El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, PPMP, un Programa de Mejora Continua
- Resumen
- Material y
método - Desarrollo
- Breves consideraciones sobre las
etapas del PPMP - Resultados de las aplicaciones
del PPMP - Conclusiones
- Bibliografía
Se brinda una panorámica general de una de las
metodologías de mejora más utilizadas en la
Universidad de
Holguín, El Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(PPMP) . Este programa parte de un enfoque por proceso
estableciendo indicadores de
salidas expresado en términos eficiencia,
eficacia, y
efectividad y que evalúan el logro de los objetivos a
los diferentes niveles; además se establecen indicadores
del procesos con
el objetivo de
determinar las causas que determinan el comportamiento
de los indicadores de salida. Estos indicadores parte de la
suposición de la existencia tres dimensiones esenciales
para el logro de los objetivos de
cualquier proceso:
Tener con que hacer, Saber hacer y Querer
hacer. Todo lo expuesto en este trabajo se sostiene sobre una
amplia revisión bibliográfica y la experiencia de
un colectivo con más de 20 trabajos de consultoría donde la principal herramienta
ha sido la aplicación de este programa.
Palabras claves: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA,
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD.
Abstract:
To offer a general panoramic of one of the methodology
of improvement more used in the University of Holguín, The
Permanent program of Improvement of the Productivity (PPMP). This
program leaves of a focus for process establishing indicators of
exits expressed in terms efficiency, effectiveness, and
effectiveness and that they evaluate the achievement from the
objectives to the different levels; indicators of the processes
also settle down with the objective of determining the causes
that determine the behavior of the exit indicators. These
indicators part of the supposition of the existence three
essential dimensions for the achievement of the objectives of any
process to Have with which to make, to Know how to make and to
Want to make. All that exposed in this work is sustained about a
wide bibliographical revision and the experience of a community
with more than 20 consultancy works where the main tool has been
the application of this program.
Key words: CONTINUUM IMPROVEMENT METHODOLOGY .
PRODUCTIVITY, QUALITY.
La Economía Cubana y
desde luego su sistema
empresarial demanda
acciones que
permitan ponerla a tono con las exigencias del entorno altamente
competitivo y turbulento, para poder
insertarse en él de una manera ventajosa .
En todas las etapas, anteriores y presentes, se han
realizado acciones para
tratar de perfeccionar la actividad de las organizaciones y
lograr los resultados que se esperan de ellas a fin de
cumplimentar su misión.
A partir de la segunda mitad de la década de los
80 con el éxito
del perfeccionamiento empresarial en el MINFAR y el auge
de las consultorías colaborativas, en nuestro
país se abre una nueva etapa en el perfeccionamiento
empresarial .
En la Universidad de
Holguín en 1989 se inicia un trabajo dirigido al
perfeccionamiento empresarial en la Empresa LX
Aniversario de la Revolución
de Octubre", a partir del enfoque de la consultaría
integral colaborativa .
Estos primeros pasos demostraron que era necesario
acometer programas de
mejora continua en las organizaciones y
que se necesitaba tener un "Know How" adecuado para poder
conducirlos con éxito.
Ya en la década del 90 las conclusiones
anteriores se reafirman y el desarrollo de
la consultaría integral colaborativa en el Hospital
"Vladimir Ilich Lenin" confirma la necesidad de perfeccionar el
METODO, el enfoque metodológico para conducir estos
programas de
mejora continua.
En este orden de cosas, en el mundo cada vez más
se van imponiendo criterios, filosofías de mejora continua
que van teniendo impacto y aceptación, entre ellas la
teoría
de las restricciones (TOC) del Dr. Goldratt y sus colaboradores
es una de las más destacadas.
En la propia década del 90 se abre una
oportunidad interesante al poder acceder al enfoque del
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(PPMP) del Dr. Arturo Pacheco Espejel, un enfoque de mejora
continua que trata de adaptarse a la realidad de la
pequeña y mediana empresa
mexicana.
Entre los años 92 y 94 se inicia un proceso de
aplicación del PPMP en Cuba y
México
con nuevas concepciones generadas por las experiencias de
investigadores del Instituto Politécnico Nacional IPN de
México y
la Universidad de Holguín en estudios precedentes que fue
puesta en práctica entre los años 1992 – 1994, la
cual fue igualmente perfeccionándose de año en
año.
Los resultados finales del proyecto abrieron
una nueva etapa de trabajo, continuándose las aplicaciones
y derivando toda una serie de investigaciones
más profundas acerca de aspectos específicos desde
el año 1994 hasta la fecha.
Resulta verdaderamente interesante destacar los
resultados alcanzados tanto en las aplicaciones concretas del
PPMP en organizaciones de las provincias de Holguín,
Santiago de Cuba, Tunas e
incluso Matanzas, las cuales se enriquecieron con las
experiencias anteriores, en ellas se aplicó parcial o
totalmente todo cuanto se consideró útil de estos
resultados.
Los resultados de la etapa de referencia están
vinculados a la medición del desempeño empresarial (La Meta) y la
investigación acerca de los factores
inhibidores de alcanzar este desempeño (las
restricciones).
Se destacan de manera significativa los trabajos
vinculados a determinar la satisfacción laboral (el
Querer competencias) las
(el Saber) y un grupo de
resultados vinculados al (Tener), todas estas
enriquecieron las herramientas
de diagnóstico y viabilizan la planeación
de acción.
Sin combinaciones favorables de estas condiciones: SABER
(Hacer, estar y actuar), QUERER Hacer y TENER con que hacerlo es
muy difícil alcanzar la meta de
cualquier organización: satisfacer a sus clientes y
obtener beneficios aparejados como resultado de ello Ahora y en
el Futuro.
El presente trabajo, desde luego no pretende abarcar
todas las especificidades de los resultados antes mencionados,
para esto sería necesario dedicar un aporte a cada una de
ellas.
Por la razón expuesta anteriormente el objetivo del
mismo es exponer de forma integral la concepción
teórica y metodológica de este Programa de Mejora
Continua y sintetizar algunas consideraciones esenciales derivadas de sus
aplicaciones en las organizaciones donde el mismo fue
aplicado.
El PPMP parte de un modelo
teórico de concebir el logro de la misión de
la
organización, la interrelación u objetivos (
sub-misiones) de cada una de las partes u unidades organizativas
y los indicadores que deben satisfacer en el proceso como
criterio de medición y evaluación
de su gestión. El programa se orienta al enfoque
proceso/ final y como se identifican los problemas,
debiendo interactuar con el factor humano e impregnando en el
personal
directivo una filosofía de mejora (perfeccionamiento
continuo) en su accionar.
El PPMP ha sido utilizado por diferentes especialista y
aplicado en diversas organizaciones (productivas o de servicios )
con una concepción de proceso compuesto por seis pasos o
etapas: Definición de objetivos, Involucramiento, Diagnóstico, Estrategia de
solución, Implementación y Control y
ajuste.
Es importante destacar por tanto, que el PPMP no
sólo se utiliza para mejorar, sino también para
diagnosticar las causales de cualquier desviación de los
subsistemas o sistema
organizacional en general.
CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN
DEL PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORA CONTINUA.
Existen diversos enfoques y mucho material de referencia
al respecto de lo que se considera e interpreta a la hora de
estudiar una organización y medir su
desempeño.
Los enfoques más actuales tratan de simplificar y
buscar la esencia de este objeto tan complejo donde es necesario
provocar cambios que conduzcan al logro de la
misión.
Sin mayores pretensiones de polemizar se puede
considerar y presentar esquemáticamente la
organización (O) de la siguiente manera.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Si identificamos las salidasmás
significativas y que determinan el desempeño de una
organización como aquellas que encierran la esencia de su
misión y los objetivos básicos emanadas de ellas,
entonces podemos sintetizarlas en:
Satisfacer al mercado ahora
y en el futuro; satisfacer a sus clientes.
Obtener utilidades , ganar u obtener
dinero ahora y
en el futuro.
El proceso transformador (T) debe ser capaz de lograr
esto.
El proceso transformador (T) contendrá por tanto
el conjunto de procesos que
se llevan a cabo en lo interno de una organización para
agregar valor y que
finalmente den por resultado un valor agregado
que permita la satisfacción de los clientes y por ende la
obtención de los beneficios esperados por la
organización.
En el conjunto de procesos que se integran en una
organización y que se convierten en clientes internos unos
de otros se pueden identificar claramente los procesos
claves, que son aquellos que directamente están
relacionados con la satisfacción del cliente de la
organización y que se agrupan en las denominadas Unidades
Operacionales (UO) y que aquellos que de una forma u otra apoyan
estos procesos básicos o estratégicos, los cuales
se agrupan en las unidades funcionales y de apoyo
(UF,UA).
Con este análisis entonces la organización
tendrá una red de interrelaciones
compleja entre las diferentes UO/UF/UA que forman la cadena de
clientes internos que permitirá el logro de los objetivos
derivados de su misión.
Cada una de estas unidades (UO,UF,UA) a su vez pueden
esquematizarse y analizarse bajo la óptica
que han sido descrita.
Otro aspecto de especial significación en el PPMP
y en la generalidad de los programas o procesos de mejora
continua en la actualidad radica en la medición de la
meta, del desempeño de las organizaciones y por ende de
sus unidades operacionales (UO), funcionales (UF) y/o de apoyo
(UA).
Las concepciones estrechas de definir la productividad
(Productividad – calidad, competitividad
…) que tradicionalmente han sido utilizadas van dando paso
igualmente a nuevos enfoques que respaldan estas nuevas
concepciones.
La necesidad de concebir los resultados con un enfoque
integral hace necesario ampliar el concepto estrecho
de " Hacer más con menos ", hacia " Hacerlo mejor con
menos "; con lo necesario, hacerlo mejor significa en este
sentido lograr mayor valor agregado, servir mejor a nuestros
clientes, obtener mayores utilidades en proporción con un
uso adecuado de los recursos
disponibles, con cero desperdicio , defectos,
insatisfacciones.
" LA PRODUCTIVIDAD " puede considerarse, entonces como
la cualidad emergente de todos los procesos que los hacen que
mejoren en todos los sentidos,
como una combinación del tradicional enfoque de
productividad, calidad, competitividad, rentabilidad… etc., y es lo que en la
literatura viene
denominándose como "Productividad " en sentido
amplio, Competitividad Integral…etc., que ahora son o
pueden ser consideradas aristas o Variables.
Esta concepción amplia obliga a cambiar el
concepto
(igualmente estrecho) de medición de la emergencia de esta
cualidad y a no considerar indicadores aislados, sino un
sistema de indicadores que combinen la Eficacia, la
Eficiencia, la
Efectividad en todas y cada una de las UO, UF, UA y desde
luego íntegramente en la organización.
En consonancia con lo anterior a todos los niveles
(O,UO,UF,UA) pueden utilizarse las concepciones que parten
de:
MISION
Objetivos
(esenciales)
Variables
(básicas de
desempeño)
Indicadores (ID)
de Desempeño
Con este criterio se definen los Indicadores de
desempeño, los "relojes" que tendrán que
leerse para saber si se alcanza lo propuesto. La misión y
los objetivos derivados de ella a corto, mediano y largo
plazo.
La identificación y definición de los
problemas
(efecto) a todos los niveles, partiendo de estos criterios, es
más precisa y se derivará de comparar el Estado
Actual (Ea) contra el Estado Deseado
(Ed) o criterio de medida que previamente ha sido definido
pudiendo ser este desde luego más de uno acorde a los
puntos de referencia que se tengan en este proceso infinito de
mejora continua.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Siguiendo este orden lógico de análisis las causas o factores que inhiben
que se alcance este resultado están asociadas con el
saber/querer vinculadas a los trabajadores y directivos y al
Tener con que hacerlo, vinculado con los medios,
objetos de trabajo y desde luego con el financiamiento
necesario para todo ello, que son las causas de tal efecto
y es donde verdaderamente hay que accionar para transformar el
efecto.
En este sentido se define un concepto importante
denominado Dimensión Esencial que ayuda a llegar a la
esencia de cada factor inhibidor y sobre esa base influir
concretamente en su perfeccionamiento.
Las dimensiones esenciales serán medidas
llegándose a conclusiones acerca de su criticidad, lo que
permitirá en un análisis de
necesidades/posibilidades derivar la Estrategia de
Solución (Plan de
Acción) para producir los cambios requeridos.
Completaría el panorama de diagnóstico
(Problemas/Causas) el análisis de los factores del
ENTORNO en términos de Amenazas y desde luego en
oportunidades para con las fortalezas con que se cuenta accionar
contra las DEBILIDADES que han sido detectadas lo cual por si
solo se explica y es tradicional en estos estudios.
BREVES
CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS DEL PPMP.
Hay algunas otras consideraciones importantes que se
tomaron en cuenta y que influyen en la definición de las
etapas y las actividades, sobre estas son necesarios algunos
comentarios.
Hoy día hay un consenso internacional que los
procesos de mejora continua de éxito no tienen otra
alternativa que comprometer en ellos todos los directivos y
trabajadores ya que son los principales agentes de cambio,
nuestras experiencias positivas y negativas, también lo
confirman.
La mejora continua no tiene perspectivas si no se basa
en el compromiso y se traduce en una capacidad propia de
cambio, esto da lugar a incorporar el INVOLUCRAMIENTO
como una etapa que se inicia en la primera etapa, la ETAPA
CERO y abarca todas las etapas y ciclos de mejora.
El papel de la
alta dirección es significativo, en aquellas
organizaciones donde se logra el liderazgo del
cambio por la
alta dirección, por regla general se obtienen
mucho más resultados, esto resulta tan importante y
decisivo que vale la pena no hacer nada, no proseguir, si el jefe
no se pone al frente de este vital asunto.
Lo anteriormente dicho, que también casi todos
comparten, no es precisamente una regularidad en las experiencias
que hemos realizado y es la principal razón, a nuestro
juicio, que inhibe tener mayores resultados.
Otra cuestión a destacar es la necesidad de
elaborar una estrategia (plan de
acción) viable, para lograr esto, las acciones tienen que
tener bien claramente definidas el qué
quién, al menos ideas básicas o principios del
como, el cuando, donde, el quien responde
por cada una de ellas y una cuestión muy importante el
cuanto, tanto en términos de BENEFICIOS en
todos los sentidos,
como en el de PRESUPUESTO necesario para alcanzarlos, en
las condiciones concretas.
No es tampoco un gran o novedoso descubrimiento que si
no se cuenta con los recursos
humanos, materiales y
financieros necesarios (QUERER/SABER/TENER) no se puede alcanzar
lo deseado.
Desgraciadamente planes de acción bien concebidos
en letra no resultan aplicados o tienen serias limitaciones en su
aplicación por las razones antes expuestas, cada cual
incluso tiene sus vivencias, experiencias negativas y/o positivas
al respecto. Si una acción no tiene aseguramiento,
financiamiento, de seguro no se
ejecutará.
Finalmente es necesario resaltar el papel de la
etapa de EVALUACIÓN
Y AJUSTES, como etapa decisiva para conocer si se alcanzan los
estados deseados y si realmente los factores causales adversos
fueron atenuados o eliminados en la medida necesaria y de no ser
así realizar la regulación, los ajustes necesarios
para lograrlo.
Puede resultar evidente que si realmente no se
evalúan los avances , los resultados, no se puede ejercer
acciones correctivas en la marcha, pero también y por
desgracia este es uno de los aspectos donde más problemas
se confronta, por tanto esta "verdad evidente" con alta
frecuencia resulta olvidada, e incluso más, a veces todo
el programa y entonces solo falta enterrarlo formalmente, pues ya
de hecho murió.
¿Cuántos nuevos proyectos puestos
en práctica por no dársele seguimiento , evaluarse
han sido olvidados? Cuántos, miles, millones, en nuestro
país hay vasta y negativa experiencia al respecto; NO
PODEMOS OLVIDARLO, se logra que la mejora continua, desarrollada
con el KNOW HOW que se dedica, ya sea PPMP, TOC… se
convierta en una verdadera filosofía de
gestión en las organizaciones y se inscriba en su
operatividad y no sea un programa más (AD HOC) entonces se
tendrán de seguro muchas
más posibilidades de alcanzar los objetivos que emanan de
la misión AHORA y en el futuro.
Resulta importante al menos sintetizar las premisas o
características y etapas del programa
permanente de mejoramiento de la productividad (PPMP) ya que en
sus actividades puede profundizarse más a partir de la
bibliografía de
referencia.
RESULTADOS DE LAS
APLICACIONES DEL PPMP.
Como resultado de las aplicaciones del PPMP en
más de 20 organizaciones del territorio oriental y
Varadero se cuenta hoy con una herramienta metodológica
perfeccionada que permite acometer con éxito programas de
mejora continua en el universo
organizacional.
Se logró una divulgación y capacitación de gran número de
cuadros, técnicos y otros trabajadores y en general los
criterios y la aceptación son favorables.
Las aplicaciones específicas continua
desarrollándose y este "KNOW HOW" se mantiene igualmente
perfeccionándose de manera continua.
La etapa actual del fin del siglo XX e inicios del XXI a
partir del V Congreso del PCC impone a las organizaciones la
necesidad de un perfeccionamiento empresarial en esta tarea son
verdaderamente válidas las herramientas
metodológicas y las experiencias de las aplicaciones del
PPMP. Buena parte de los investigadores de la UHo han utilizado
de forma parcial o total las mismas, adaptándolas a las
Directrices esenciales emanadas por la alta dirección del
país y al contexto de cada organización en
específico. Estas experiencias pueden ser de utilidad a todos
los que de una forma u otra estén enfrascados en procesos
de mejora continua, en especial en este momento en el
perfeccionamiento empresarial.
Por último es conveniente resaltar la influencia
que han tenido en toda esta concepción las principales
filosofías de Gestión
de la mejora continua imperantes en el mundo en la actualidad, en
especial la teoría
de las restricciones (TOC) y desde luego Calidad Total,
Reingeniería , el Benchmarking y otras que no
se contraponen con ellas, más bien se complementan unas a
otras y también desde luego las experiencias cubanas del
Perfeccionamiento Empresarial antes mencionadas.
Todo este arsenal de "Tecnología
blanda" permitirá a los equipos de
trabajo identificar los verdaderos problemas de las
organizaciones, sus causas y actuar en consecuencia para alcanzar
la meta tan deseada, demandada y necesaria para lograr un
verdadero despegue en el desarrollo del
país que es a lo que ha llamado en esta etapa la alta
dirección del Partido y el Gobierno.
Este trabajo pretende modestamente contribuir al
respecto.
- Alvarez López., Luis Felipe. Guía para
la instalación del programa permanente de mejoramiento
de la productividad (PPMP) en empresas
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Autor:
Luis F. Alvarez López.
Ingeniero Industrial. Profesor Auxiliar.
José Rodrigo Ricardo.
Licenciado en Economía del Trabajo.
Profesor Asistente.
Reyner Pérez
Campdesuñer.
Ingeniero Industrial. Profesor Instructor.
Universidad de Holguín