La Organización Escolar

Enviado por Manuel Ysidro Sandoval Samuel

Partes: 1, 2

Introducción

La realidad vista desde un deber ser y en un
ámbito planificado de un país desarrollado como
España,
del cual hemos tomado las ideas para cimentar nuestro sistema educativo
nos lleva a preguntarnos ¿Qué es ser administrador y
gerente en una
Institución educativa? El presente trabajo nos dará
una aproximación a la respuesta de esta interrogante, para
lo cual comenzaremos por explicar la teoría
de la gerencia y
la
administración para luego adéntranos a la
compleja organización que llamamos escuela, sus
actores serán nuestro objeto de estudio.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia
pertenecemos a una organización, millones de hombres u
mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones,
enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir
con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones
tienen un programa o
método
para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
necesario que en su programa se
incluya la "administración'; ya que ella, consiste en
darle forma de manera consciente y constante a las
organizaciones.

La organización es la principal actividad que
marca una
diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las
personas que afectan. El éxito
que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.

Esta afirmación de que la gerencia es
responsable del éxito o
no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no
nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos
determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una
organización se llaman "gerentes", y son los responsables
de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la
medida de la eficiencia y la
eficacia que
éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos,
apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del
éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no solo
es dirigir actividades ser gerente también implica ser un
buen líder,
es saber el proceso de
cómo penetrar es esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr
sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para
influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde se va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se
deben combinar para el logro de su fin común, que permiten
el aprendizaje
de diferentes técnicas
que permitan a la persona tener su
desarrollo
personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
léxico común.

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

La literatura disponible sobre
gerencia contiene una gran variedad de enfoques, puntos de vista
y filosofías que ofrecen un enmarañado baturillo de
ideas, principios,
máximas y otras generalizaciones. En ese diluvio de
conceptos sobre gerencia, resulta difícil
orientarse.

En algunos casos las directrices no concuerdan entre
sí; ¿en otros la información aplicada a las operaciones de la
agencia, es realmente desorientadora. En algunos casos, puede que
la información resulte bastante apropiada
tratándose de negocios
más pequeños o de organizaciones con un programa
homogéneo. Pero si se aplican a operaciones de
una agencia compleja, estos conceptos pueden más bien
crear problemas que
soluciones.

Es imperativo emplear un proceso
gerencial que garantice mejor la eficacia de las operaciones.
Proceso –distinto a procedimiento—
es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno; en
este caso el fen6meno de la gerencia.

GERENCIA: UN MEDIO HACIA UN FIN

El término gerencia se define como un proceso de
organización y empleo de
recursos para
lograr objetivos predeterminados.

El objetivo
global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia
máxima en sus operaciones al llevar a cabo las misiones
que se le asignen. Tanto la operación en si, como la
gerencia de esa operación, son medios hacia
un fin, a saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo
cual emprendemos esa operación, se llama objetivo. La
medida en que logremos alcanzar el objetivo, revelará el
grado de eficacia de la operación. De modo que el
término eficacia no tiene ningún significado,
excepto en su vinculación con el objetivo que deseamos
alcanzar.

. El éxito de la gerencia se comprueba por la
eficacia de las operaciones. Aun los más lógicos
diagramas de
organización, programas de
planificación, documentos de
personal y
demás mecanismos gerenciales resultan inútiles si
no logran el propósito especifico que se espera de ellos.
La introducción de mecanismos gerenciales
teóricamente buenos

que no producen los resultados deseados puede ser hasta
peligrosa, pues ello sugiere que las cosas están
haciéndose bien simplemente por que el elemento de
organización funciona bajo esa buena gerencia.

No actúa bien el ingeniero que justifica su
diseño
de una maquinaría, diciendo meramente que ésta
reúne las mejores características mecánicas. Un buen
ingeniero demuestra que la máquina que él diseño
hace el producto
deseado, mejor o más barato que ninguna otra maquina
disponible. Esa es la prueba para la aceptación o rechazo
de la maquinaria y es igualmente la prueba para la
aceptación o rechazo de mecanismos y medios
gerenciales. . Todas las actividades que realice cualquier
agencia están relacionadas con las funciones y
misiones asignadas a ésta por autoridades superiores. Para
realizar una misión
asignada, tenemos que definir cual es esa misión
quién va a hacer el trabajo
requerido y quién será responsable de llevar a cabo
las operaciones. Tenemos que expresar el esperado logro en
términos de planes y programas que
indiquen cuánto de que cosa se necesita para producir en
qué fecha; es decir, tenemos que establecer metas de
producción y planear el trabajo
para alcanzar esas metas.

El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el
producto
final. Durante el proceso de organizar el trabajo los gerentes
deben estar en alerta para conservar los recursos para producir
el máximo volumen de
resultados finales sin pérdida de recursos ni tiempo. A este
fin, cada uno debe emplear métodos
eficientes para hacer las cosas.

La entrega del producto final terminado debe evaluarse
en términos de su concordancia con los requisitos de
volumen,
calidad y
tiempo
establecidos en la misión asignada. Esta evaluación
es la base para juzgar si el gerente ejecutó lo que se
suponía ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es
lo que hace el gerente.

¿QUE HACE EL GERENTE?

El gerente es la persona que
consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos de otras gentes; y
al actuar así, está primordialmente interesado en
obtener resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental,
los gerentes son, en todos los niveles, los jefes, subjefes y
supervisores, cuya misión es lograr que se obtengan
resultados mediante los esfuerzos de subalternos.

La mecanógrafa escribe a máquina; el
artista pinta; el médico ejerce la medicina; y cada
uno. de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son
peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta
funciones que son características de la gerencia.

La acción del gerente se subdivide y clasifica en
planear organizar, coordinar, dirigir, y controlar,. Estas son
las cinco funciones que ejecuta todo gerente en todo
nivel.

Se podrá captar una idea cabal del contenido de
estas funciones concentrando la atención en el tipo de preguntas que el
gerente debe hacerse a si mismo. Formulándose estas
preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa persona
estará ejecutando funciones de gerencia.

¿Qué es lo que ha de hacerse? Esta
pregunta tiene que ver con planear objetivos y definir metas
específicas a alcanzarse por una proyectada
operación. Es en este punto que se determinan los
diferentes aspectos relacionados con el volumen de trabajo
cuánto de qué cosa ha de hacerse.
¡Cómo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el
área de la utilización de recursos
humanos, asignándose la debida responsabilidad y autoridad para
facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de
organización. Las respuestas correctas culminan en
organizaciones que producen resultados.

¿Cómo hacer el trabajo? Esta
pregunta tiene que ver con métodos y
técnicas a usar en la ejecución de
las tareas asignadas. Trata de los métodos, procedimientos y
norma, que regirán la operaci6n, tanto los ya existentes
como los que hayan de desarrollarse.

¿Quién ha de hacer el trabajo? Esta
pregunta cubre el área del personal envuelto
en la ejecución eficaz del trabajo en si, e incluye la
consideración de las cualidades y habilidades de los
trabajadores individuales a la luz de su
aportación al programa global. Atañe a los
requisitos, disponibilidad,' preparación,
clasificación, asignación y uso del
personal.

¿Con qué hacer el trabajo? Esta
pregunta trata de las facilidades, el material y los fondos
necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado
trabajo.

¿Cuándo hacer el trabajo? Esta
pregunta se refiere a la debida ubicación de la tarea
asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas
afines; e incluye el establecimiento de prioridades para los
diversos elementos de la tarea.

¿Cuán bien debe hacerse el trabajo?
Esta pregunta cubre la determinación de normas en cuanto
a calidad de
ejecución y resultados finales, para luego poder comparar
esos resultados finales con el objetivo que se había
trazado.

¿Cuán bien se está haciendo el
trabajo? Esta pregunta envuelve la evaluación
de los resultados en términos de su concordancia con el
patrón fijado, su conformidad con las metas planeadas, su
exactitud con los horarios fijos y su aportación a la
eficacia global de la organización.

El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas
preguntas establece claramente la diferencia entre los esfuerzos
de los subalternos y el esfuerzo del gerente. Los subalternos
transforman algo en alguna cosa por medio de uno o más
procedimientos
diversos de trabajo. Como individuos, usan sus herramientas
con los materiales,
mueven objetos, limpian, trasladan récords,
mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen
otras cosas por el estilo. Los procedimientos de trabajo se
aplican para lograr algo que tiene valor o
significado. Deben producir algo más conveniente que la
materia prima
y los ingredientes originales disponibles.

Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se
preocupa más de los porqués y los por
cuántos o lo que comúnmente se llama el significado
y el propósito de las actividades a que se dedican los
subalternos y de lograr resultados. Su tarea es conseguir que los
procedimientos de trabajo produzcan nuevos valores que se
ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman objetivos
específicos. Cuando está envuelta más de una
operación, el logro de objetivos específicos viene
a ser cuestión de integrar ordenadamente las operaciones
individuales.

Para integrar operaciones individuales, el gerente debe
saber qué producto final se desea; entonces debe organizar
las operaciones de modo que la aportación de cada
operación individual se coordine para alcanzar todas
juntas los resultados deseados. Así, el gerente brega con
operaciones mientras que los subalternos elaboran
objetos.

El bregar con operaciones requiere estar familiarizados
con los procedimientos individuales y sus potencialidades y tener
una visión razonablemente clara del objetivo de todas las
operaciones. El gerente ha de estar capacitado para concebir
estas operaciones globalmente y también como un gripo de
partes: relacionadas entre si, todo dentro de su contextura
técnica y sustantiva. Igualmente importante es su criterio
para determinar qué pasos habrán de servir mejor el
objetivo que se persigue con la actividad.

Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de
percibir, comprender y conciliar muchos factores que influyen
sobre la eficacia de sus operaciones. No basta que despliegue
competencia
profesional en el manejo de los aspectos técnico y
sustantivo. También ha de poseer y aplicar , otras
habilidades , tanto con respecto al personal por cuyo medio se
efectúan las operaciones, como en lo tocante a las
influencias externas a que está sujeta la
organización. La sincronización en el trabajo, el
desarrollo del
entusiasmo, asesoramiento de subalternos, mantenimiento
de disciplina,
mejoramiento de relaciones con la comunidad y una
multitud de otras acciones y
requisitos que envuelven relaciones humanas,'tanto individuales
como de grupo, son inherentes a la función
del gerente. En suma, el liderazgo es
parte integrante de la función
gerencial.

LA
NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una organización siempre se da la necesidad de
una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
formulación de dos tipos de preguntas claves tales como
¿por qué y cuándo la gerencia es
necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de una institución. La afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o el fracaso
institucional nos dice por qué necesitamos una gerencia,
pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual,
por definición, consiste de más de una persona, y
tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo,
y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la
acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se
contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que
haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

LAS
FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina
académica, es necesaria considerarla como un proceso.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada
y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir
el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o
al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de
una organización determina su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de
productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su
unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.

Organización: Para poder llevar a la
práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la
estructura de
la organización. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de
una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función
gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estimulo
y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos
ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso
gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de
planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE:

Las características de un buen gerente son la
medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr
las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de
reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que
se debe).

Ser gerente no es sólo dirigir actividades,
implica ser un buen líder,
es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades
que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.

Las características del gerente se pueden resumir
en:

Madurez emocional.
Desarrollo intelectual.

– Marco de valores
definidos.

Claridad de objetivos.
Apertura y flexibilidad.
Visión a futuro.
Cultura general.
Eficaces relaciones
públicas y humanas.
Conocimiento pleno de la
organización.
Responsabilidad, compromiso y disciplina.

ESTILOS GERENCIALES:

Los estilos gerenciales o estilos de dirección no
son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a
la naturaleza del
carácter y del temperamento de las
personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o
democrático, no es materia sujeta
a decisión si actúa de una forma , más
participativa o menos participativa, sólo puede actuar de
una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser,
por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de
matices.

Se puede definir "Estilo de Gerencia"como la forma en
que una persona se relaciona con sus subordinados al interior
de una organización.

Estos estilos gerenciales son:

AUTOCRÁTICO: En el estilo
autocrático el gerente se reserva las siguientes
funciones:
Selecciona las alternativas posibles de
acción.
Evalúa las diferentes
alternativas.
Decide cuál alternativa se llevará a
cabo.
Hace encargos a sus subordinados (define funciones y
tareas).
Controla la acción (compara lo real con lo
presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que
haga las cosas tal y como él se las define.

CONSULTIVO: En el estilo consultivo la
primera función es definir los objetivos y las metas
(o los problemas)
la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados,
haciéndolos participar con sus propias ideas,
también realiza las siguientes funciones:
Seleccionar las alternativas.
Evaluarlas.

– Elegir la mejor.

Hacer la ejecución.
Controlar.
DELIBERATIVO: En el estilo deliberativo, el
gerente comparte y hace participativa las dos primeras
funciones, esto es:
Definir los objetivos y metas, y
Seleccionar las posibles alternativas de
acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la
asignación de tareas, y el control sigue
haciéndolas él personalmente.

- RESOLUTIVO: En el estilo resolutivo, se
  amplía un poco más la plataforma
  participativa, viéndose en conjunto la
  definición de metas y objetivos, la selección de las posibles
  alternativas de acción y la evaluación de las
  mismas, pero el gerente se reserva para sí, la
  decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la
  ejecución y controla la acción.
- DEMOCRÁTICO: En el estilo
  democrático hay una acción participativa de
  los subordinados en la mayoría de las
  funciones:
- En conjunto se definen metas y
  objetivos.
- Se seleccionan las alternativas
  posibles.
- Se evalúan las mismas.
- Se decide conjuntamente cual es la alternativa
  mejor a seguir.
PARTICIPATIVO: En el estilo participativo
propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control,
partiendo del principio, que el control está en
función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable,
así que en este estilo se resuelve en
conjunto:
- La definición de objetivos.
- La selección de alternativas de
  acción posibles.
- La evaluación de ellas.
- La elección de la alternativa
  óptima.
- La asignación de tareas.
COLEGIADO: El estilo colegiado es donde las
funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin
embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a
algunos tipos de organizaciones, estructuras
muy especiales, por ejemplo:
- Una sociedad de
  profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y
  disciplina y nadie es jefe de nadie.
- Un equipo altamente creativo que se junta para
  generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde
  una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de
  situaciones desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carácter y
personalidad,
a sus experiencias y valores, se siente más cómodo
dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad
suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si
las circunstancias así lo aconsejan o lo
permiten.

El estilo de gerencia está también muy
ligado con la capacidad de delegación de autoridad,
muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático,
porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya
sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia
posición dentro de la organización.

Hay personas que basan su control principalmente en el
concepto de
vigilancia, su método es
control visual, por observación detectan las desviaciones y
ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma
de control es efectiva, mientras la persona está presente,
pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en
todas las instancias de la una organización, por lo que el
método no es el más conveniente para un
gerente.

PERFIL DEL GERENTE:

El perfil son los rasgos que se desean obtener de un
individuo y los de un gerente son:

INTELIGENCIA: La inteligencia
emocional facilita el desempeño y permite el
éxito en la gestión, principalmente por el buen
manejo de las relaciones
interpersonales, una clara comunicación y una disposición
para adaptarse a diferentes estilos de personas y de
situaciones y buen uso de los métodos de
trabajo.
AUTONOMÍA: Son personas que fijan
objetivos y se autoevalúan a mediano y largo plazo.
Proyectan su posición al futuro. Toman decisiones
acertadas con rapidez, analizando diferentes alternativas. Son
capaces de subsanar errores.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. Generan ideas
nuevas, y si no son creativos logran utilizar la experiencia en
situaciones nuevas. Mejoran las herramientas
y métodos ya existentes.
EMPODERAMIENTO: Delegan con confianza
reconociendo las características de cada colaborador y
brindando apoyo cuando lo necesitan. Se comunican abierta y
espontáneamente con su grupo permitiendo que toda la
información sea concebida en el momento de trabajar en
un proyecto.
LIDERAZGO: Dan libertad a
sus colaboradores supervisando los resultados, enseñan a
partir de sugerencias, dando lugar al aporte de ideas y
escuchando a su personal. Son personas con un trato cordial,
amable y atento a las características de los otros. Se
adaptan a los grupos a
través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No juzgan, comprenden más
que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo no los
satisface buscan el momento y la mejor forma de expresarlo.
Para resolver situaciones de conflicto
ponen distancia y actúan objetivamente. Fijan límites
de comportamiento de una manera convincente
mostrando su liderazgo.

LA GERENCIA DEL FUTURO:

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias
económicas y demográficas están causando
gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tienen una relevancia no sólo local sino
a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos pierden validez
ante nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la
globalización, la apertura económica, la
competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad
sea un elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes o líderes harán
más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma
como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros
aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura
plana, ágil, reducida a la mínima expresión
que crea un ambiente de
trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución
de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte
el éxito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónica y
progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y
de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte
de lo ejecutivos de empresa, que es
posible satisfacer mediante la identificación de algunas
características que, define el perfil del gerente del
futuro.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo
común denominador del perfil de los gerentes del futuro
es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar
relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer
una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de
nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la
dirección de personas y la fidelización de clientes, de
otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar
contactos no es una capacidad innata, genética,
sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo
adquirido con la práctica.

El cambio de
milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
habilidades características que el nuevo entorno
empresarial demanda a los
directivos.

Los gerentes del futuro serán similares a los de
la década de los noventa, pero no iguales. La
preparación será diferente y las formas de trabajo
variaran. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y
capacidad de comunicación son algunos aspectos a tener
en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor
medicina es la
confianza y la peor la infravaloración personal o el
desánimo.

Las características que hoy conocemos son
útiles, pero cada vez se tornaran más inseparables;
deberá ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y
líder, pero para organizar necesita saber hacia donde va,
como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder,
según se lo vaya exigiendo cada época de la
historia, aunque
a lo largo de la existencia del hombre en
la tierra el
líder siempre ha sido característicos obre los
demás.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero
también conocer de las cosas malas que pueden afectar a
una organización, y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el
panorama.

Hay que saber combinar en la proporción perfecta,
habilidades técnicas, personales, específicas y
generales; "la idea es concebir una máquina perfecta para
la dirección con todos los conocimientos en cuanto a
la
administración se refiere, pero con mucho corazón y
carisma entre las personas".

LA GERENCIA POR
OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto
individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos
se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se
aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario
definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.

Definición: Administrar una empresa sin
objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco
puede haber la necesaria dirección y efectiva
coordinación hasta que no se cuente con una meta o
propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando
se aplica a una organización empresaria, se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia. Para
lograr el máximo de efectividad de su fijación de
objetivos, una organización debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La función de planear se
realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.

Partes: 1, 2

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