Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90
con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy día siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos
legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de
la calidad y
permitió a países como Japón y
a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse
sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus
productos de
exportación. Asimismo Estados Unidos
cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial
que como potencia
económica lo obliga a tener. El famoso documental de
"Porqué Japón
puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias
décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
1.- Constancia en el propósito de mejorar
productos y
servicios:
"El Dr. Deming sugiere
una nueva y radical definición de la función de
una empresa:
Más que hacer dinero, es
mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el
mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo
válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios
nunca acabará. Leímos en una revista
española que hoy día la I&D debía
convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
título de ese artículo: "Que inventen ellos",
refiriéndose al logro de los alemanes y otros
países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual
los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de
mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía
propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De
suerte uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo
permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo
a lo interior de la empresa mucho que
descubrir.
3.- No depender más de la inspección
masiva:
"Las empresas
típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.
Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el
control de sus
procesos. Si
una empresa tiene
problemas de
calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de
un conocido japonés, líder
en Calidad Total.
Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas
estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna,
pues de todas las que había visto, no encontró una
sola gráfica de control,
razón por la cual consideró que no había
control de sus procesos y por
lo tanto seguían con la inspección masiva de sus
productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar
contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo
la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo".*
Como gerente de
materiales en
varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo
que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
producto no es
el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima
que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se
encuentre en la lista de proveedores
aprobados, famosa hoy día, causará grandes
pérdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.
Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho más
razón en dos proveedores
distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para
desarrollar el concepto de
"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.
Deming fue una "fuente única para cada
producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
Además de la mejora continua de los productos
deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
métodos.
El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado
globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la
cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del
sistema de
gestión
de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de
la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk
(Indice de capacidad de proceso) y su relación con la
variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6.- Instituir la capacitación en el
trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron
una buena capacitación. Están obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cómo
hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su
propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude
a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento
de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que
"el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La
organización debe:
a) determinar la competencia
necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las
acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y cómo
contribuyen al logro de los objetivos de
la calidad.
Hoy día la capacitación va de
degeneración en degeneración. Cada persona que se
entrena se degenera el
conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente
qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay
coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder
para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.
En un análisis de relación causa efecto
que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es
obligación del líder superior, quitar el temor de
que si son mejores entonces termina botándolo a
él.
"Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aún cuando no comprendan cuál es
su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harán. Las pérdidas económicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más
productividad
es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a
la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos
los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía
Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de
la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas
este sale del salón las preguntas y cuestionamientos
afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas
de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la
empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No
laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de
batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en los despidos de personal, perdiéndose
la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos
que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que
no da tregua y unos clientes que no
están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar
a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar
sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el
problema es de "organigrama", es
de poder, guste o
no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las
metas de producción para la fuerza
laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a
desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la
empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al
ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que
se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de
los clientes, otra
sería la situación. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000,
abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la
calidad y el servicio.
¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en
las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad y de la competitividad
de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas
numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por
conservar el empleo, cumple
la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para
su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la
variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando
la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían
debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza
porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo método no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas
barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa
entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
Fallas en la selección,
en la inducción, en el entrenamiento, en
el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la
sana intención de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos
a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
participación es la forma de hacer valioso a una
persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de
educación
y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza
laboral
tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo
y las técnicas
estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre
la capacitación. Este es más referido a lo que se
conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias",
lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la
transformación
"Para llevar a cabo la misión de
la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta administración con un plan de
acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las
7 enfermedades
mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
Para lograr la transformación debe ser algo más que
llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de
primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El
mejor consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7
Enfermedades
mortales de la gerencia
Además de los 14
principios el Dr. Deming nos legó una
serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos
para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el
propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente:
hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa
de una metodología a otra, se mandan
señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por
estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los
productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en
el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementación, la respuesta fue:
"pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy
día la misma ISO obliga que desde la política de calidad
se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del
involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para
que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto
plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los
días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la
transformación; está tan preocupado por el hoy, que
difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un
gerente quería comprar una materia prima
de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las
utilidades del período dependían de esa compra, y
de las utilidades la renovación de su contrato. En este
tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas
se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluación
del desempeño, clasificación según el
mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de
los malos resultados, hace que se entronice la evaluación
del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo
no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia está desconectada de los procesos. Hemos
experimentado que algunas empresas han convertido la excelente
herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una
pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no
querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se
está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa
"Evaluación
360° aunque debemos recomendar el último
capítulo del libro de Mary
Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño
con el método
Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en
administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente
se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar
de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una
posición mejor en una nueva compañía. Los
gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propósito de mejora
continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía
basándose únicamente en las cifras
visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30
años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la
contabilidad
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que
hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras
visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costos
médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad
social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al
Seguro,
cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que
éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
reclutamiento de
personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las
incapacidades son muestra de algo más que
vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El
trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados,
por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión
de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto
solo era para la industria
estadounidense pero también es una realidad en nuestras
empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos
de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las
primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser
atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan
de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma
o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de
productos externos y competir en mercados
internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de
libre
comercio. La competitividad no está en leyes,
infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad,
financiamiento, está en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el
concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr.
Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
Los procesos de planificación estratégica, son
un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La
pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no
hiciéramos nada de lo aquí planteado, la
empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta
frecuentemente es si. Los procesos de planificación,
con pocas excepciones buscan la transformación de las
empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el
proceso. Metas con un 10% sobre los últimos
años, y las consabidas quejas sobre lo mal que
está el gobierno.
Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que
cuelgan en la recepción de las empresas.
¿Cuál es el reto que plantean". Todos
serán líderes.- Descuido de la planificación y la
transformación a largo plazo;Ya lo vimos con el Programa de
Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
económica, salvo la industria del software,
sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario
o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión
industrial. Es la transformación de la gerencia lo que
se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en
cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean
políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos
últimos también les cabe la responsabilidad del
desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los
noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen
siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas
no se resuelven. - La suposición de que la solución de
los problemas, la automatización, las novedades
mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva
transformarán la industria:No obstante se habla de desempleo,
los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen
solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven
rotando entre las diferentes empresas del área,
inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona,
sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo
permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo.
Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos
pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr
la transformación que las empresas necesitan.
Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe,
si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están
dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las
sugerencias, no se les involucra en la solución de
problemas. - En busca de empleos (movilidad laboral):
"A pesar de que el problema de todas las empresas
son los procesos, el verdadero problema es como se
administran esos procesos", escribió Hammer en
"Más allá de Reingeniería". Las empresas
no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el
problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar
adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000,
entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es
lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son
similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr
Deming se anticipó a ISO varias décadas
antes. - Nuestros problemas son diferentes:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la
tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de
las universidades en nada ha contribuido a mejorar la
productividad de las empresas, por la total
pérdida de la realidad nacional, en que la
mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas
enseñan historia de la
administración, bajo diferentes nombres o bien
repiten en maestría lo que se aprendió en
bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos
teóricos y los métodos cuantitativos se
convierten en el problema y no en una herramienta para la
toma de
decisiones. En una universidad se le da más importancia a
la obra de títeres para la disertación de una
tesis, que
la profundidad de la disertación misma. Si no se hace
nada, con la educación superior, tendremos
profesionales con título de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un
esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a
seguir. - La instrucción obsoleta en las
universidades:La calidad se logra al final de la línea, el
producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se
mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros
hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está
ausente, gráficas sin ninguna utilidad y
mal construidas. Se mantiene el concepto de control de
calidad, está ausente el control
estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y
la forma como fallan los productos, no se utiliza el
despliegue de la función de calidad. De suerte, salen
productos buenos. - Dependencia de los departamentos de control de
calidad:Ningún proceso puede dar más de
aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien
diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al
responsable de los problemas.El operario se desempeña dentro de lo que el
proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las
causas normales de variación, que han sido
establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido
su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
diferenciar las causas normales de variación propias
del proceso, de las que son ajenas a éste? - Achacar a los trabajadores la culpa de los
problemas:Desconocimiento sobre que la calidad se
diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas
como el QFD (Despliegue de la
Función de la Calidad), el AMEF (
Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE
(Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de
datos,
probabilidades, etc. - Calidad por inspección:
Las técnicas administrativas son como el
"sabor del mes". Se inician procesos, basados en el
último seminario, el
"best seller" del mes o las últimas novedades del
consultor de turno. Se implementan soluciones
en donde no existe problema, se desechan otras para estar en
lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora
estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al
trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo
"único constante es el cambio". El trabajador ya no
entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas,
consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando
sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo
gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la
importancia del puesto del superior. - Salidas en falso:
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
análisis de datos en las hojas de Excel,
para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos
intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones,
pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue
prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado
Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las
diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los
equipos de cómputo. - El computador
desguarnecido (no hay un verdadero uso):Un proceso puede estar dentro de
especificación pero fuera de control. La variabilidad
del proceso muestra que éste fluctúa más
allá de la variación permitida. En casos
contrarios, se incumple con la especificación, aunque
el proceso está dentro de control, dentro de lo que es
capaz. Este proceso por más que se establezcan premios
o castigos no tiene capacidad para cumplir con la
especificación, aunque eventualmente salgan algunos
productos "buenos". - Cumplir las especificaciones (sin verificar si el
proceso tiene capacidad):Se lanzan productos a la calle para los cuales no se
han hecho las pruebas
correspondientes, se diseñan productos sin considerar
la capacidad de los procesos que les darán vida, las
partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y
producción están distantes.No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000
obliga a cumplir con una serie de requisitos para el
diseño de productos que va más allá de
lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas
empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no
pueden justificar la exclusión de éste
requisito. - Pruebas inadecuadas a los
prototipos: - Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos
debe saber todo sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la
empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que
más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de
los paradigmas
de la misma industria, hace más lenta la
agonía.
El problema es de procesos, de gestión de
procesos, de administrar basándose en el análisis
de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de
capacitación, es de conocimiento profundo, es de
liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming,
lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre.
Murió a los 94 años, un año antes
todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no
lo había entendido.
Como salir de la crisis,
William E. Deming.
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del
desempeño ,.
Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma
2002, Bogotá.
Más allá de la Reingeniería,
Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia
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Cómo entender el Benchmarking,
Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A.,
México
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Cómo entender Reingeniería
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México
Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999,
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Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993,
Ediciones Alfaomega S.A. México
Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial
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Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian,
1995, McGraw-Hill, México
Cómo hacer reingeniería,
òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma,
Colombia
Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC,
FUNTE, CONCOM, México
Autor:
Gilberto Quesada Madriz
Maestría en Administración de Empresas, Universidad de
Ciencia y
Tecnología, ULACIT. San José, Costa
Rica.
Presidente del Grupo Kaizen S.A.
(www.grupokaizen.com)
Consultor de empresas en Calidad Total, Sistemas de
Gestión de la Calidad y Planificación
Estratégica, BSC.