Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las
pérdidas en todas las operaciones de
la empresa.
Esto incluye "cero accidentes,
cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida
del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo producción, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la
participación de todos los integrantes de la empresa, desde la
alta dirección hasta los niveles operativos. La
obtención de cero pérdidas se logra a través
del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su
competencia
debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de
los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los
productos y
servicios
finales. TPM busca:
- Maximizar la eficacia del
equipo - Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo - Involucrar a todos los departamentos que planean,
diseñan, usan, o mantienen equipo, en la
implementación de TPM. - Activamente involucrar a todos los empleados, desde
la alta dirección hasta los trabajadores de
piso. - Promover el TPM a través de motivación con actividades
autónomas de pequeños grupos - Cero accidentes
- Cero defectos
- Cero averías
Objetivos del TPM
Objetivos estratégicos
El proceso TPM
ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de
la empresa,
gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de
los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reducción de costos operativos
y conservación del "conocimiento"
industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones
cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos,
eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de
los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en
equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda
aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito
de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de
vida del equipo - Amplia participación de todas las personas
de la
organización - Es observado como una estrategia global de empresa,
en lugar de un sistema para mantener equipos - Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos
funcionando - Intervención significativa del personal
involucrado en la operación y producción en el cuidado y
conservación de los equipos y recursos
físicos
- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del
- Procesos de mantenimiento fundamentados en la
utilización profunda del conocimiento
que el personal posee
sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos
- Mejora de calidad del
ambiente
de trabajo - Mejor control de
las operaciones - Incremento de la moral del
empleado - Creación de una cultura de
responsabilidad, disciplina
y respeto
por las normas - Aprendizaje permanente
- Creación de un ambiente
donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad - Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal - Redes de comunicación eficaces
Seguridad
- Mejorar las condiciones ambientales
- Cultura de prevención de eventos
negativos para la salud - Incremento de la capacidad de identificación
de problemas
potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas - Entender el por qué de ciertas normas, en
lugar de cómo hacerlo - Prevención y eliminación de causas
potenciales de accidentes - Eliminar radicalmente las fuentes de
contaminación y
polución
Productividad
- Eliminar pérdidas que afectan la productividad
de las plantas - Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos - Reducción de los costos de
mantenimiento - Mejora de la calidad del producto
final - Menor costo
financiero por cambios - Mejora de la tecnología de la empresa
- Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado - Crear capacidades competitivas desde la
fábrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos
fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de
producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y
efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el
desarrollo del
TPM en una organización son los que se indican a
continuación:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan
con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del
Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y
concentrando su atención en la eliminación de los
despilfarros que se presentan en las plantas
industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua
similar al existente en los procesos de
Control Total de
Calidad aplicando procedimientos y
técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso,
Kaizen o mejora, nuevas herramientas
desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su
actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu
Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto
por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones
menores, cambio de
herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben
realizar siguiendo estándares previamente preparados con
la colaboración de los propios operarios. Los operarios
deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos
fundamentales del mantenimiento autónomo son:
- Emplear el equipo como instrumento para el
aprendizaje y adquisición de
conocimiento - Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación
de un nuevo pensamiento sobre el
trabajo - Mediante una operación correcta y
verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del
equipo - Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
creativo del operador - Construir y mantener las condiciones necesarias
para que el equipo funcione sin averías y rendimiento
pleno - Mejorar la seguridad
en el
trabajo - Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
- Mejora de la moral
en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado
(Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares
más importantes en la búsqueda de beneficios en una
organización industrial. El propósito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
búsqueda de la meta "cero
averías" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en
numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones:
- No se dispone de información histórica necesaria
para establecer el tiempo
más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento
preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la
experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios
con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e
información histórica sobre el
comportamiento pasado. - Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer
todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos
disponible. ¿Será necesario un tiempo
similar de intervención para todos los elementos y
sistemas
de un equipo?, ¿Será esto
económico?. - Se aplican planes de mantenimiento
preventivo a equipos que poseen un alto deterioro
acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la
distribución (estadística) de fallos, imposibilitando
la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que
se debería establecer el plan de
mantenimiento preventivo. - A los equipos y sistemas se les da un tratamiento
similar desde el punto de vista de la definición de
las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
riesgo,
efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el
recambio o repuesto, etc. - Es poco frecuente que los departamentos de
mantenimiento cuenten con estándares especializados
para la realizar su trabajo técnico. La
práctica habitual consiste en imprimir la orden de
trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle
del tipo de acción a realizar. - El trabajo de mantenimiento planificado no incluye
acciones Kaizen
para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen
acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y
mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para
eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
también debe ser considerada como una actividad de
mantenimiento preventivo.
Pilar 4: Educación y
Formación
Este pilar considera todas las acciones que se deben
realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos
niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se
puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea
técnicas utilizadas en mantenimiento
autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los
equipos de producción. Es fundamental para empresas que
compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o
manufactura
versátil, ya que en estos sistemas de
producción la actualización continua de los
equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de
fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar
actúa durante la planificación y construcción de los equipos de
producción. Para su desarrollo se emplean métodos de
gestión
de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de
proyectos,
técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este
pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos
específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño,
tecnología de procesos, producción, mantenimiento,
planificación, gestión de
calidad y áreas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu
Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de
calidad.
Mantenimiento de Calidad no es…
- Aplicar técnicas de control de
calidad a las tareas de mantenimiento - Aplicar un sistema ISO a la
función de mantenimiento - Utilizar técnicas de control
estadístico de calidad al mantenimiento - Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es…
- Realizar acciones de mantenimiento orientadas al
cuidado del equipo para que este no genere defectos de
calidad - Prevenir defectos de calidad certificando que la
maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que
estas se encuentra dentro de los estándares
técnicos - Observar las variaciones de las características de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la
situación de anormalidad potencial - Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar
los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en
las características de calidad del producto
final, realizar el control de estos elementos de la
máquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de
Calidad
Los principios en que
se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
- Clasificación de los defectos e
identificación de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos. - Realizar un análisis físico para identificar
los factores del equipo que generan los defectos de
calidad - Establecer valores
estándar para las características de los factores
del equipo y valorar los resultados a través de un
proceso de medición - Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas - Preparar matrices de
mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas
Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las
pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las
oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un
producto es determinado en las etapas de diseño
del producto y de desarrollo del sistema de producción. El
mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a
evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la
información, etc. Emplea técnicas de mejora
enfocada, estrategia de
5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y
formación y estandarización de trabajos. Es
desarrollado en las áreas administrativas con acciones
individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestión
de Seguridad,
Salud y Medio
Ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de
gestión integral de seguridad. Emplea metodologías
desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo. Contribuye significativamente a prevenir
riesgos que
podrían afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio
ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propósito mejorar la
flexibilidad de la planta, implantar tecnología de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y
otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.
Pasos para la implantación de
TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta
gerencia para
introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de
más alto rango en la cual exprese que se tomo la
resolución de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaña educacional introductoria
para el TPM
Para esto se requiere de la impartición de varios
cursos de TPM en
los diversos niveles de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una
organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas
mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada
por:
- Gerentes de la planta
- Gerentes de departamento y sección
- Supervisores
- Personal
Paso 4: Fijar políticas
básicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que
mencionen que el TPM será implantado como un medio para
alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la
empresa se someterá a auditoria interna o
externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada
para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser
drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos
planteados
Paso 5: Diseñar el plan maestro de
TPM
La mejor forma es de una manera lenta y
permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta
alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de
TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y
medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el
lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado
TPM con la participación de todo el personal.
Un programa
tentativo sería:
- Declaración de la empresa en la que ha
resuelto implantar el TPM - Anunciar a las organizaciones
promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan
maestro - El líder
sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las
actividades del TPM - Los invitados ofrecen un discurso de
felicitación - Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado
para la creación de logotipos, frases y cualquier otra
actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del
equipo
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas
consideradas por el TPM como son:
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren
de alguna clase de reparación. Estas pérdidas
consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano
de obra requerida para la reparación. La magnitud de la
falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de
modelo y de
ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de
operación, como el empezar una corrida de
producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores.
Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de
moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se
mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas,
atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden
registrar estas pérdidas directamente, por lo que se
utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el
porcentaje de utilización), en este tipo de
pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de
operación, debido que a velocidades más altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y
retrabajos:
Son productos
que están fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos,
tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas
consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el
costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales
desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la
cantidad de materiales
regresados, tirados o de desecho.
Concepto de
productividad
total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los
equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes
indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo
calendario utilizado por los equipos. El AE está
más relacionado con decisiones directivas sobre uso del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en
sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que
habría podido funcionar el equipo, pero por diversos
motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del
tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es
el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de
mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un
porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para
producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se
detallan a continuación.
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la
base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para
empresas de procesos continuos que realizan inspección
de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365
días * 24 horas).- Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario
(TC).Si una empresa
trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes será de 240
horas. - Obtener el tiempo total no programado
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones
preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones
programadas con operarios, reuniones de mejora continua,
etc. - Obtener el tiempo de paros planeados
- Calcular el tiempo de funcionamiento
(TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o
planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a
mantenimiento planificado y tiempo total no
programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no
programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que
realmente se utiliza para producir y se expresa en
porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment
Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo
mientras está en funcionamiento. La OEE está
fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras
está funcionando.
Este indicador muestra las
pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer
el grado de competitividad
de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros
planeados y los paros no programados varían con los
utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes
tres factores:
- Disponibilidad: Mide las pérdidas de
disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
Disponibilidad = 
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total
programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo
de paros de línea
- Eficiencia: Mide las pérdidas por
rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina
determinada por el fabricante del equipo o
diseño.
Eficiencia =
En donde:
Tiempo tacto = 
- Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas
por calidad representan el tiempo utilizado para producir
productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o
re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se
producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento
del equipo.
FTT = 
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas +
retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los
anteriores tres términos expresados en
porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X
FTT
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior
Figura 5. Indicadores de
TPM
¿Por qué es importante la
OEE?
Este indicador responde elásticamente a las
acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como
de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las áreas críticas donde se
podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para
justificar a la alta dirección sobre la necesidad de
ofrecer el apoyo de recursos
necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribución de las mejoras logradas
en la planta.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el
tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos
utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La
OEE sirve para construir índices comparativos entre
plantas (benchmarking)
para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de
producción complejas puede se debe calcular la OEE para
los equipos componentes. Esta información será
útil para definir en el tipo de equipo en el que hay que
incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos
de plantas consideran que obtener un valor global
OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del
todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian
diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener
un valor de OEE
por equipo, con especial atención en aquellos que han sido
seleccionados como piloto o modelo.
Es frecuente que la información se encuentre
fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se
calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide
sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un
deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de
la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se
encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que
este mide la eficiencia general del departamento. La
disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin
embargo, en el área de mantenimiento es frecuente
desconocer los valores
del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a
deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se
asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada
tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta
de trabajo en equipo
y con intereses comunes, hace que sea más difícil
obtener las verdaderas fuentes de
pérdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y
tú lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una
planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de
mantenimiento de mantenimiento autónomo para los
operadores
El mantenimiento autónomo requiere que los
operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere
de 3 habilidades:
- Un claro entendimiento del criterio para juzgar
condiciones normales y anormales - Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones
del equipo - Una rápida respuesta a las anormalidades (
habilidad para reparar y restaurar las condiciones del
equipo)
Paso 9: Preparación de un calendario para
el programa de mantenimiento
El propósito del programa es mejorar las funciones de:
conservación, prevención, predicción,
corrección y mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento
para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento
consisten en los siguientes temas:
- Técnicas de diagnóstico en general
- Técnicas de diagnóstico para equipo
básico - Teoría de vibración
- Reglas de inspección general
- Lubricación
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para
la
administración del equipo
El cual tendrá como objetivos:
- Garantizar al 100% la calidad del
producto - Garantizar el costo previsto inicial y de
operación - Garantizar operatividad y eficiencia planeada del
equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los
objetivos
Empleando las siguientes fases de
implantación:
- Planeación y reparación de la
implantación de TPM - Instalación piloto
- Instalación a toda la planta
Producción Nivelada
(Heijunka)
Heijunka, o Producción Nivelada es una
técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente. La
palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio),
significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del
cliente debe
cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda
del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren
que ésta esté "nivelada" o estable. Un fabricante
necesita nivelar estas demandas de la
producción.
La herramienta principal para la producción
suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser
corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo después de otro, se debe producir
lotes pequeños de muchos modelos en
periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio
más rápidos, con pequeños lotes de piezas
buenas entregadas con mayor frecuencia.
Verificación de proceso
(Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificación en el
proceso, cuando en el proceso de producción se instalan
sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad
integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los
parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, el sistema Jidoka compara los
parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos y hace la comparación, si
los parámetros del proceso no corresponden a los
estándares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situación inestable en el proceso
de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin
de evitar la producción masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo
"ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en
producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:
visión, fuerza,
longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema
Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la
información que se alimenta como "ideal" o
"estándar debe ser el punto óptimo de calidad del
producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene
automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka
también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un
problema en su estación de trabajo. Los miembros del
equipo son responsables para corregir el problema – si ellos no
pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de
Jidoka puede resumirse como:
- Calidad asegurando 100% del tiempo
- Averías de equipo previniendo
- Mano de obra usando eficazmente
Dispositivos para prevenir errores (Poka
Yoke)
\Wwwwww$dgemanufacturatopicospokayoke.htm
El término " Poka Yoke " viene de las palabras
japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un
dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios
para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100%
de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los
problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene
un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es
la de hacer la inspección del 100% de las partes
producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentación y acción correctiva. Los efectos
del método
Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo
continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de
operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función
reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y
por lo tanto este tipo de sistemas de
control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de
control es necesario apagar la máquina completamente, por
ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita
"marcar" la pieza defectuosa, para su fácil
localización; y después corregirla, evitando
así tener que detener por completo la máquina y
continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método
advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando
su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los
defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de
método tiene una función reguladora menos poderosa
que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de
control son por mucho más efectivos que los métodos
de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se
debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea
mínimo, o cuando factores técnicos y/o
económicos hagan la implantación de un
método de control una tarea extremadamente
difícil.
Clasificación de los métodos Poka
Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos
donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el
acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este
método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un
número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el
cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores
en movimientos estándares donde las operaciones son
realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente
efectivo método tiene un amplio rango de
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se este planeando la implantación
de un dispositivo Poka Yoke.
Medidores utilizados en sistemas Poka
Yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
- Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos
verifican la presencia y posición de objetos y
detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de límites están equipados con
luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar
una luz en su
antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la
presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con
una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en
contacto con un objeto, un transformador diferencial capta
los cambios en los ángulos de contacto, así
como las diferentes líneas en fuerzas
magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un
alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que
forma el cuerpo de un "trimetron", los
valores de los límites de una pieza pueden ser
fácilmente detectados, así como su
posición real. Este es un dispositivo muy conveniente
ya que los límites son seleccionados
electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar
las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen,
son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este
dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando
flotadores
- Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas
responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios
en las líneas de fuerza
magnética. Por esta razón deben de usarse en
objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores
y reflectores). Interruptores fotoeléctricos
incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido
entre dos interruptores fotoeléctricos es
interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las
luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos
son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los
de tipo reflector son muy convenientes para distinguir
diferencias entre colores.
Pueden también detectar algunas áreas por la
diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y
reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso
de un rayo de electrones. Los sensores de
luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que
utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría
de los sensores detectan solo interrupciones en
líneas, pero los sensores de áreas pueden
detectar aleatoriamente interrupciones en alguna
área.
Sensores de posición. Son un tipo de
sensores que detectan la posición de la
pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores
que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son
las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son
sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de
altura.
Sensores de metales.
Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o
no pasan por un lugar, también pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar
marcas de
colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los
interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente
tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar
cuando un articulo esta pasando, la posición de
áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores
que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo
tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden
detectar maquinados de roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos
detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados por la colocación o desplazamiento de
objetos, también pueden detectar brocas rotas o
dañadas.
- Medidores de presión, temperatura, corriente
eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo, y transmisión de
información
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de
presión o interruptores sensitivos de presión,
permite detectar la fuga de aceite de alguna
manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura
pueden ser detectados por medio de termómetros,
termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden
ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie,
partes electrónicas y motores, para
lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo
tipo de medición y control de temperatura en el
ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente
eléctrica. Relevadores métricos son muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los
defectos por medio de la detección de corrientes
eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las
vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar
defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores
de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este
propósito se deben de usar contadores, ya sean con
relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes.
Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades
cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para
este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión
de información. Puede usarse luz o sonido, en
algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más
rápidamente la atención del trabajador ya que si
este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir
ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la
capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero
una luz parpadeante es mucho mejor.
Comparación en la aplicación de
distintos tipos de dispositivos contra errores
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos
contra errores que existen actualmente, quien los emplea, el
costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto
mantenimiento requiere y la confiabilidad del
dispositivo.
Tipo | Fuente | Costo | Mantenimiento | Confiabilidad |
Físico / mecánico | Empleados | Bajo | Muy bajo | Muy alta |
Electro / mecánico | Especialistas | Más alto | Bajo | Alta |
Electrónicos | Poco especialistas | Más alto | Bajo pero especializado | Alta |
Figura 6. Tipos de Poka
Yoke
Se puede observar que conforme la aplicación se
torna más tecnológica, el costo también se
incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la
solución al problema, no justificar la compra de un
dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema
Poka Yoke:
- Son simples y baratos. Si son demasiado complicados
o caros, su uso no será rentable - Son parte del proceso. Son parte del proceso,
llevan a cabo "100%" de la inspección - Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el
error. Proporcionan feedback rápidamente par que los
errores puedan corregirse
Término japonés para alarma, indicador
visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, utiliza señales de audio y visuales. Es
un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero
que indican las condiciones de trabajo en el piso de
producción dentro del área de trabajo, el color indica el
tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas
en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un
área entera de la producción. El Andon en un
área de asamblea será activado vía una
cuerda del tirón o un botón de empuje por el
operador. Un Andon para una línea automatizada se puede
interconectar con las máquinas para llamar la
atención a la necesidad actual de las materias primas.
Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos.
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se
iluminará para señalar al supervisor que la
estación de trabajo está en problema. Una
melodía se usa junto con la tabla de Andon para
proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a
comprender hay un problema en su área. Una vez el
supervisor evalúa la situación, él o ella
puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los
colores usados son:
- Rojo: Máquina
descompuesta - Azul: Pieza
defectuosa - Blanco : Fin de lote de
producción - Amarillo: Esperando por cambio de
modelo - Verde: Falta de
Material - No luz: Sistema operando
normalmente
Cambio rápido
de modelo (SMED)
SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un
sólo dígito", Son teorías
y técnicas para realizar las operaciones de cambio de
modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena
hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema
SMED nació por necesidad para lograr la producción
Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los
tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de
tamaño. Los procedimientos de
cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más
comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
- Facilitar los pequeños lotes de
producción - Rechazar la fórmula de lote
económico - Correr cada parte cada día
(fabricar) - Alcanzar el tamaño de lote a 1
- Hacer la primera pieza bien cada vez
- Cambio de modelo en menos de 10 minutos
- Aproximación en 3 pasos
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que
hay que hacer después o esperando a que la
máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el
tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen
lugar, que herramientas y equipamiento es necesario,
qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios). El objetivo
es transformar en un evento sistemático el proceso,
no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo
a funciones externas.- Eliminar el tiempo externo (50%)
El estudio de tiempos y métodos
permitirá encontrar el camino más
rápido y mejor para encontrar el tiempo interno
remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificación de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitirá hacer operaciones
de forma externa ganando este tiempo de operaciones
internas.Para mejores y efectivos cambios de modelo se
requiere de equipos de gente.Dos o más personas colaboran en el
posicionado, alcance de materiales y uso de las
herramientas. La eficacia
esta condicionada a la práctica de la
operación. El tiempo empleado en la práctica
bien vale ya que mejoraran los resultados. - Estudiar los métodos y practicar
(25%) - Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de
la última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los
diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios
estándar.
Beneficios de SMED
- Producir en lotes pequeños
- Reducir inventarios
- Procesar productos de alta calidad
- Reducir los costos
- Tiempos de entrega más cortos
- Ser más competitivos
- Tiempos de cambio más confiables
- Carga más equilibrada en la producción
diaria
Fases para la reducción del cambio de
modelo
Fase 1. Separar la preparación interna de la
externa
Preparación interna son todas las operaciones que
precisan que se pare la máquina y externas las que pueden
hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la
máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones
de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer
rápidamente los cambios, esto permite disminuir el
tamaño de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la
preparación interna en preparación
externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar –
troqueles, matrices, punzones,…- fuera de la máquina en
funcionamiento para que cuando ésta se pare,
rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se
pueda comenzar a funcionar rápidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al
70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante
reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en
poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida. En otras palabras los ajustes
normalmente se asocian con la posición relativa de piezas
y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en
lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama
ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y
error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones –. Además se emplea una cantidad
extra de material.
Fase 4. Optimización de la
preparación
Hay dos enfoques posibles:
- Utilizar un diseño uniforme de los productos o
emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de
conjunto); - Producir las distintas piezas al mismo tiempo
(diseño en paralelo)
Fases para la reducción del
cambio de modelo
Figura 7. Fases para la
reducción del cambio de modelo
Técnicas para la reducción del cambio
de modelo
- Estandarizar las actividades de preparación
externa - Estandarizar solamente las partes necesarias de la
máquina - Utilizar un elemento de fijación
rápida - Utilizar una herramienta complementaria
- Usar operaciones en paralelo
- Utilizar un sistema de preparación mecánica
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que
significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar.
Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o
"mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de
trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería,
compras y
demás empleados que el equipo considere necesario. Su
objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos
de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo,
la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación. Además,
Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis
formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas.
Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las
personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores
Globales Superiores’.
Figura 18. Mejora Continua
3
Figura 9. Comparación
Innovación vs. Kaizen
Los diez mandamientos de Kaizen
- El desperdicio ('muda' en japonés) es el
enemigo público número 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos. - Las mejoras graduales hechas continuadamente no son
una ruptura puntual. - Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte
de la alta gerencia o
de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es
elitista. - Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento
de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronómicas en
tecnología y consultores. - Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo
para los japoneses. - Se apoya en una "gestión visual", en una total
transparencia de los procedimientos, procesos, valores,
hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los
ojos de todos. - Centra la atención en el lugar donde realmente
se crea valor ('gemba' en japonés). - Se orienta hacia los procesos.
- Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que
el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva
mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en
equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo
moral,
auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo). - El lema esencial del aprendizaje
organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Selección
del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando
diferentes criterios:
- Objetivos superiores de la dirección
industrial - Problemas de calidad y entregas al
cliente - Criterios organizativos
- Posibilidades de replicación en otras
áreas de la planta - Relación con otros procesos de mejora
continua - Mejoras significativas para construir capacidades
competitivas desde la planta - Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura
para el proyecto
La estructura
frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En
esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes
áreas involucradas en el proceso productivo como
supervisores, operadores, personal técnico de
mantenimiento, compras o
almacenes,
proyectos, ingeniería de proceso y control de
calidad.
Paso 3. Identificar la situación actual y
formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del
problema en forma general y se identifican las pérdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase
se debe recoger o procesar la información sobre
averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por
problemas de calidad, energía, análisis de
capacidad de proceso y de los tiempos de operación para
identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
información se debe presentar en forma gráfica y
estratificada para facilitar su interpretación y el
diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas
de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora.
Paso 4: Diagnóstico del
problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para
estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener
las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen:
limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de
tuercas, etc. También es importante la eliminación
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica
realizar actividades de mantenimiento
autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las
mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con
mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la
calidad. Debido a su facilidad y simplicidad
tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de
los trabajadores de una planta. Las técnicas más
empleadas por los equipos de estudio son:
- Método Why & Why conocida como
técnica de conocer porqué. - Análisis Modal de Fallos y Efectos
(AMFES) - Análisis de causa primaria
- Método de función de los principios
físicos de la avería - Técnicas de Ingeniería del
Valor - Análisis de dados
- Técnicas tradicionales de Mejora de la
Calidad: siete herramientas
- Análisis de flujo y otras técnicas
utilizadas en los sistemas de
producción Justo a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de acción para
la eliminación de las causas críticas. Este plan
debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de
estas propuestas se establecen las actividades y tareas
específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el
personal especialista o miembros de soporte como
ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
también acciones que deben ser realizadas por los
operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de
producción como maquinistas, empacadores, auxiliares,
etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede
a implantarlas. Es importante durante la implantación de
las acciones contar con la participación de todas las
personas involucradas en el proyecto
incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no
contarán con un respaldo total del personal operativo
involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de
trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del
personal que directa o indirectamente intervienen en el
proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una
mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la
empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Principios básicos para iniciar la
implantación de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos
improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo
hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre
tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca
primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo
inmediatamente
6. No gastes dinero en
Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la
adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas,
pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que
el
conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas Los Eventos
Kaizen
¿Qué es el evento
Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el
trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y
conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algún proceso productivo
seleccionado.
3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o
sección escogida en cualquier empresa, mediante la
implantación de diversas técnicas y
filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y
técnicas de solución de problemas y
detección de desperdicios basados en el estimulo y
capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero
los típicamente encontrados son los siguientes:
- Aumento de la productividad
- Reducción del espacio utilizado
- Mejoras en la calidad de los productos
- Reducción del inventario en
proceso - Reducción del tiempo de
fabricación - Reducción del uso del montacargas
- Mejora el manejo y control de la
producción - Reducción de costos de
producción - Aumento de la rentabilidad
- Mejora el servicio
- Mejora la flexibilidad
- Mejora el clima
organizacional - Se desarrolla el concepto de
responsabilidad - Aclara roles
Programa de implantación
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la
empresa
- Definición clara de metas y
objetivos - Involucramiento y compromiso de las
personas - Premios a los esfuerzos
2. Establecer incentivos con el
personal
- No necesariamente en dinero
- Debe ser al equipo de trabajo completo
- Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo
- Kaizen promueve la participación del trabajo
en equipo - Establece metas claras a los equipos
- Todos participan en el equipo y todas las ideas son
bienvenidas4. Liderazgo
El líder
debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e
ideas positivas.
5. Medición
Se realiza a través de gráficos, planes de acción,
pizarrones de mejoras, etc.
Como se realiza un evento Kaizen
- Un evento Kaizen se realiza generalmente en una
semana - Se define los objetivos específicos del evento
que generalmente son eliminar desperdicios en el área de
trabajo - Se integra un equipo multidisciplinario de
operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos - Según el objetivo, se da un entrenamiento
sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para
mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y
demoras, mantener el orden y limpieza con 5'S, mantenimiento
autónomo con TPM - Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con
sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de
los participantes - Se analiza el área de mejora, se toman
fotos y
videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un
plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Mapa de proceso
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar
un producto a través de los principales flujos esenciales
para cada producto:
1. El flujo de producción de la materia prima
desde que está en manos del cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el
lanzamiento
Es un gran dibujo, no de
un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se
optimiza la pieza. Es un dibujo o
representación visual de cada proceso incluyendo el flujo
del material y el flujo de la información.
¿Porqué el mapa de proceso es una
herramienta esencial?
- Ayuda a visualizar más que el proceso
individual, por ejemplo: ensamble, soldadura,
etc. en producción. Tú puedes ver el
flujo. - Ayuda a ver más los desperdicios
- Provee un lenguaje
común para hablar acerca de procesos de
manufactura - Toma decisiones acerca del flujo aparente para
poder
discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu
almacén ocurren por no tomar las
decisiones - Muestra la
conexión entre el flujo de información y el flujo
de material. No es una herramienta más - Es más útil que una herramienta
cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no
adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la
cantidad de inventario - El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la
cual describe a detalle el orden del flujo
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
Bonilla Bravo, Carlos Alexis.
www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
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2000
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karla pineda mandujano
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