Distribuidora INTI S.A
- Resumen
ejecutivo - Descripción de la
organización - Formulación de la
estrategia - Evaluación de la
estrategia - Estructura
organizacional propuesta - Conclusiones
y recomendaciones finales - Bibliografía
Notar enseguida los pequeños
cambios ayuda a adaptarse
a los cambios más grandes que
están por llegar.
Quién se ha llevado mi queso
– Spencer Jhonson
<> El presente trabajo tiene por finalidad
desarrollar el Plan
Estratégico de la empresa INTI
Sociedad
Anónima, que forma parte del Grupo INTI
Internacional.
El plan
estratégico se ha desarrollado considerando el
período de un año como corto plazo (año
2004); el período de dos años como mediano plazo
(años 2004 y 2005) y el largo plazo el período de
tres años (años 2004, 2005 y 2006).
<> El Plan Estratégico comprende las etapas
de formulación, implementación y evaluación
de la estrategia.
En la etapa de formulación de la estrategia se
describe la Visión y la Misión de
la empresa,
así como la identificación de los factores externos
(amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y
debilidades). Se establecen asimismo, los objetivos
estratégicos, habiéndose seleccionado las estrategias
más adecuadas para el futuro de la empresa.
<> En la etapa de implementación se
establecen los objetivos de mediano y corto plazo, las políticas
y los planes de Marketing,
Ventas,
Aseguramiento de Calidad, Dirección Médica, Operaciones,
Recursos
Humanos y Financiero. Se establece un cronograma de
ejecución, así como las conclusiones y
recomendaciones propias de esta etapa.
En la etapa de evaluación se establecen los
indicadores
tanto financieros como no financieros que permitirán medir
la eficacia en la
aplicación de cada uno de los planes
implementados.
La finalidad y la importancia de este Plan
Estratégico se basa en la necesidad de desarrollar un
compromiso de todos los colaboradores y directivos de la empresa
con la visión y misión corporativa, para el logro
de los objetivos estratégicos de la empresa y permitan su
crecimiento en el mercado
farmacéutico, dentro del compromiso social de humanizar el
precio de la
medicinas.
2.
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
INTI GROUP inicia sus actividades en 1990, en Santiago
de Chile,
dedicándose a las importaciones
desde China,
India, Corea y
Alemania. En
1992 la empresa se especializa en el rubro de farmacia, empezando
la importación de materias primas y
posteriormente productos
terminados. En 1996 se abren las oficinas en Perú y
Bolivia,
convirtiéndose nuestro país por su posición
geoestratégica, en la Casa Matriz para
Latinoamérica.
Representa actualmente en exclusividad a 10 de las
mejores compañías de la India. Estos laboratorios
cuentan con certificación GMP (Good Manufacturing
Practices) locales y además con GMP en los siguientes
países: TGA de Australia, MCC, de Inglaterra y MCA
de Sudáfrica.
<> Todos los productos genéricos que
importa poseen estudios de bio-equivalencia así como
cumplen también las normas OMS
(Organización Mundial de la Salud). El volumen de ventas
anual de INTI GROUP es del orden de los 18-20 millones de
dólares.
En la actualidad INTI GROUP cuenta con Oficinas en
Bolivia, Paraguay y Chile,
y su Sede Central en la India. En Bolivia tiene oficinas en La
Paz, Santacruz y Cochabamba, cuenta con 18 personas y ventas
anuales del orden de los 2.5 millones de dólares anuales.
En Paraguay las ventas anuales ascienden a 1.8 millones de
dólares. La oficina en Chile
cuenta con 28 personas y las ventas anuales son de 8 millones de
dólares aproximadamente.
La empresa INTI SA en el Perú, como casa matriz,
viene creciendo paulatinamente, por lo que sus operaciones las
desarrolla mediante la importación y comercialización de productos y cuyos
clientes
principales son las Entidades Públicas de Salud, a
través de licitaciones, así como empresas
privadas. Asimismo, existen canales de
distribución minorista contándose en la
actualidad con 50 farmacias por intermedio de convenios con las
municipalidades a nivel nacional.
Dentro del Plan Estratégico se ha visto por
conveniente expandirse a otros países de
Latinoamérica, tales como Brasil, México y
Ecuador.
3.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
En este capítulo se describe la Visión y
la Misión de la empresa, así como la
identificación de los factores externos (amenazas y
oportunidades) y los factores internos (fortalezas y
debilidades). Luego de esto, se determinan los objetivos
estratégicos, y se seleccionan las estrategias más
adecuadas para el futuro de la empresa.
Ser la corporación líder en el mercado nacional con
proyección en Latinoamérica, en la
comercialización y producción de productos
farmacéuticos, brindando a nuestros clientes
productos con altos estándares de calidad, buscando
la excelencia mediante el desarrollo del personal
y el compromiso social y humano de mantener precios
al alcance de la población.- VISIÓN
- MISIÓN
Satisfacer las necesidades de salud de nuestros
clientes, mediante la producción y
comercialización de medicamentos genéricos y
éticos, el desarrollo de nuevos productos y el mantenimiento de los precios al alcance de la
población.
Mantener un equipo de profesionales de reconocida
capacidad y elevado compromiso social, que colabore en el
desarrollo técnico y científico de los
profesionales de la salud.
Conformar un grupo humano de colaboradores creativo,
capacitado y motivado que asegure la calidad del servicio a
nuestros clientes, comprometidos en una cultura
organizacional dinámica, moderna y proactiva.
- VALORES
- Ser una organización con el compromiso social
y humano de satisfacer las necesidades de salud de nuestros
clientes. - Propender hacia una organización siempre
innovadora y desarrolladora de nuevos productos. - Requerimos de nosotros mismos y de los demás,
integridad y honestidad
en nuestros actos. - En busca de la excelencia y el aseguramiento continuo
de la calidad. - La aplicación del empoderamiento y el trabajo en
equipo, compartiendo el
conocimiento y reconociendo el esfuerzo
individual.
- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS
Es importante evaluar los factores externos que
afectan la actividad empresarial, tomando en
consideración que esta empresa pertenece a un grupo
internacional y que por el grado de competitividad en que se desenvuelve la industria
farmacéutica tanto a nivel mundial, regional y local,
requiere determinar las oportunidades que tiene la empresa
así como también las amenazas propias de la
competencia y
del entorno político, social y
económico.
<> En este contexto es importante
determinar como se desenvuelve la población mundial en
cuanto al acceso sostenible a los medicamentos esenciales o
genéricos, cuyas estadísticas pueden observarse en el
Cuadro N° 1.
Estos datos reflejan
la situación en cuanto al acceso a medicamentos
genéricos en la región y su comparación
con los países desarrollados, por lo que existen
necesidades insatisfechas lo que se convierte en una
oportunidad para el grupo empresarial de establecerse a nivel
latinoamericano como proveedor de medicamentos esenciales y al
alcance de poblaciones de menores recursos.
Cuadro Nº 1.-Población
con acceso sostenible a medicamentos esenciales
PAIS | PORCENTAJE |
LATINOAMÉRICA Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Perú Paraguay | <> 50-79 0-49 80-94 80-94 95-100 0-49 50-79 0-49 |
Países desarrollados Australia, Canadá, Francia, España Alemania, Reino Unido, Japón | 95-100 95-100 |
Fuente : Naciones Unidas
2003. Base de datos
del Departamento Económico de Asuntos Sociales. Basado
en los datos de la
Organización Mundial de la Salud. Acceso muy bajo
(0-49%), Acceso bajo (50-79%), Acceso medio (80-94%) Buen
acceso (95-100%).
- OPORTUNIDADES
- Política del Estado de
apoyo al uso de medicamentos genéricos - Política de la Organización Mundial
de la Salud, tendiente a promover e impulsar a los
medicamentos esenciales como estrategia de salud. - Facilidad de acceso y compras a
Mercados
Internacionales - Bolsa de Productos.
- Demanda de distribuidores minoristas
(Boticas) - Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.
- Expansión de mercados a nivel de Comunidad
Andina de Naciones y MERCOSUR. - Ciclo de vida en crecimiento de la línea de
antiretrovirales. - Participación y expansión en industrias
complementarias (envases, Inkjet)
- AMENAZAS
- Que la legislación peruana prohíba la
adquisición por parte del Estado de productos
farmacéuticos importados como consecuencia de las
demandas de los industriales farmacéuticos
nacionales. - Convenios bilaterales con otros países de la
región. - La competencia y los grandes
laboratorios. - La manufacturación en el Perú otorga
un 20% de puntaje adicional en los Procesos
de Licitaciones Públicas. - Las alianzas estratégicas entre los grandes
y medianos laboratorios y/o distribuidores. - Acuerdos Internacionales como APEC y Tratado de Libre
Comercio con los Estados
Unidos. - La aparición de nuevos competidores en el
mercado
- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNOS
Del análisis y evaluación del interno
de la empresa se ha podido establecer las siguientes Fortalezas
y Debilidades:
- FORTALEZAS
- Liderazgo y participación mayoritaria en el
mercado de vacunas y
de algunos productos genéricos y capacidad de negociación. - Acceso a mercados internacionales rápido
para las importaciones. Líneas de crédito internacionales. - Muy buena posición financiera (Liquidez,
rentabilidad, endeudamiento) - Precio competitivo. Slogan "Humanizando el precio
de las medicinas". - Cadena propia de distribuidores –
boticas. - Pertenece a una corporación internacional
con sedes en la India, y varios países de
Latinoamérica. - Capacidad Gerencial.
- Productos importados de laboratorios certificados
con BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) - Cuenta con reconocimiento internacional Premio en
el Grado de Calidad Total
concedido por su labor social y humanitaria en beneficio de
la salud del pueblo peruano otorgado por Panamá.
3.5.2. DEBILIDADES
3.5.2.1. ESTRUCTURA
CORPORATIVA
- Ausencia o poca comunicación entre las diferentes
áreas de la empresa. - Estructura interna deficientemente organizada e
inadecuada. - Inexistencia de Manuales de
Organización y Funciones - Descoordinación y desconocimiento de las
políticas internas. - Visión estratégica y misión de
la Empresa poco clara. - No se cuenta con un Plan Operativo y Planeamiento
Estratégico claramente definido o
difundido. - Crecimiento desordenado y sin criterio
técnico de puntos de ventas –
Boticas.
3.5.2.2. RECURSOS HUMANOS
- Escaso o nulo trabajo en equipo. Cada área
trabaja como compartimientos estancos o como islas dentro de
la organización. - Personal operativo y de apoyo poco
capacitado. - Estructura y nivel remunerativo poco
incentivador. - No se cuenta con un área especializada
encargada de aspectos de selección, contratación,
capacitación y remuneración del
personal. - No existe un Plan de Capacitación definido
ni concordado con los objetivos estratégicos
empresariales.
3.5.2.3. MARKETING Y VENTAS
- No existen o no se conoce que se hayan efectuado
estudios de la competencia. - No se cuenta o no se tiene conocimiento de la existencia de un Plan de
Negocios o de Marketing. - Mezcla de Marketing (Producto,
precio, distribución y promoción) no definida por
líneas de productos. - Determinación empírica de los
precios. - Poca o nula coordinación entre las Áreas de
Marketing y Ventas. - Falta de trabajo en equipo entre las áreas
de Ventas y Regencia en las Licitaciones.
3.5.2.4. OPERACIONES
- Estándares de calidad en la
presentación de los productos importados y
tercerizados no óptimos. - No cuenta con capacidad productiva propia
(Tercerización). - No se cuenta con un sistema de
atención y servicio al
cliente adecuado. - El software para
la gestión de los principales procesos de
la empresa tiene algunas limitaciones, generando retrasos,
descoordinaciones y falta de información oportuna. - Infraestructura de almacenes es
limitada originando cuellos de botella y saturación de
espacio. - Retrasos en las entregas por demora en el proceso de
importación de productos terminados desde la
India. - No se cuenta con BPA (Buenas Prácticas de
Almacenamiento) propio.
3.5.2.5. FINANZAS
- No se trabaja en base a presupuestos.
- No se efectúa análisis
financiero ni se cuenta con indicadores
financieros. - Escasa o poco frecuente coordinación entre
las áreas de Finanzas y
Contabilidad.
3.5.2.6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
- No existe compromiso claro de apoyo a la
Investigación y Desarrollo de nuevos
productos.
3.5.2.7. CULTURA
ORGANIZACIONAL
- El estilo de liderazgo
a nivel de la Alta Dirección tiende a dar mayor
énfasis a la producción y a las actividades que
al personal. - No está ampliamente difundido el concepto de
Calidad ni clientes internos. - La visión no es conocida o no es compartida
por todo el personal de la empresa. - Existen poco incentivo para desarrollar la creatividad del personal.
- Las políticas ni los objetivos están
claramente definidos.
- OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Para la formulación de la estrategia se define
el período de largo plazo equivalente a tres años
a más, por lo tanto el año 2006 en adelante se
considerará como largo plazo.
Asimismo como se explicará más adelante
el mediano plazo se considera como el período de dos
años, equivalentes para el desarrollo de esta Plan
Estratégico a los años 2004 y 2005.
De igual manera el período de un año
(2004) se considera como el de corto plazo.
Los objetivos a largo plazo que se propone la empresa
INTI S.R.L. como parte de la formulación de su plan
estratégico son:
- Expandirse al mercado farmacéutico
latinoamericano en el período 2004-2006. - Fusionarse con Laboratorio Farmacéutico nacional o
internacional en el 2006. - Incrementar la penetración en el mercado
nacional en 15% hacia el 2007. - Consolidarse como la empresa líder en las
líneas de vacunas y antiretrovirales para
2007.
- CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para establecer las estrategias a seguir se ha
desarrollado una matriz FODA, en la
cual se determinan y entrelazan las diferentes alternativas
estratégicas. Asimismo se ha elaborado y analizado a la
empresa mediante una matriz de portafolio o BCG (Boston
Consulting Group) en relación a la mayor o menor
penetración en el mercado de las diferentes
líneas de productos con respecto al mayor o menor
crecimiento de la industria farmacéutica en dichas
líneas específicas. Por último se hace un
análisis de las cinco fuerzas de Porter, en lo referente
a la rivalidad entre la competencia, la posible entrada de
nuevos competidores, el desarrollo potencial de productos
sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y de los
consumidores.
- MATRIZ FODA
En el Cuadro Nº 2 adjunto, se muestra la
Matriz FODA, que incluye las estrategias FO, como aprovechar
las oportunidades maximizando las fortalezas; FA, como
minimizar las amenazas a través de la aplicación
de las fortalezas; DO, aprovechar las oportunidades,
minimizando las debilidades; y DA, minimizar las amenazas,
fortaleciendo o minimizando las debilidades de la
empresa.
A continuación podemos describir algunas de las
estrategias posibles:
- Posicionar la marca INTI en
el mercado de inmunizaciones y establecer ventajas
diferenciales en esta línea de productos. - Incrementar el establecimiento de alianzas
estratégicas con empresas comercializadoras y cadenas
de farmacias a través de campañas promocionales
compartidas. - Desarrollar una penetración agresiva en el
mercado de antiretrovirales, mediante campañas
médicas de sensibilización
públicas. - Incrementar las alianzas estratégicas con
Instituciones Públicas tales como
Municipalidades, Gobiernos Regionales y Locales para la
implementación de boticas. - Participar de una Red latinoamericana
de Cadenas de Farmacia con responsabilidad y sentido social. - Desarrollar e investigar nuevas líneas de
productos éticos a ser producidos mediante
tercerización. - Alianzas estratégicas con Laboratorios
grandes para la representación exclusiva de sus
marcas. - Fusión o adquisición de laboratorio
nacional o internacional - Convertirse en laboratorio.
- Programa de capacitación interna para
desarrollar el nivel de sus competencias
actuales así como para mejorar el clima
organizacional y la
comunicación interna. - Desarrollar un Plan de
Marketing por cada línea de productos - Adquisición de software y aplicación
de sistemas
mas sofisticados - Desarrollo de la certificación BPA Buenas
Prácticas de Almacenamiento. - Implementar la certificación de sistema de
calidad ISO
9001-2000
- MATRIZ BCG (Boston Consulting
Group)
En el Cuadro N° 3 se muestra la matriz BCG
desarrollada para los productos de INTI S.A. De acuerdo al
análisis de la matriz de portafolio o BCG, se puede
establecer que la línea inmunológica es la
estrella, pues se encuentra con una buena porción del
mercado y actualmente el ciclo de
vida del producto se encuentra en pleno crecimiento.
Tanto las líneas de anti-retrovirales, como los
genéricos y oncológicos, actualmente son
incógnitas pues la participación en el mercado
es media a baja, pero con un crecimiento moderado de la
demanda de
la industria en general. De este cuadro se puede
señalar que es necesario consolidar la posición
de liderazgo de la línea de vacunas contra la hepatitis,
incrementando su participación en el
mercado.
Cuadro N°3: Matriz BCG para los productos de la
empresa INTI S.R.L.
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA ALTA MEDIA BAJA | ESTRELLA
| INCÓGNITA
|
VACA DE EFECTIVO | PERRO | |
ALTA MEDIA BAJA PARTICIPACIÓN EN EL |
- ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
- Rivalidad entre las empresas que
compiten
La fuerte competencia a nivel mundial entre las
grandes corporaciones farmacéuticas, y la
especialización en determinados nichos del mercado,
hacen probable un proceso de fusiones y
adquisiciones durante los próximos cinco años.
Asimismo existe una rivalidad dentro del comercio
mundial entre los productos de marca o éticos y los
productos genéricos y esenciales. Sin embargo existe una
tendencia que lidera la Organización Mundial de la Salud
de apoyar las estrategias de salud en los países en
desarrollo mediante el crecimiento del acceso a los
medicamentos genéricos.
- La entrada potencial de competidores
nuevos
El mercado de medicamentos genéricos permite la
entrada de potenciales competidores, debido a la gran demanda
por estos productos, así como a la necesidad del
consumidor
de buscar medicamentos a bajo precio. La producción
mundial de medicamentos genéricos puede generar la
generación de nuevos competidores en la
importación de estos productos.
- El desarrollo potencial de productos
sustitutos
En nuestro país existen el riesgo actual y
potencial del incremento de productos sustitutos tales como los
naturales, los cuales cuentan con demanda creciente, ante los
preciso elevados de los productos de marca y al posicionamiento
de "natural" de estos productos.
- El poder de negociación de los
proveedores
La capacidad de negociación del grupo
empresarial que tiene la representación exclusiva de
diez laboratorios de la India, es favorable en este aspecto.,
no considerándose una amenaza latente.
- El poder de negociación de los
consumidores
Como los principales clientes son organismos del
estado, tales como ESSALUD, Ministerio de Salud, FFAA, los
cuales tienen una fuerte capacidad de compra y cuyo poder de
negociación pude influir en la determinación de
las condiciones y los precios de los productos
farmacéuticos en general.
- SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
A partir del análisis de las estrategias
alternativas establecidas en párrafos anteriores,
podemos determinar y seleccionar las siguientes
estrategias:
- Posicionar inicialmente los productos éticos
o de marca en el sector C de la población y
posteriormente en el sector B. - Posicionar los productos genéricos,
antiretrovirales y oncológicos en los sectores C, D y
E de la población a través de las boticas
populares a nivel nacional. - El desarrollo del personal mediante un programa de
capacitación integral permitirá satisfacer las
necesidades de atención al cliente y usuario
final. - Incrementar la participación el en mercado
de todas las líneas de productos INTI - Incrementar las alianzas estratégicas con
Instituciones Públicas tales como Municipalidades,
Gobiernos Regionales y Locales para la implementación
de boticas municipales. - Desarrollar un sistema de aseguramiento d la
calidad mediante la certificación ISO
9001-2000.
- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haberse determinado la Visión,
Misión y establecido las estrategias se ha podido llegar
a las siguientes conclusiones:
- La empresa tiene el compromiso social de satisfacer
las necesidades de salud de clientes y consumidores de bajos
recursos. - Existe el compromiso de establecer un sistema de
aseguramiento de la calidad mediante la certificación
ISO 9001-2000 así como el establecimiento de Buenas
Prácticas de Almacenamiento. - Se cuenta con capacidad de negociación con
los proveedores y facilidad de acceso a mercados
internacionales, lo que permite un control
sobre la logística de entrada en la cadena de
valor de
la empresa. - El factor precio es la ventaja competitiva y
diferencial de la empresa, pero con la necesidad de
establecer otras ventajas diferenciales, ante el
sinceramiento de los precios de los competidores. - La estrategia de la mezcla de mercado de la empresa
requiere un estudio previo por cada línea de
productos, sobre las necesidades de los consumidores,
determinar un adecuada y competitiva política de precios, así como el
desarrollo de nuevos y mejores productos, mejorando la
presentación y los envases, y promocionándolos
a través de campañas de vacunas,
oncológicas y lucha contra el sida,
coparticipando con instituciones relacionadas a estas
líneas de productos e impulsando la fuerza de
ventas institucional como por línea de
productos
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