Liderazgo

Indice
1.
Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken
Blanchard
2. Nivel de madurez
3. Vroom (incorpora la variable
tiempo)
4. Reglas de la
decisión.
5. Psicología de las
organizaciones, Edgard Schein
6. Conclusión

1. Liderazgo
situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard

La teoría
de liderazgo
situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos
en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría
se basa en dos variables, dos
dimensiones críticas del comportamiento
del líder:
cantidad de dirección (conducta de
tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
relación) que el líder
debe proporcionar en una situación a raíz del
"nivel de madurez de sus subordinados.
à La conducta de tarea:
grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la
tarea.
à
La conducta de relación: grado en el que el
líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son
mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la
situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la
interacción entre:

1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece
   un líder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
   relación) que proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de
   una tarea, función
   u objetivo
   especifico que el líder intenta realizar a través
   de un individuo o grupo.

2. Nivel de
madurez

Madurez: capacidad de formular metas altas pero
alcanzables (motivación
de logro), la disposición y habilidad para asumir
responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia
el trabajo),
y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas
variables de
madurez deben ser consideradas en relación a una tarea
especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o
inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea
especifica, la función o
el objetivo que
el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para
dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o
responsabilidad. *Voluntad à madurez
psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades,
motivación
de logro, constancia, actitud hacia
el trabajo,
independencia)
*Habilidad à
madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento
del trabajo, capacidad para resolver problemas y
asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas…).
A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en
referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe
comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta
de relación. Esto seguirá así, hasta que el
individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un
nivel superior de madurez, el líder disminuirá la
conducta de tarea y de relación.
La teoría del liderazgo situacional se basa en la
adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el
nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea
especifica. (ver cuadro pag. 4).
La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes
estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de
madurez del seguidor.
La curva de la campana en relación con el estilo de
líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del
subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez,
el estilo del líder también evoluciona a lo largo
de la función curvilínea.
De esta manera, según el modelo hay
cuatro conductas del líder diferentes:

1. alta tarea – baja relación (S1)
   à inmadurez
   elevada à
   Directivo

2. La comunicación es unilateral descendente,
   el líder decide el papel de
   los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y
   donde.

   El líder por medio de la
   comunicación bilateral y del respaldo
   socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al
   seguidor sobre la decisión a tomarse.

3. alta tarea – alta relación (S2)
   à
   inmadurez moderada à Persuasivo

   El líder y los seguidores participan en la
   tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta
   facilitadora por parte del líder ya que los seguidores
   tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. baja tarea – alta relación (S3)
   à madurez
   moderada à
   Participativo
5. baja tarea – baja relación (S4).
   à Madurez
   elevada à
   Delegatorio.

El líder delega ya que el seguidor tiene un alto
nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse
frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

Como modificar los niveles de madurez:
Para aumentar el nivel de madurez el líder debe
desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos
de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los
seguidores aumenten la madurez para reforzarlo.
Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección
deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son
capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen
sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta
etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del
líder cuando tienen éxito,
a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas
solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la
habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo
atrás en la curva hasta que recobre su nivel.
Los cambios de estilo de liderazgo deben ser
graduales.

Conclusión:
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo
suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las
demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus
colaboradores exigen en todo momento. El líder debe
recordar que los seguidores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar
(normas,
costumbres, hábitos…). puede que con frecuencia el
líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno
de sus hombres, porque están en diferentes niveles de
madurez.

3. Vroom (incorpora la
variable tiempo)

Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su
eficiencia
como gerentes depende de haber tomado las decisiones
correctas.
Toma de
decisiones: actividad de procesamiento de información realizada por un solo gerente. Hay
modelos
normativos o prescriptivos para comprender las decisiones y las
elecciones que hacen los individuos. Su meta es la
comprensión mas que el mejoramiento y los modelos son
mas descriptivos que normativos.
Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de
elecciones entre estas alternativas; los modelos descriptivos se
basan en los determinantes de esas elecciones.
Un aspecto principal en la toma de
decisiones es que el gerente
determine cual persona o
personas deberían tomar parte en la solución del
problema.
à gerente: solucionador de problemas y
tomador de decisiones. Su tarea es convertir problemas en
soluciones.

Modelo normativo:
¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma
y el nivel de participacion en la toma de decisiones que deberia
usarse en distintas situaciones?.
Hay 5 estilos que definen 5 grados de participación de los
subordinados. La primera letra significa las propiedades basicas
del proceso. (A:
autocrático, C: consultativo y G: grupal). Los
números romanos representan las variantes.
( menos tiempo)
AI:
Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar.
Autoritario.
AII:
Obtiene informacion necesaria de sus subordinados,
consulta. Luego decide solo.
CI: comparte el problema con los
subordinados de forma individual, recaba ideas y recomendaciones.
Pero luego decide solo.
CII: Comparte el problema con los
subordinados como grupo, obtiene colectivamente sus ideas y
sugerencias. Luego toma la decisión
solo.
GII: Comparte
el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan de
llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión
final es grupal.
(mas tiempo)
à mayor
probabilidad
de una eficaz ejecución.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la
deciciones:

1. La calidad o
   racionalidad de la relación.
2. La aceptación del compromiso por parte de los
   subordinados para ejecutar la decisión
   eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la
   decisión.

Hay que identificar las propiedades de la
situación o problema que serán fundamentales en el
modelo. Estos
atributos del problema son aquellos que especifican la
importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptación y aquellos que tienen una probabilidad
elevada de disminuir los efectos de la participación en
cada unos de estos resultados.

Para cada variable se proporciona una pregunta que un
líder podría usar para diagnosticar un problema
particular antes de escoger su estilo de liderazgo.

Los gerentes pueden diagnosticar una situación
con bastante rapidez y exactitud al contestar estas siete
preguntas, sigu9iendo el diagrama de flujo
para el proceso de
toma de decisiones. (el árbol)
Cuando mas de un método
sigue siendo viable, hay algunas reglas de decisión
alternativas. Se puede utilizar la que requiere menos horas
hombre o aquel
método que
requiera la mínima inversión en horas de trabajo.
El líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de
"camino corto" para incrementar al máximo la eficiencia a
corto plazo (utilizando una solucion mas autocrática) a un
modelo de desarrollo mas
largo que aumente al máximo la habilidad del subordinado
para aprender como resolver los problemas el mismo.

4. Reglas de la
decisión.

Cada variable se relaciona con una pregunta. Son
variables para proteger la decisión. Según la
situación la calidad puede ser mas importante que la
aceptación o viceversa.

• de información
• de confianza Diseñadas para proteger la
  calidad de la del problema inestructurado
  decisión
• de aceptación
• de conflicto
• de justicia
  Diseñadas para proteger la aceptación
• de prioridad en la aceptación de la
  decisión.

5. Psicología de las
organizaciones, Edgard Schein

Schein compara los diferentes autores, critica y formula
su propia visión: "conjunto de funciones
distribuidas en personas, excepto 4 que no deben ser delegadas
por el líder".
Vroom à
Se ve mas preocupado por la tarea que por el
subordinado.
Hersey y Blanchard à énfasis en los subordinados.
Dicen que no hay un estilo de liderazgo ideal. Ofrecen cuatro
estilos de comportamiento del líder, los cuales se
simplifican mucho y no se les presta mucha atención al problema de flexibilidad de
conducta.
La medida en que cada líder necesita orientarse por tareas
o por personas o tener competencia del
mismo tipo depende mucho del cargo y del nivel organizacional que
se aspira.
Los autores difieren bastante en cuanto al estilo de liderazgo
que consideran "correcto". Las teorías
se orientan a decir que el estilo correcto depende de la tarea,
de la naturaleza del
subordinado y de otros factores históricos y contextuales.
"no hay evidencia consistente para decir que una determinada
posición, en esta dimensión de estilo de liderazgo,
es la mejor".

El Liderazgo como un conjunto de funciones
distribuidas
El liderazgo puede tener, para el grupo o la
organización, una gran cantidad de funciones
diferentes. Por lo tanto, puede ser mas útil concentrarse
en las funciones mas que en el individuo a quien se define como
líder.
Al identificares tantas y diversas funciones no cabe duda que
cualquiera las puede desempeñar, y que no existe una
relación entre funciones y líder que se ha
seleccionado o líder informal.
No existe las funciones que puedan estar exclusivamente asociados
con el rol de liderazgo, que solo el líder pueda
desempeñar. Si nos imaginamos al líder como alguien
que sirve como puente entre los distintos niveles de la organización, es indudable que una
función exclusiva y critica del líder es traducir
las directrices, trazadas por los niveles mas altos, en fines y
propósitos para los niveles mas bajos. También el
líder tendrá la responsabilidad de trazar la meta final y
llegar a ella.
Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la meta, entonces
una segunda función exclusiva es hacer el seguimiento
necesario para asegurarse de que siempre se este buscando esa
meta. La tercera función consiste en desempeñar la
función que se necesite para el logro final de los
objetivos.

Pero no se puede definir de antemano todas las funciones
que desempeñara, las cuales serán importantes para
los subordinados. Para poder
desempeñar todas esas funciones no previstas, el
líder tiene que ser capaz de observar los procesos de
resolución de problemas del grupo e intervenir en ellos en
forma efectiva.
Otra función específica es el afianzamiento y
fomento de las relaciones
interpersonales del grupo. Aquí el líder
haría un seguimiento y desempeñaría
funciones tales como animar a la gente, brindarles apoyo,
entrenarla, etc. el problema es asegurarse que las funciones que
se tengan que desempeñar en cualquiera de las dos
áreas se desempeñen (tanto en tarea como en
apoyo).
Las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos
los miembros pero las funciones criticas del líder
son:

1. comunicar los fines o tareas básicas a
   lograr
2. hacer el seguimiento para lograr el logro de esos
   fines
3. asegurarse de que el grupo se integre y se
   afiance
4. Proveer lo que se necesite para el logro de la tarea
   y mantener la solidez del grupo.

De esta formulacion no se puede inferir nada sobre como
puede el líder desempeñar estas funciones, que tan
autocrático o participativo deba ser. Lo importante es que
el líder es el único que puede desempeñar
esas funciones.

6.
Conclusión

Podemos ver que el grado de participación
apropiado para un área de decisión, en una
ocasión determinada, depende no solo de que tan
estructurado sea el problema y de quien tenga la
información, sino también de las circunstancias
políticas y socioeconómicas que
definen la naturaleza
básica de la
organización. à Se debe considerar tanto el área
de decisión (condiciones físicas del trabajo y
condiciones ambientales tales como el ruido,
ambientación…) y el contexto (factores sociales tales
como la relación interpersonal que se da entre los
trabajadores, el "clima"
organizacional,…) para afrontar el problema de liderazgo.
El líder o el gerente deben mejorar su habilidad para
diagnosticar una situación y su flexibilidad personal para
desempeñar cualquier función de liderazgo que se
necesite en una situación determinada.

Autor:

María Luz