La Comunicación Elemental

2. La Recepción de los
   Mensajes
3. La Comunicación en los
   Grupos
4. Por que es tan difícil
   hacer un análisis de Liderazgo ?
5. Teorías sobre Liderazgo
   y Participación
6. El Liderazgo como un conjunto
   de funciones distribuidas
7. Teoría de la
   Comunicación Humana
8. Axiomas de la
   Comunicación
9. La Comunicación
   Patológica
10. Los Procesos de
    Reestructuración de las Empresas
11. Elementos para la
    comprensión del equipo de trabajo
12. Empowerment
13. Los Roles en el Equipo de
    trabajo
14. Las tareas del Director de
    Equipo

El esquema mas general de un proceso de
comunicación se debe a Weaber y Shannon. Al
comienzo de la
comunicación telefónica, y en relación
con ella, describe muy imperfectamente la
comunicación humana:

Mensaje Señal Señal Mensaje

Fuente Emisor Canal Receptor Blanco

Codificación Descodificación

Para comprender este modelo, hay
que imaginarse una conversación telefónica. Yo
hablo (fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son
codificadas por el combinado (emisor) en forma de una
señal transmitida por una línea telefónica
(canal) hasta el combinado de su destinatario. Este combinado
decodifica el mensaje en forma de un mensaje que recibe el
destinatario. Es una comunicación humana, el emisor y la
fuente forman un todo.

La Emisión de los Mensajes (Los estímulos
que el emisor emite al receptor, pertenecen generalmente a un
sistema de
comunicación)

Los Sistemas de
Comunicación: hace falta que 2 personas compartan un
sistema de
comunicación para que puedan establecer una
comunicación. La dificultad para comunicar con las
personas que pertenecen a otras culturas viene de que el emisor y
el receptor no disponen exactamente de los mismos sistemas de
comunicación, lo que no permite la comprensión y
entendimiento.

Los 4 Sistemas mas importantes en la
Comunicación Humana

1. La distancia entre los interactuantes: Hall y
   Argyle demostraron que la distancia entre los interactuantes
   era una dimensión muy codificada de la
   comunicación, y variables
   según los grupos
   sociales y las culturas. Distinguen así la distancia
   íntima, la distancia personal que
   permite relaciones físicas rituales como los saludos, la
   distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto
   físico , la distancia publica próxima (la que
   permite escuchar en un grupo de
   personas) y la distancia publica lejana (como en una conferencia
   ante un publico).
2. El Sistema Corporal: las posiciones
   corporales, los movimientos y las mímicas
   faciales
3. El Sistema Paraverval: o vocal son las
   variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo, etc. Los
   estudios realizados demuestran que esta en relación con
   el estado
   psíquico y emocional del locutor y con la
   relación que este instala con su interlocutor.
   Así, una voz dulce expresa la intimidad, si la del
   interlocutor lo es también.
4. El Sistema del Lenguaje: propio de la especie
   humana, el mas elaborado de los sistemas. Un locutor que emite
   una frase en cierto contexto realiza simultáneamente 3
   cosas: produce un enunciado de la lengua, una
   forma gramatical que tiene un significado (función
   locutoria). Después diciendo lo que dice, realiza por lo
   menos una acción (función
   ). Finalmente induce ciertos efectos sobre su auditor
   (función perlocutoria).

También los enunciados sirven no solo para decir
sino a veces para hacer; ejemplo: yo bautizo este barco (es
hacerlo y a la vez decirlo).

La Importancia relativa de los diferentes
Sistemas: Usamos en general varios sistemas de
comunicación p/emitir un mensaje.

Comparación entre los diferentes
sistemas:

La comunicación lingüística es la
forma de comunicación mas fuerte, porque añade un
nivel explícito, mientras que la comunicación no verbal es puramente
implícita. Watzlawick piensa que la comunicación
verbal (el la llama Digital), sirve sobre todo para la
transmisión de informaciones, mientras que es por medio de
la comunicación no verbal (que llaman
Analógica).

La gestualidad y la vocalidad acompañan
normalmente la actividad enunciativa en situación de
comunicación. Los gestos, las miradas y las diferentes
señales paravervales tienen un papel
importante en la actividad.

Comunicación Implícita y
Explicita

La comunicación por medio del lenguaje es
mas explicita. Supongamos que estés con alguien en la
habitación y vos decís: "hace un poco de
frió aca". Explícitamente estas describiendo una
situación, puede ser que la otra persona piense
que le estas pidiendo su afirmación o mas, que aumente que
calefacción. Y quizás, realmente sea así. En
este caso, realizaste un acto implícito, o sea esperas que
el descubra por si mismo lo que le queres decir. La
Comunicación implícita o indirecta además
que es mas rica en información que la directa, es mucho mas
ventajosa. En caso de éxito,
permite obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente e
incluso negar haberlas pedido, y en caso de fracaso permite no
entrar en conflicto con
los demás y hacer como si nada hubiese pasado.

La Recepción
de los Mensajes

Implica una actividad intensa del auditor que debe
reconocer los signos, interpretar los signos y eventualmente
preparar una respuesta, o sea 3 ordenes de comunicación
son posibles:

Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se
contrae de dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro que
expreso dolor y cualquiera que me mire lo vera. No obstante no
quise expresarlo, mis movimientos incluso, fueron involuntarios.
Exprese mi dolor pero no realice una comunicación. Solo
existe comunicación si se utiliza expresamente un estimulo
p/expresar algo. El miedo, o el dolor, no es verdaderamente una
comunicación, o bien es, según Dennet una
comunicación de orden 0.

Hay 3 ordenes de comunicación según la
intención del comunicador:

• Comunicación de Orden 1: Cuando mi
  finalidad es simplemente conseguir un comportamiento del receptor. Ej: grito fuego,
  para que los demás huyan.
• Comunicación de Orden 2: la finalidad
  es obtener un estado
  mental en el receptor. Ej: salir de mi casa dejando la luz encendida,
  queriéndole hacer creer al receptor (la finalidad), que
  hay alguien ahí.
• Comunicación de Orden 3: Cuando
  queremos obtener del receptor un estado
  mental en relación con nuestro estado mental, cuando
  queremos que el receptor reconozca una intención de
  nuestra parte.

La Investigación de las
Intenciones

Los individuos interpretan todas las conductas, propias
y ajenas, esto se llama Teoría Mental y juega una
función vital en nuestras relaciones con las personas
atribuyendo como causas, nuestros comportamientos, intenciones,
deseos y creencias. En virtud de esta teoría,
recibir una comunicación es buscar descubrir la
intención que la causa.

La Inferencia de la
Comunicación

La comprensión de una comunicación viene
de los razonamientos y las inferencias compartidas por el emisor
y el receptor. El receptor usa estos procedimientos
p/descubrir la intención comunicativa especifica del
emisor, y este ultimo, espera que el receptor los ponga en
practica.

Estos procesos de
razonamiento provienen de los principios de la
comunicación, que son:

El principio de pertinencia, que vale para toda
comunicación, cualquiera sea el sistema de
comunicación al que pertenece o incluso si no pertenece a
ninguno. Establece que todo estimulo intencional comunica
automáticamente cual es el estimulo mas pertinente para el
receptor que el emisor haya podido encontrar, o sea, que le pide
el menor trabajo de reflexión al receptor y le da mas
ideas.

El Principio de Cooperación, que es un
caso particular del anterior principio. Se aplica a las
situaciones en las cuales el emisor y el receptor tienen un fin
común, como por ejemplo las conversaciones-

La
Comunicación en los Grupos

En los grupos las
comunicaciones
elementales están compuestas de interacciones, que son los
procesos de
interacción los que son responsables de la
comunicación en los grupo y estos
procesos presentan evoluciones relativamente
regulares.

De las Comunicaciones
a la Interacción: La comunicación se
transformas en interacción (cuando interviene el
receptor).

Noción de Interacción

La forma mas general de una interacción es una
continuación lineal de mensajes emitidos por los
interactuantes alternativamente. En una interacción de 2
locutores (L1 y L2) el 2do estimulo es una respuesta al 1ero, y
el 3ero es una respuesta a la respuesta.

Esto se llama Intercambio. Hay distintos ordenes de
intercambio:

Inrtercamio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su
vez el intercambio de desarrolla simultáneamente a dos
niveles: explicito e implícito. El intercambio es la forma
material de realización de las relaciones
sociales.

La Estructura de
los Intercambios

Un grupo formado por 5 personas (L1, L2, L3 …)
imaginemos que el proceso se
inicia de la siguiente forma:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior

 Si L1 estimula a L2, eso no significa
necesariamente que lo haya querido

1. Los ordenes y los niveles de comunicación no
   están representados, puede suceder que L3 reaccione a un
   nivel implícito del mensaje de L2 y L4 a un nivel
   explicito.
2. El proceso real de comunicación es mucho mas
   complejo que lo que se representa en el esquema.

Pero el esquema permite ver ya un cierto nro de
cosas:

1. que una comunicación emitida en un grupo
   engendra necesariamente los status diferenciados de auditores:
   aquel al que uno dirige un mensaje y los que simplemente son
   testigos de la relación.
2. Que una comunicación puede reaccionar a mas de
   una comunicación.
3. Que ciertas relaciones son adyacentes.

Las Redes de
Comunicación

Mientras que una comunicación elemental incluye
un emisor y un receptor, un grupo incluye tantos emisores y
receptores como los miembros que hay en el grupo, y esto define
la red de todos los
circuitos.

La Red de Comunicaciones es el
conjunto de los canales de comunicación que existen en el
grupo. La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno
formado por 5 personas que deben encontrar un símbolo
común para todos los miembros del grupo. Las personas de
c/grupo se reparten en torno a una mesa
y solo se pueden comunicar según los siguientes
esquemas:

En el Modelo Lineal,
A debe obligatoriamente pasar por B, después por C,
después por D, para comunicarse con E. Y la única
persona con la
que puede comunicar es con B.

Si se trata de buscar una solución a un
problema., los grupos tendrán tendencia a adoptar una red centralizada, pero
elegirán una red de todos los
circuitos si
se trata de dar prueba de creatividad.

Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el
maestro y donde el maestro habla con sus alumnos uno a uno, forma
una red en X, o estrella.

Los Flujos de Comunicación

Los primeros trabajos sistemáticos sobre los
flujos de comunicación en los grupos, se remontan a Bales,
a partir de la observación sistemática de grupos de
trabajos muy numerosos, Bales puso a punto un método
sistemático de observación de los grupos, valido,
según él, para todos los grupos que objetivamente
resuelven por una discusión los problemas de
los que se ocupan.

Funciones de la Comunicación: Se reparten
en el método de
Bales en 12 categorías:

1. Muestra la solidaridad: es una persona que
   anima, ayuda y valora a los demás
   participantes
2. Produce la distensión: persona que
   disminuye la tensión que existe en algunos momentos en
   el grupo (bromea)
3. Manifiesta su conformidad: comprende las
   actuaciones de los demás, las acepta implícita o
   explícitamente. Da su conformidad a las acciones de
   los demás
4. Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta
   la libertad de
   los demás.
5. Da su opinión: expresa sus
   sentimientos, intenciones y deseos
6. Da una orientación: informa a los
   demás, respeta y reformula lo que se ha dicho y
   validado
7. Pide una orientación: inversa a la
   anterior
8. Pide una opinión: una evaluación, un análisis a los demás
9. Pide sugestiones: orientaciones, medios de
   acción a los demás
10. Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza
    implícitamente los ofrecimientos de ayuda
11. Manifiesta tensión: persona que se
    retira del grupo.
12. Muestra antagonismo: se opone a los
    demás, los denigra.

Evolución de los Flujos de
Comunicación

El nro de comunicaciones emitidas y recibidas,
así como sus tipos varias según los individuos y la
progresión de la tarea del grupo.

• Distribución según las personas:
  los individuo que emite mas comunicaciones, son los que
  más reciben. Las comunicaciones emitidas, primero se
  dirigen hacia los individuos mas activos y
  solo después hacia el grupo.
• Diferenciación de los Lideres: en un
  grupo el liderazgo es
  un punto de partida distribuido entre todos los miembros. Todos
  son susceptibles de tomar 3 tipos de funciones:

1. Algunas funciones
   están centradas en la tarea, tareas que hay que
   realizar, etapas para llegar a ellas, medios que
   hay que poner en practica.
2. Otras funciones están centradas en el mantenimiento de la cohesión del grupo,
   la estimulación, el sostén, etc.
3. Algunas funciones están centradas en la
   satisfacción de las necesidades individuales de los
   miembros del grupo.

Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de
funcionamiento, emergen 2 personas que tienden a ocupar el 1er
lugar del escenario, 1 ocupándose con preferencia de la
tarea y la otra en la cohesión del grupo.

• Evolución de las Interacciones: Bales a
  partir de sus observaciones, sostiene que el proceso operativo
  de un grupo al resolver el problema pasa sucesivamente por 4
  fases:

1. Una fase de recogida de informaciones
   (categorías 6 y 7)
2. Una fase de evaluación (categorías 5 y
   8)
3. Una fase de influencia (categorías 4 y
   9)
4. Una fase de decisión (categorías 3 y
   10)

Apunte 3104 (Shein)

Por que es tan
difícil hacer un análisis de Liderazgo
?

Problema 1: Identificación del "Líder":

La organización no podrá funcionar bien
a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún
estándar mínimo de efectividad.

La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido
una búsqueda de aquellas características o conductas que definen esa
situación sobresaliente y que requieren del subordinado un
esfuerzo extra por su parte. A menudo resolvemos el dilema de
quien es el líder
diciendo que queremos que todos en la
organización se aproximen a algún modelo ideal
de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen
características o conductas universales de
liderazgo que permitirían que cada cargo fuese mas
eficiente.

Problema 2: Alcance del "Liderazgo":

Si un líder político o religioso tiene
éxito
en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos
que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe
interacción personal de
ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de
liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que
estamos hablando.

Problema 3: Contexto Cultural:

Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo
refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza
humana, sino que posiblemente estos estén influenciados
por el contexto, bajo el cual se da ese comportamiento.

En el sistema de tipo coercitivo, basado
en el control del
premio y el castigo, los términos mas comunes son:
emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe.
Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud
básica del subordinado puede ser: de sumisión,
dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc.
Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo
de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la
manipulación que se hace del premio o castigo. Si este
tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que
hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos
niveles de motivación.

La situación es muy diferente en sistemas
utilitarios, cuyo supuesto básico es que la
relación apropiada entre subordinado-líder esta
basada en principios
racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer
alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato
especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo
despedir.

Los términos usados en este sistema son:
supervisor, gerente,
ejecutivo, representante. Todos estos términos implican
que la autoridad del
líder descansa en la posición que éste ocupa
y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de
especialización.

Cada líder debe ganarse la confianza de los
miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas
(la de los subordinados)

El ultimo es el sistema normativo, donde el
problema del liderazgo es menos grave. La
organización esta solidamente constituida por causas y
objetivos
comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la
certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en
este tipo de organizaciones
descansa en las cualidades personales del líder, en su
capacidad para resolver problemas. Los
términos usados en este sistema son: empresario,
líder, Mesías, salvador.

Problema 4: La Tarea:

Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la
tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno
requerir un cambio de
adaptación por parte del líder.

Por ejemplo, un gerente puede
decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo
participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la
aparición de nueva competencia en el
mercado, puede
obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas
autocrático para ahorrar tiempo y sacar el
producto al
mercado mas
rápidamente.

Problema 5: Etapa de desarrollo
entre el Líder y sus Subordinados:

El ultimo problema se deriva de la observación
común de que lo que es una conducta de
liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de la
medida en que el líder y el subordinado han aprendido a
trabajar juntos. El estado de
desarrollo del
grupo, así como la madurez de la relación
líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al
comportamiento del líder.

Por lo tanto, cuando analizamos una situación de
liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos
los miembros del grupo, cual es el ambiente que
se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con
el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado
con sus subordinados.

Teorías
sobre Liderazgo y Participación

1- VROOM: Teoría
centrada en la Tarea / Situación:

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado.
Parte de las primeras investigaciones
hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto
tipo de personalidad e
involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un
líder autócrata. Basado en estos resultados,
propuso que el líder tiene la habilidad para variar su
comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno
altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede
decidir en que situaciones mostrar un tipo de
comportamiento.

Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de
los cuales refleja una conducta distinta
de liderazgo:

AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese
momento.

AII- Obtiene de sus subordinados la información
necesaria, luego decide cual es la solución al problema.
Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al
tratar de recoger información a través de
ellos.

CI- Comparte individualmente el problema con algunos
subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una
decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de
sus subordinados o no.

CII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
Luego, él solo toma una decisión, que puede o no
reflejar las influencias del grupo.

GII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que
juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de
influir para que el grupo adopte una decisión y esta
dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que
cuente con el respaldo del grupo.

Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si
mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la
opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7
preguntas están distribuidas de tal manera que el
líder pueda analizar la situación
problemática, contestando si o no a cada una:

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la
decisión:

1. La regla de información: si la calidad de la
   decisión es importante y si el líder no posee
   suficiente información para resolver el problema el
   solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si
   se usa, se arriesga una decisión de mala
   calidad.
2. La regla de confianza: si la calidad de la
   decisión es importante y si no se puede confiar en que
   los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el
   problema, se elimina GII.

   Reglas diseñadas para proteger la
   aceptación de la decisión:

3. La regla del problema inestructurado: si la
   calidad de la situación es importante, si el
   líder no tiene la información necesaria para
   resolver el problema, y si el problema es un problema
   inestructurado, el método que se utilice debe darle la
   oportunidad no solo de recoger la información sino de
   hacerlo de forma eficiente. Los métodos
   que aseguren la interacción de los subordinados, con
   completo conocimiento
   del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo
   estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de
   alternativas posibles.
4. La regla de aceptación: si la
   aceptación de la decisión por parte de los
   subordinados se hace indispensable para asegurar una
   implementación efectiva y no hay seguridad de
   que una decisión autocrática tomada por el
   líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de
   alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la
   posibilidad de participar.
5. La regla de conflicto: si la aceptación
   de la decisión por parte de los subordinados se hace
   indispensable, no hay seguridad de
   una decisión autocrática pueda ser aceptada y
   entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual
   podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI
   se eliminan del conjunto de alternativas. El método que
   se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo,
   resolver sus diferencias con conocimiento
   completo del problema.
6. La regla de justicia: si no importa la calidad
   de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y
   CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método
   que se use debe aumentar la probabilidad de
   aceptación , ya que esta es la única
   consideración importante para determinar la efectividad
   de la decisión.
7. La regla de prioridad en la aceptación:
   si la aceptación de la decisión por parte de los
   subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les
   puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del
   conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos
   que no sea el GII, se corre el riesgo de que
   la decisión no sea aceptada completamente.

2- HERSEY Y BLANCHARD: La Teoría del Liderazgo
Situacional (énfasis en los subordinados)

Ellos trataron de definir exactamente el tipo de
comportamiento que en realidad exhibe un líder, y a
través de sus investigaciones
encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura de
iniciación (orientación de tarea) y
consideración (orientación de
relación).

El líder alto en estructura de iniciación
le asigna tareas a los miembros, hará énfasis en la
necesidad de superara a la competencia, les
dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y
cosas por el estilo.

El líder alto en consideración, por otro
lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del
grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus
problemas personales, defenderlos, etc.

H y B rechazan la idea de que existe un estilo de
liderazgo ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un
grupo productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi
cualquier tipo de liderazgo.

H y B definen 4 estilos básicos de
liderazgo:

1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en
   relación)
2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en
   relación)
3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto
   en relación)
4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en
   relación)

H y B introducen otra variable, la madurez de los
subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos
altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para
asumir responsabilidades y la educación y/o
experiencia de un individuo / grupo.

Esta definición de características del
subordinado, hace énfasis en la
motivación y en la competencia y se refiere no solo a
la madurez laboral sino
también a la psicológica. La teoría
básica se puede formular ahora en los siguientes
términos:

1. Si la madurez del subordinado es baja, el
   líder debiera ser alto en tarea y bajo en
   relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener
   éxito y empezar a aprender.
2. A medida que el grado de madurez de los subordinados
   aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y
   aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas
   competentes.
3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando,
   el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de
   tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y
   habilidad para trabajar por si solos.
4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el
   líder puede continuar reduciendo el comportamiento de
   tarea y relación.

Un problema importante de esta teoría es que no
existe todavía una medida sistemática que permita
medir la "madurez" real de los subordinados.

Dada la importancia central de este concepto
(madurez) en el modelo, uno se hubiese imaginado que los autores
hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta
variable.

3- ARGERYS : Modelo I y II (con énfasis en
el comportamiento del Líder)

Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de
funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que
si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas
madura psicológicamente, la organización y la gente
en ella, se beneficiarían.

Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha
observado, funcionan con dos teorías
diferentes:

1. Una Teoría que se Predica: formada por lo que
   la persona "dice".
2. Una Teoría que se Practica: formada por los
   supuestos implícitos que guían la
   conducta.

A las teorías
que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de
conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables
Dominantes":

1. que un objetivo se
   debe lograr tal y cual uno lo ve
2. que uno debe ganar en lugar de perder
3. que uno debe evitar los sentimientos negativos que se
   puedan presentar en una relación
4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier
   emotividad

Estas variables, según Argerys llevan a un
comportamiento que tiende a controlar a otras personas, que
aumenta al máximo nuestra seguridad, y que reduce la
posibilidad de confrontar problemas emocionales. Si otras
personas lo confrontan a uno, el resultado es que uno se coloca
en una posición defensiva.

Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la
gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente
defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la
situación sin ponerse uno o poner a los demás a la
defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda
confrontación. En resumen, los supuestos en los que se
basa el modelo nunca se podrán comprobar
públicamente y por ende, el líder no podrá
tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas
efectivo.

Argerys propone que las organizaciones
saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse
de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas
diferentes:

1. que la acción se debe basar en
   información valida
2. que la acción debe estar orientada por una
   escogencia libre e informada
3. que la acción debe estar basada en un
   comportamiento interno con la escogencia

Aca, la teoría parte del supuesto básico
de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una
relación que le permita a las personas compartir
sentimientos, percepciones, etc.

El Liderazgo
como un conjunto de funciones distribuidas

El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones
diferentes. Puede ser de mas utilidad
concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se
define como líder.

Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones
no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede
desempeñarlas y que necesariamente o existe una
relación entre las funciones y el líder que se ha
seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es
aquel en el cual las funciones estén distribuidas
óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo
a la capacidad de cada uno.

Si nos imaginamos al líder como a alguien que
sirve de puente entre los distintos niveles organizacionales, es
indudable que una función exclusiva del líder es
traducir las directivas trazadas por los niveles mas
altos.

Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una
segunda función exclusiva del líder es hacer el
seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta
buscando esa meta.

Cuando falta algo es el líder a quien le
corresponde suplir esa necesidad.

Otra función critica en toda organización
es el fomento y afianzamiento de las relaciones
interpersonales del grupo. El líder debe buscar el
desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y
desempeñar funciones tales como animar a la gente,
brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver
conflictos,
etc.

Para resumir, se podría argumentar que las
funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los
miembros pero que las funciones criticas del líder
son:

1. Determinar, o comunicar los fines o tareas
   básicas que se van a lograr
2. Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro
   de esas tareas.
3. Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre
   y se afiance para asegurar el logro de la tarea.
4. Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de
   la tarea y para mantener la solidez del grupo.

Apunte 3103:
"Teoría de la Comunicación Humana"
(Watzlawick)

El estudio de la Comunicación Humana puede
subdividirse en 3 áreas:

1. Sintáctica: abarca los problemas
   relativos a la transmisión de información. Se
   refiere a los problemas de codificación, canales,
   capacidad, ruido,
   redundancia, etc.
2. Semántica: el significado constituye la
   preocupación central de la semántica. Toda
   información compartida presupone una convención
   semántica.
3. Pragmática: cuando la
   comunicación afecta a la conducta. Comunicación y
   conducta se usan como sinónimos, ya que toda conducta
   comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje
   verbal. Así, desde la perspectiva de la
   pragmática, toda conducta y no solo el habla, es
   comunicación. Además, no solo interesa el efecto
   de una comunicación sobre el receptor, sino
   también el efecto que la reacción del receptor
   tiene sobre el emisor.

Retroalimentación:

Cuando un sistema ingresa información, sale
información y ésta info que sale , vuelve a entrar
al sistema como nueva información. La interacción
es circular (retroalimentación). A este tipo de sistema
se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el
equilibrio
mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se
lo llama HOMEOSTASIS
(equilibrio).

Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que
cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.

1. Retroalimentación Positiva: cuando sale
   del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro
   corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta
   saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se
   muestra
   ineficaz y hay que cambiarla.
2. Retroalimentación Negativa: es la que
   mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la
   información que necesita para corregir la pauta de
   entrada. Mantiene el sistema estable y que siga
   funcionando.

Redundancia:

Cuando la comunicación se repite, se establece
una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de
repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto
aislado no significa nada, empieza a tener significación
con la repetición a través de la cual se va
transformando en habito.

En la redundancia contamos con un monto elevado de
conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener
conocimientos, vamos a poder predecir
lo que vendrá, sé qué esperar del
otro).

Metacomunicacion:

Es la comunicación que habla acerca de la
comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra
persona. Se refiere a como tengo que entender lo que me
están diciendo, como debo interpretar el contenido en
función de la relación que tengo con la otra
persona.

Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es
aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en
base a mi relaciona con el otro.

Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la
mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.

Axiomas de la
Comunicación

1. Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que
   debo comunicar que NO quiero comunicar.

   Axioma: "Es imposible no Comunicar"

2. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada
   que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay
   no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno
   lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o
   inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de
   mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez,
   no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por
   ende, también comunican.

   Toda Comunicación significa algo:
   contenido

   Toda Comunicación se establece entre dos
   partes: relacional

   Mi comunicación con el comunicante me dice
   como debo entender el contenido de la comunicación, es
   decir, que para entender el contenido de una
   comunicación, debo entender la relación de los
   comunicantes.

   Metacomunicacion: La comunicación entre los
   comunicantes nos dice como debemos entender esa
   comunicación. Ej.: si una mujer le
   pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas
   autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de
   información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo
   también proporciona su definición de
   relación entre ambas. La forma en que pregunta,
   indicaría una relación amistosa, competitiva,
   etc.

   Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto
   de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo
   califica al primero, y es por ende una
   metacomunicacion".

3. Los Niveles de Contenido y relaciones de la
   Comunicación: Una comunicación no solo
   transmite información sino que al mismo tiempo, impone
   conductas.

   La falta de acuerdo con respecto a la manera de
   puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables
   conflictos
   en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un
   problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me
   regañas" y "te regaño porque te retraes". El
   marido dice que su retraimiento es una defensa contra los
   constantes regaños de su mujer,
   mientras que ella dirá que lo critica debido a su
   pasividad.

   El problema radica en su incapacidad para
   metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su
   interacción.

   Axioma: Toda comunicación se establece
   según una secuencia de puntuación. Siempre en
   cualquier comunicación hay una aceptación de la
   puntuación, es decir quien comienza la
   comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la
   profesora comienza preguntando y los alumnos responden
   luego).

4. La Puntuación de la Secuencia de Hechos:
   Otra característica básica de la
   comunicación es la interacción, es decir, el
   intercambio e mensajes entre los comunicantes.

   La Comunicación Analógica es todo lo
   que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a
   confusiones ya que solo se lo limita a movimientos
   corporales, pero el termino incluye también las
   posturas, las miradas, estados de ánimos,
   etc.

   La Comunicación Digital son códigos
   que le corresponden una significación (todo lo
   verbal).

   Si recordamos que toda comunicación tiene un
   aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al
   contenido se transmite de forma digital, mientras que el
   aspecto relativo a la relación, se transmite de forma
   analógica.

   Axioma: Los seres humanos se comunican tanto
   analógica como digitalmente. El
   lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una
   semántica adecuada. El lenguaje
   analógico posee una semántica pero no una
   sintáis adecuada.

5. Comunicación Digital y
   Analógica: En toda comunicación humana es
   posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente
   distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman
   analógicas y digitales.
6. Interacción Simétrica y
   Complementaria: La relación simétrica y
   complementaria son relaciones basadas en la igualdad o
   en la diferencia.

En la Simetría, los participantes tienden a
igualar su conducta reciproca y así su
interacción puede considerarse simétrica (una
relación entre hermanos).

En la Complementaria, la conducta de uno de los
participantes complementa la del otro (padre –
hijo).

La interacción simétrica se caracteriza
por la igualdad,
mientras que la interacción complementaria esta basada
en las diferencias.

En la relación complementaria ninguno de los
participantes impone al otro este tipo de relación, sino
que cada uno se comporta de una manera que presupone la
conducta del otro.

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son
simétricos o complementarios, según estén
basados en la igualdad o en la diferencia.

La
Comunicación Patológica

Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas
patologías inherentes que vamos a examinar.

1. La imposibilidad de no comunicarse: Una
   situación típica de esta clase es un encuentro
   entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una
   conversación y el otro no: dos pasajeros en un
   avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el
   que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar
   el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones
   posibles:

1. Rechazo de la comunicación: Pasajero A
   puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés,
   que no le interesa conversar, lo que implica una
   situación incomoda y se necesita valor para
   hacerlo.
2. Aceptación de la Comunicación:
   el pasajero A terminara por ceder y entablar
   conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le
   resultara cada vez mas difícil detenerse.
3. Descalificación de la
   comunicación: A puede defenderse mediante la
   técnica de la descalificación, puede comunicarse
   de modo tal que su propia comunicación o la del otro
   quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas,
   etc)
4. El Síntoma como comunicación: A
   puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del
   idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la
   imposibilidad de comunicarse.

1. La Estructura de niveles de la
   comunicación (contenido y relación): Una
   pareja en terapia relato en siguiente episodio: El esposo
   invito a un amigo a quedarse en su casa, sabiendo que eso
   agradaría a su mujer. Sin embargo cuando se
   enteró, discutieron por esa invitación. Cuando el
   problema se examinó, ambos estuvieron de acuerdo en que
   esa invitación era lo mas adecuado y natural. Por un
   lado estaban de acuerdo y sin embargo, de algún modo
   también estaban en desacuerdo.

En realidad estaban en desacuerdo en el nivel
metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en
el nivel de contenido, donde el desacuerdo no
existía.

Se pueden dar las siguientes situaciones:

1. Desacuerdo en el Contenido y
   Acuerdo en la Relación. Quizás esta
   sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los
   participantes acuerdan estar en desacuerdo).
2. Desacuerdo en el Contenido y en la
   Relación (cuando esta todo mal)
3. Desacuerdo en la Relación y
   acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias
   nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en
   esto tiene razón.

El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco
de referencia para estudiar los trastornos de la
comunicación debidos a la confusión entre el
contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en
cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la
otra.

Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la
afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede
verificarse recurriendo a un libro de
química,
lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92
electrones, sino también que uno de los 2 estaba
equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el
desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de
relación. Para resolver este nuevo problema no pueden
seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a
hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr
una definición de su relación en términos de
simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba
equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o
sentirse fastidiado ante su superioridad.

Definición del Self y el otro:

Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La
respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas
que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que
varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el
nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos
físicos.

Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A
puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A
puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero
cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será:
"Así es como me veo".

Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que
existan 3 respuestas posibles por parte de B a la
autodefinición de A:

1. Confirmación: B puede aceptar
   (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin
   este efecto autoconfirmador, no habría motivos para
   comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran
   parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este
   propósito. La gran gama de emociones que
   los individuos experimentan entre si (desde el amor al
   odio), probablemente no existiría y viviríamos
   en un mundo vació. El hombre
   tiene que comunicarse son los otros a los fines de su
   autopercepcion. El hombre es
   incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos
   prolongados en que solo se comunica consigo
   mismo.
2. Rechazo: La segunda respuesta posible de B,
   consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte,
   el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado
   de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la
   imagen que A
   tiene de si mismo.
3. Desconfirmacion: La tercera posibilidad es
   quizás, la mas importante. Se trata del
   fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del
   rechazo de la definición que el otro da de si
   mismo

No podría haber un castigo mas malo que soltar
a una persona en una sociedad y
hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros,
esta situación llevaría a la perdida de la
mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o
falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de
tal definición. En otras palabras, mientras que el
rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion
afirma el hecho: "tu no existes".

Niveles de Percepción
Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da
de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B:
confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3
respuestas tienen un denominador común, ya que por medio
de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te
veo".

Así, en el discurso a
nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es
como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A:
"Así es como te veo". A este mensaje, A responderá
con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me
ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que
tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD
INFINITUM.

Impenetrabilidad: Un hombre siente
que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que
el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc.
Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es
egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un
poco menos reservado.

Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja
estructura de estos conflictos, de su peculiar impenetrabilidad y
de los sentimientos de desconfianza y
confusión.

Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan
difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no
son realidades concretas sino experiencias puramente
subjetivas.

Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de
los cuadros clínicos de la psicología
tradicional.

1. La puntuación de la secuencia de hechos:
   la discrepancia en cuanto a la puntuación de las
   secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por
   lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma
   cantidad de información que el otro, pero no lo sabe.
   Supongamos que A escribe una carta a B
   invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su
   contestación nunca le llega a A. Después de un
   tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por
   eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido
   porque no tuvo contestación a su carta y
   también decide no establecer nuevo contacto con
   A.

   El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una
   comunicación analógica. Pero según la
   relación que se tenga con esa persona que hace el
   regalo, el receptor puede entenderlo como una
   demostración de afecto o soborno. Una esposa puede
   pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores,
   es porque se ha mandado alguna macana.

   Cual es el significado digital de temblar,
   transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un
   interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan
   solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo
   acusa y sabe que su temor puede interpretarse como
   culpa.

2. Errores de "traducción" entre material
   analógico y digital: el mensaje analógico
   carece de muchos de los elementos que forman parte de la
   morfología y sintaxis del lenguaje
   digital. Así, al traducir mensajes analógicos al
   lenguaje digital, es necesario proveer tales
   elementos.
3. Patologías potenciales en la
   interacción simétrica y
   complementaria:

Ambos conceptos se refieren simplemente a dos
categorías básicas en las que se puede dividir a
todos los intercambios comunicacionales.

Escalada Simétrica: En una
relación simétrica existe siempre el peligro de
la competencia. En una relación simétrica sana,
cada participante puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual
lleva al respeto
mutuo y a la confianza.

Complementariedad Rígida: Un problema
característico de las relaciones complementarias surge
cuando A exige que B confirme una definición que A da de
si mismo y que no concuerda con la forma en que B ve a A. Ello
coloca a B frente a un dilema muy particular: debe modificar su
propia definición de si mismo de forma tal que
complemente y así corrobore la de A., pues es inherente
a la naturaleza de las relaciones complementarias el que una
definición del self solo pueda mantenerse si el otro
participante desempeña el rol especifico complementario.
Al fin de cuenta, no puede haber una madre sin un
hijo.

2da Parte: Pascale Weil: "La Comunicación
como Instrumento de Gestión"

APUNTE 3105: "EQUIPOS" (Adrián
Goldin)

Los Procesos De
Reestructuración De Las Empresas

Los estudios de casos revelan que la necesidad de
reducir los costos fue una de
las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las
empresas
argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en
la base técnica, que en la renovación de los
criterios de organización de trabajo y de gestión
de recursos
humanos.

La reestructuración laboral ha sido
básicamente entendida en la argentina como un
proceso sistemático de disminución de los planteles
e intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad
de los vínculos, intensificación de la jornada,
reducción de los salarios,
etc.

Las acciones
empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y
ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas
dirigidas al Estado que, al acceder a ellas, retroalimenta y
extiende esa tendencia.

Trabajar en Equipo (Nota
Gestión)

Un verdadero equipo es un conjunto de empleados que
trabaja con una meta especifica, comparte información y
toma decisiones de manera tal que cada empleado rinda hasta el
máximo de su potencial.

La implementación de un programa de
trabajo en
equipo, no es tan sencillo. Hace falta reflexión, una
planificación cuidadosa, mucha
comunicación y monitoreo continuo.

Es absolutamente esencial seleccionar con cuidado a los
lideres de equipo. Y no solo ellos deben ser capacitados para
desempeñar su papel, sino que la gerencia debe
ser la primera en prepararse para identificar los problemas que
tendrán que enfrentar en el futuro.

Adoptar una estrategia de
supervisión de los equipos obliga a
realizar un cambio
radical. Pero el cambio no es rápido ni fácil p/la
mayoría de la gente. Habitualmente los empleados se
resisten a el y no confían en la gerencia.

Lograr un cambio tan complejo en la cultura de
la empresa,
como lo es la adopción
del enfoque de los equipos de
trabajo requiere mucha reflexión, una planificación cuidadosa y una
implementación gradual y sistemática.
También requiere de una comunicación
amplia.

La mentalidad de la solución rápida no
funciona cuando de equipos de
trabajo se trata.

Que es un Equipo ?

Un equipo o grupo de trabajo es un conjunto de empleados
que trabajan con una meta especifica, interactúan para
compartir información sobre los mejores procedimientos o
practicas y toman decisiones que alientan a los integrantes del
equipo a rendir hasta el máximo de su
potencial.

En cambio, un "Circulo de Calidad" es un grupo de
empleados que se reúnen regularmente para examinar los
problemas vinculados con la calidad y productividad de
su departamento y, como grupo, recomiendan soluciones a
estos problemas.

La ventaja principal de los equipos de trabajo esta en
que las decisiones a las que llega el grupo tienden a ser
superiores, en relación a las decisiones tomadas
individualmente. La mayor desventaja es que la toma de
decisiones que recae en un equipo, suele ser un esfuerzo que
insume tiempo.

Podría mi empresa
beneficiarse con los equipos de trabajo?

Antes de tomar la decisión de adoptar este
enfoque, la gerencia debe realizar primero un análisis de
las necesidades p/ decidir si es adecuado realizar un cambio tan
profundo en la estructura. Si el análisis de necesidades
parece indicar que la empresa no se
beneficiará con la incorporación de los equipos de
trabajo, acéptelo. Es probable que la empresa pueda
beneficiarse incorporándolos p/algunas
actividades.

Cual es la mejor manera de implementar los equipos
?

Si resulta que la empresa puede beneficiarse con la
incorporación de los equipos, entonces es esencial
desarrollar un plan de
implementación realista y pragmático. Este plan debe
contener:

• las tareas que realizaran los equipos
• las metas y objetivos
• diferentes etapas del proceso de
  implementación
• resultados que se esperan del equipo
• quien monitoreará su progreso
• etc

Otro factor critico esta en establecer un marco adecuado
p/ el monitoreo del progreso del equipo. Un buen comité de
equipo ayudará a vender el enfoque a los demás
sectores de la empresa y colaborara para que el programa pueda
rendir el máximo de su potencial. El rol del comité
de dirección es monitorear cuidadosamente la
marcha de los equipos. Deberá haber cambios
periódicos de los miembros que integran el comité
de dirección, para poder mantener
siempre una perspectiva renovada y realista.

Establecer metas y objetivos es indispensables en el
plan de implementación y ayudara al comité a
monitorear el progreso y evaluar los resultados. Las metas del
equipo son definiciones amplias de los que el equipo se propone
lograr, mientras que los objetivos son en gral mucho mas
específicos. La gerencia proporciona las metas y el equipo
es responsable de determinar los objetivos específicos
necesarios para alcanzar esas metas.

Cual es el rol de la gerencia al implementar los
equipos ?

Los empleados en gral tienen sospechas sobre las
verdaderas intenciones de la gerencia. Suelen pensar: cómo
afectara a mi trabajo este nuevo enfoque?, me van a despedir ?,
se han tomado realmente en serio todo esto ?, van a ser
verdaderamente diferentes las cosas ?. Recién cuando
perciben que la gerencia ha tomado en serio el enfoque y
especialmente cuando ven que la gerencia misma esta cambiando,
comenzaran los empleados a aceptar su rol en el
proceso.

Con que rapidez podemos avanzar hacia este
enfoque?

En ocasiones los gerentes se esfuerzan por poner en
marcha el enfoque lo antes posible para poder cosechar las
recompensas esperadas. Esto suele ser muy peligroso. Es probable
que el mayor obstáculo para la implementación del
trabajo en equipo
no sea la incapacidad para lograr la aceptación de los
empleados, sino la incapacidad para lograr que la gerencia marche
un ritmo razonable.

Quien es responsable del desempeño del equipo ?

Los integrantes del equipo deben comprender porque
existe el equipo, como funciona y ante quien debe responder por
el trabajo. Es
necesario lograr que todos los integrantes comprendan y acepten
el proceso de toma de
decisiones.

Es esencial seleccionar con cuidado a los lideres del
equipo y capacitarlos en cuanto a la forma en la que deben llevar
adelante su nueva tarea. Los lideres deben poseer una serie de
atributos y aptitudes interpersonales altamente desarrolladas
para tener éxito en el rol q se les asigna. La principal
responsabilidad del líder es coordinar las
actividades diarias de todo el equipo.

Las decisiones las toma el equipo en conjunto, las tarea
del líder consiste en facilitar el proceso de una manera
ordenada y orientada a los resultados.

Hay varios instrumentos que permiten determinar el
potencial de un empleado para convertirse en líder de
equipo. Al implementar un enfoque de este tipo, algunas empresas
seleccionan a sus lideres simplemente bautizando con un nuevo
nombre a sus actuales supervisores. Esta es la mentalidad de las
soluciones
rápidas, a algunos supervisores se los puede capacitar
para que se conviertan en lideres de equipos. Por mas experiencia
que tenga esta persona, no adopta automáticamente un
conjunto de conductas y actitudes por
el simple hecho de tener un nuevo cargo.

En que consiste la capacitación del equipo ?

La capacitación de los equipos de trabajo ha
sido el método de formación prevaleciente
solicitado por las empresas durante la ultima
década.

Aun cuando la capacitación es un componente
esencial de este enfoque, corresponde señalar que la
capacitación por si sola nunca convertirá
automáticamente a un grupo de empleados en un
equipo.

Solo después de haber realizado un
análisis profundo de sus necesidades puede la gerencia
estar relativamente segura de la necesidad de capacitación
en un determinado tema.

La gerencia debe ser paciente y dar a la
capacitación tiempo suficiente como para que
funcione.

Por ultimo es esencial brindar capacitación a
todo personal gerencial, además de a todos los
empleados.

Triunfarán nuestros equipos?

Uno de los problemas relacionados con la adopción
de este enfoque, esta en la falta de planificación en la
implementación del concepto. Muchas
empresas forman los equipos antes de haber comprendido como
pueden beneficiar mas a la organización.

Se debe recordar que los equipos exitosos son el
resultado de un proceso de planificación serio y
reflexivo.

Si no se tienen en cuenta estas consideraciones,
será muy difícil o incluso imposible contar con un
programa exitoso de trabajo en equipo.

Las empresas sufren una serie de problemas iniciales
cuando adoptan este enfoque; las empresas deben tener paciencia,
sobre todo al principio, porque los resultados no son
inmediatos.

En que consiste la eficiencia?

En la implementación exitosa del enfoque deben
darse 4 requisitos:

1. Debe darse a los miembros del equipo la oportunidad
   de que demuestren lo que saben hacer, se les debe permitir q
   hagan un aporte significativo basado en sus propias
   fortalezas.
2. Los integrantes del equipo deben tener la posibilidad
   de resolver problemas reales, y de tomar decisiones reales, no
   de laboratorio,
   ya que suelen perder rápidamente el entusiasmo por este
   enfoque.
3. Los integrantes del equipo deben sentirse siempre
   apoyados por la alta gerencia.
4. Brindar capacitación de manera continua a
   quienes están relacionados con el enfoque. La
   capacitación debe ser una propuesta
   permanente.

Hay eficacia en un
equipo cuando los empleados honestamente creen que la iniciativa
del equipo es real y que la gerencia ha asumido con seriedad esta
adopción y continuidad de los equipos.

El enfoque de los equipos de trabajo tiene que ver con
hacer mejor las cosas; este enfoque es infinitamente superior a
los estilos de gestión tradicionales. Pero requiere un
gran esfuerzo inicial, e insume mucho tiempo.

"Elementos para
la comprensión del equipo de trabajo" – Capitulo 4
(Apunte 3105)

Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un
grupo de personas reunidas con un propósito definido y
reconocidas por la empresa a la que pertenecen.

Equipo no es solo una reunión de jugadores, es
mas que eso. Equipo es un conjunto de personas que conforman un
grupo plenamente integrado, personas que juegan en equipo, que
realizan un trabajo interdependiente, que tienen amplias metas y
que las logran alcanzar. A jugar en equipo se llega con el
tiempo, después de un proceso, cuando de dan 2 cosas:
integración de equipo y realización
de la tarea. Cuando esto se da, podemos hablar de
equipo.

De la pluralidad de individuos al equipo de
trabajo

En un inicio, los integrantes son seres aislados o
independientes, no hay todavía lazos de relación
entre ellos. No existe un compromiso, una responsabilidad
compartida, una cultura propia
que brinde una personalidad e
identidad
común.

Por eso, en estos primeros momentos los integrantes del
equipo están cerrados a una comprensión del nuevo
proyecto.

Los integrantes deben dar un salto para llegar a ser
equipo. Este salto les permitirá pasar de ser un conjunto
de individuos a ser un grupo humano que funcione como equipo, un
sistema relacionado donde el individuo reencuentra seguridad,
autoestima,
etc.

Etapas del Equipo

Las etapas evolutivas son:

1-Formación del Grupo: es la etapa "de
infancia" y el
acento esta puesto en lo individual. Cada uno de los integrantes
estará preocupado por descubrir cual será su poder,
cual será el grado de aceptación con que contara
dentro del grupo. Sondeara el terreno de una manera cauta,
ocultando sentimientos, evitando conflictos.

Al verse formando parte de un grupo, se
sentirá:

• Con ansiedad y elevada expectativa
• Con desconfianza por la relación con los
  demás
• Con tensión por las dificultades que se pueden
  producir.

Se podrá observar que los integrantes del
grupo:

• Buscaran mantener relaciones impersonales y
  distantes
• Mantendrán una mínima
  comunicación
• Intercambiaran información no
  sustancial.

La comprensión de la tarea y la aceptación
del objetivo
común serán escasas y vagas. Como etapa de infancia se
mantendrá clara independencia
de las autoridades.

En la infancia no puede haber tarea productiva, el grupo
debe madurar. Debe hacer 2 cosas fundamentales:

1. El director o coordinador del equipo, clarificara el
   proyecto con
   un fuerte estilo directivo. Estimulará la
   aparición de puntos de vistas divergentes. Esto
   facilitará que el grupo evolucione, abandonando la
   primera etapa de dependencia.

2. Comprensión del Proyecto: los miembros
   del equipo necesitan alta información y paciencia. El
   director del equipo juega un rol fundamental. Debe clarificar
   la finalidad del equipo, las metas, los roles de cada uno,
   etc.
3. Construcción del grupo: los integrantes
   del grupo comienzan a mirar a su alrededor y se formulan mil
   preguntas: quién es este?, Será verdad lo que
   dicen de este?, La nueva situación requiere de un nuevo
   aprendizaje
   de relación y que para esa situación nueva se
   debe recrear una nueva comunicación interpersonal, mas
   abierta, mas sincera, menos defensiva. Solo si se actúa
   así, se va a poder construir entre todos la confianza
   que se necesita para realizar un trabajo en equipo.

El director del equipo facilitará unas relaciones
interpersonales amplias y amistosas entre todos los
miembros del grupo, generando para ello, un clima
cálido, y no defensivo. Hará sentirse seguros a los
integrantes, lo cual contribuirá a la evolución del grupo.

2- Etapa Conflicto: la segunda etapa es la
adolescencia,
la etapa de la confrontación.

Se indignan por la perdida de tiempo que acarrean otros
modos de pensar y por lo poco hábiles que se muestran los
demás miembros. Notan que los otros se enredan en
discusiones sin fin, defienden sus posiciones, usan argumentos
sin fundamento. Creen que así se bloque todo
avance.

Al responsabilizar de todo eso a los demás
integrantes del grupo, se inicia la etapa de los
conflictos.

Las conductas que mas se ven son:

• Despreocupación por la tarea.
• Falta de asistencia y puntualidad
• Desafíos a la estructura
  jerárquica
• Situaciones defensivas, de competencia
• Tensiones y ansiedad
• Incumplimiento de normas

El grupo se encuentra en este momento en una
encrucijada.

El director debe gestionar el conflicto,
debe aceptarlo como parte de vivir y contenerlo. Esta es la tarea
fundamental que el grupo debe abordar para
evolucionar.

1. La etapa de Normas: el grupo se va
   consolidando, va resolviendo los conflictos. Ahora comienza a
   dirigir su atención productivamente hacia la
   tarea.

Clarifica objetivos, establece puntos de control, define
actividades, estima los tiempos necesarios. Busca llegar a formas
de consenso.

Hasta este momento toda esta tarea era labor de la
dirección y hacia ella miraba el grupo, buscando
respuestas y normas, sin
embargo ahora la regla del juego cambia.
Es el propio grupo el que va asumiendo la responsabilidad de
dicha planificación, comienza a ejercer su propia
dirección. En esta etapa comienzan a emerger los lideres
funcionales del grupo.

Al verse como grupo, los integrantes se
sienten:

• Satisfechos de su intervención
• Con confianza en todos los
  compañeros
• Respetuosos hacia otras posturas
• Alta aceptación de valores
  comunes

La confianza en los otros, la superación de
puntos de vista divergente y la racionalidad en la
elaboración de proyectos ira
facilitando al grupo poder pasar a la etapa siguiente.

El director de equipo, potenciará los aportes
individuales, identificará problemas, irá cediendo
su protagonismo en la dirección. Alentará la
participación de lideres funcionales. Permitirá
otras planificaciones y otras normas de
funcionamiento distintas a las que él hubiera
impulsado.

4- La etapa de Madurez: La participación,
los acuerdos van generando un compromiso del grupo con sus metas
y entre sus integrantes. Hay compromiso y
responsabilidad.

La finalidad del grupo, propuesta por la
dirección, empieza a ser "nuestra propuesta". De un
mandato externo, pasa a ser un mandato interno, de "algo dicho
por nosotros", pasa a ser "de todos nosotros".

Aparece una interdependencia, una cultura de grupo que
brinda su identidad
propia.

Los integrantes, al verse como grupo, se
sienten:

• Seguros, no se perciben amenazas en el
  trabajo
• Satisfechos, el ambiente es
  agradable y gratificante
• Comprometidos con la finalidad y la tarea
  común
• Hay un alto nivel de trabajo ene quipo
• Clima sano, positivo y con buen humor

El equipo se siente capaz de encarar todos los retos, de
lograr plena eficacia. Ya no
se centra en resolver problemas personales, sino en la
ejecución de la tarea.

El director del equipo permite que éste asuma su
auto-dirección. Él permanece como un recurso para
el equipo, facilitando su aprendizaje y
resolviendo posibles bloqueos. Pasa a desarrollar funciones de
enlace con el entorno del equipo.

Características de Equipos
Maduros:

• Son coherentes: hay solidaridad,
  responsabilidad y tolerancia
• Son conscientes de su finalidad como equipo: esto los
  orienta, les da una razón para luchar.
• Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas:
  también son flexibles y creativos a la hora de buscar
  caminos para llegar a ellas.
• Asumen compromisos: tienen confianza en sus fuerzas y
  confían también en obtener colaboración de
  los demás
• Son tenaces enfrentando obstáculos: no se
  desaniman con facilidad.
• Están orientados a la acción: no
  esperan que las cosas ocurran, ellos hacen que
  ocurran.
• Trabajan en un clima de
  confianza: se alienta la expresión abierta de opiniones
  , sentimientos y desacuerdos.
• Se sienten integrados a la empresa: luchan por
  ella.

El Equipo como Molécula Social: Cuando el
equipo se ha consolidado e integrado, se convierte en un sistema
, en una totalidad, en una molécula social.

El equipo, como molécula social, no se puede
comprender desde el análisis de los átomos que lo
componen (individuos), sino desde una visión mas amplia,
que integran las características de cada uno de esos
átomos surgiendo de las fuerzas que la totalidad del
sistema produce.

Un equipo es algo mas que la suma de sus integrantes. No
es difícil conseguir buenos jugadores, lo difícil
es que jueguen juntos.

Es cierto también que algunas
características en la
personalidad de sus miembros son favorables o desfavorables
para la productividad y
cohesión del equipo. Son favorables la sociabilidad, la
seguridad en si mismo, la independencia.
Por en contrario, el autoritarismo, el narcisismo, no lo
son.

Si se produce el cambio de un integrante del equipo o si
se produce un cambio en las relaciones de alguno de ellos, el
equipo como totalidad se modifica ? El equipo posee la cualidad
funcionar de crear y mantener un orden complejo frente al cambio.
El entorno del equipo veces se modifica, cambia sus objetivos, se
integran nuevos individuos, otros se van, pero el equipo
permanece siendo el mismo. Es como una familia, que
mantiene un modo de ser que la caracteriza, si alguno de los
hijos se va, la flia sigue siendo la misma. Debido a una
organización particular que le permite
adaptarse.

"Empowerment"
– Nota Gestion (Apunte 3105)

Concepto

Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la
iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello.
Fundamentalmente, el empowerment es un
proceso de "autonomía dirigida" en el que se brinda a los
empleados un rumbo general junto con una libertad
considerable respecto de como hacer para seguir ese
rumbo.

Sin embargo, implica mas que autonomía.
También requiere compartir con los empleados
información y conocimiento que les permitan comprender y
contribuir con el funcionamiento de la organización,
recompensarlos en base al desempeño de la empresa y darles la
autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados
obtenidos por la organización.

Es el tema del poder el que diferencia al empowerment de
técnicas anteriores de participación
de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no
variaban realmente la asignación de poder y
autoridad.

El empowerment permite a individuos o equipos tomar
decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica
que la gerencia comparta información.

El contenido y el contexto del
trabajo

Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y
contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y
procedimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo en
particular. El contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la
razón por la cual la empresa necesita ese trabajo
realizado e incluye la manera en que se ensambla con la misión,
las metas y los objetivos de la empresa.

Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo,
cómo trabajadores que realizan una tarea
interactúan con trabajadores que realizan otra tarea
relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la toma de
decisiones no como un simple acto electivo, sino como un proceso
compuesto por 5 etapas:

1. Identificación del problema
2. Hallazgo de soluciones alternativas
3. Evaluación de los pro y contras de las tareas
   alternativas
4. Realización de la elección
5. Implementación y supervisión de los efectos de dicha
   decisión

GRAFICO DE EMPOWERMENT

Punto D Punto E

Implementación (Definición de (
autogestión)

Seguimiento Misión)

Elección Punto C

Alternativa (Empowerment

Participativo) Evaluación

Alternativa

Desarrollo Punto A Punto B

Alternativo (Falta de Libertad) (Establecimiento de
la Tarea)

Identificación Desarrollo Evaluación
Elección Implementación

de problemas alternativo alternativa alternativa
Seguimiento 

Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar
decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta
en relación con un compromiso cada vez mayor con el
proceso de toma de decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo
en la 1era etapa del proceso de toma de decisiones, se encuentra
poca autoridad, pero a medida que uno se desplaza hacia la
derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa.
Asimismo, a medida que uno asciende por el eje vertical, aumentan
la autoridad y el compromiso sobre decisiones relacionadas con el
contexto del trabajo.

Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las
distintas estrategias de
empowerment disponibles para los directivos:

Punto A (Falta de libertad): representa el tipo
de cadena de montaje tradicional de un trabajo altamente
rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado por una persona y
supervisado por otra. No hay poder de decisión asociado
con este trabajo no en términos de contenido ni de
contexto del trabajo.

Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa
la esencia de muchos programas de
empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado
una gran responsabilidad para decidir por el contenido del
trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para
tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la
tarea asignada. En estos casos, la gerencia define la
misión y las tareas y se otorga al empleado poder para
poder encontrar el mejor modo de alcanzarlas.

Punto C (Empowerment Participativo): representa
un área típica de grupos de trabajo
autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar
decisiones con respecto al contenido así como al contexto
del trabajo. Estos grupos participan de la de la
identificación de problemas, búsqueda alternativa y
recomendación de la mejor alternativa en el contenido del
trabajo. También participan con el mismo grado en el
proceso de toma de decisiones respecto del contexto.

Punto D (Definición de la Misión):
Representa una situación inusual. Aquí se delega
poder a los empleados para decidir respecto del contexto del
trabajo pero no del contenido.

Punto E (Autogestión): representa un
área en la que se da a los empleados total autoridad sobre
el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se
requiere una confianza considerable en la capacidad de los
empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido
de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se
requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el
desarrollo de la misión y las metas de la empresa y
confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de
tomar decisiones en su trabajo.

"Los Roles en el
Equipo de trabajo" – Capitulo 8 (Apunte
3105)

Todos somos diferentes en diferentes situaciones.
Desempeñamos roles distintos al tener que vivir
circunstancias diversas. En el teatro de la vida
se representan distintas obras y cada uno de nosotros interpreta
en ellas diferentes personajes.

En la obra "La familia",
actuamos como hijos, esposos, padres, o madres. En el escenario
"trabajo" actuamos como subordinados leales o rebeldes, como
lideres autoritarios o compañeros. Roles todos diferentes
que definen conductas distintas para cada uno de los
actores.

Los roles hacen referencia a los estilos de
comportamiento que se espera que interpreten los miembros de un
grupo.

Roles Funcionales

Se refiere al rol que se adopta según las normas
y requerimientos de cada trabajo. Hay un rol de contador, de
director de ventas, etc.
Todos son comportamientos que expresan nuestra habilidad,
experiencia y conocimientos del puesto.

En el equipo también hay roles funcionales. Son
aquellos comportamientos que desempeñan los integrantes
del grupo como contribución particular y personalizada a
la finalidad del equipo. Son comportamientos específicos
que están relacionados con cosas muy concretas, como
realizar un informa a tiempo, criticar o no criticar a un
compañero, etc. Son roles funcionales en la medida en que
contribuyen eficazmente al logro de los fines del
equipo.

Claridad del Rol

Muchas veces las personas se encuentran en situaciones
donde los roles no están bien definidos. Cuando esto
ocurre, no saben si una determinada tarea es cosa suya o no. No
saben, exactamente, lo que se espera de ellos, ni como coordinar
su tareas con las tareas de otras personas. En estos casos se
sufre de ambigüedad de rol.

Percepción y Expectativas de
Rol

Muchas veces, los integrantes de un equipo realizan
determinadas conductas basándose en lo que creen que se
espera de ellos. Su percepción
de la realidad les lleva a pensar que esa conducta es la esperada
por los miembros del grupo y no otra. Pero, será correcta
dicha percepción ? Por eso es importante clarificar las
expectativas de rol reciprocas.

Conflictos de Rol

Cuando existen expectativas contradictorias se produce
el conflicto de rol. Este conflicto se genera cuando el cumplir
con la exigencia de un papel dificulta, se opone o contradice, la
interpretación de otro papel también solicitado por
los demás. En estos casos, la persona que debe realizar
distintos papeles no sabe a que atenerse. Los conflictos, al
igual que la ambigüedad de rol, generan ansiedad, malestar,
ineficacia, etc.

Roles de Equipo

El termino "Roles de equipo" hace referencia a una de
las teorías que hoy contamos para el análisis y la
integración eficaz de los equipos de
trabajo.

Algunos de sus puntos mas significativos:

1. El éxito o fracaso de los equipos esta, en
   buena medida, en la combinación adecuada y en el peso
   equilibrado de los roles de equipo.
2. Los roles de equipo se refieren a nuestro modo
   individual , personal de comportarnos, de contribuir a la
   tarea y de relacionarnos con otras personas en el
   trabajo.
3. Se han identificado 9 roles de equipo que se
   agrupan en 3 categorías; estos roles de equipo que y
   los comportamientos que los caracterizan están mas
   influenciados por factores de personalidad y por
   comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la
   tarea.
4. La necesaria presencia de los 9 roles en un equipo
   no exige que el mismo este compuesto por 9 personas. Exige si
   que sea cual sea el nro de personas, estos 9 roles
   estén representados. Una persona

1. Roles Mentales

1. El creativo suele ser individualista, serio,
   imaginativo, inteligente, introvertido, independiente y
   original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta
   distancia de los de más miembros del equipo. Puede
   mostrar dificultad para entenderse con personas que no
   están en "su onda".

   Como debilidad se le atribuye el "estar en las
   nubes" y una tendencia a no tener en cuenta detalles
   prácticos de diseño y ejecución.

2. El Creativo: Es la principal fuente de ideas e
   innovación para el equipo. Es aquella
   persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que
   otros as cultiven y logren frutos. Su rol fundamental aporta
   la chispa de la innovación y de la invención,
   siendo su utilidad
   mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo
   se atasca.

   Los especialistas consiguen apoyo, porque saben mas
   que nadie su asunto y siempre se puede recurrir a ellos para
   tomar decisiones basadas en sui profunda
   experiencia.

3. El Especialista: Persona dedicada
   profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad
   consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y
   progresar en su propio campo. Suele ser dedicado, concentrado,
   con iniciativas en su campo. Cumplidor del deber y centrado en
   un tema por vez. Aporta conocimientos y técnicas que
   poca gente puede dominar.
4. El Evaluador: Quien analiza las ideas y
   sugerencias, tanto internas como externas al equipo, y
   evalúa si su viabilidad y su adecuación a los
   objetivos del grupo.

Analiza los pro y los contra de las diversas
alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y
prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en
juego.
Utiliza un fuerte razonamiento critico.

Suele ser: poco demostrativo, lento a la hora de
decidir, discreto, obstinado, objetivo, fiable, imparcial. Como
debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad,
imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al
expresar sus análisis y conclusiones. Muchos evaluadores
ocupan posiciones estratégicas y triunfan en puestos de
alto nivel, pero deben tener cuidado en no dominar
excesivamente a los otros miembros del equipo mediante su gran
capacidad de juicio critico.

1. Roles de Acción

1. En los equipos no suele haber sitio mas que para uno
   solo Impulsor.

2. El Impulsor: Es quien estimula al equipo hacia
   la acción. Persona dinámica, con alta motivación. Desea actuar y lo desea ya.
   Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Tiende a competir, a desafiar,
   a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin
   importarle su impopularidad. Muestra mucho
   nervio y energía y una gran necesidad de obtener
   logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida
   y agresiva.

   Suele ser disciplinado, leal, conservador,
   eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad.
   Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo
   afán por poner en marcha los planes, antes de que
   estos hayan sido suficientemente elaborados.

3. El Implementador: Es la principal fuente de
   transformación de las ideas en acciones dentro del
   equipo. Es quien transforma las políticas y las decisiones concretas y
   realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le
   interesa lo posible, lo practico, el trabajo duro. Hace lo que
   es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas
   para las aplicaciones practicas. Posee claridad sobre lo que es
   factible y relevante.
4. El Finalizador: Rol a través del que se
   realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
   buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de
   perfección.

Es un tipo de persona centrada en la ejecución
de la acción. Muestra una incansable tendencia a
realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que
puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y
omisiones.

Es disciplinado, esforzado, preocupado por el orden,
por cumplir los plazos, por lo programado. Se resiste a delegar
y prefiere abordar el mismo la tarea.

Su debilidad esta en la tendencia a preocuparse
excesivamente de los detalles, en la falta de
delegación

1. Roles Sociales

1. Es la persona mas sensible y mas conciente hacia las
   necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo. Es la
   mas activa den cuanto a comunicación y cohesión
   del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas.
   Suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado
   por los demás. Perceptivo, flexible y
   diplomático. Muestra simpatía, habilidad de
   escucha, comprensión, fidelidad y respaldo. Suele
   gozar de amplia aceptación y ser el preferido para
   trabajar bajo sus ordenes.

   Su debilidad se puede referir a una cierta
   indecisión en momentos de crisis, a
   no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las
   exigencias que esta conlleva.

2. El Cohesionador: Rol que fomenta la unidad y las
   relaciones armoniosas entre los miembros del equipo.

   Suele mostrarse extrovertido, entusiasta, curioso,
   comunicativo. Hace amigos con gran facilidad.

   Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los
   contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero
   su perdida de interés una vez que el contacto de la
   nueva oportunidad ha pasado.

3. El Investigador de Recursos: Es quien explora
   los recursos del
   exterior y establece contactos que pueden ser útiles ara
   el equipo. Persona que sale al exterior del grupo para traer
   información, captar posibles oportunidades y establecer
   contactos. Negocia hábilmente pata aportar recursos al
   equipo. Mantiene al equipo con la realidad de su entorno
   organizativo.
4. El Coordinador: Quien organiza, motiva y
   controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en
   base a un trabajo compartido, solidario e
   interdependiente.

Es la persona que, en la practica coordina sus
esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos. Su
característica distintiva es su habilidad para hacer que
los demás trabajen para conseguir metas compartidas,
Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades,
fija los roles de tarea y los limites del trabajo de los otros
miembros del equipo.

Son a menudo, personas hábiles para trabajar
con gente difícil e incluso para dirigirlos.

Suele ser tranquilo, confiado en si mismo, maduro,
siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador sabe escuchar
y sabe expresarse con facilidad.

"Las tareas del
Director de Equipo" – Capitulo 11 (Apunte
3105)

La labor de dirigir un equipo se diferencia
significativamente de otras labores de dirección, tales
como las que realiza el director de una empresa
multinacional.

Es necesario que el director sea capaz de realizar una
serie de tareas, cada una de las cuales contiene a su vez, otras
tareas de no menos importancia, que introducen matices
significativos en la visión general:

1. El director convierte una demanda en
   un desafió:

1. El deber inicial del director es clarificar la
   tarea, que la demanda en su origen suele ser solo una
   expresión de deseos vaga y oscura

2. El director clarifica una demanda: el
   director comienza su tarea a partir de una demanda
   que le ha sido planteada por la alta dirección. La
   demanda es una necesidad por conseguir determinados
   resultados, un reto de desempeño, que solo puede
   lograrse como fruto de un trabajo cooperativo, solidario e
   interdependiente. Esas condiciones requieren que el grupo sea
   un equipo de trabajo.
3. El Director transforma la demanda en un
   desafió: convierte así la demanda en una
   descripción atractiva, apasionada y
   especifica, de aquello que el equipo deberá lograr en
   el futuro. Provocara emoción y generara
   entusiasmo.
4. El Director comunica al equipo el
   desafió: les comunica el desafió o la
   finalidad de su existencia como equipo. Con eso "anima" al
   grupo, le brinda animo y tocara sus fibras emocionales y se
   convertirá en el verdadero resorte de su
   motivación.

1. 2. El director afianza una plataforma segura
      para la construcción del equipo: dicha
      plataforma es el reconocimiento y el apoyo explicito de
      la alta dirección.
   3. El director establece normas claras de
      funcionamiento: todo equipo para funcionar de una
      manera eficaz, debe contar desde el comienzo con una
      serie de reglas que le faciliten conseguir su
      propósito y sus objetivos. Un error muy importante
      que cometen algunos equipos, consiste en sumergirse en la
      tarea antes de haber definido con entera claridad como
      van a trabajar juntos.
   4. El director alienta las relaciones
      interpersonales: se fomentaran las relaciones
      formales e informales dentro y fuera del lugar de
      trabajo. Así surgirán unas relaciones
      interpersonales organizadas en torno
      a la tarea y en torno a los lazos afectivos que
      invariablemente aparecen como fruto de la
      interacción y de la comunicación entre los
      individuos.
   5. El director facilitara el
      aprendizaje del grupo, proponiendo al equipo
      información sobre su funcionamiento: el equipo
      se enfrenta constantemente a nuevos desafíos en su
      desarrollo. Al ir obteniendo autonomía, al ir
      ejerciendo su propia dirección, el equipo debe
      tener que resolver por si mismo los problemas que le
      afectan. Ya no puede esperar pasivo a que el jefe tome
      todas las decisiones, busque toda la información,
      resuelva todos los conflictos. Como equipo, debe asumir
      sus nuevas responsabilidades y para ello necesita
      aprender nuevas habilidades, nuevos métodos, y es
      aquí donde el director juega un papel importante ,
      de facilitador del aprendizaje. El director facilitara
      el
      aprendizaje interviniendo, reflexionando en voz alta
      sobre la evolución del equipo.
   6. El director manifiesta su fe en las
      posibilidades de éxito del equipo: el director
      cree firmemente en el trabajo en equipo, confía en
      el éxito y cree en su gente, no se obsesiona con
      la posibilidad del fracaso. Con confianza actúa el
      director y la sabe comunicar al equipo.
2. El director consolida internamente al
   equipo:
   1. El director sugiere el enunciado de una
      "misión":a partir de enunciar el
      "propósito del equipo", que consiste en el futuro
      que se anhela, el director sugiere elaborar una
      definición de "misión". Así el
      equipo unirá al "propósito" una dosis de
      racionalidad y anclara los sueños en la realidad
      del trabajo cotidiano.
   2. El director alienta al equipo para convertir
      la misión en "objetivos operativos": el equipo
      ya cuenta con un "propósito" y una
      "misión", y conoce el modo en que el director va a
      orientar su aprendizaje. Pero eso no es todavía
      suficiente para ponerse en camino. El director sugiere y
      ayuda a implementar los métodos y técnicas
      para la planificación de actividades que
      facilitaran el largo viaje y conducirán al
      éxito final.
   3. El director otorga recompensas por la tarea
      realizada: No solo de recompensas económicas
      vive el
      hombre. Existen otro tipo de compensaciones que son
      personales, psicológicas, emocionales y sociales.
      Son aquellas intangibles y que incluyen: respeto hacia el otro como persona,
      reconocimiento hacia su aporte , elogios,
      consideración , amistad, oportunidades de crecimiento
      personal, seguridad en su puesto, etc. Todas estas
      compensaciones permiten que el hombre se sienta valorado
      como persona y como trabajador, y le permiten dar sentido
      a una parte de su vida.
   4. El director se enfrenta a los posibles
      bloqueos del equipo: los equipos se bloquean en su
      marcha de 3 maneras distintas:
3. El director estimula al equipo en el logro de
   su tarea:

• Convirtiéndose en grupos
  dependientes: aquel grupo que se mueve de una manera
  pasiva, rutinaria, sumisa. Nadie se arriesga, pocos hablan y
  cuando lo hacen, poco aportan. Este tipo de postura grupal
  surge, por lo general, debido a las dudas y temores que el
  propio equipo tiene sobre su eficacia y hacia las reacciones
  que otras personas puedan tener sobre el proyecto. Estas
  dudas generan ansiedad y esta ansiedad paraliza al grupo, que
  no se siente con poder para actuar.
• Convirtiéndose en grupos de pelea:
  aquel que se enfrenta y lucha contra el director o contra las
  autoridades. Es un grupo que pelea, pero que lo hace como una
  forma de huir de la tarea. Huye de la tarea porque, igual que
  en el anterior caso, se siente invadido por la incertidumbre
  y los temores. Se siente impotente para manejar esta
  situación, siente irritación, peligro ante lo
  desconocido.
• Convirtiéndose en grupos luchadores
  – conformistas: Sufre las mismas ansiedades que los
  2 anteriores, pero en vez de caer en la dependencia o
  enfrentarse a la autoridad, se aferra a un solo punto de
  vista. Es otro grupo que huye de la tarea y para huir, la
  simplifica. La unanimidad de pensamiento impuesto
  ofrece al equipo sensación de seguridad y de
  poder.

María Luz