síntesis del libro "La
mente del estratega, el triunfo de los japoneses en el mundo de
los negocios"
Síntesis del desarrollo de
la obra.
- Datos del
autor - Análisis el punto de
partida. - Cuatro rutas hacia la ventaja
competitiva. - Concentrarse en los factores
claves. - Construir una superioridad
relativa - Búsqueda de iniciativas
agresivas - Aprovechamiento de los grados
estratégicos de libertad. - Secretos de la visión
estratégica. - Triángulo
estratégico. - Estrategias basadas en el
cliente. - Estrategias basadas en la
corporación - Estrategias basadas en los
competidores - Estrategia
corporativa - Comprensión del medio
ambiente económico - Manejo del cambio
estratégico - Japón mitos y
realidades. - Toma de decisiones a futuro:
siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de
decisiones. - ¿Existe la formula del
éxito estratégico?
No existe en realidad magia Japonesa en la
realización de los negocios.
Muchas empresas
Japonesas año tras año se las arreglan para
incrementar su participación en el mercado y para
crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido
ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos,
que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún
libro sobre
estrategias, pero
tiene un conocimiento
intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso
estratégico.
Tanto en Japón
como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por
planificadores estratégicos y financieros, racionales y
metódicos. Los promotores de estrategias
audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de
perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se
encuentran más preparados para trabajar dentro del
sistema, por
ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los
innovadores.
A medida que han ido floreciendo los procesos de
planificación se han marchitado el pensamiento
estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal
grado a la cultura de la
corporación ¿cómo puede una
compañía ya institucionalizada recuperar su
capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras
creativas?. La contestación a la que llego el autor
involucraba la formación dentro de corporación de
un grupo de
jóvenes ("Samuráis") que por una parte
actuaría como auténticos estrategas dando rienda
suelta a su imaginación y sentido empresarial para
producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra
servirían como analistas a nivel ejecutivo probando,
dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando
asistencia de alto nivel.
Esta solución no podría adaptarse a la
circunstancia de la compañía Norteamericana o
Europea típica; y aunque no existe una formula secreta
para inventar una buena estrategia, si
existen ciertos conceptos y enfoques específicos que
pueden servir para que cualquier persona llegue a
desarrollar excelentes ideas tácticas.
Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el
año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e
hijos.
Como consultor de alta gerencia,
escritor y conferencista, ha sido descrito como el "Señor
de la estrategia" en su
Japón
natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY,
firma internacional de consultores.
Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas
solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de
competencias;
su accesoria tiene además una fuerte demanda por
parte de compañías multinacionales Norteamericanas
y Europeas.
PARTE N º 1
CAP 1: Análisis el punto de
partida.
El análisis es el punto de partida del
pensamiento
estratégico. Al enfrentarse a problemas o
situaciones que parecen constituir un todo, el pensador
estratégico los divide en sus partes constitutivas, para
descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar
sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo
puede provenir de una combinación de análisis
racional y de una reintegración imaginativa de las
diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del
poder cerebral
no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico
consiste en determinar con precisión el punto critico de
la situación .
El planteamiento de un problema deba orientarse a la
obtención de una posible solución, de esta forma el
análisis objetivo puede
suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas
adecuadas se formulan orientándolas hacia una
solución, y se realiza los análisis apropiados, lo
más seguro es que la
respuesta final sea la misma y que se llegara más
fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los
problemas se
definen mal o se entienden confusamente, la mente con
precisión.
El método que
utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de
abstracción incluye:
- Emplear medios para
especificar los aspectos en los cuales una
compañía se encuentra en desventaja con respecto
a sus rivales . - Clasificar estos puntos en fenómenos
concretos - Agruparlos a través de un denominador
común. - Se examina cada grupo como
unidad (abstracción). - Se determina el enfoque concreto y
especifica la acción.
Como son raras las personas que poseen el poder
instintivo de detectar los puntos críticos; el problema o
asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este
proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual
sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos
críticos (este proceso tiene gran semejanza con los
métodos
que se utilizan en la programación de computadoras y
en los árboles
de decisión)
Cuando una empresa posee
problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades
( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la
gravedad de los síntomas , la alta dirección de la empresa
deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se
podrá utilizar un diagrama de
utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse
si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios;
la formula más confiable para obtener éxito
es combinar complementariamente el método
analítico con la elasticidad
mental llamada pensamiento estratégico.
Cap.2: Cuatro rutas
hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva,
esto es lo que la distingue de los demás tipos de planeación.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar
las fuerzas de la compañía en relación con
los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una
ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente existen cuatro caminos para
fortalecer la posición de una compañía
frente a la de sus rivales:
- Competir con sabiduría: consiste en
identificar los factores clave de éxito
de la industria o
del negocio en cuestión, y después realizar una
inyección de recursos
concentrados en el área en que la compañía
tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja
estratégica. - Superioridad relativa: consiste en utilizar la
tecnología, la rentabilidad
de la fuerza de
ventas, etc,
de sus productos
que no compiten directamente con los objetivos de
los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los
activos
entre la empresa y sus
rivales. - Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o
cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de
hacer negocios en la industria o
el mercado, con
miras de cambiar las reglas de juego y
obtener una ventaja competitiva. - Grados de libertad
estratégica: consiste en logra el éxito en la
lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun
en casos de intensa competencia
dentro del mismo ramo o sector
Cap N º 3:
Concentrarse en los factores claves.
Si los dedicamos a asignar recursos en la
misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja
alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero
consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de
imaginación, para identificar sus segmentos claves; el
segundo radica en descubrir que distingue a las
compañías de éxito de las que no lo tienen
analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificación de los
F.C.E; el estratega debe tener el valor de
apostar y aceptar los riesgos
implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual
debe pasar la compañía si desea adquirir
superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos
sobre todo en una competencia
frontal.
Cap.4: Construir una
superioridad relativa:
A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser
posible para cualquier compañía la
comparación de sus productos y
los de la competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus
productos sobre las que podría basarse el incremento de
sus participación en el mercado. Una forma de lograrlo es
utilizar la ingeniería reversa , analizando las
diferencias con la finalidad de establecer donde se podría
lograr cierta ventaja relativa, en precio o en
costos
.
Uno de los obstáculos más grandes que se
presentan a unas compañía que trata de competir con
los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos
de ventas que
tales gigantes pueden desplegar es el de soporte
primario.
Cap.5: Búsqueda
de iniciativas agresivas :
Las armas del
estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y
la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial
pertinente el estratega se dispone a idear un método para
aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha
llevado a la compañía a las actuales
dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar
medidas muy drásticas, el primer paso consiste en postular
que la compañía debe haber llegado a sus actual
estado de
estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de
éxito para un producto o
mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para
ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el
sentido común de la industria; los resultados de este
tipo de cambio
en la dirección del pensamiento
estratégico pueden ser espectaculares
Cap N º 6
Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.
El concepto de
grados de libertad estratégico se relaciona con la
libertad para realizar movimientos estratégicos que
existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratégicos de
libertad se debe:
- Seleccionar los puntos críticos (función
objetivo). - Determinar la acción o casos pertinentes para
alcanzar la función
objetivo. - Combatir en múltiples frentes.
- Pronosticar los movimientos que pueden realizar los
competidores. - Segmentar el mercado por objetivo de los
usuarios.
Cap N º 7:
Secretos de la visión estratégica.
Los ejecutivos de una empresa
pueden sufrir de una visión estratégica de tipo
túnel; o sea que entre mas fuerte son las presiones y mas
necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el
peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece
suceder sobre todo al hombre de
negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en
términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una
falacia , el pensamiento estratégico debe romper ese
limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso
diario de la imaginación , y por constante entrenamiento en
los procesos
lógicos del pensamiento y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con
flexibilidad a los cambios en la situación que confronta
la compañía.
En la formulación de la estrategia uno de los
peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene sentido
tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con
una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de
aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la
perfeccionista observación por todos los detalles ya que
conduce a la compulsión de analizar y al temor de
asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a
todas las respuestas definitivas.
Paradójicamente, aquel gerente que
haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá llevarlo
a la practica en otro sentido; pero si el pensador
estratégico puede generar una conciencia de lo
que seria un estado ideal
de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se
lograran liberar los obstáculos.
En fin, el pensamiento estratégico es una
cuestión de actitud; el
secreto radica en hacer que las personas piensen:
¿qué podemos hacer? En ves de ¿qué no
podemos hacer?.
PARTE N º 2: "Elaboración
de estrategias eficaces".
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben
tomarse en cuenta los tres principales participantes:
- La corporación
- El cliente
- La competencia
La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con
la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar
seguro de que
su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la
corporación con las necesidades de un mercado claramente
definidas; esta combinación debe ser más
sólida que los rivales.
Para una compañía compuesta de negocios
distintos que venden a diferentes grupos de
clientes es
obvio que deberá tratar con más de un cuadro
estratégico y que habrá que desarrollar más
de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de
planeación estratégica que cuentan
con total libertad de operaciones
frente a los tres participantes.
A crear las unidades de planeación
estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia
para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe
evitar cualquier problema en la definición de dichas
unidades.
Cap 9: estrategias
basadas en el cliente.
- Segmentación por objetivos:
el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en
que los diferentes clientes
utilizan el producto; el
esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en
efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como
para que la corporación ofrezca productos o servicios
diferenciados. - Segmentación por cobertura de clientes: es
otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias
circunstancias de la corporación; surge generalmente de
un estudio de equilibrio
entre los costos de
comercialización y la amplitud de la
cobertura de mercado. La tarea de la corporación
consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya
sea geográfico o de canales de
distribución, con el objeto de que sus costos de
comercialización le proporcionen una
ventaja relativa respecto de la competencia.
En un mercado fieramente competitivo es muy probable que
la corporación y sus competidores seccionan el mercado en
partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso
período, la eficacia de
determinada segmentación inicial ira declinando,
haciendo necesario cambio en la
segmentación del mercado, cambios
estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los
clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.
Cap. 10: Estrategias
basadas en la corporación
- Identificación de las funciones
claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren
para competir con éxito en una industria determinada; la
conservación de un diferencial positivo en los puntos
funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la
consecución de utilidades y en la participación
del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no
es necesario que mantenga un claro liderazgo en
todas las funciones;
puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones
claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia
en aquellas funciones en las que por el momento solo sea
regular o hasta mediocre. - Estrategias funcionales: las estrategias funcionales
de una corporación deberán distinguirse con
claridad de las mejoras operativas y de los programas
operativos. En general las estrategias funcionales están
relacionadas con la decisión de producir o comprar, con
la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los
costos, y con la prevención de errores.
Cap. 11 Estrategias
basadas en los competidores:
Las estrategias basadas en los competidores pueden
establecerse observando las posibles fuentes de
diferenciación en todas las funciones.
Algunas de las estrategias basadas en la competencia
son:
- El poder de una imagen: las
diferencias en la imagen de dos o
más marcas da como
resultado un sobreprecio. Cuando una compañía
queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada
por un rival. - Explotación de las ventajas tangibles: se
refiere a cuando una compañía apunta por luchar
en base a sus puntos fuertes funcionales reales. - Tácticas para peso mosca: una pequeña
compañía debe buscar maneras más
económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de
lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna
ventaja.
Cap 12:
Estrategia corporativa:
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo
producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una
compañía de un solo producto que no planea
diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad
de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones
diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el
conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista
a través de medidas financieras, y la
compañía diversificada va más allá
tratando de maximizar la riqueza de la corporación
mediante la explotación de sinergias producto del
cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios.
Una compañía diversificada que no cuente con este
tipo de sinergia a
través de sus diferentes negocios no es otra cosa que un
conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un
conglomerado se limita a su propósito de ganar dinero.
Debido a la dificultad de que cualquier
compañía comprada logre hacer suyas la cultura
corporativa y el sistema de
valores de
la empresa
compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus
divisiones operativas cuentan con muchas empresas
compradas, han perdido con el tiempo las
esperanzas de lograr la unificación de los puntos fuertes
de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las
compañías diversificadas terminen
comportándose como si fuesen conglomerados, aplicando
la
administración de portafolio del producto.
Una empresa
diversificada cuenta con las siguientes unidades:
- Oficinas centrales corporativas
- Sector estratégico
- Unidades estratégicas de negocios
- Unidades estratégicas de
planeación - Segmento producto mercado
Durante los años ´70 los conglomerados se
fueron transformando en buscadores de
oro (utilidades); ahora que estas compañías han
comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en
mercados
importantes en competencias con
otras que conocen mejor el negocio; el centro de interés se
ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.
Los recursos gerenciales con los que cuenta una
corporación va más allá del dinero, ya que
incluye también a las personas y las cosas; los japoneses
consideran que una dirección corporativa racionalizada se
logra cuando estos tres recursos están en equilibrio.
Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las
metas corporativas.
En conclusión podemos decir que una gran
compañía diversificada debe tratar de establecer
una posición de liderazgo, ya
sea en costo o calidad, mediante
sinergias que provengan de los recursos funcionales
compartidos.
Parte N º 3: Realidades
estratégicas actuales
Cap. 13
Comprensión del medio ambiente
económico
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no
tendrán ningún valor en tanto
no tome en cuenta, en toda su extensión y con todo
cuidado, las amplias corrientes de cambios
económicos.
Durante la década de los ´80 hubo cinco
tendencias económicas clave:
- Persistencia de crecimiento
económico lento - Maduración del mercado de la industria y
estancamiento económico - Distribución desigual de los recursos
económicos (tomando como recursos a la mano de obra,
tierra,
capital, la
iniciativa empresarial, los materiales y
la tecnología). - Crecientes complejidades internacionales (obligan a
la empresa a transformarse en una empresa mundial) - Inflación irreversible (problemas con la
depreciación)
Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de
una respuesta estratégica debe empezar con el presente;
considerando:
- Demanda de reemplazo
- Desplazamiento internacional
- Nuevo orden económico
- Ciclo de vida acelerado
Cap. 14 Manejo del
cambio
estratégico
Además de las amplias tendencias
económicas que analizamos anteriormente, los importantes
cambios registrados actualmente por la estructura de
la industria mundial influirán en las posibilidades de
éxito de la mayor parte de las estrategias de
negocios.
Todavía no se comprenden totalmente todos estos
cambios; algunos continúan siendo desconocidos para la
mayoría de los directivos; un conocimiento
de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensión
de realismo al
pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a
su tarea de planeación.
Cuando menos existen siete cambios principales que caen
dentro de esta categoría:
- Del dominio de la
mano de obra al dominio del
capital (
como resultado de aspectos tales como la tecnología de
producción, automatización, centros de
producción operados por robots y controles
numéricos) - De multinacionales a multilocales ( todas las
corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en
los lugares donde podían conseguir mano de obra barata y
dirigían su atención gerencial a la reducción
de los costos variables;
ahora están concentrando sus operaciones en menos
lugares y en donde cuentan con mercados
locales lo bastante grandes; como consecuencia los
países en desarrollo se rezagaran). - El juego de
cambiar de costos fijos a costos variables
(industrias
cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento,
textiles, plásticos y petroquímicos; ahora
se están volviendo industrias
de costos variables por el encarecimiento de sus materias
primas y de lo energéticos). - Del acero a la
electrónica (se esta produciendo un
cambio gradual de la industria hacia la industria de la
electrónica como base de la prosperidad,
esto se observa y advierte en U.S.A y Japón con las
industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones). - Cambios en la definición de las unidades de
negocio (a medida que aumenta el contenido electrónico
de muchos productos diferentes, la clara delimitación
entre los distintos negocios empieza a
desvanecerse). - Cambios de la administración financiera de
internacional a local (el sexto gran cambio estructural que
afectara a las operaciones operativas durante la década
de los `80 es la descentralización de la administración financiera en Japón
debido a las disparidades del tipo de
cambio nominal). - De los sistemas a los
seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar en
cuenta es la modificación en el sistema de valores
corporativos y la identidad de
la corporación. Las empresas japonesas toman en cuenta a
su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo
un sistema de valores común).
El resultado de la suma de estos siete cambios es la
señal de que muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo
gerenciales se están volviendo obsoletos o no logran
adaptarse a los cambios dinámicos; por ejemplo la
preocupación por tener buenos negocios no basta para
sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear
nuevos negocios.
Cap. 15: Japón
mitos y
realidades.
Los verdaderos diferencias entre los sistemas
empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor
clasificándolos en cuatro rubros:
- El concepto de
corporación es fundamentalmente diferente en
Japón:
Antes de la segunda guerra
mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los
accidentales. Luego de la guerra
prácticamente no existía nada con lo que se pudiese
iniciar una corporación; algunos ingenieros (capacitados
para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un
puñado de gerentes de las compañías
capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para
dar inicio a pequeñas fabricas que producían
artículos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a
trabajadores capacitados, pero carecían de dinero para
pagar sus salarios y, por
ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo
que en esos días era más importante. En cierta
forma esas compañías embrionarias parecían
más comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de
esas comunas empezaron alcanzar éxito; pero su futuro se
veía incierto hasta que estallo la guerra de Corea,
obtuvieron ganancia que rápidamente invirtieron, los
trabajadores se convirtieron en asalariados y los japoneses
depositaron sus ahorros en los bancos, los
cuales a su vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones
que deseaban invertir para seguir creciendo. La mayor parte de
estas compañías retuvieron a los habitantes
originas les de la comuna como próceres fundadores y esta
tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi intacta hasta
la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histórica se
puede comprender que el punto importante radica en que el
"Sistema Japonés", con su empleo de por
vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos
complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de
post-guerra, y no de alguna estrategia.
- Para el empresario japonés organización significa gente:
El concepto de organización esta copiado del ejercito, los
japoneses copiaron este concepto de las corporaciones
occidentales, pero en forma que ya que la sustancia continua
siendo japonesa (comunal). Comúnmente en occidente si una
persona
resulta un estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico
abandonara la compañía o será promovido a un
puesto más alto; de esta forma una compañía
nunca llega a estar integrada por gerentes que excedan las
calificaciones requeridas (el tan conocido principio de Peter),
es justamente esta razón por la que no logra reaccionar
los cambios ambientales con tanto éxito como las
corporaciones japonesas. El elemento clave parece ser que cada
corporación debe manejarse en una forma democrática
y humana, como una organización "de, por y para" personas;
por otra parte la experiencias de las grandes
compañías japonesas confirma el buen juicio de
depender de las contribución e iniciativa de los
individuos o grupos para
lograr mejoras, innovaciones y energía creativa, contando
con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades
individuales. Otro de lo factores claves de una
organización japonesa viene a ser la trayectoria
profesional en la que cada recién llegado comienza por
donde esta la acción y muy pocas veces donde su capacidad
mental parece predestinarlo.
- En Japón el gobierno
actúa como entrenador no como
capitán:
Japón debe importar materias primas, agregarles
valor y exportarlas, con los cuales obtiene la ganancia necesaria
para poder comprar la comida en el exterior y no morirse de
hambre; esta tesis es la
esencia vital de la naturaleza
obsesiva por el trabajo de
los japoneses. Una población de 100 millones de habitantes
dedicada auténticamente al trabajo representa una victoria
monumental para el sistema educativo de cualquier país,
aun cuando no se trata de una política oficialmente
establecida, el gobierno esta
dedicado a crear un país con un sistema de valores
unificados.
El sistema educativo hace hincapié en la
armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y
supertrabajadores; a los niños
más dotados se les enseña a utilizar su inteligencia
para suavizar las relaciones
interpersonales y para ayudar a sus compañeros de
más lento aprendizaje,
precisamente el tipo de talento que se requiere de un destacado
ejecutivo corporativo japonés hoy en día. Por el
contrario la educación
occidental se basa más en el individualismo. Este
perspicaz papel de
entrenador desempeñado por el gobierno ha sido evidente
desde un principio, por medio del aliento a las inversiones,
al respaldo de programas de
investigación y desarrollo vitales, y
estimulando a las industrias.
- La idea central de una estrategia es cambiar el campo
de batalla:
Japón logro cambiar el campo de batalla de la
guerra, pasando del campo al comercial, manejando con
estrategias, muy a como se harían en occidente la
tecnología, los conceptos de comercialización y los
fondo de capital, por ejemplo:
- Utilizar tecnología con alto grado de
innovación para ahorrar recursos y
competir con éxito en el mercado
internacional. - Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.
- El financiamiento de las corporaciones provino de
la fobia del gobierno japonés a los capitales
extranjeros. - Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos
campos de batalla en los cuales competir no luchando de
frente a frente con los gigantes occidentales.
Cap. 16: Toma de
decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en
la toma de
decisiones.
- Definición con claridad del dominio del
negocio (misión y
objetivos) - Construcción del escenario estratégico
(las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben
extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores
probabilidades de aparecer). - Confrontación frente a las opciones criticas
(de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas
pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y
temeridad el personal, la
tecnología y el
dinero). - Una medición realista del progreso (la
estrategia de la compañía deberá
desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo
de recursos, en vez de saturarse). - Ceñirse a lo elemental (la dirección
deberá apegarse a los supuestos básicos que
respalde la selección estratégica original en
tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes
lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta
el propio rumbo de la empresa).
Cap. 17:
¿Existe la formula del éxito
estratégico?:
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar
la misma reilación de la formula de Tomas A. Edison para
producir un invento genial: "1 % de inspiración y 99 % de
transpiración".
Esa parte de inspiración es fundamental para que
las estrategias no solo sean estereotipos aplicados
metodológicamente.
Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando
están todos los ingredientes personales necesarios
presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el
ejemplo.
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres
importantes restricciones:
- Realidad
- Receptividad (oportunidad)
- Recursos
Estar a tono con las tres "R" es una condición
previa necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio
creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos
como:
- Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza
interna) - Una antena direccional (percepción sensible)
- Capacidad para tolerar la estática
(poder implantar la estrategia con éxito a pesar de la
resistencia).
REALIZADA POR
HERNAN BELTRAMINO