones en general, deben dar las
bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las
mejores condiciones a su tarea diaria.

No existe mejor medio que la capacitación para
alcanzar altos niveles de motivación y
productividad.

La capacitación del empleado consiste en un
conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su
rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a
través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y
actitudes.

El programa de capacitación implica brindar
conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su
labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten
durante su desempeño. Ésta repercute en el
individuo de dos diferentes maneras:

• Eleva su nivel de vida: La manera directa de
  conseguir esto es a través del mejoramiento de sus
  ingresos,
  por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor
  plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
• Eleva su productividad: esto se logra cuando el
  beneficio es para ambos, es decir empresa y
  empleado.

La capacitación en la empresa, debe brindarse al
individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los
puntos específicos y necesarios para que pueda
desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada
especialización puede dar como resultado un bloqueo en las
posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad
del individuo.

La capacitación consiste en proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto,
podría implicar mostrar a un operador de máquina
cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo
vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo
supervisor cómo entrevistar y evaluar a los
empleados.

El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo
a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.

B. Importancia de la Capacitación de Recursos
Humanos.

En la actualidad la capacitación de los recursos
humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y
productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones
por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus
recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de
trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la
capacitación de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda
en beneficios para la empresa.

C. Beneficios de la
Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye
una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las
organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes
  más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los
  niveles.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación
  jefes-subordinados.
• Se promueve la comunicación a toda la
  organización.
• Reduce la tensión y permite el manejo de
  áreas de conflictos.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución
  de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la
  promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y
  dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al
personal:

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y
  solución de problemas.
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y
  el desarrollo.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
  tensiones.
• Forja líderes y mejora las aptitudes
  comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el
  puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos
  campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la
  ignorancia individual.

Determinación De Las
Necesidades:

Al introducir un programa de capacitación,
principalmente se deben evaluar las necesidades de los empleados
y de la organización.

Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, 
prever y adelantarse a necesidades futuras, por lo tanto, se
deben establecer en primer término las necesidades
presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano
y largo plazo. Sin una investigación previa de las
necesidades, nunca se podrá pensar en  la programación de ningún curso. 
Por lo tanto la capacitación tiene dos razones de ser:
satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en
conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban
resolver con anticipación.

Las necesidades de capacitación son aquellos
temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos,
desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y
la preparación integral del individuo en tanto colaborador
con la organización.

Algunas de las fuentes para determinar las necesidades
de capacitación son las siguientes: El análisis,
descripción y evaluación de puestos,
Evaluación del nivel de desempeño de los empleados,
Rotación de puestos, Promociones y ascensos de personal,
Información estadística derivada de encuestas,
cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluación de cursos,
crecimiento de la organización entre otros.

Algunas de las técnicas utilizadas con más
éxito para obtener información sobre las
necesidades de capacitación son las siguientes: Entrevista
individual, Entrevista en grupo, Aplicación de
cuestionarios, Aplicación de evaluaciones o pruebas,
Opiniones de consultores externos.

Las necesidades de capacitación se pueden
clasificar de la siguiente forma: las que tiene un individuo, un
grupo, las que requieren una solución inmediata, una
solución futura, las que la compañía puede
resolver por sí misma, las que un individuo puede resolver
por sí solo, las que piden actividades informales de
entrenamiento, las que requieren actividades formales de
entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las
que precisan instrucción fuera del
trabajo. 

Objetivos De La
Capacitación:

Los objetivos de la capacitación son:

Productividad: Las actividades de
capacitación de desarrollo no solo deberían
aplicarse a los empleados nuevos sino también a los
trabajadores con experiencia. La instrucción puede
ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeño en sus asignaciones laborales
actuales.

Calidad: los programas de capacitación y
desarrollo apropiadamente diseñados e implantados
también contribuyen a elevar la calidad de la
producción de la fuerza de trabajo. Cuando los
trabajadores están mejor informados acerca de los deberes
y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos
propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

Planeación de los Recursos Humanos: la
capacitación y desarrollo del empleado puede ayudar a la
compañía y a sus necesidades futuras de
personal.

Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores,
especialmente los gerentes consideran que las oportunidades
educativas son parte del paquete total de remuneraciones
del empleado. Esperan que la compañía pague los
programes que aumenten los conocimientos y habilidades
necesarias.

Salud y Seguridad: La salud mental y la
seguridad física de un empleado suelen estar directamente
relacionados con los esfuerzos de capacitación y
desarrollo de una organización. La capacitación
adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede
conducir actividades más estables por parte del
empleado.

Prevención de la Obsolescencia: Los
esfuerzos continuos de capacitación del empleado son
necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborares respectivos.

La Obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la
exigencia de su trabajo.

La Obsolescencia puede controlarse mediante una
atención constante al pronóstico de las necesidades
recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la
adaptación de los individuos a las oportunidades
así como los peligros del cambio
tecnológico.

Desarrollo Personal: No todos de los beneficios
de capacitación se reflejan en esta misma. En el
ámbito personal los empleados también se benefician
de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los
participantes una gama más amplia de conocimientos, una
mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un
repertorio más grande de habilidades y otras
consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo
personal.

Formulación Y Contenidos Del
Programa:

Fase 1: Detectar necesidades de capacitación
(DNC)

Los gerentes y empleados de recursos humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
qué métodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La
evaluación de necesidades comienza con un análisis
de la organización. Los gerentes deben establecer un
contexto para la capacitación decidiendo dónde es
más necesaria, cómo se relaciona con las metas
estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los
recursos organizacionales. El análisis de tareas se
utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren. El análisis de personas se
emplea para identificar quiénes necesitan
capacitación.

Fase 2: Diseño del programa de
capacitación

Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones
relacionadas:

• Objetivos de capacitación
• Deseo y motivación de la persona
• Principios de aprendizaje
• Características de los
  instructivos

Objetivos de capacitación:

Resultados deseados de un programa de
entrenamiento.

Disposición y motivación de la
persona:

Dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo
recibirán. La buena disposición se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes de capacitación. Para que se tenga un
aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación. Las siguientes 6 estrategias pueden ser
esenciales:

• Utilizar el refuerzo positivo
• Eliminar amenazas y castigos
• Ser flexible
• Hacer que los participantes establezcan metas
  personales
• Diseñar una instrucción
  interesante
• Eliminar obstáculos físicos y
  psicológicos de aprendizaje.

Principios pedagógicos de
aprendizaje:

Los Principios de
aprendizaje (llamados también principios
pedagógicos) constituyen las guías de los procesos
por los que las personas aprenden de manera más
efectiva.

Mientras más se utilicen estos principios en
el
aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de
Participación, Repetición, Relevancia,
Transferencia, Retroalimentación

Características de los instructores:

• Conocimiento del tema
• Adaptabilidad
• Sinceridad
• Sentido del humor
• Interés
• Cátedras claras
• Asistencia individual
• Entusiasmo

Al diseñar un programa de capacitación,
los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para
el aprendizaje: disposición y motivación.
Además, es preciso considerar los principios de
aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al
aprendizaje. Estos principios incluyen el establecimiento de
metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias
entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje
desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido, la
retroalimentación y las recompensas y
refuerzos.

Fase 3: Implementar el programa de
capacitación

Existe una amplia variedad de métodos o
técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor
método depende de:

• La efectividad respecto al costo.
• El contenido deseado del programa.
• La idoneidad de las instalaciones con que se
  cuenta.
• Las preferencias y la capacidad de las
  personas.
• Las preferencias y capacidad del
  capacitador.
• Los principios de aprendizaje a emplear.

Uno de los métodos de uso más generalizado
es la capacitación en el trabajo, porque proporciona la
ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y
el subordinado. La capacitación de aprendices y los
programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros
métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitación en el aula, la
instrucción programada, la capacitación por
computadora,
las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a
distancia y los discos interactivos de video.

Todos estos métodos pueden suponer una
aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible acomodar

Fase 4: Evaluación del programa de
capacitación

Existen 4 criterios básicos para evaluar la
capacitación:

• Reacciones
• Aprendizaje
• Comportamiento
• Resultados

Criterio 1. Reacción: Los participantes
felices tienen más probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitación y utilizar la
información en su trabajo.

Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y
las habilidades antes de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los
participantes, que pueden medirse de nuevo después de la
capacitación para determinar la mejora.

Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de
los participantes no cambian una vez que regresan al puesto. La
transferencia de la capacitación es una
implantación efectiva de principios aprendidos sobre los
que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar
varios enfoques:

• Presentar elementos idénticos.
• Enfocarse en los principios generales .
• Establecer un clima para la transferencia
  .

Criterio 4. Resultados: Con relación a los
criterios de resultados, se piensa en términos de la
utilidad de
los programas de capacitación. Tal es el caso del modelo
Benchmarking,
que es un procedimiento
para evaluar las prácticas y los servicios de la propia
organización, comparándolos con los de los
líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:

• Planear
• Hacer
• Comprobar
• Actuar.

Métodos De Capacitación:

Después de determinar las necesidades de
capacitación y de establecer los objetivos de
capacitación de sus empleados, se puede llevar a cabo la
capacitación. Las ventajas y desventajas de las
técnicas de capacitación más comunes son las
siguientes:

Capacitación en el puesto: Contempla que una
persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño
real. En muchas compañías este tipo de
capacitación es la única clase de
capacitación disponible y generalmente incluye la
asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o
los supervisores experimentados que se encargan de la
capacitación real. Existen varios tipos de
capacitación en el puesto. Probablemente la más
conocida es el método de instrucción o
substituto, en la que el empleado recibe la
capacitación en el puesto de parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. En los niveles más
bajos, la instrucción podría consistir solamente en
que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar
la máquina observando al supervisor. Sin embargo, esta
técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta
gerencia. La rotación de puesto, en la que el
empleado (generalmente una persona que se entrena en
administración) pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados, es otra técnica de CEP. En el mismo sentido,
las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo
nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas
reales.

La capacitación en el puesto tiene varias
ventajas:

Es relativamente económica; los trabajadores en
capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay
necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como
salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado. El
método también facilita el aprendizaje, ya que los
empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una
retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.

Capacitación por instrucción del puesto
(CIP): Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios
en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada
paso, se lista también un punto clave correspondiente (si
lo hay). Los pasos muestran qué se debe hacer, mientras
que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y
por qué.

Conferencias: Dar pláticas o conferencias a los
nuevos empleados puede tener varias ventajas. Es una manera
rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos
grandes de personas en capacitación. Como cuando hay que
enseñar al equipo de ventas las características
especiales de algún nuevo producto. Si bien en estos casos
se pueden utilizar materiales
impresos como libros y
manuales, esto podría representar gastos considerables de
impresión y no permitir el intercambio de
información de las preguntas que surgen durante las
conferencias.

Técnicas audiovisual: La presentación de
información a los empleados mediante técnicas
audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede
resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se
utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más
costosos que las conferencias convencionales.

Aprendizaje programado: Método sistemático
para enseñar habilidades para el puesto, que implica
presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda,
para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación
inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

La ventaja principal del aprendizaje programado es que
reduce el tiempo de capacitación en aproximadamente un
tercio. En términos de los principios de aprendizaje
listados previamente, la instrucción programada puede
facilitar también el aprendizaje en tanto que permite que
las personas en capacitación aprendan a su propio ritmo,
proporciona retroalimentación inmediata y reduce el riesgo
de errores.

Capacitación vestibular por simulacros: Es una
técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real
o simulado que utilizarán en su puesto, pero en realidad
son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación
vestibular busca obtener las ventajas de la capacitación
en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en
capacitación. Esta técnica es casi una necesidad en
los puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar
a los empleados directamente en el puesto.

Transferencia De Lo Aprendido.
Retroalimentación:

Transferencia

A mayor concordancia del programa de capacitación
con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en
el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por
ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de
vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de
un avión real y las características operativas de
una aeronave. Las similitudes entre el avión y el
simulador permiten a la persona en capacitación transferir
rápidamente su aprendizaje en su trabajo
cotidiano.

Retroalimentación

La retroalimentación proporciona a las personas
que aprendan información sobre su progreso. Contando con
retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden
ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de
aprendizaje más rápida posible. Sin
retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su
progreso, y es posible que pierda interés.

Evaluación Del
Desempeño:

El procedimiento para evaluar el personal se denomina
comúnmente Evaluación del desempeño y
se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de
evaluación basado en una razonable cantidad de
informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en
los cargos.

Cuando se habla de evaluación del
desempeño se elude a la forma en que el trabajador realiza
su trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, se pretende
medir por una parte la calidad y cantidad que el empleado realiza
y por otra los hábitos de disciplina
laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa.

La evaluación del desempeño consiste en el
examen periódico
que el empresario debe hacer del rendimiento y comportamiento de
sus trabajadores.

Usualmente el termino evaluación genera temor e
incertidumbre ya que se asocia con una actividad de
enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los
procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como
enjuiciamiento y castigo, si no como un medio para:

• Reconocer e identificar méritos
• Detectar errores y visualizar las medidas de
  superación de los mismos

Mediante la evaluación
de desempeño el empresario demuestra intenciones de
ser "objetivo" frente a sus trabajadores, busca que ellos lo
perciban como una persona que intenta ser justa y ecuánime
con los méritos y desméritos de cada
uno.

El que los trabajadores perciban una
administración "justa" aleja las posibilidades del
conflicto

Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer
de antemano los aspectos en que va a ser evaluado, en otros
términos, las reglas del juego deben
estar claras para todos antes de comenzar.

Para realizar una evaluación adecuada, deben
considerarse dos aspectos principales:

1. La evaluación del desempeño de la
   tarea especifica que el trabajador realiza
2. La evaluación de las características
   personales del trabajador

En la Evaluación de la tarea se examinan
los siguientes aspectos:

• Cumplimiento de la cuota de trabajo
• Habilidad demostrada en realización del
  trabajo
• Dominio de la técnica necesaria
• Interés demostrado en el trabajo
• Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo,
  etc.

En la Evaluación de características
personales se analizan aspectos tales como:

• Espíritu de colaboración
• Espíritu de superación
• Responsabilidad
• Iniciativa
• Actitud positiva
• Asistencia y puntualidad
• Disciplina en el trabajo
• Relaciones humanas con sus compañeros de
  trabajo

Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien
es mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y
verificar el desempeño de cada trabajador. Ello le permite
diagnosticar cuales son sus puntos fuertes, cuales los
débiles, en que y como debe mejorar.

Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el
conocimiento especializado para poder montar, mantener y
desarrollar un programa sistemático de evaluación
de desempeño de su personal.

Un sistema de evaluación de desempeño bien
planeado, coordinado y desarrollado trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que
participan en la empresa.

Beneficios del sistema para el jefe. El jefe
puede:

• Evaluar mejor el desempeño de sus
  subordinados, contando con un sistema de variables y
  factores de evaluación técnicamente
  diseñados, tendiendo en si a disminuir fuertemente la
  discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.
• Proponer medidas con el fin de mejorar el
  patrón de comportamiento de sus subordinados
• Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender
  la mecánica de evaluación del
  desempeño como un sistema "objetivo" y a la forma como
  se esta calificando su desempeño mediante ese
  sistema

Beneficios para el subordinado. El subordinado
puede:

• Conocer las reglas del juego, o
  sea, los aspectos del comportamiento y desempeño que la
  empresa mas valoriza en sus funcionarios
• Conocer cuales son las expectativas de su jefe
  respecto de su desempeño y así mismo según
  el sus puntos débiles y fuertes
• Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara
  para mejorar su desempeño destacan:

Preparación De La
Evaluación:

El objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que
tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica únicamente elementos de
importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de
validez. Se entiende que la evaluación es práctica
cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia
y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la
organización es muy útil, porque permite practicas
iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los
enfoques sobre evaluación del desempeño:

• Estándares de desempleo: la
  evaluación requiere de estándares del
  desempeño, que constituyen los parámetros que
  permiten mediciones mas objetivas.
• Mediciones del desempeño: son los sistemas de
  calificación de cada labor. Deben ser de uso
  fácil, ser confiables y calificar los elementos
  esenciales que determinan el desempeño.
• Elementos subjetivos del calificador: las mediciones
  subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones
  de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir
  con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar
  su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales

2. Efecto de acontecimientos recientes

3. Tendencia a la medición central

4. Efecto de halo o aureola

5. Interferencia de razones subconscientes

6. Métodos para reducir las distorsiones Las
técnicas de evaluación pueden dividirse entre
técnicas basadas en el desempeño durante el pasado
y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Una evaluación formal generalmente se desarrolla
a través de cuatro etapas:

• Planeamiento de la evaluación: Al
  principio del período en que se la aplicará, que
  consiste en:
• Constatación de que quiénes
  habrán de evaluar conozcan adecuadamente el
  método a aplicar.
• Revisión y actualización de los
  factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para evaluar
  cada puesto, así como la escala de calificación
  adoptada.
• Comunicación a los empleados de las metas y
  factores adoptados, y diálogo con estos para conocer su
  opinión y realimentar los aportes valiosos.
• Revisión de la evaluación: Que
  consiste en un análisis en una fecha intermedia en el
  que los superiores comunican a los empleados sus progresos y
  falencias, de modo de posibilitar que éstos tomen
  conciencia
  de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su
  motivación para lograr un desempeño
  positivo.
• Evaluación propiamente dicha: En la que
  se califica el desempeño de los empleados en
  función de cada meta y factor.
• Comunicación de los resultados: Hay que
  tratar que no suceda lo que el principio de Peter asume como
  inevitable: que "todo empleado asciende hasta alcanzar su nivel
  de incompetencia".

Fijación De Estándares:

Los estándares representan el desempeño
deseado; los criterios representan las normas que guían
las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control
deberá garantizar o mantener. La función más
importante del control es determinar cuáles
deberían ser los resultados o, por lo menos, qué
esperar de determinada acción. Los estándares o
normas proporcionan un método para establecer qué
debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades físicas, costos o
índices. La administración
científica se preocupó por desarrollar
técnicas que proporcionan buenos estándares, como
el tiempo estándar en el estudio de tiempos y
movimientos.

Entre los ejemplos de estándares o criterios
podemos mencionar el costo estándar, los estándares
de calidad y los estándares de volumen de
producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a determinados estándares establecidos de
antemano; funciona de acuerdo con la información que
recibe. Esta información permite emprender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En
consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
planes, políticas, organigramas,
procedimientos. El control implica una comparación con
estándares establecidos previamente para poner en marcha
la acción correctiva cuando se presenta un desvío
inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en
todos los casos. También pueden revisarse y modificarse
los estándares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a
las posibilidades de la empresa.

La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios
Personales:

Las mediciones objetivas del desempeño son las
que resultan verificables por otras personas. Por ejemplo, el
número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor
diaria. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser
de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
número de unidades producidas, tasa de ahorro de
materiales, el número de unidades que resultan
defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones
del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la "simpatía"
que provocan en su público varios locutores radiales tiene
escasas posibilidades de servirse de algo más que su
percepción personal.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden
conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos, entre los cuales se cuentan:

• Los prejuicios personales.
• La tendencia a la medición
  central.
• La interferencia de razones
  subconscientes.
• El efecto de acontecimientos.
• Efecto de halo o aureola.

Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene
a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo, el evaluador de una
persona judía que ocupa un puesto en un departamento de
finanzas puede sentir prejuicio de que los judíos son
buenos financieros (prejuicio favorable) o de que los
judíos son embaucadores (prejuicio desfavorable). En
realidad, esos juicios están totalmente fuera de
lugar.

La tendencia a la medición central: Algunos
evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los
promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y
perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo
sobresaliente.

Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas, si el
evaluador juzga que "estos empleados no han cumplido bien su
tarea" o "si me muestro más duro y hosco aumentaría
mi autoridad sobre estas personas". El peligro de ambas
distorsiones aumenta cuando los estándares de
desempeño son vagos y mal delineados.

El efecto de acontecimientos recientes: Si se utilizan
mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones
pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más
recientes del empleado. Es más probable que estas acciones
–buenas o malas– estén presentes en la mente
del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

El efecto de halo o aureola: Esta distorsión
ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, basado
en la simpatía o antipatía que el empleado le
produce. Este problema se presenta cuando al supervisor le toca
evaluar a sus amigos o a los que no lo son.

Capacitación De Los
Evaluadores:

Independientemente de que se opte por un método u
otro, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y
el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una
evaluación se empleará para tomar una
decisión sobre compensación o si se
utilizará para una promoción puede cambiar una
actitud y una evaluación.

Dos problemas esenciales son la comprensión del
evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el
sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan
a los evaluadores un manual que
describe en detalles los métodos y políticas en
vigor.

Por lo común, las sesiones de capacitación
para evaluadores se proponen la explicación del
procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los
posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas
a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso se puede
proceder a evaluaciones que los asistentes efectúan uno al
otro, para proporcionar experiencia a los futuros
evaluadores.

En las sesiones de capacitación para evaluadores
también suele comentarse la periodicidad de la
práctica. La mayor parte de las compañías
suele practicar dos evaluaciones formales de cada empleado cada
año. En el caso de los nuevos empleados o de los que
tienen problemas de desempeño, las evaluaciones pueden
llevarse a cabo con mayor frecuencia.

Métodos De Evaluación:

Los métodos de evaluación basados en el
desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió.

Las técnicas de evaluación de uso
más común son:

Escalas de puntuación: Probablemente el
método más antiguo y de uso más común
en la evaluación de desempeño sea la
utilización de escalas de puntuación, método
en el que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va
de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en
opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin
de permitir la obtención de varios
cómputos.

Entre las ventajas de este método se cuentan la
facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho
de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo y que se pede aplicar a grupos grandes de
empleados.

Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es
muy probable que surjan distorsiones; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto y la
retroalimentación también se ve
menoscabada.

Método de selección forzada: Es un
método de evaluación desarrollado por un equipo de
técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra
mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su país, que debían ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que
neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador
califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, Este
problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y
válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no
permitían resultados efectivos.

Consiste evaluar el desempeño de los individuos
mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de
tipos de desempeño individual.

La naturaleza de las
frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo
y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el
supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al desempeño del
evaluado.

Se forman bloques de sólo cuatro fases de
significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador
elige las frases que más se ajustan al desempeño
del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o
bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de
manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos
índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

Ventajas:

Proporciona resultados más confiables y exentos
de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el
efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere
preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el
evaluador.

Es fácil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos.

Desventajas:

Su elaboración e implementación son
complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.

Es un método básicamente comparativo y
discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina sólo los empleados buenos, medios y
débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos
humanos, necesita una complementación

de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado
de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

Método de investigación
de campo: Es un método de desempeño
desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual
se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas , los
orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio
del análisis de hechos y situaciones. Es un método
más amplio que permite además de un diagnostico del
desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización.

Mediante este método, la evaluación de
desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación
del desempeño. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño
de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes
pasos.

Evaluación inicial: el desempeño de cada
funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio,
desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.

Análisis suplementario: una vez definida la
evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor
profundidad a través de preguntas del especialista al
jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeño se
elabora un plan de acción, que puede implicar:
conserjería al funcionario, readaptación del
funcionario, entrenamiento, desvinculación y
sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento
en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificación o
comprobación del desempeño da cada
funcionario.

Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de
análisis de la estructura de cargos y de análisis
de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no
sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el
especialista en evaluación, quien presta al supervisor una
asesoría y también un entrenamiento de alto nivel
en la evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas
de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de
acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de
carreras.

Acentúa la responsabilidad de línea y la
función de staff en la evaluación de
personal.

Es el método de evaluación más
completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuación
de un especialista en evaluación.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la
entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado
y al supervisor

Método comparación por pares: Es un
método que compara a los empleados en turnos de a dos, y
se anota en la columna de la derecha aquél que se
considera mejor en cuanto al desempeño. En este
método también pueden utilizarse factores de
evaluación, de este modo cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de
desempeño.

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general el desempeño
global.

El numero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice.

Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fácil
aplicación.

Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes.

Escala de calificación basada en el
comportamiento: Utilizan el sistema de comparación del
desempeño con determinados parámetros conductuales
específicos.

Descripción de desempeño aceptable y
desempeño inaceptable obtenidas por los diseñadores
del puesto, otros empleados y el supervisor.

Ventajas:

Se determinan parámetros objetivos que permiten
medir el desempeño.

Reduce los elementos de distorsión y
subjetividad.

Desventajas:

Este método sólo puede contemplar un
número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
actividad de este enfoque.

Los métodos de evaluación basados en el
desempeño a futuro se centran en el desempeño
venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado, o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Pueden considerarse cuatro técnicas
básicas:

Autoevaluación: Llevar a los empleados a efectuar
una autoevaluación puede constituir una técnica de
evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta
última es alentar el desarrollo individual. Cuando los
empleados se autoevalúan es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo
individual.

Administración por objetivos: Consiste en que
tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables. Los empleados se
encuentran en posición de estar más motivados para
lograr sus objetivos, por haber participado en su
formulación. Además los empleados pueden efectuar
ajustes periódicos para asegurarse el logro de sus
objetivos.

Evaluaciones psicológicas: Se emplean
psicólogos para evaluaciones, su función esencial
es la evaluación del potencial del individuo y no su
desempeño anterior. La evaluación consiste,
generalmente, en entrevistas en profundidad, en exámenes
psicológicos, pláticas con los supervisores, etc.
Se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado. Debido a que el
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se consideran
que poseen gran potencial de ascenso.

Método de los centros de evaluación: Son
una forma estandarizada para la evaluación de empleados,
que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo.

Desarrollo De Ejecutivos Y
Empleados:

Existen muchas razones para instruir, capacitar y
desarrollar ejecutivos metódicamente. En condiciones de
expansión acelerada, el número de empleados sin
preparación aumenta más rápidamente que el
número de personas que están capacitadas para
colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente;
de ésta forma resulta evidente que el desarrollo de
ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la
experiencia.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que
estar construido sobre una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus
empleados, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al
curso y animarlo a que utilice el programa. La
administración tiene que proporcionar
capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida.
Pero a fin de cuentas, la
compañía no puede hacer que el individuo
crezca.

Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza
en el trabajo.

Métodos para desarrollar ejecutivos

• Actividades en el trabajo
• Entrenamiento
• Rotación de Puestos
• Asignación bajo estudio
• Promociones laterales

Los administradores deben considerar a los empleados
como el recurso más valioso del programa e invertir en
ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para
mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y
motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de
la organización. Desarrollar las capacidades del
trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización
incrementando las habilidades del personal de una manera
costo-efectivo. La capacitación hará que el
trabajador sea más competente y hábil.
Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo
personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la
nueva posición, que desarrollar las habilidades del
personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las
habilidades del trabajador, la organización entera se
vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal
talentoso puede abandonar la organización aunque su
salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos
desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el
potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas
oportunidades.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura
que el personal esté motivado para participar en
actividades para su propio desarrollo. Una organización
debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo
oportunidades de promoción y transferencias para
complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su máximo potencial.

Obtención De Mejores Niveles De
Desempeño:

El análisis del puesto permite también
fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medición de resultados.
Los sistemas de
control de puestos poseen cuatro características:
niveles, medidas, corrección y
retroalimentación.

Los niveles de desempeño en un puesto se
desarrollan a partir de la información que genera el
análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del
puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un
aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas
correctivas. Hay que revisarlo

Oportunidades De Ascenso:

Promociones: Una promoción se lleva a cabo
cuando se cambia a un empleado a una posición mejor
pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto.
Constituye una de las circunstancias más importantes en la
historia laboral del empleado. Por lo general se concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial
futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado
y/o en su antigüedad:

• Promociones basadas en el mérito: Las
  promociones basadas en el mérito del empleado se basan
  en el desempeño relevante que una persona consigue en su
  puesto. En los casos en que la promoción constituye
  primordialmente un "premio" suelen encontrarse dos
  dificultades.
• • Un problema estriba en que las personas que toman
    la decisión puedan distinguir en forma objetiva
    entre las personas que han tenido un desempeño
    sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza
    el sistema de promociones basadas en el mérito es
    importante que la decisión se apoye en un criterio
    objetivo de evaluación del desempeño y no en
    las preferencias subjetivas del que efectúa la
    decisión.
  • Un segundo problema relacionado con las
    promociones basadas en el mérito lo constituye el
    llamado principio de Peter. Este principio afirma que las
    personas tienden a subir en la escala jerárquica
    hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
    universalmente válida, ésta regla aporta un
    elemento importante: el buen desempeño en un nivel
    no es garantía de éxito en un nivel
    superior.
• Promociones basadas en la antigüedad: en
  algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad recibe
  la promoción. Por "antigüedad" se entiende el
  tiempo que la persona ha estado al servicio de la
  compañía. La ventaja de este enfoque radica en su
  objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las
  fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para
  determinar quién es el indicado.

En parte, este enfoque se basa en la necesidad de
eliminar los elementos subjetivos en las políticas de
promoción; por otra parte, los directivos se sienten
más presionados para capacitar a su personal, ya que
éste será promovido eventualmente.

Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a
éste método. En muchas ocasiones el candidato
más idóneo no es el más antiguo. Cuando se
establece un rígido sistema de promoción por
antigüedad, el personal joven y de talento es
prácticamente bloqueado en sus posibilidades.

Gran parte de las organizaciones modernas han optado
por un sistema mixto de promoción, en el cual tanto la
antigüedad como el mérito son factores de
importancia para la decisión final. 

UNIDAD VI: Administración De Las Remuneraciones:

Descripción Y Análisis De
Puestos:

Aunque la descripción y el análisis de
puestos están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se
diferencian entre sí: la descripción se orienta al
contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo
lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto
el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos
de calificación, las responsabilidades implícitas y
las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de
manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propósito de compararlos.
La descripción del puesto es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian
de los demás puestos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto
(qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo
hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo,
para conocer su contenido.

Objetivos de la descripción y el
análisis de puestos:

Los objetivos del análisis y la descripción de
puestos son muchos, pues estos constituyen la base de
cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos
son:

1. Ayudar a la elaboración de los anuncios,
   demarcación del mercado de mano de obra donde debe
   reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de
   personal.
3. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de
   acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas,
   como base para la selección del personal.
4. Suministrar el material necesario, según el
   contenido de los programas de capacitación, como base
   para la capacitación de personal.
5. Determinar las escalas salariales –mediante la
   evaluación y clasificación de puestos,
   según la posición de los puestos en la empresa y
   el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base
   para la administración de salarios.
6. Estimular la motivación del personal para
   facilitar la evaluación del desempeño y el
   mérito funcional.
7. Servir de guía del supervisor en el trabajo
   con sus subordinados, y guía del empleado para el
   desempeño de sus funciones.
8. Suministrar a la sección higiene y seguridad
   industrial los datos relacionados para minimizar la
   insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos

Técnicas Para El Diseño De
Puestos:

Elementos del entorno en el diseño de
puestos:

Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta
tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en
potencia.
Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de
eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad
reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas
del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es
también influido por las demandas y expectativas del
entorno social. Un diseñador hábil dará a
los puestos que diseña características que lo hagan
deseable.

Elementos conductuales en el diseño de
puestos:

Los puestos no pueden diseñarse utilizando
solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos
de satisfacer necesidades de carácter superior se
desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos
ámbitos son:

Autonomía – responsabilidad por el trabajo.
Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor
desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La
ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de
desempeño o apatía.

Variedad – uso de diferentes habilidades y
conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento,
que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificación con la posibilidad de seguir todas
las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no
permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y quizá no muestre satisfacción
alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial
relevancia cuando el individuo evalúa su aportación
a toda la sociedad.

Retroalimentación – información
sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su
desempeño, hay pocos motivos para que su actuación
mejore.

Técnicas para el nuevo diseño de
puestos.

El punto central en un nuevo diseño de puestos
con frecuencia es si un puesto específico debe tener
más especialización o no. La respuesta
dependerá de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.

El análisis y la experimentación
constituyen los únicos medios para determinar el punto en
el que se ubica un puesto determinado.

El riesgo de la simplificación estriba en
producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este
problema tenderá a producirse con más frecuencia en
proporción directa al grado de preparación
académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de
educación,
corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestación grave.

Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia
incluyen:

Rotación de labores. Consiste en asignar
tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos,
son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la
monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere
el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en
sí mismos. La relación entre tareas, actividades y
objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en
práctica sólo después de haber considerado
otras técnicas. Inclusión de nuevas tareas.
Mediante esta técnica se incrementa el número y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la
monotonía mediante la expansión del ciclo del
puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del
empleado.

Enriquecimiento del puesto. Con base en el
agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta
técnica incrementa los niveles de responsabilidad,
autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas,
que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se
desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se
apela a aumentar la posibilidad de planeación y control. A
la técnica de inclusión de nuevas tareas se le
puede describir como una expansión del nivel de
ejecución.

El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto
constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
críticas hechas más frecuentemente destacan la poca
receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el
costo de diseñarla y ponerla en práctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus
efectos a largo plazo. También se señala que esta
técnica no es suficientemente radical.

Determinación De Puestos Importantes Y
Fijación De Salarios:

Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto
en la organización como en el mercado de trabajo donde
esta última obtiene sus recursos humanos. Los puestos
esenciales se seleccionan porque es más sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno
comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.

Determinado que se evalúen los puestos
gerenciales de alguna manera distinta, hay que determinar
cuáles son esos puestos. Esta distinción se puede
hacer siguiendo básicamente uno de dos caminos:

• Determinarlos en la organización.
• Determinarlos en la evaluación.

En el primer procedimiento se establece que a partir de
un nivel jerárquico dado el puesto es tratado de una
manera distinta. Un caso típico es la decisión de
no incluir en la evaluación de tareas la primera
línea de gerencias. A través de esa
determinación la empresa resuelve administrar esos puestos
de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento
común. Una decisión similar sería la que
estableciera que las dos primeras líneas gerenciales a
partir del gerente general fueran administradas a través
de un sistema de evaluación distinto al utilizado para los
demás puestos.

En este primer procedimiento se pueden estimar los
niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a partir de la
gerencia general. Desde luego que esta es una afirmación
altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de
empresa y del tipo de organización y en definitiva es un
acto altamente discrecional que se debe tomar.

En el otro procedimiento señalado se recurre al
sistema de evaluación que se tenga en uso en la empresa.
Así por ejemplo, se decide que los puestos que superen una
determinada cantidad de puntos serán evaluados de acuerdo
con otra mecánica; o los que estén encima de tal
grado; o una determinada cantidad de puestos en la
jerarquización hecha; o los que alcancen tal
nivel.

En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos
evaluados en el 30% de los niveles establecidos pueden tener
alguna inconsistencia. No se trata aquí del 30% de los
puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que
para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos
superiores podrían tener alguna inconsistencia; para una
escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles
superiores; para una de catorce o dieciséis niveles, los
cinco primeros grupos. Nótese que estando la
mayoría de los puestos incluidos en la base de la
pirámide, esos grupos superiores abarcarán
alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la
empresa.

O sea que en realidad no se está desmereciendo el
sistema establecido sino que se atiende a un fenómeno
estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos
procedimientos que se han enunciado, se habrá determinado
una mecánica para dividir los puestos gerenciales. Pero no
se ha llegado al fondo de la cuestión cuál es
cuando un puesto es gerencial.

En la fijación de la remuneración
concurren algunos elementos que influyen en la
determinación del monto final. Un primer elemento
sería la evaluación de tareas que cuando se utiliza
influye definitivamente en el monto de la remuneración.
Cabe mencionar además los siguientes elementos:

1. Capacidad de pago de la empresa: Ni los
   sindicatos fuertes, ni los gobiernos pueden hacer que las
   empresas paguen remuneraciones más allá de su
   capacidad efectiva de pago, sin que aparezcan a breve plazo
   la quiebra,
   la inflación o el desempleo.
   1. La encuesta de presupuesto familiar
      que trata de establecer las necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel
      de remuneración que se desee determinar y en la
      sociedad de que se trate, para fijar el
      monto de la remuneración.
   2. Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la
      vida el encuestador tiene facilitada en algo su
      tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es
      cuánto gasta para que se fije así una
      remuneración sino que se desea sabe qué
      consume y en qué cantidad para tener una base de
      comparación futura.
   3. La encuesta de remuneraciones es la base
      para poder ubicarse razonablemente dentro de un mercado
      dado. Sin ella no es posible saber si se está
      pagando una remuneración equitativa, baja o
      exagerada.
2. Encuestas: Las encuestas
   utilizadas para la fijación de la remuneración
   son:
3. Comprensibilidad de la remuneración:
   La remuneración tiene que ser fácil de entender
   por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin
   duda en la remuneración por tiempo; pero no se da tan
   fácilmente en la remuneración por rendimiento.
   En este tipo de retribución las fórmulas, los
   porcentajes, los índices y quienes tienen que trabajar
   regidos por ella suelen tener dificultades para comprender
   realmente cómo y por qué ganan su
   salario.
4. Desprotección de la
   remuneración: La primera desprotección en
   materia de remuneraciones está dada por le
   conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien
   trabaje conozca claramente, antes de empezar, cuánto
   se le va a pagar y que se le pague dentro de los
   términos establecidos . otra desprotección son
   los descuentos por trabajos defectuosos. Una tercera
   desprotección es el pago en especie. En cuarto lugar
   cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias. Y
   finalmente, la desprotección del trabajo remunerado
   según el rendimiento del empleado. En este
   último caso puede ocurrir que la producción no
   alcance los mínimos necesarios, bien por lentitud en
   el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden
   ser ruptura de la máquina, paro de la máquina
   para mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador
   puede sufrir una grave pérdida por ello.
5. Diferencias de remuneración: En
   algunas ocasiones se abonarán remuneraciones menores a
   determinados grupos generalmente minoritarios
   discriminándolos por sexo, raza
   o religión. Aunque estos últimos
   dos se ven en menor medida hoy en día. La diferencia
   entre hombres y mujeres sigue siendo notoria. A las mujeres
   generalmente le cuesta más llegar a ciertos cargos que
   lo que le cuesta al hombre. Además generalmente los
   sueldos de los hombres es mayor que el de las mujeres, para
   los mismos cargos.

Métodos De
Evaluación:

Las evaluaciones de puestos son procedimientos
sistemáticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo,
cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y
salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas más
comunes para evaluar los puestos son la jerarquización, la
graduación, la comparación de factores y el sistema
de puntuación.

Jerarquización de puestos: Es el
método más sencillo y menos preciso para realizar
una evaluación de puestos. En él, los especialistas
verifican la información procedente del análisis de
puestos. A continuación, cada puesto se integra en una
escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en
comparación con los otros. Éstas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible también que
los evaluadores consideren el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que
conlleva cada función. Cuando se emplea esta
técnica resulta muy probable que se destaquen en exceso
aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos
vitales. Lo que es aún más grave, estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los
puestos.

Las escalas de compensación que se basan en estas
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más
importantes sean mejor pagados, pero por su falta de
precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser
sumamente distorsionados.

Graduación de puestos: Consiste en
asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo
y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La
descripción que más se acerque a la
descripción del puesto determina la graduación o
clasificación. Como en el método anterior,
éste garantiza que los empleados importantes reciban una
compensación más alta, pero la falta de
precisión también puede conducir a distorsiones
significativas en los niveles de compensación.

Comparación de factores: Requiere
que el comité de evaluación del puesto compare y
evalúe los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son los factores comunes a todos los
puestos en evaluación; por ejemplo, grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental,
físico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a
uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto. El método de
comparación por factores se basa en los siguientes
pasos:

1. Determinación de los factores
   esenciales.
2. Determinación de los puestos
   importantes.
3. Asignación de salarios a puestos
   esenciales.
4. Ubicación de puestos esenciales en una
   gráfica de comparación de factores.
5. Evaluación de otros puestos.

Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los
puestos de un departamento específico en una empresa y a
continuación se procede a determinar los niveles de
percepción de todos los puestos análogos a niveles
semejantes en toda la organización.

Sistema de puntuación: Es el
método más empleado. En vez de utilizar niveles
salariales, como el método de comparación de
factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta
más difícil diseñar este sistema, sus
resultados son más precisos que los del método de
comparación de factores porque permiten manejar con mayor
detalle los factores esenciales. Este sistema consta de seis
pasos:

1. Determinación de factores
   esenciales.
2. Determinación del nivel de los factores
   esenciales.
3. Adjudicación de puntos a los
   subfactores.
4. Adjudicación de puntuaciones a los
   niveles.
5. Realización del manual de
   puntuación.
6. Aplicación del sistema de
   puntuación.

Calificación Del
desempeño:

La evaluación del desempeño requiere
también disponer de mediciones del desempeño, que
son los sistemas de calificación de cada labor. Para que
resulten útiles, las mediciones deben ser de uso
fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden realizarse
en forma directa o indirecta. La observación directa se da
cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.

En general, las observaciones indirectas son menos
confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en
muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el
desempeño que tendrá un policía bancario
durante un asalto a mano armada.

Las mediciones objetivas del desempeño son las
que otras personas pueden verificar. El número de metros
cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un
resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas del
desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.

Remuneraciones:

Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en
que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A
los efectos de estudio, pueden clasificarse en:

• Remuneraciones.
• Beneficios financieros indirectos.
• Compensaciones no financieras.

Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:

• Pagos en función del tiempo:
• • Por mes (sueldos), que se aplican generalmente
    para retribuir al personal jerárquico y al que
    realiza tareas administrativas.
  • Por día, pagaderas quincenalmente
    (salarios), modalidad que es característica del
    personal obrero o de operaciones.
• Pagos en función del nivel de
  actividad:
• • Por volumen de producción o por pieza (a
    destajo), que se suelen aplicar en el ámbito fabril
    y en explotaciones económicas primarias (tienen
    amplia difusión, por ejemplo, en la actividad
    forestal).
  • Por volumen de ventas (comisiones), que es lo
    corriente en el caso de los vendedores.
• Pagos en función de las utilidades, como las
  participaciones y bonificaciones a directores y
  gerentes.

Cuando se abona en función del nivel de
actividad, los pagos por volumen son frecuentemente combinados
con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene
garantizado como mínimo, con independencia
de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.

Las bases en función de las cuales se fijan las
remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia
o equidad, tanto internamente en la organización como
externamente en el mercado de trabajo.

Desde el punto de vista interno, se toman en
consideración factores tales como:

• Jerarquía.
• Mérito individual.
• Logros del sector, división o unidad de
  negocios.
• Resultados económicos y situación
  financiera de la organización.
• Antigüedad.

En cuanto a los factores externos, cabe
mencionar:

• Comparación con el mercado de
  trabajo.
• Poder adquisitivo de la
  remuneración.

Los beneficios financieros indirectos consisten en el
otorgamiento al personal de prestaciones tales como:

• Cobertura de salud y gastos
  médicos y de medicamentos.
• Vacaciones anuales pagas.
• Seguro de vida.
• Seguro de retiro o jubilación.
• Facilidades y subvención de
  estudios.
• Préstamos.
• Descuentos y financiación en los productos de
  la empresa.
• Guardería para los hijos
  pequeños.

Las compensaciones no financieras que suele brindar las
organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la
calidad de
vida laboral: Trato justo, comunicaciones
abiertas, posibilidades de progreso, participación en las
decisiones, autorrealización, horario flexible,
etc.

Estructura De Compensaciones:

Una organización de tamaño intermedio, con
2000 empleados en total y una gama completa de 325 puestos
diferentes, presentaría al analista de sueldos y
salarios problemas complejos. La existencia de 325 niveles
diferentes de compensaciones carecería de significado
porque las diferencias en ingresos se harían muy complejas
y se distribuirían en un intervalo poco amplio de
salarios. Los analistas de compensaciones consideran más
conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de
puestos.

Cuando se establecen demasiados niveles
jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy
pocos, se encontrará que funciones de muy diferente
importancia recibirán la misma
compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para
cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado es
necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo
que rompería todo el balance interno establecido mediante
la evaluación de puestos. La mayoría de las
compañías utiliza determinados márgenes de
pago para cada categoría para resolver estos
problemas.

A medida que se crean nuevos puestos en la
organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de
puestos.

A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto
en la categoría adecuada. Si se emplean márgenes de
pago para cada categoría salarial, será conveniente
que la compensación del nuevo empleado se ubique en el
nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado
(por medio de la evaluación del desempeño) ubicarlo
en un nivel superior.

Métodos Para La Fijación De La
Remuneración:

Los métodos a través de los cuales se
determina la remuneración pueden dividirse en cuatro
grupos:

1. Por contratos
   individuales;
2. Por convención colectiva;
3. Por decisión del estado;
4. Por decisión de terceros.

Contratos individuales: La manera más
directa y más simple es la del acuerdo individual. En este
caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma
determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa suma. Por
su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y
trata de conseguir que se lo pague.

Hoy la posibilidad de libre contratación
individual es muy rara a nivel de operario ya que
prácticamente todas las actividades están
sindicalizadas.

Convención colectiva: Es un acuerdo a
través del cual se determinan condiciones generales de
trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones
colectivas son muy diversas como lo son también las
mecánicas que las rijan o las partes que las
acuerden.

La forma de la convención colectiva puede ser
desde un breve texto que
determina algunos principios de la relación y fija
remuneraciones mínimas, hasta un voluminoso acuerdo que
establece con detalle los procedimientos a seguir para cada
variante que se pueda dar en el desarrollo del
trabajo.

Decisión del estado: El estado
decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en
relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguir
entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que
trabajan para otras sociedades o
personas.

En el caso del personal dependiente del estado,
éste puede determinar las remuneraciones a través
de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por
resolución o decreto. Lo habitual es que el estado negocie
con los sindicatos las remuneraciones de sus
empleados.

En el caso del personal de otras empresas el estado
habitualmente decide y cuando actúa en este sentido puede
hacerlo de las siguientes maneras:

1. Arbitraje voluntario.
2. Arbitraje obligatorio.
3. Aumentos generales.
4. Determinación de remuneraciones
   especiales.

En los dos primeros casos interviene para dirimir en un
desacuerdo y fija los valores de remuneración o el aumento
a que las partes deberán atenerse.

Los aumentos generales suelen ser fijados a
través de la determinación de un porcentual que las
partes deberán respetar. Finalmente el estado fija
remuneraciones especiales tales como el salario mínimo, el
salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o
nocturno.

Decisión de terceros: La fijación
de la remuneración por decisión de terceros es la
menos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje
voluntario y en el caso de las comisiones especiales.

Políticas Internas De Sueldos Y
Salarios:

La administración de la compensación no se
limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y
equidad interna y externa. Las políticas de sueldos y
salarios de la organización a menudo se convierten en un
instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las
normas básicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos
legales.

Tasas predominantes de salarios

Algunos puestos deben recibir una compensación
mayor que la indicada por su valor relativo debido a fuerzas del
mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en
gran medida a las situaciones que crea la nueva
tecnología.

Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo
de la computación y en el campo secretarial. Cada vez hay
más y más gente especializada en computación
y similares, pero la demanda es aún mayor. En contrario,
cada vez se necesita menos contar con mecanógrafas o
taquígrafas expertas.

Sindicatos

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de
trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se
emplee la capacidad de negociación para obtener compensaciones
superiores a las que determina el valor relativo de cada puesto
en un mercado libre de trabajo. Los estudios comparativos de
sueldos y salarios pueden indicar que una compensación
mensual de $1450 es adecuada para un empleado no especializado,
pero si el sindicato
insiste en obtener $1600 es probable que el gerente de personal y
los directivos de la empresa consideren la opción de pagar
esa suma en vez de enfrentar fricciones que podrían
conducir a un grave conflicto laboral.

La sobrevivencia y el éxito de las
compañías depende de las utilidades que obtienen.
Sin utilidades, las compañías no pueden atraer
inversionistas y el capital
necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una
compañía puede pagar a sus trabajadores más
de lo que éstos aportan mediante su productividad. Cuando
el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la
productividad (por presiones sindicales), para no cerrar, la
compañía no tiene más remedio que
diseñar los puesto en forma más eficaz, capacitar a
nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima de confianza y cooperación.

Pago comparable por labor comparable

La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha
puesto en vigor políticas para ajustar
periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas
a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de al
región, así como por el deseo de competir dentro y
fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos
disponibles.

Una política común consiste en conceder a
los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los
sindicalizados. Algunas compañías mantienen la
política de conservar sus niveles de compensación
en un nivel superior al del mercado para impedir la
rotación de personal y atraer recursos humanos
selectos.

Determinaciones legales

En los últimos tiempos, los legisladores
latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección
de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las
más ásperas condiciones de explotación. Casi
todas las legislaciones latinoamericanas condenan la
explotación económica de los menores de edad, las
jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los
despidos injustificados, la discriminación racial y varias
prácticas más.

Productividad Y Compensaciones:

Teoría de la productividad:
Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida
no puede variar si la producción de que dispone una
sociedad determinada no varía.

Producido este aumento de bienes recién se mejora
el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando
los elementos que intervienen básicamente en la
producción de una sociedad, la relación entre
población activa y pasiva, se mantiene entre
índices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo
trabajado ha disminuido en los últimos años; el
tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor
cantidad de producción para la sociedad: o sea la cantidad
de bienes producidos.

Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a
la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se
determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad.
La teoría pregona un aumento del poder adquisitivo sin
tomar en cuenta cuál sea la política distributiva
de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con
igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas
iguales, podrán estar estructuradas de manera diferentes
que oscilaran en los extremos ideales desde que todo esté
en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya
idénticamente entre todos. Si bien estos extremos, como
tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio
espectro de posibilidades distributivas distintas.

Sistema De Incentivos:

Los sistemas de incentivos y participación de
utilidades establecen una relación entre los costos de la
compensación y el desempeño de la
organización. Los costos de la compensación y el
ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con
los altibajos de la organización. En una temporada de auge
los empleados reciben una mejor compensación por parte de
una organización más próspera. En etapas
difíciles, la compensación disminuye
proporcionalmente a las dificultades de la
organización.

Además de permitir mayor flexibilidad en el
proceso de vincular los costos con el nivel de éxito que
obtenga la empresa, los incentivos y la participación de
utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar
antes de seleccionar una política. El especialista en
recursos humanos debe comprender el propósito, la
extensión y la cobertura del programa de incentivos, los
niveles que se establecerán y los mecanismos
específicos para administrar este tipo de
compensación.

Propósitos:

Los sistemas de incentivos vinculan directamente la
compensación con el desempeño. Pagan a los
empleados para obtener resultados y no por su antigüedad o
por el número de horas que haya laborado. Los empleados
que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten
que su desempeño determina en gran medida el ingreso que
obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los
incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica. De forma
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser
rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada
pago quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de
la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa
conducta se facilita. La organización se beneficia porque
estas compensaciones se otorgan en relación directa con la
productividad y no a través del método indirecto
del número de horas que cada persona haya
trabajado.

Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores
experimentan escasos incentivos para cooperar con la
dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de
sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En
el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no
aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la
productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa
necesita menos mano de obra.

En última instancia, el objetivo de los sistemas
de incentivos y de participación en utilidades es mejorar
el desempeño. Sin embargo, es importante determinar
qué aspectos del desempeño se desea mejorar
¿Se procura un incremento de ventas? ¿Una
reducción de costos? ¿mejorar la calidad o alentar
la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones
necesitan mejorar en estas áreas, entre otras. A pesar de
ello, sólo la práctica de establecer con claridad
los aspectos que se desea mejorar permitirá la
implantación de una política clara, que se pueda
medir y comparar.

Diferentes Sistemas:

Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de
labor, sea ésta manual o profesional. Los incentivos
pueden constituir el total de la compensación o ser un
suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos
y salarios. Los tipos de incentivos más comunes se
presentan a continuación:

Compensación basada en unidades

Los incentivos que se conceden con base en el
número de unidades producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su rendimiento. Este sistema permite
la medición de muchos ángulos de la labor. Por
ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación
especial por cambiar la transmisión de un automóvil
en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico
recibirá una compensación igual a que si hubiera
trabajado cinco horas.

Prácticamente en todos los casos las
legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de
incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones
fijas, junto con todas las prestaciones de la ley.

El pago de incentivos por unidades de producción
no conduce automáticamente a niveles más altos de
productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo
sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño.

Finalmente, un problema de gran relevancia es la
medición de la productividad. En la economía
moderna son muchas las labores en las que el individuo
efectúa tareas difíciles de medir en
términos de unidades de producción.

Bonos de producción

Los bonos de
producción son incentivos que se pagan a los empleados por
exceder determinado nivel de producción. Por lo general se
ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo.
Además de la compensación que estipula su contrato
el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de
trabajo que efectúe tras alcanzar determinado nivel. Una
variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de
tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina los
incentivos sobre unidades de producción con los bonos de
producción, mejorando la compensación que reciben
los trabajadores por hora, más un incentivo por cada
unidad producida.

Comisiones

En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede
percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno
de los artículos que logre colocar. En algunos campos como
la venta de bienes raíces o los seguros, la
percepción mensual fija de cada agente puede reducirse
mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como
la venta de alimentos y
artículos de primera necesidad, la compensación
mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En
todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un
punto óptimo para la relación entre ambos
ingresos.

Curvas de madurez

Cuando un empleado con calificación profesional o
científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y
de pago suele encontrar que sólo un ascenso a una
posición directiva le ofrece un camino para continuar
mejorando sus ingresos. Ya que su especialización le
impide esperar razonablemente una promoción a un puesto
más alto, en la práctica se encuentra bloqueado el
camino para su progreso. Aún más: se corre el
peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con el famoso
principio de Peter, sólo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personas algunas compañías han desarrollado curvas
de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de
cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican
según su productividad y su experiencia.

En este sistema los sobresalientes se clasifican en el
nivel superior, los de desempeño bueno (pero no
sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y
así sucesivamente. Mediante esta técnica los
profesionales de alto nivel de desempeño continúan
recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en
tanto no sientan la necesidad de buscar una función de
más alta jerarquía en otra organización para
aumentar sus ingresos.

Incrementos por méritos

Tal vez, el incentivo más difundido es el de
conceder aumentos en atención a los méritos del
empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la
compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluación de su desempeño. Por lo común
estos aumentos los decide el superior inmediato del empleado
junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por
méritos estimulan el desempeño superior al
promedio, en ocasiones están vinculados con un
estándar o nivel específico y pueden estar
sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una
situación poco justa.

Uno de los mayores problemas estriba en su
administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona
a causa de otros factores, el desempeño meritorio no
recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de
elementos que disminuyen el incentivo de lograr un
desempeño notable.

Por otra parte, cuando los aumentos por méritos
se limitan en forma severa, algunos administradores pueden tender
a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del
mérito relativo de cada uno.

Compensación por experiencia y
conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos
especializados constituyen un estímulo al empleado
mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para
adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa.

Resulta importante notar que este incentivo no se basa
en lo que hace el empleado, sino en lo que puede
hacer.

Incentivos no monetarios

Por lo general, el último término los
incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos
incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies.
Muchas compañías llevan a cabo programas de
reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los
empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso días
especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no
financieros son especialmente comunes en los departamentos de
ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de
comisiones y otros similares. En estos casos los incentivos no
monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos
a un objetivos específico.

Incentivos a ejecutivos

Históricamente, los programas de
compensación han suministrado incentivos especiales a los
ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital
en la institución. La mayor parte de las
compañías actuales sigue la práctica de
vincular estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga
la organización, en el caso de los incentivos a corto
plazo. En algunas compañías esta orientación
a conceder la compensación en un término
relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de
la producción y en los presupuestos de los departamentos
de investigación y desarrollo, publicidad,
obtención de nuevos equipos, desarrollo de personal y
otros programas a largo plazo.

En algunos caso se da a los ejecutivos la opción
de adquirir acciones de la organización, que equivale al
derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.

Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un
nivel inferior que el del mercado, a igual nivel o a nivel
superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa
razón para procurar un mejor desempeño de la
organización.

Incentivos internacionales

Las empresas que se ven en la necesidad de atraer,
retener y motivar ejecutivos a nivel internacional en años
recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los
gastos de su personal en el exterior. Algunas
compañías estiman que es más ventajoso pagar
directamente los costos de alojamiento, transporte, o
incluso los impuestos de su
personal en el exterior, que incrementar en forma desmedida el
nivel de sus percepciones. 

Otras Prestaciones O Servicios:

Aseguramiento

Las prestaciones comprendidas en la obtención de
pólizas de seguros
amplían los beneficios a los miembros de la familia del
empleado y por esa razón permiten alcanzar, entre otros
objetivos, los de carácter eminentemente
social.

El asegurador compensa los riesgos de
asegurar a un grupo de personas mediante el pago de determinadas
sumas. Cuando una persona del grupo asegurado requiere
determinado servicio cobijado por la póliza, éste
es suministrado de inmediato. Algunos tipos de seguros que se
ofrecen son:

• Seguros de salud: Los cuales incluyen
  seguros de gastos médicos, seguros de la vista, seguros
  dentales, seguros psiquiátricos, etc.
• Seguros de vida.
• Seguros por incapacidad.

Aseguramiento del personal

Además de los beneficios directos que se derivan
de participar en una póliza de aseguramiento, existen
otros que pueden desprenderse de determinadas políticas de
la empresa y que refuerzan las ventajas del aseguramiento
tradicional, como por ejemplo:

• Seguridad de desempleo: La pérdida de un
  empleo puede provocar serias dificultades a una persona que es
  posible aminorar si se toman diversas precauciones.

Jubilación

El establecimiento de planes de jubilación
tenían la intención original de compensar a los
empleados que habían laborado durante muchos años
en determinada empresa. Hoy en día se lo utiliza con igual
criterio, pero no es necesario pasar por una sola empresa, dado
que hoy por hoy, los empleados cambian de empresa con gran
frecuencia.

Algunas cosas a tener en cuenta acerca de la
jubilación:

• Desarrollo de un plan de jubilación: En un
  plan financiado por el empleado, la empresa no hace
  aportaciones, pero la práctica común es que tanto
  la organización como el empleado efectúen
  contribuciones a determinado fondo de inversiones, en
  proporciones que la empresa determina.
• Jubilación antes de tiempo: Por ejemplo, si la
  ley de un país determina que la edad legal para
  jubilarse es de 65 años, pero un empleado considera que
  alcanzó un nivel de protección financiera
  adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62
  años, muchas empresas pueden inclinarse por conceder la
  jubilación (total o parcial) antes de la edad
  legal.
• Asesoría sobre jubilación: Cerca del
  50% de las empresas del mundo desarrollado cuentan con
  programas de asesoría sobre jubilación. Esta
  incluye asesoría financiera, asesoría al
  cónyuge y la asesoría a posibles
  beneficiarios.

Prestaciones fuera del horario de
trabajo

Los periodos durante los que el empleado no labora pero
obtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos
adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los
requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones
son:

• Pausas y descansos durante la jornada.
• Días de enfermedad y compensación por
  salud.
• Actividades deportivas.
• Días de fiesta y vacaciones.
• Ausencias autorizadas.

Prestaciones dentro del horario de
trabajo

A algunos estudiantes podría parecerles que la
moderna semana laboral siempre ha sido y siempre será
esencialmente la misma: una jornada de ocho horas diarias, que se
extiende de lunes a sábados. En realidad se experimenta
una tendencia universal a la reducción en las horas
laborales y no es imposible que dentro de unos años
predomine una jornada media de siete horas diarias o incluso
menos. Por esa tendencia, las empresas pueden prever alternativas
que no necesariamente siguen las normas tradicionales, como por
ejemplo:

• Horarios flexibles.
• Flextime: es decir sin horario de entrada o salida
  (siempre con un margen como por ejemplo: entrada entre las 7 y
  9 am), solo se exige que se trabaje cierta cantidad de
  horas.
• Participación en la labor.

Servicios a los empleados

Muchas compañías optan por brindar a sus
empleados servicios directos, que redundan en beneficio de todos
los pertenecientes a la organización. Los servicios
más comunes incluyen:

• Servicio de cafetería o
  restaurante.
• Ayuda educativa.
• Servicios financieros.
• Servicios sociales. Como por ejemplo
  Guarderías infantiles, Cuidados a personas de la tercera
  edad, programas de reubicación, programas de asistencia
  durante ausencias por causas sociales,
  etc.<> 
• <>

UNIDAD VII: Relaciones Laborales

Función Del Área de Recursos
Humanos:

La administración de recursos humanos se puede
definir como el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en
general. 

A) Supervisión de personal: Es todo aquel
que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de
la dirección de que es representante inmediato y de
supervisores que es compañero. Consiste en ayudar y guiar
a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.

B) Administración
de personal: Es el proceso de Admón. Aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la
experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.
de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización del país en
general. Consiste en desarrollar y administrar políticas,
programas y procedimientos para prever una estructura
administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de
progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada
seguridad en sí mismo 

C) Relaciones industriales: El término
queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc.,
donde se requieren también los recursos humanos
además entre los proveedores y la fabrica y entre
está sus clientes, también se establecen
relaciones. 

D) Relaciones
humanas: : Cualquier interacción de dos o
más personas, la cual no se da solo en la
organización sino en todas partes. 

E) Relaciones laborales: Este término se
ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la
administración de Recursos Humanos se
emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras
patronales. 

F) Otras denominaciones:  Manejo de
personal: Es una fase de la administración que se
ocupa de la utilización de las energías,
intelectuales y físicas, en el logro de los
propósitos de una empresa organizada.

Las principales funciones del área de recursos
humanos son:

1. Planeación de personal: Determina las
   necesidades de personal en la empresa, determina los
   objetivos, políticas, procedimientos y programas de
   administración de personal dentro de la
   empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la
   proyección de la estructura de la organización
   en el futuro, incluyendo análisis de puestos
   proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de
   los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar
   programas de capacitación y desarrollo, llegado el
   caso de reclutamiento y selección. 
   1. Reclutamiento: buscar y atraer
      solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
      presente, : Técnica encaminada a proveer de recursos
      humanos a la empresa u organización en el momento
      oportuno. 
   2. Selección: Analizar las habilidades
      y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
      bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el
      desempeño de un puesto y posibilidades de un
      desarrollo futuro, tanto personal como de la
      organización. Proceso que trata no solamente de
      aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
      cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más
      fin a sus características. 
   3. Contratación: Formalizar con apego
      a la Ley la futura relación de trabajo para
      garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
      trabajador como de la empresa. 
   4. Inducción: Dar toda la
      información necesaria al nuevo trabajador ay
      realizar todas las actividades pertinentes para lograr su
      rápida incorporación a los grupos
      sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de
      lograr una identificación entre el nuevo miembro y
      la organización viceversa. : Consiste en llevar al
      individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su
      superior y compañeros con el objeto de lograr una
      adaptación de grupo que evite una baja en el
      rendimiento, que obtenga una visión de la empresa.
      Así mismo se le mostraran las instalaciones donde de
      la empresa y principalmente de su área de trabajo.
      Empleo (reclutamiento, selección,
      contratación e inducción) 
2. Empleo (reclutamiento, selección,
   contratación e inducción): Lograr que todos
   los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de
   acuerdo a una adecuada planeación de recursos
   humanos. 
3. Capacitación y desarrollo: Tiene por
   objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
   crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o
   para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en
   el análisis de necesidades que parta de una
   comparación del desempeño y la conducta actual
   con la conducta y desempeño que se desean. Con base a
   este análisis, se identifican los métodos y
   necesidades de capacitación para superar las delicias.
    
4. Administración de sueldos y salarios:
   Parte de la Admón., de personal que estudia los
   principios o técnicas para lograr que la
   remuneración global que recibe el trabajador sea
   adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia
   personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa.
   Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal
   forma que sean justos y equitativos en relación a otras
   posiciones de la organización y a puestos similares en
   el mercado de trabajo. 
5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas
   aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a
   proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en
   especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que
   laboran en la organización y tratar de ayudarles en los
   problemas relacionados a su seguridad y bienestar
   personal.
6. Seguridad e Higiene en el
   trabajo: Es el conjunto de conocimientos y técnicas
   dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
   del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen
   del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o
   deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y
   procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
   profesionales. 
7. Relaciones laborales: Parte de la
   Administración de Recursos Humanos que se ocupa de
   negociar con el sindicato
   los términos del contrato o convenio de trabajo,
   interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las
   políticas y practicas de la organización,
   así como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que
   surja de tales contratos. 

Definición Y Mejoramiento Del Entorno
Laboral:

La calidad de la vida laboral de una organización
es el entorno, el ambiente, el aire que se
respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la
vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con
excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han
empeñado en obtener la colaboración pasiva y
repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por
conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con
frecuencia no se utilizaban, el personal sentía poca
responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el
gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se
llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se
reemplaza la cooperación con reglas formales. Hay en
organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo,
que prácticamente nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la
manera en que el personal desarrolla su actividad en la
organización. Aunque los seres humanos suelen procurar
objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una
organización, las investigaciones
hechas sobre el particular durante las dos últimas
décadas revelan dos importantes aspectos.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la
productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral. A corto plazo, la administración
autocrática no puede mantener progresos significativos en
los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno
laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas
de rotación y renuncias, sino también a la
lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las
instituciones esclerosadas. El personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de
cumplir exactamente con el mínimo.

La segunda conclusión a que han llegado las
investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas
considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando
contribuye con el éxito de la organización de una
manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo
es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite
influir en las decisiones que las afectan.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los
funcionarios de la organización como los profesionales de
la administración de los recursos humanos se unen en la
necesidad de crear en su organización un clima en el que
verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables
en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organización
descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito
común y se empeñan en buscar y utilizar
métodos que permitan esa contribución, lo
más probable es que se obtengan mejores decisiones,
más altas tasas de productividad y una calidad muy
superior del entorno laboral.

Un punto de interés fundamental es determinar si
la satisfacción laboral conduce a un mejor
desempeño o si, por el contrario, es el mejor
desempeño lo que conduce a mejores niveles de
satisfacción. La razón que hace difícil
determinar cuál de estos dos factores se origina primero,
radica en que la relación entre el desempeño y la
satisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de
elevar el nivel de satisfacción depende de que las
compensaciones y los estímulos se ajusten a las
expectativas.

Si un mejor desempeño conduce a compensaciones y
estímulos más altos, y si en la opinión de
los empleados la compensación y los estímulos son
justos y racionales, aumentará el nivel de
satisfacción. Por otra parte una política
inadecuada de estímulos puede conducir a la
insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la
satisfacción se convierte en retroalimentación que
afecta la imagen propia y la motivación de continuar
desempeñándose mejor.

Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar
el entorno laboral son

Desarrollo de vida más saludable

Junto con entornos de trabajo más seguros y
saludables, muchos patrones establecen programas que alientan a
los empleados a mejorar sus hábitos de salud. Algunas de
las grandes organizaciones han abierto clínicas de cuidado
preventivo en materia de la salud para sus empleados y
dependientes a fin de proporcionarles mejor servicio en este
ámbito y reducir costos. Los programas de bienestar
enfatizan el ejercicio, nutrición, control de
peso y evitan el uso de sustancias dañinas, dan servicio a
los empleados de todos niveles de la
organización.

Programas de asistencia a empleados

Casi todas las organizaciones grandes y muchas
pequeñas han encontrado que los programas de asistencia
son benéficos para todos. Por otro lado, es evidente que
problemas emocionales, crisis
personales, alcoholismo y
abuso de drogas que
muchas veces se consideran problemas personales, afecten el
comportamiento en el trabajo e interfieren con el
desempeño laboral. Un programa de asistencia laboral
proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio
de consejeros internos o profesionales externos. Al contratar
personal externo, las empresas, por medio de su departamento de
recursos humanos, deben dar especial atención a sus
antecedentes.

Negociación Colectiva:

Desempeño de la obligación mutua del
patrón y el representante de los empleados de reunirse en
un tiempo razonable y conversar de buena fe lo relativo a
salarios, horarios y otros términos y condiciones de
empleo o la negociación de un acuerdo, cualquier
cuestión que surja de este y la ejecución de un
contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo
pide cualquiera de las partes, pero tal obligación no
requiere que algunas de ambas partes tenga que estar de acuerdo a
una propuesta o hacer una concesión.

El proceso de negociación colectiva se compone de
tres fases concatenadas. La preparación para las
negociaciones constituye la primera y más esencial. Puede
incluir la obtención de datos, y es posible que su
preparación requiera muchos meses de arduas
labores.

El éxito de la segunda fase, las negociaciones
con el sindicato, depende en gran medida de la preparación
que cada parte haya cumplido en la primera etapa. La tercera
parte incluye las actividades de seguimiento de la
administración del contrato.

Preparación para las negociaciones

El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio.
Este convenio recibe el nombre de contrato colectivo de trabajo,
y especifica los deberes y derechos de cada una de las partes. Se
requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo
logre un equilibrio adecuado.

Negociación con el sindicato

Después de las preparaciones, la segunda fase de
la negociación del contrato colectivo de trabajo consiste
en las negociaciones directas con el sindicato; por lo
común, son varias reuniones entre los representantes de la
empresa y los trabajadores, en las que exponen las solicitudes de
estos últimos, se presentan las ofertas de la empresa y se
intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones comprenden
salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres
áreas abarcan campos extensos. La negociación
salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas
de compensación (planes de aseguramiento, prestaciones de
alimentación y transportes, planes de
jubilación, etc.). la negociación de las
condiciones laborales comprenden la seguridad, el trato recibido
de los supervisores, la dotación de uniformes,
etc.

Seguimiento de la administración del
contrato

Esta etapa consiste en realizar un control de que el
contrato se esta cumplimentando correctamente por ambas
partes.

Temas de negociación colectiva

• Salarios y Permisos
• Horarios y Despidos
• Días feriados pagados y
  Transferencias
• Pago tiempo extra y Vacaciones
• Planes de suspensión y Promociones
• Plan de pensión y Pago de bonos
• Pago por liquidación y Seguridad
• Sistema de evaluación del
  desempeño
• Cierre parcial de una planta

¿Que se logra a través de la
negociación?

• Mayor poder a la gerencia
• Disminución de las huelgas
• Contratos por desempeño
• No-protección a trabajadores para ajustes de
  sueldos
• Proporción mínima en aumento de salario
  de los trabajadores

Tipos de relaciones obrero-patronales

1. Conflicto: Cada parte desafía las acciones y
   motivaciones de la otra, no hay cooperación y
   están presentes las actitudes de intransigencia
   sindical, la relación es de hostilidad
   abierta.
3. Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como
   antagónico, pero trata de evitar un conflicto abierto,
   se interpretan de manera escrita las obligaciones de
   negociación y las estipulaciones del
   contrato.
4. Negociación de poder: La gerencia acepta al
   sindicato, cada parte trata de sacar ventaja del
   otro.
5. Acomodamiento: Cada uno tendrá al otro en
   una atmósfera de "vive y deja" y trata de
   reducir el conflicto sin eliminarlo.
6. Cooperación: Cada parte acepta a la otra y
   ambas trabajan juntas para resolver problemas de recursos
   humanos y producción a medidas que surgen.
7. Confabulación: Ambos cooperan hasta el punto
   de afectar negativamente los intereses legítimos de
   los empleados, otros negocios de la industria y al
   público consumidor.

Los Conflictos Laborales.
Origen:

1. Generalidades del conflicto en la
empresa

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal
(propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de
personas que forman una organización). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: "los objetivos
   e intereses diferentes (inclusive los antagónicos)
   tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir
   recursos que de por sí son escasos puede generar luchas
   de intereses ante la necesidad de cumplir metas u
   objetivos.
3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se
   vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para
   que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
   (Chiavenato, 1994).

El conflicto puede tener diversas
consecuencias:

<> 2. El conflicto en la
organización (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situación en la
que dos o más partes están en desacuerdo entre
sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organización, dicho conflicto genera dos consecuencias
básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia
puede abarcar desde una interferencia mínima en las
operaciones de la compañía, hasta la
aparición de serias disfunciones que atentan contra la
efectividad de la organización (obstaculización en
el logro de los objetivos propios de la organización a
través de los procesos internos que le son
propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral,
existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las
manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse.
De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad
será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto
de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que
encierran las interacciones de las partes envueltas en la
confrontación.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos
dentro de la organización son:

• Conflictos entre la Sede Central y sus
  Subsidiarias.
• Conflictos entre jefes de departamento.
• Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y
  viceversa).
• Conflictos entre personas de un mismo
  departamento.
• Conflicto entre los objetivos de la
  organización y los objetivos individuales de sus
  miembros.
• Conflicto entre el individuo y su
  trabajo.

Metodología Para Abordar La Solución A
Los Conflictos:

• Arbitraje

El arbitraje es un
procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo
de las partes, a un árbitro o a un tribunal de varios
árbitros que dicta una decisión sobre la
controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a
la mediación, una vez que las partes han acordado
libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no
puede retirarse unilateralmente del arbitraje.

El arbitraje acelerado

El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una
forma de arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones
a fin de garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se
pueda dictar un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a
costo reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones
prevén un sólo árbitro (más bien que
un tribunal de varios árbitros), plazos más cortos
para cada una de las etapas del procedimiento de arbitraje, y
audiencias sumarias ante el árbitro
único

A diferencia de la mediación, que es la
continuación de las negociaciones directas entre las
partes con la ayuda de un intermediario neutral, el arbitraje
implica la adjudicación de derechos por un tribunal
compuesto por uno o varios árbitros (al que en adelante se
denominará "el Tribunal"), con la facultad de dictar una
decisión obligatoria para las partes.

La decisión dictada por el Tribunal en la forma
de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes y,
normalmente, no puede ser objeto de apelación ante un
tribunal judicial.

El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley
que se aplicará al arbitraje, es decir, la ley que
regirá en particular la relación entre el
procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del
lugar de arbitraje podrán interponer o interpondrán
acciones respecto del arbitraje.

• Mediación

La mediación es ante todo un procedimiento no
obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan
convenido en someter una controversia a la mediación, no
están obligadas a continuar el procedimiento de
mediación después de la primera reunión. En
este sentido, las partes controlan siempre la mediación.
La continuación del procedimiento depende de que
éstas sigan aceptándolo.

El carácter no obligatorio de la mediación
también significa que no se puede imponer una
decisión a las partes. Para poder llegar a una
solución, las partes deben aceptarla
voluntariamente.

Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un
árbitro, el mediador no es una persona que toma
decisiones. La función del mediador consiste más
bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una
decisión propia sobre la solución de la
controversia.

Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan
a las partes a tomar su propia decisión y éstas
corresponden a dos tipos o modelos de
mediación practicados en el mundo entero. Con arreglo al
primer modelo, la mediación-facilitación, el
mediador se esfuerza por facilitar la comunicación entre
las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la
perspectiva, posición e intereses de la otra en
relación con la controversia. Con arreglo al segundo
modelo, la mediación–evaluación, el mediador
realiza una evaluación no vinculante de la controversia
que luego las partes están libres de aceptar o rechazar
como solución de la controversia. Son ellas las que
deciden cuál de los dos modelos de mediación desean
seguir.

¿EN QUÉ DIFIERE LA MEDIACIÓN DEL
ARBITRAJE?

Las diferencias entre la mediación y el arbitraje
surgen del hecho de que, en una mediación, las partes
conservan la responsabilidad y el control respecto de la
controversia y no transfieren el poder de toma de decisiones al
mediador. En términos concretos, ello tiene dos
principales consecuencias:

Judicial

Es otra forma de solución de conflictos y
consiste en que ambas partes se presentan en los tribunales ante
el juez, exponen sus respectivas versiones del problema y el juez
(al igual que el arbitro) tomará una decisión final
y que ambas partes deben aceptar. Está basado en los
distintos códigos legales que rigen en el país y
algunos tratados
internacionales.

Otras formas de solución del conflicto

Existen otras alternativas comunes para la
solución de los conflictos y son las
siguientes:

Desistimiento.-

Significa renunciar, procesalmente desistirse significa
la renuncia de un derecho o una prerrogativa, o también
una pretensión planteado ante el órgano
jurisdiccional. En la práctica existen muchos tipos de
desistimiento sin embargo haremos alusión a solo tres de
ellos que son los más usuales:

De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que
ha sido presentada y admitida una demanda por el juez, el actor o
demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar
con el trámite. En este caso como el demandado aún
no tiene noticia de la demanda no es necesario pedirle que
manifieste conformidad. Es unilateral.

De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha
sido emplazado, (hacer de su conocimiento la existencia de la
demanda para que la conteste) y el actor o demandante le
manifieste al juez que ya no desea continuar el trámite.
Como aquí el demandado ya tiene conocimiento se le pide
parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si
manifiesta inconformidad deberá continuar el
trámite, es bilateral.

De la acción.- En esencia solo el
desistimiento de la acción puede considerarse como figura
autocompositiva ya que al renunciar a la pretensión no
puede iniciar una nueva demanda y entonces podemos decir que ha
concluido el conflicto. En los dos primeros no sucede así,
ya que al plantearse una nueva demanda diríamos que no se
ha solucionado el conflicto.

Transacción.-

Es una figura autocompositiva y bilateral para la
solución de los conflictos, según el código
civil se trata de un contrato, en el cual las partes,
haciéndose concesiones mutuas terminan una controversia o
previenen una futura. Para que exista la transacción se
requiere que ambas partes se hagan concesiones recíprocos
ya si los beneficios son en beneficio a una de las partes,
entonces no existirá la transacción.

{ conciliación en materia civil }

Conciliación.-

Es la solución a los conflictos mediante la
intervención del funcionario judicial llamado conciliador.
Esta figura se da en el derecho
procesal civil y significa que una vez que se ha contestado
la demanda o la reconvención el juez
señalará día y hora para la
celebración de una audiencia previa y de
conciliación. El día y hora señalados el
funcionario judicial denominado conciliador invitará a las
partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra
un convenio y si no lo logra continua el
trámite.

Convenio Judicial.-

Como su nombre lo indica significa que el actor y el
demandado han acordado terminar sus diferencias y al efecto
celebran un contrato que se somete a la
decisión

UNIDAD VIII: Metodología Para El Establecimiento De Un
Programa De Personal Y Auditoria De La Función De Recursos
Humanos:

La planeación de los recursos humanos requiere
una considerable inversión de tiempo, personal y
presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la
utilidad que se obtiene de esa inversión probablemente no
justifica la puesta en marcha y operación de un programa
completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes
utilizan cada vez más esta planeación como forma de
obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La
planeación de recursos humanos por el departamento de
personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades
actuales y futuras de la organización, así como las
fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsión de los factores que influyen en la
demanda de recursos humanos, los administradores de personal
pueden establecer planes a corto y a largo plazos.

Anticipándose a determinado nivel de demanda de
personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan
de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer
llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos
cálculos se inician con un inventario de los recursos
actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción. El déficit interno de
personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo.
El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de
las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la
organización.

Tanto los proceso internos como los externos de
suministro de personal se tienen en cuenta para llevar a cabo la
planeación de los recursos humanos de la
organización. El resultado de esta labor son planes a
corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los
lineamientos generales de la demanda de personal para la
organización y las fuentes probables de suministro. Esta
información se convierte en elemento importante de la
base de datos
del departamento de personal.

En una empresa moderna, dirigida según las
técnicas y sistemas más avanzados, cada sector debe
justificar su propia presencia sobre la base de la
contribución de eficiencia que aporta a la marcha del
conjunto completo.

Para algunos sectores, la valoración de
eficiencia no presenta dificultades (producción por
ejemplo); existen estándares y parámetros bien
precisados, términos de comparación claramente
estables y sobre la base de tales índices se puede
analizar el nivel de eficiencia real alcanzado. En otros
sectores, el cálculo es
más difícil y complicado por ausencia de tales
parámetros o por falta de pruebas para su validez, por lo
cual el problema del control de la eficiencia permanece por ahora
como objeto de investigación.

Entendemos por auditoria de personal un análisis
y una valoración de los programas, políticas y
procedimientos, y de su aplicación práctica sobre
el personal para valorar su funcionamiento real y puntualizar los
medios para mejorarlos.

El control puede extenderse a toda la función de
personal o sólo a algunos de sus aspectos considerados
preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto. Un control
parcial puede ser un camino óptimo para llegar a una
auditoria completa: se parte de uno o más sectores
buscando los índices de comparación; así, se
llega a nuevos sectores hasta tener un cuadro completo de la
función completa.

Un control parcial presupone, por lo menos, la
individualización experimental e hipotética de una
serie de estándares para cada sector controlado; es decir,
será necesario llegar a un cuadro resumido de los datos a
controlar. Este modelo es muy importante porque permite una
visión completa de los elementos que hay que investigar y
discutir de un modo preliminar acerca de los estándares
considerados más significativos.

Para un control total, es decir, extendido a toda la
función de personal, el estudio para la
determinación de los índices debe ser más
analítico que profundo: se trata de descubrir si la
función de personal es más o menos eficiente, o
sea, de someter a estudio la misma razón de su
existencia.

¿A quién corresponde la acción de
control? En primer lugar es necesario decidir si conviene
efectuarla en el interior o confiarla a consultores. La
selección podrá decidirse sólo considerando
el tipo de control que se quiere efectuar. Si la empresa decide
realizarla por su cuenta existe una gama de soluciones de
adopción
más frecuente acerca de cuál órgano se
hará cargo de la auditoria; la selección se
efectuará teniendo presentes las exigencias reales y las
situaciones propias de cada empresa.

La auditoria puede realizarse:

• Por la Dirección General que se sirve de sus
  propios órganos de staff.
• por la Dirección de Control, cuando exista, de
  acuerdo con un esquema organizativo que prevea una
  bipartición: Dirección de las Operaciones y
  Dirección de los Controles.
• por la Administración de Personal (que se
  adopta raras veces por motivos obvios).
• Por un comité conveniente, en el que
  estén representados lo mismo la Dirección General
  que la de Personal.

Cada solución tiene sus propias virtudes y
defectos que hay que considerar a la luz de las
situaciones de las empresas existentes.

La Auditoria se puede realizar con el auxilio de las
siguientes técnicas:

• Recogida y comparación de los
  datos.
• Análisis de los parámetros.
• análisis de las quejas.
• Encuestas de opinión.
• Listas de control.
• Entrevistas libres.

1) Técnica de recogida de datos: Es la
técnica más utilizada. Esta técnica se sirve
de una amplia serie de datos observados durante el período
de tiempo que se quiere someter a control (normalmente un
año), y se compara con los parámetros previamente
fijados o con los mismos datos observados en períodos
precedentes. Naturalmente, en los datos a observar ha
discordancia entre los diversos autores y diversas experiencias,
cosa por otro lado comprensible si se piensa que el mismo dato no
puede tener para todos un significado idéntico y un valor
equivalente. Se considera que un índice significativo
puede ser obtenido basándose en los siguientes diez
factores:

Cómo está situada la rotación de
personal de la empresa en comparación con el sector
industrial al que se pertenece.

En qué nivel se encuentra el índice de
ausentismo en relación con los promedios precedentes de
empresa y con los de otras empresas del sector.

• Cuál es la situación de los costos de
  la mano de obra en relación con los del año
  anterior.
• Cuál es la tendencia existente en la empresa
  por la frecuencia y gravedad de los accidentes.
• Cuál es el número de renuncias en
  aumento o en disminución.
• Cuál es la posición del nivel
  retributivo de la empresa respecto al promedio
  local.
• En qué nivel está la relación
  entre el costo de trabajo directo y el de trabajo indirecto
  respecto a lo años anteriores.
• Cuál es la tendencia en el consumo de
  los suministros.
• Como es la plantilla del Servicio de Personal
  respecto al año anterior.
• Cuál es la tendencia de las horas extras en
  relación con el año anterior.

Si los diez índices se encuentran en aumento, se
debe deducir que la Administración de Personal no se
encuentra en el nivel de eficiencia que le debería
corresponder.

2) El análisis de los parámetros
significativos: Según otros autores, la
recolección de una serie tan vasta y completa de datos no
es necesaria, pudiéndose conseguir los mismos resultados
con el simple análisis de algunos parámetros
particularmente significativo como:

La calidad del personal en relación a su
puesto.

La utilización del personal en relación su
capacidad.

Desarrollo y preparación para las futuras
necesidades.

moral e identificación de los objetivos del grupo
con los de la empresa.

3) Análisis de las Quejas: Algunos
estudios del sector de personal sostienen que un control
satisfactorio de la eficiencia del sector se puede obtener de un
análisis completo y exacto de todas las quejas de las
personas durante un período de tiempo. Pero con el fin de
que tal sistema pueda funcionar, es necesario que:

Se cree un canal a través del cual fueran a
alcanzar las quejas directamente la Dirección encargada de
los controles.

Se garantice la inmunidad a todos aquellos que presenten
quejas (tratándose de quejas de carácter personal
no podría utilizarse el anonimato porque la persona pide
el examen de su propio caso).

La administración de personal está llamada
a examinar junto con los órganos de control, las quejas
habidas con el fin de evitar el nacimiento de posibles
controversias.

Se prevea un sistema de entrevistas para profundizar en
las causas reales de las quejas y obtener las consecuencias del
caso.

4) Las encuestas de opinión: El punto de
partida es de nuevo el señalado anteriormente; se
considera el efecto inmediato del programa de personal sobre las
personas. Porque si la encuesta de opinión pone en claro
un descontento muy difundido, es evidente que en la
política de personal hay algo que no cuadra.

5) Las listas de control: Consideramos que puede
representar como máximo un auxilio para el estudio de los
problemas de control pero que no puede ser promocionado a
instrumento primario y esencial. Es un instrumento válido
y una ayuda en la medida en que la prepara la misma empresa,
teniendo presente la realidad objetiva en que opera, las
condiciones que limitan la acción y los datos en resumen
que representan el contexto de su acción.

6) Entrevistas libres: El sistema de entrevistas
libres no constituye más que una variación
limitativa del ya citado método de las encuestas de
opinión. En lugar de recurrir a un cuestionario
se utiliza la entrevista, normalmente sobre una muestra
preseleccionada con los caracteres de la máxima
representatividad. Los datos obtenidos de las entrevistas se
preparan naturalmente de la misma manera que los extraídos
del cuestionario cuando éste constituye el principal apoyo
de la encuesta.

BIBLIOGRAFÍA:

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1996.

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FERRARO, Eduardo, Administración de Personal:
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MARISTANY, Jaime, Evaluación de Tareas y
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CHIAVENATO, Idalverto, Introducción a la Teoría General de
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Mariano Sosa Sálico