aplicada en la Calidad, Productividad y
Reducción de Costos
- Etapas en la solución de
problemas - Principales sistemas
Kaizen - Gestión de Calidad
Total - El sistema de producción
Justo a Tiempo - Mantenimiento Productivo
Total - Despliegue de
políticas - El sistema de
sugerencias - Actividades de grupos
pequeños - La meta final de la estrategia
Kaizen - Costos
Kaizen - Gestión de la
energía - Logística. Costos
ocultos. - Embalaje.
- El Kaizen en las tareas de
oficina - Causa de la baja productividad en
el trabajo de oficina - Procedimientos
- Control Estadístico de
Procesos y Gestión - Características de un
entorno de CEP - ¿Cuáles son las
ventajas del CEP? - ¿Qué es un
proceso? - Las causas de las
variaciones en un proceso - Atributos y
variables. - El control
estadístico y la gestión - Aplicación del CEP para
control y reducción de costos - Descripción del
gráfico de CEP - Kaizen y los recursos
financieros - Auditoría y Control
Interno en un entorno Kaizen - Aplicaciones del Control
Estadístico de Procesos y
Gestión - Bibliografía
Los continuos y acelerados cambios en materia
tecnológica, conjuntamente con la reducción en el
ciclo de vida
de los bienes y
servicios, la
evolución en los hábitos de los
consumidores; los cuales poseen cada día más
información y son más exigentes,
sumados a la implacable competencia a
nivel global que exige a las empresas mayores
niveles de calidad,
acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de
respuestas, requiere la aplicación de métodos
que en forma armónica permita hacer frente a todos estos
desafíos.
El nuevo contexto a la cual están
sometidas las empresas, lo cual
involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones
(tanto Internet, como
el gran abaratamiento y velocidad en
materia de
transporte de
larga distancia) y la conformación de bloques
económicos (llámese Mercosur,
Nafta y
Alca) permite
por un lado colocar sus productos en
nuevos mercados, pero
por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones.
Sumado a ello, y producto del
desarrollo
tecnológico, las crisis
financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser
regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro
a las empresas vía incrementos de tasa de
interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los
tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios
niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el
desarrollo de
planes estratégicos, como para incrementar la competitividad
de sus empresas y oscultar los posibles futuros
escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los
mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los
menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas
competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los
efectos de participar en el juego de
mercado, es que
han pasado a primer plano diversas técnicas o
métodos
administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a
diversas crisis y ser
catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o
sistemas en boga,
llámense Reingeniería de Negocios,
Gestión de
Calidad Total, Gestión
de Procesos,
Administración Total de la Mejora Continua,
el método
Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría
de las Restricciones y Desarrollo
Organizacional entre otros, sobresale por su carácter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que
involucra a todos –alta administración, gerentes y
trabajadores"
Durante las dos décadas que precedieron a
las crisis petrolera, la economía mundial
disfruto de un crecimiento
económico sin precedentes y experimentó una
demanda
insaciable de nuevas
tecnologías y productos. Fue
un período en el cual la estrategia de la
innovación dio sus frutos. La estrategia de la
innovación está dirigida hacia la
tecnología
y se beneficia con el crecimiento rápido y con los
elevados márgenes de utilidad. Florece
en un entorno caracterizado por:
- Mercados de rápida
expansión. - Clientes orientados más hacia la cantidad que
a la calidad. - Recursos abundantes y de bajo costo.
- La convicción de que el éxito
con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones
tradicionales. - Una administración más preocupada por
elevar las ventas que
por reducir los costos.
Esos días han desaparecido. La crisis
petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera
radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La
nueva situación se caracteriza por:
- Bruscos aumentos en los costos de materias primas y
energía. - Altos costos financieros.
- Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
- Creciente competencia
entre las compañías en mercados
saturados o recesivos. - Valores cambiantes del consumidor y
requisitos más estrictos de calidad. - Necesidad de introducir nuevos productos con
más rapidez. - Necesidad de bajar el punto de
equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier
demora en adoptar lo último en tecnología es
costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas
innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras,
sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados
que logren en estas cuatro áreas:
- Rendimiento sobre los activos
(ROA) - Valor agregado por empleado (VAE)
- Participación en el mercado
- Satisfacción del cliente
La función de
la
administración es hacer un esfuerzo constante para
proporcionar mejores productos a precios
más bajos. La estrategia de Kaizen ha
producido un enfoque de sistemas y
herramientas
para la solución de problemas que
puede aplicarse para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen
se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con
Administración de Operaciones, Ingeniería
Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo
lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas
tales como: Control Total de
Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatización, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,
Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en
la productividad, Cooperación
Trabajadores-Administración, Disciplina en
el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica
entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra
forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia- merece
ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe
pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la
compañía.
Mejorar los estándares (llámense
niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen
los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es
reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia
es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas,
proporciona pistas para la identificación de los mismos y
es un proceso para
la resolución de estos.
Entre características específicas del
Kaizen tenemos:
- Trata de involucrar a los empleados a través
de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos. - Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de
la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene
más importancia la red de trabajo. La
inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo
se hace en equipo. - Genera el pensamiento
orientado al proceso, ya
que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados. - Kaizen no requiere necesariamente de técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo
sólo se necesitan técnicas sencillas como las
siete herramientas del control de
calidad. - La resolución de problemas apunta a la
causa-raíz y no a los síntomas o causas mas
visibles. - Construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseñando productos que satisfagan las
necesidades del cliente. - En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en
oposición a "Salida del producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el
valor que este
tiene. El tiempo es uno de los recursos
más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los
que se desperdician con más frecuencia. Solamente
ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las
empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso
más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando
se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar
disponible. Muchos otros activos son
recuperables y pueden utilizarse en algún propósito
alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con
el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso
es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos
que en la mayoría de las empresas se maneja con menor
cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece
en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias,
porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas
estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da
como resultado el estancamiento. Los materiales,
los productos, la información y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno.
En el área de producción, el desperdicio temporal toma la
forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto
sucede cuando un documento o segmento de información
permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las
siete categorías de muda (desperdicio) conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se
desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes;
si se utiliza cuidadosamente hace que la administración
sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teoría,
siempre es posible obtener más dinero o
contratar otra persona, pero el
tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha
gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para
usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el
sector servicios.
Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de
botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe
tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en
eficiencia
como en satisfacción del cliente. Por
cuanto no tiene costo alguno, la
eliminación del muda es una de las formas más
fáciles que tiene la empresa para
mejorar sus operaciones. Todo
lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar
lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su
eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para
darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los
componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el
mejoramiento del desempeño administrativo en todos los
niveles:
- Aseguramiento de la calidad
- Reducción de costos
- Cumplir con las cuotas de
producción - Cumplir con los programas de
entrega - Seguridad
- Desarrollo de nuevos productos
- Mejoramiento de la productividad
- Administración del proveedor
El control de la calidad es "un sistema de
medios para
producir económicamente bienes y
servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es
un sistema elaborado
para la resolución de los problemas de la
compañía y el mejoramiento de las actividades. El
CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la
resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
metodología exige que la situación y
los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
Un sistema para la recopilación y evaluación
de datos es una
parte vital de un programa del
CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la
forma más segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. Si se
cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas.
Otro rasgo fundamental es la
Administración funcional transversal para facilitar el
Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración,
así como varios departamentos funcionales. La gente no
está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo
entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración
conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo
completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier
operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos
siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un
sistema de producción física con la
capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos
óptimos para proporcionar control operacional al sistema
de producción física; y 3) un
sistema de administración plenamente capaz de brindar
administración efectiva de los recursos
físicos, de control, humanos y de todos los demás
recursos de la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se
convierte en un estándar que será refutado con
nuevos planes para más mejoramientos. El PREA
(Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual
se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados,
revisados y reemplazados por estándares más nuevos
y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para
realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de
éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es
esencial que los estándares corrientes se estabilicen.
Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el
ciclo de EREA está en operación podemos movernos
para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo
PREA. La administración debe tener trabajando en concierto
tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos
estadísticamente y analizados para resolver problemas. No
puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El
punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con
exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
hace esfuerzos sin límites
para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo
a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo
existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes
como los trabajadores están siempre retados para buscar
nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de
Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título
o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que
hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible
sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el
desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los
trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos
estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se
puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y
en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se
encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento.
Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una
de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a
eliminarlas por completo.
La administración de la planta, se trate
de la producción de bienes o servicios, debe
empeñarse en los cinco objetivos
siguientes:
- Lograr la máxima calidad con la máxima
eficiencia. - Mantener un inventario
mínimo. - Eliminar el trabajo pesado.
- Usar las herramientas e instalaciones para maximizar
la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. - Mantener una actitud de
mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo,
basado en el trabajo en
equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una
mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo:
En una fábrica de automóviles un trabajador ve un
gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la
línea de ensamble, que en apariencia se cayó
después de instalado.
En una empresa sin
kaizen el trabajador haría lo siguiente:
- No meterse en lo que no de su área
- Tratándose de su área, avisa para que
alguien reponga el tornillo - Solamente en caso de que la misma situación se
repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le
explicará el problema al especialista para que
diseñe un cambio en la
ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el
kaizen:
- Averigua por qué está tirado el
tornillo aunque no sea en su departamento - Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y,
al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda
en otros automóviles. Allí puede surgir la
solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que
resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el
visto bueno del gerente de
producción, lo ingresan en la
computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo
día.
2. Etapas en la
solución de problemas
- Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del
problema que se va a resolver. - Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los
Diagramas de
Ishikawa. - Identificar el punto clave; buscar la causa
básica del problema. - Generar ideas; es la forma más eficiente de
resolver el problema. - Desarrollar la idea; refinar las ideas y
desarrollarlas en un diseño práctico. - Situar la idea; poner en práctica la
solución. - Verificar el resultado; si no es suficiente regresar
a la etapa 1.
3. PRINCIPALES
SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que
debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el
éxito
de una estrategia Kaizen.
- Control de calidad total /
Gestión
de Calidad Total - Un sistema de producción justo a
tiempo - Mantenimiento productivo total
- Despliegue de políticas
- Un sistema de sugerencias
- Actividades de grupos
pequeños
4. Gestión
de Calidad Total
(TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de
Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio,
proveedores,
materiales,
distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero
defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la
primera, implicando la eliminación de desperdicios para
reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos
internos, la atención a clientes y
proveedores,
los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos
los sectores, es tan importante producir el artículo que
los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor
coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente
a los clientes,
facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el número de proveedores (llegar a uno por
línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad
(evitando los costos de verificación de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo y
la cantidad solicitada; así también es importante
la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por
falta de productividad, alta rotación, y costos de
capacitación). Esta calidad de la mano de
obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide
tanto en la calidad de los productos, como en los costos y
niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas
tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es
fundamental para la continuidad de la empresa. De poco
sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay
dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto
costo.
Calidad y productividad son dos caras de una
misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide
positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en
que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual que los gastos de
revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las
cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la
disposición de máquinas y
herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costes
con el control de
calidad:
- La parte de la producción que antes se
desechaba es vendible. - La producción puede aumentarse utilizando el
mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un
coche por una carretera en mal estado.
Obviamente, tenemos que reducir la velocidad,
mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular
más deprisa. Así es como es; pero hay que
experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de
calidad puede hacer maravillas en una empresa y el
éxito de muchos productos japoneses da fe de este
hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas,
mientras la especialización se ocupa de los recursos
humanos. La combinación efectiva de personas y cosas
es competencia de la dirección. Podemos tener
instalaciones similares y gente parecida, pero según como
dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante
diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de
productos, con instalaciones y equipos prácticamente
idénticos y con un número de trabajadores parecido.
Según la empresa, no obstante, los productos acabados
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y
productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de
Coste de Calidad dijo: "La reducción del coste de mala
calidad incrementará su beneficio global más que si
se duplicara las ventas". Y
añadió: "La mayoría de las empresas gastan
en mala calidad más de tres veces lo que sacan de
beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por
lo menos, duplicará sus beneficios"
5. El Sistema de
Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se
orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que
no agregan valor, y al logro de un sistema de producción
ágil y suficientemente flexible que de cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del
Justo a Tiempo son:
- Atacar las causas de los principales
problemas - Eliminar despilfarros
- Buscar la simplicidad
- Diseñar sistemas para identificar
problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no
sólo a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una
entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las
entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los
costos de: stock de insumos, stock de formularios
impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción
por humedad y manipulación, a ello debe agregarse
pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de
márketing que invalidan los existentes y el costos de
transporte. A
ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en
realización de conteos, integración de formularios de pedidos,
contabilización de gastos por
sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio
físico y de estantería necesaria en Depósito
y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT
existen diversas alternativas, desde un CD con los
modelos de
formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para
que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su
utilización, o la impresión de formularios
vía Intranet. Y en
el último de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block
de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban
de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado
el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos
envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de
transporte y envía el Kanban de producción del
block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de
preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso
de producción tenemos:
- Sobreproducción
- Desperdicio del tiempo dedicado a la
máquina - Desperdicio involucrado en el transporte de
unidades - Desperdicio en el procesamiento
- Desperdicio en tomar el inventario
- Desperdicio de movimientos
- Desperdicio en la forma de unidades
defectuosas
"La sobreproducción es el enemigo central que
lleva al desperdicio en otras áreas"
Por otra parte es menester mencionar los
desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos
a:
- Un diseño deficiente del producto
- Los métodos deficientes de
fabricación - A la administración deficiente, y
- La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo
tenemos:
- Acortamiento del tiempo de entrega
- Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento - Inventario reducido
- Mejor equilibrio
entre diferentes procesos - Aclaración de problemas
El Just in Time
promueve a los efectos de incrementar los niveles de
productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
- La combinación de secciones en U
- Versatilidad de los trabajadores (mediante
rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el
cálculo de la tasa de
polivalencia) - Versatilidad de las máquinas (mediante el
sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de
preparación).
Si bien en el Japón
el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su
escasez de espacios físicos y materias primas, en la
Argentina la
escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen
imperiosa su utilización. También el espacio
físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de
terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes
almacenes,
como así también el elevado costo de la
administración, manipulación, transporte, control y
seguridad de los
inventarios de
insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad
que no agrega valor, sólo consume recursos.
6. Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el
mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad.
TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a
través de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la
gestión de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra
en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis
grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan
lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres
aspectos fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro del sistema
productivo - Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de
los equipos - Productos defectuosos o malfuncionamiento de las
operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los
distintos sistemas de gestión que han permitido implantar
el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de
la operativa de los equipos, para paliar al máximo las
pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los
aspectos fundamentales:
- Mantenimiento básico y de prevención de
averías realizado desde el propio puesto de
tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
- Gestión de mantenimiento
preventivo y correctivo optimizada. - Conservación completa y continua de los
equipos y aumento consiguiente de su vida. - Más allá de la conservación, se
tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento. - Formación adecuada al personal de
producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su
funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión
del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a
cabo por todos los empleados y a todos los niveles a
través de actividades en pequeños grupos. Ello
implica:
- Participación de todo el personal, desde
la alta dirección hasta los operarios de
planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con
éxito el objetivo.
- Creación de una cultura
corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en
el
sistema de producción y gestión de
equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA
GLOBAL: Producción + Gestión de
equipos
- Implantación de un sistema de gestión
de las plantas
productivas tal que se facilite la eli_
minación de las pérdidas antes de que se
produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero
Accidentes
- Implantación del mantenimiento preventivo como
medio básico para alcanzar el objetivo
de cero pérdidas mediante actividades
integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
- Aplicación de los sistemas de gestión
de todos los aspectos de la producción,
incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas de los
equipos
Tiempos muertos y de vacio 1.
Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los
equipos
Pérdidas de velocidad del proceso 3.
Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad
y repetición de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios
de empresas industriales, sino además de las prestadoras
de servicios, llámense transportes, bancos,
sanatorios, distribuidoras de energía entre
otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de
papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de
fotocopiadoras o impresoras,
sumados al costo que hoy en día esos insumos
tienen.
Pensemos en los efectos que para un productor
tambero tiene la avería en el sistema de refrigeración de leche, o el
costo que tiene para una fábrica de productos lácteos la
rotura en la planta pasteurizadora.
Así pues tenemos que la TPM
implica:
- Que los operadores participen en el mantenimiento
preventivo, que estén capacitados en el
funcionamiento interno de su máquina y se hagan
responsables de que no haya paros por
descomposturas.
- Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento,
antes de que ocurra un paro. - Que todo paro de mantenimiento y toda compra de
refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura
y mínimo inventario de refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
acerca de la historia del
mantenimiento de cada máquina.- Un programa de
computadora
adecuado para captar cifras, tendencias y
comentarios - Que el personal de operación esté
capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las
máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus
problemas estando en operación, por síntomas
perceptibles por el oído,
vista, tacto y olfato. - Que se disponga de procedimientos para que el
operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite
consulta sobre un síntoma nuevo de la
máquina. - Que haya listas de agenda, generadas por la
computadora o manualmente, que indiquen con
anticipación cuándo deben reemplazarse las partes
de desgaste. - Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con
todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que
permitan conservar la máquina siempre en perfecto
estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga
ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que
considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al
grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la
actitud de
vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM
ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma
para poder
diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la
máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello
los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al
funcionamiento interno de las máquinas.
La gerencia debe
establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe
idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias
anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción.
El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios
económicos de cada sugerencia. La meta primaria
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
9. Actividades de
Grupos Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de
grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para
llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de
trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la
calidad, sino también referentes a los costos, la
productividad, y la seguridad entre
otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y
actividad es posible y necesario fomentar este tipo de
actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo
y obtener la interacción entre sus componentes para
mejorar los estándares de la
organización. Debe tenerse siempre presente que "no
hay compromiso sin participación".
10. La meta final de
la estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la
organización tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no
sólo a la calidad de productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseño,
producción, venta y
suministro del producto o servicio.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por
el término QCD, los clientes están
satisfechos.
El objetivo no es la reducción de los
costos totales, sino la reducción de costos por
unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse
aumentando las ventas en una mayor proporción que los
costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien
aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas
opciones implica un incremento de las utilidades, pero el
objetivo está siempre en el logro de mayores
rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha
sido relacionado siempre con la maximización de la
eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que
contrasta con el esquema de la fabricación actual.
Así, por ejemplo, los cambios en las tecnologías de
fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los
costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la
mayoría de los sistemas actuales de contabilidad
de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e
informar de costes cuya importancia ha disminuido.
Una típica relación de costes de
una fábrica y cómo distribuye ésta su
dinero en
controlar esos costes es la siguiente: el coste de material es
aproximadamente el 55% del coste de fabricación, los
gastos generales aproximadamente el 30%, y el coste de personal
un 10%. Sin embargo, una industria
típica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los
costes de personal, un 10% sobre el material, y un 15% sobre los
gastos generales. Para ilustrar aún más este
ejemplo, en las industrias
occidentales un ingeniero emplea el 90% de sus esfuerzos en
reducir los costes laborales, mientras en Japón
este 90% es empleado en reducir el tiempo de preparación
de la maquinaria.
La evolución de la fabricación
está cambiando la estructura de
los costes de producción desde el predominio inicial de
costes variables
hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la
incidencia de los gastos generales y de
tecnología.
Según P. Drucker, existe una
limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad
de costes. "Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas
cuando luce el sol pero no da
ninguna información en un día nublado o por la
noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los
costes de producción. Ignora los costes de no
producción, ya sean resultado de paradas de
máquinas o de los defectos de calidad que requieren
desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos
que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo
total de producción. En algunas fábricas supone el
50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo,
en salarios,
calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso
materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada
de eso".
Otra limitación de la contabilidad
industrial es su incapacidad para introducir en la medición del rendimiento de la
fábrica el efecto de los cambios de fabricación
sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado
de una inversión en automatización; los costes y ventajas
internos de la fábrica pueden calcularse con exactitud,
pero las consecuencias comerciales son estimaciones.
El sistema de contabilidad clásico no
provee la suficiente información en una
implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de
los casos, suministra mala información.
La contabilidad JIT es incompatible con las
prácticas comunes de gestión financiera tales como
la fijación de costes de absorción y la
información sobre desviaciones de costes estándar.
La razón principal de esta incompatibilidad es que ambas
prácticas proporcionan incentivos para
producir exceso de inventarios. Bajo
la fijación de costes de absorción, el aumento de
inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los
productos vendidos. Cuando la producción excede las
ventas, los costes fijos se reparten entre más unidades, y
algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte de
inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de
ingresos como
parte del coste de los productos vendidos. En cuanto a la
información de desviaciones de costes estándar, un
centro de trabajo con una fuerza de mano
de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo
mediante una mayor producción. Por definición, los
recursos no limitados pueden producir más deprisa de los
que son capaces los recursos limitados. Por tanto, si los
primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos
informes de
eficiencia favorables, el resultado inevitable será la
creación de un exceso de inventario de trabajo en curso
que no puede transformarse en producto vendible. El mensaje
central de JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son
las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar
otros problemas que deben ser solventados.
En lugar de la fijación de costes de
absorción, la mayoría de las empresas Kaizen / JIT
utilizan a los efectos de la toma de
decisiones una versión de la fijación de costes
variables en
la cual se supone que los materiales directos son el único
coste variable. El coste variable es preferible al coste de
absorción por tres razones:
- no incentiva el aumento de inventarios;
- se considera más útil en la toma de
decisiones, y - esta más cerca de un concepto de cash flow de
los ingresos
Las empresas Kaizen utilizan más medidas
físicas que financieras para dirigir y controlar las
operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los
inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia
operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras.
Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de
Procesos.
Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en
España
representan entre el 15% y 20% de las ventas, en el resto de la
CEE se encuentra entre el 6 y el 8%, en tanto que en el
Japón se encuentra entre el 3 y el 5%; cifras que no
incluyen pérdidas por imagen,
prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios,
etc.
Como valor medio para muchos tipos de bienes
duraderos, se estima que una reclamación del usuario en
garantía tiene un coste de 1000. Si se hubiera detectado
en fábrica, su reparación hubiera costado entre 10
y 100. Y una acción preventiva para evitar la
aparición del defecto tendría un coste entre 1 y
10.
El sistema de coste Kaizen es la "mejora continua
aplicada a la reducción de costes en la fase de
fabricación de un producto".
El sistema de coste Kaizen reduce el coste de
producción de los productos, encontrado formas de
incrementar la eficiencia del proceso de producción
utilizado en su transformación.
Este sistema pretende determinar donde los
directivos detectan mayor posibilidad de reducción de
costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los
equipos de
trabajo una información detallada de los costes de
forma continua.
Los sistemas de costes Kaizen tienen varias
características importantes en
común:
- La idea es informar y motivar la reducción de
costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos
más fidedignos. - La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no
individual. - Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes
reales de producción sean calculados, comentados y
analizados por los empleados de primera línea. En muchos
casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge
y compara la información de costes. (Contabilidad
Abierta). - La información sobre costes utilizada por los
equipos es exclusiva para su entorno de producción, a
fin de que los esfuerzos de aprendizaje y
mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades
de reducción de costes. - Los costes estándar son ajustados
continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas
en costes reales como las mejoras previstas en los costes
futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones
con éxito demostrado en la mejora de procesos y se
establecerá un nuevo nivel si hay mejoras
futuras. - Los equipos de
trabajo o los profesionales afectados a la
aplicación del Kaizen son responsables de la
generación de ideas para alcanzar los objetivos de
reducción de costes.
Lo más importante, es que el objetivo del
sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un
proceso de producción en torno de unos
estándares determinados previamente. El objetivo es
mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de
que los costes puedan ser reducidos continuamente en
líneas de producto ya existentes hace
tiempo.
Se obtienen beneficios reales cuando los
empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal
diferencia entre "reducción de costos" y
"eliminación de las causas de los
costos".
La cuestión no es reducir los costos en
procesos ineficientes y/o innecesarios, sino superar los procesos
ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades
innecesarios.
Existen tres tipos de actividades o
procesos:
- Los que aportan valor añadido
- Las de apoyo sin valor añadido, y
- Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que
no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser
simplificadas y/o reducidas.
Nuevos sistemas de costeo vinculados al
Kaizen:
- Costeo por Objetivo
- Costeo Just in Time
- Costeo Basado en Actividades
- Ingeniería de Valor y Análisis de Valor
- Modelación de Costos
El modelaje de costos merece especial
atención por la importancia que tiene en las decisiones
para la adquisición de bienes y servicios. Entre los 5
principios
claves para su consecución tenemos:
- Identificar los generadores de costos, no sólo
los elementos de costo. - Construir modelos
específicos para cada producto con el fin de resaltar
los generadores de costos claves. - Considerar el impacto del coste total de
adquisición - Empezar de la manera más sencilla y hacerlo
más complejo según la necesidad - Considerar datos reunidos para mejorar
precisión y confianza
Los componentes básicos de un modelo de
costos son: mano de obra directa, materiales y costes indirectos
de manufactura.
Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de
costos también debe incluir los generadores de costos,
como por ejemplo la productividad laboral o las
tarifas salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que
responde a la pregunta "¿que pasa sí?" y no
solamente "¿qué es?" . También ilustra las
diferencias, puesto que el mismo generador puede afectar
elementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, el incremento
del tamaño de lotes producidos puede reducir los costos de
producción porque se necesita menos infraestructura,
pero aumenta el coste de inventario porque se realizan más
de estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en
cuenta los generadores de costos suministran mejor
información para la toma de decisiones.
Al crecer los costos de la energía y a
medida que el suministro y el uso de la misma requieren un
esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende
la necesidad de establecer mecanismos de gestión
energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y
usos de las distintas fuentes
energéticas , no sólo a nivel de valores
globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos
procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir
los incrementos de energía usada que se producirán
al aumentar la capacidad de producción industrial, o es
posible fijar las medidas de contención del coste a
través de un programa inteligente de ahorro. Es
interesante tomar conocimiento
de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin
gastos de inversión que permiten ahorros en materia
energética.
Las existencias que forman el inventario están
sujetas a diversas circunstancias que suponen una pérdida
de su valor real. Las principales causas de estas pérdidas
suelen ser:
- Obsolescencia o anticuación: la obsolescencia
de un artículo puede producirse de un modo repentino
debido a un cambio tecnológico; pero también
puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o
novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos
artículos pierden valor y hay que venderlos a un
precio de
saldo. - Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son
sometidos los artículos, pueden producirse deterioros
tanto en el propio artículo como en sus envases o
embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo
deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale
a la totalidad de coste del artículo. Si se
efectúan trabajos para la recuperación de los
artículos deteriorados, el coste a considerar
equivaldrá a los costes de estos trabajos de
recuperación. - Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente
debidas a errores de anotaciones o a hurtos de ciertos
artículos. - Mermas
- También deben considerarse como costes ocultos
los trabajos realizados para el tratamien_
to de los pedidos devueltos, las reposiciones, las
rectificaciones en los envíos, los dobles manipulados,
las urgencias y retrasos que una deficiente organización
generan, además de los procesos
administrativos y contables que tales circunstancias
obligan a rehacer.
Gastamos gran cantidad de tiempo y de esfuerzo
para producir bien y económicamente. En el grado en que
las cantidades producidas lo permiten, mecanizamos o
automatizamos las operaciones y el movimiento de
materiales entre ellas. Planificamos y controlamos las
operaciones, el mantenimiento y demás trabajos para evitar
retrasos. Parecería ridículo, entonces, no
preocuparse por el producto de esos esfuerzos mientras es
transportado hacia el cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones
esa negligencia se convierte en una penosa evidencia. El cliente
que recibe un producto abollado, averiado, incompleto o
deteriorado, es poco probable que esté contento con esta
circunstancia. Por lo menos habrá que enviar una nueva
unidad y pagar los gastos de devolución de la anterior (o
darla por perdida si es inservible). Si el retraso del segundo
envío produce pérdidas al consumidor,
todavía habrá que absorber más costes. Y la
lealtad y amistad de un
buen cliente puede quedar destruida sin hablar de la potencial
propaganda que
nos puede hacer. Por otra parte el coste de un embalaje
sobredimensionado añade un coste más a cada unidad
vendida.
Un embalaje se compone del contenido (el producto
o productos que han de ser embalados), el material de
protección del contenido y la cubierta exterior.
Aquí, nuestro primer objetivo es la protección del
contenido antepuesta a la estética del embalaje. Este objetivo
incluye tanto el riesgo de robo y
de condiciones climáticas adversas como los daños
mecánicos.
El punto de partida del diseño de un
embalaje es el producto que se va a embarcar. ¿De
qué case y de qué orden serán las
condiciones adversas que se espera que soporte sin recibir
daños? ¿De qué clase y de qué orden
serán las vibraciones? ¿Y los impactos?
¿Podría perjudicarle la humedad? ¿Se presta
a ser robado? ¿Pueden atacarlo los insectos? Es necesario
contestar a estas y otras muchas preguntas similares. Debe
considerarse costo del embalaje, espacio físico que ocupa,
características publicitarias, peso y resguardo, entre
otras.
15. El Kaizen en las
tareas de oficina
Las actividades o labores
administrativo-burocráticos son factibles de
aplicación del Kaizen al igual que se lo hace con los
procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas que
dada la magnitud de los gastos burocráticos en
relación a los gastos totales o ventas de la
organización, y dadas las dificultades para medir sus
niveles de productividad y calidad, está área
merece un análisis y metodologías muy especiales.
Además debe agregarse el carácter
crítico que como fuente de información para la toma
de decisiones tiene este tipo de actividades, pero también
es importante como fuente de información hacia el exterior
de la empresa, como contacto con clientes, proveedores,
organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre
otros.
Las actividades burocráticas sin bien son
fundamentales para todo tipo de organización asumen un rol
muy especial en empresas dedicadas a la banca, las
inversiones,
los seguros, y los
negocios de
consultoría y asesoramiento, donde la mayor
parte de sus procesos son de carácter
oficinesco.
Así como en el área productiva los
grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la
calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y
stock de insumos, productos en proceso y terminados,
averías, transportes, movimientos y tiempos de
preparación entre otros, en el caso de las labores de
oficina los
despilfarros deben ser rastreados en torno a:
personal, procesos, formularios, listados de cómputos,
computación, y métodos de
trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos
de mudas administrativos:
- Duplicación de tareas, en parte por falta de
información compartida - Exceso de movimientos y traslados, en parte como
resultado de la mala disposición
física - Tiempos muertos de papelería (trámites
que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
escritorios o papeleras de horas hasta días o
semanas. - Excesiva subdivisión de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de
trabajo. - Ineficiencia de control
interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- posibles fraudes externos contra la
compañía, - posibles fraudes internos,
- información poco confiable o inexacta a los
efectos de la toma de decisiones, y - falta de cumplimiento a normativas de organismos
oficiales
- Excesiva cantidad de formularios, con
duplicación de información y/o
innecesarios - Formularios mal diseñados
- Excesivo inventario / stock de
formularios - Tareas, procesos y /o actividades
innecesarios - Actividades o procesos complejos
- Falta de información y administración
por excepción - Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
diseñados - Información fuera de tiempo y/o
inexacta - Sobre-estructura
organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales,
tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
política
de sobre-empleo. - Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
ejecución, no adaptado a las características de
la empresa o del negocio. - Cuellos de botella originados en:
concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos
en función
de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos. - Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema
lumínico, teléfonos. - Falta de resguardo de datos
informáticos. - Deficiente supervisión
- Deficiente capacitación del
personal - Excesivos niveles de estandarización o
normativas internas - Exceso de informes
internos - Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
externas - Improductividades por exceso de
especialización o división de trabajo - Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
cómputos
Dado que con excepción de las actividades
antes mencionadas de bancos,
financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y
consultorías, en las demás actividades los
consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados
directamente con tareas de oficina, estas actividades
burocráticas son consideradas como "actividades de apoyo
sin valor agregado" o simplemente como "actividades sin valor
agregado"; razón por la que estas deben ser eliminadas,
simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón
por la que organizaciones
vinculadas a la educación o la
salud, pierdan
gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través
de estas actividades suelen llevarse acabo.
Los costes administrativos son elevadísimos;
pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o
a veces más. Eso considerando sólo los costos
explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser
más elevados, información errónea o fuera de
término, falta de seguimiento y control, carencia de
información para la toma de decisiones son entre otras las
causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de
una organización.
La oficina viene a ser el cerebro de la
empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por
no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el
modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas
disponen de un sistema de formación o de ayuda al
directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales
expertos en ingeniería, ciencias,
contabilidad, derecho o cualquier otro campo de
especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje
sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de
oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en
las funciones de
oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la
contratación de personal, las compras, la
contabilidad, la financiación, las cuestiones
jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a
las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento
apenas se les ha prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para
conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender
lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados
en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen &
Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su
productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio
rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los
costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es
decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio
averiguó que estos trabajadores sólo invierten un
8% de su tiempo en la realización de análisis; un
30% lo dedican a actividades "menos productivas"; entre un 40 y
un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante
todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del
trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se
lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen
estas actividades.
Antes de introducir cualquier tipo de
cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la
regla número uno; tiene un carácter absolutamente
imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente
información:
- la filosofía del sistema;
- las normas con
arreglo a las cuales funciona el sistema; - los procedimientos que se siguen;
- las responsabilidades y competencias de
las personas participantes; - el flujo de trabajo dentro del sistema;
- los formularios e impresos que se utilizan
habitualmente; - la idoneidad del equipo existente;
- la suficiencia y calidad del personal;
- los informes que se elaboran.
A continuación, y contando con una base
sólida de las características propias del sistema
en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios.
Tanto para el caso de las actividades como de los procesos
deberá seguirse el siguiente criterio:
- Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
- Combinarlo
- Modificarlo
- Alterar el orden en que se efectua
El análisis de métodos y tareas es
fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos
de realización de las tareas, su simplificación y
el incremento de los niveles de productividad. La
realización de tareas innecesarias, la duplicación
de labores, la inexactitud de los datos y la información,
la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados
niveles de desperdicio y despilfarro.
16. Causa de la baja
productividad en el trabajo de oficina
La evidente falta de productividad del trabajo de
oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia en el
tratamiento de la información de los procesos que integran
este trabajo. Las principales causas de esta situación hay
que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las
siguientes circunstancias:
- El énfasis en la automatización de las
deferentes tareas individuales en lugar de realizar
la
automatización del proceso en su
conjunto.
- La no participación de una forma activa,
dinámica y continuada en el tiempo, en la
definición de sus necesidades de información, de
los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde
se ejecutan las tareas. - La extrapolación que se está haciendo,
por los responsables de los sistemas de
información de la empresa, en el tratamiento de la
información que interviene en el trabajo de oficina
intentando resolver las necesidades expuestas basándose
en la realización de nuevas aplicaciones
informáticas o, mejorando las presentes, como
única solución al problema. - El no realizar la absolutamente necesaria
reorganización del trabajo administrativo antes de
intentar su automatización, de forma que se consigan las
máximas utilidades de las técnicas y de las
herramientas empleadas.
Diagnóstico y
evaluación
Planificación. Determinación de las
misiones y objetivos de la organización. Por
ejemplo una empresa que tuviera como objetivo la
construcción de caminos no debería
producir software para uso propio
cuando existen organizaciones
exclusivamente dedicados a ello.
Ello supondría la eliminación de costos
estructurales innecesarios.
Medidas de costos, calidad y productividad.
Métodos y sistemas deinformación. Debe
evaluarse cuales son las actuales medidas, su evolución,
los métodos de cálculo
y las características del sistema informático
utilizado. Su determinación a los efectos de evaluar su
futura evolución en función de los cambios a
realizar.
Relevamiento y evaluación de: Calidad, Proveedores,
Mantenimiento,Preparación, Distribución en planta, Movimientos,
Transportes, Inventarios / Stock, Sistema Presupuestario,
Gestión de Tesorería, Créditos y
Cobranzas, Ventas(Gestión Comercial, Intereses y
demás costos financieros, Energía, Teléfono y comunicación, Reparaciones, Estructura
organizacional, Plazos de Entrega, Control
Interno. Detección de Cuellos de Botella.
Utilización de las diversas herramientas estadística de gestión, y de las
nuevas herramientas de gestión. Diversas herramientas e
intrumentos de Administración de Operaciones, Investigación Operativa e Ingeniería Industria. Aplicación
de Auditoría Operativa. Presupuesto
Base Cero. Reingeniería. Teletrabajo.
Tercerización. Análisis Coste – Beneficio.
Objetivo fundamental: detección de desperdicios y/o
despilfarros, tensiones y discrepancias. Lograr los Seis
Ceros:
Cero defectos – Cero averías –
Cero stocks – Cero plazos – Cero papel o
burocracia
– Cero accidentes
Capacitación de directivos y personal en
materia de Kaizen
Incluye uso e interpretación de las
Herramientas Estadísticas de Gestión.
Gestión de Calidad Total. Círculos de Calidad.
Estandarización. 5 "s".
Aplicación de las 5
"s"
Practicar las 5 "s" se ha vuelto algo casi
indispensable para cualquier empresa que participa en manufactura
o servicios. Rápidamente puede
determinarse la capacidad de una empresa en
función al estado el gemba (lugar donde se
efectúa el proceso productivo o de prestación de
ser_
vicios).Las actividades comprenden: a) Separar todo lo
innecesario y eliminarlo, b) Poner en orden los elementos
esenciales, de manera que
se tenga fácil acceso a éstos, c)
Limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-,
removiendo manchas, mugre, desperdicios y
erradicando
fuentes de
suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y
verificación, y e) Estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Instauración de Control
Estadístico de Procesos y Gestión
Capacitación para su uso e
interpretación. Selección de puntos de control para el
control de calidad y productividad. Diseño y selección de diversos
índices a utilizar.
Implantación de medidas conducentes a la
mejora de la Calidad-
Productividad – Entrega – Costos
– Seguridad (Eliminación de los
Desperdicios)
Las oportunidades para la reducción de costos
pueden expresarse en términos de muda (desperdicios). La
mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para
reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse
a cabo en forma simultánea,
siendo el mejoramiento de la calidad el más
importante. Las otras seis actividades importantes de
reducción de costos pueden considerarse
como parte de la calidad del proceso, en un sentido
más amplio:
- Mejorar la calidad
- Mejorar la productividad
- Reducir el inventario
- Acortar la línea de
producción - Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria - Reducir el espacio
- Reducir el tiempo total del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios
reducirán el costo general de las
operaciones.
El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da
inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad
se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y
empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el
tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos,
disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones.
Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de
mejores rendimientos.
El nuevo arte de reducir
costos requiere pues:
- Eliminar todo trabajo innecesario
- Eliminar todas las reglas, procedimientos, procesos,
informes, reseñas y actividades innecesarias que no
resultan vitales para la empresa. - Enfatizar la calidad y la satisfacción de la
clientela, y nunca recortar actividades necesarias para brindar
calidad y satisfacción. - Analizar continuamente todas las tareas con miras a
eliminar las que no produzcan resultados. - Nunca comenzar los proyectos de
reducción de costos con el personal. - Comunicar constante y claramente a los integrantes de
la organización lo que se espera en materia de
reducción de costos. - Evitar que la gente quede sobrecargada de
trabajo.
18. CONTROL
ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION
El control estadístico de procesos (CEP)
es una técnica estadística, de uso muy extendido,
para asegurar que los procesos cumplen con los estándares.
Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas:
el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de
procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que
un proceso esta funcionando bajo control estadístico
cuando las únicas causas de variación son causas
comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe
controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las
causas especiales (imputables) de variación.
Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar
su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es
el de proporcionar una señal estadística cuando
aparezcan causas de variación imputables. Una señal
de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para
eliminar estas causas imputables.
Variaciones naturales. Las variaciones naturales
afectan a todos los procesos de producción, y siempre son
de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes
de variación de un proceso que está bajo control
estadístico. Se comportan como un sistema constante de
causas aleatorias. Aunque sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman
una muestra que puede
describirse a través de una distribución. Cuando
estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:
- La media de la tendencia central
- La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión
del output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está "bajo control",
y se toleran pequeñas variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones
imputables de un proceso suelen deberse a causas
específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria,
equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente
formados, así como nuevos lotes de materias primas, son
fuentes potenciales de variaciones imputables.
Las variaciones naturales y las imputables
plantean dos tareas distintas al director de operaciones. La
primera es asegurar que el proceso tendrá solamente
variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo
control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar
variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo
control.
El control estadístico de procesos es un
medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un
proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si
es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los
outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el
proceso.
Esta información se puede utilizar como
base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el
proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan
outputs que no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se
ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy
día, pero toda variación del valor nominal que se
tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo
largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal
también pueden provocar problemas significativos a causa
de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera
constante la actuación del proceso para reducir las
variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las
variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más
elevados por los productos.
19.
Características de un entorno de CEP
En un entorno tradicional de control de calidad,
la calidad de los outputs se evalúa al final de cada
proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la
output según las especificaciones? Esta pregunta conduce a
actividades de evaluación y de corrección. La
empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver
si se ajustan o no a las especificaciones. Si no se ajustan,
entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas. Estas
actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido
definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan
salidas que se ajustan a las especificaciones.
El CEP representa un planteamiento preventivo del
proceso de fabricación. En un entorno de CEP, la calidad
de la producción se asegura concentrándose en el
diseño y en la operativa del proceso, en lugar de esperar
a que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a
clasificarla.
Cuando se utilizan métodos de CEP, las
preguntas clave son las siguientes:
- ¿Es capaz el proceso de producir outputs que
se ajusten a los requerimientos? - ¿Está produciendo realmente el proceso
de outputs que se ajustan a los requerimientos?(comprobando
examinando muestras en curso de
elaboración). - ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la
variabilidad?
Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben
satisfacerse las condiciones siguientes:
- Deben definirse las especificaciones del
proceso - Los procesos deben establecerse de tal modo que sean
capaces de producir outputs que se ajustan a las
especificaciones. - El operario debe disponer del equipo necesario para
que pueda observar los atributos críticos del proceso,
mientras se están produciendo los outputs. Esta
información le permite evaluar si el proceso sigue
produciendo outputs que satisfacen las
especificaciones. - El operario debe tener la formación necesaria
para realizar los ajustes necesarios en el proceso o en sus
inputs, si el proceso se desvía de la producción
de outputs que cumple las especificaciones
nominales. - El proceso debe ser observado de manera continua.
Esto permite al operario comprenderlo plenamente, de tal modo
que se puedan identificar e implantar las oportunidades de
mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los
outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales
requeridas).
20.
¿Cuáles son las ventajas del CEP?
La implantación del CEP ofrece ventajas
significativas:
- Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las
especificaciones. La concentración en el proceso,
más que en la inspección posterior al mismo,
también reduce la cantidad de tiempo perdido y
materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de
procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección
requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto
puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de
los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta
reelaborar o repetir procesos que no se controlaron
adecuadamente en un primer momento. - La mayoría de los procesos de
inspección pasan por alto algunos outputs que no se
ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se
inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca
del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se
ajustan a las especificaciones se venderán a los
clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los
outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos
probable que los clientes reciban productos o servicios que no
cumplan dichas especificaciones. - La mejora continua de los procesos, y la
reducción de las variaciones de los outputs, permite a
las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto
a precios.
El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos.
Para comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el
significado del término "proceso". Se reciben inputs de
un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos
inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su
entrega a un cliente (también es preciso definir las
especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un
producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una
carta escrita a
máquina o un circuito electrónico montado), o un
servicio (cómo atender una llamada telefónica, o
impartir un seminario de
formación).
Para producir outputs que se ajustan a las
especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso
de:
- Inputs directos, tales como un borrador de carta, un
circuito impreso vacío, componentes electrónicos
o datos financieros. - Equipos e instalaciones (tales como una planta de
fabricación, una máquina de escribir, un
ordenador, una calculadora o un aula). - Habilidades y conocimientos sobre el
trabajo. - Procedimientos que describen cómo se debe
realizar el trabajo. - Una especificación que describe las normas de
actuación que se requieren del proceso.
Cuando se ha definido un proceso, se puede
utilizar el CEP para asegurarse de que los outputs se ajustan a
las especificaciones. No obstante, los métodos de CEP
sólo se pueden utilizar cuando un proceso está
"dentro de control" y es capaz de generar productos que se
ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere
consistentemente productos que se ajustan a las
especificaciones,
- debe ser capaz de generar productos que se ajusten a
las especificaciones, y - debe operar bajo control, para que sólo se
puedan generar productos que se ajustan a las
especificaciones.
Los outputs que no se ajustan a las
especificaciones se producen por las variaciones de los inputs, o
por las variaciones del proceso mismo.
Cuando se instaura por primera vez un proceso,
puede que no esté "dentro de control". En este caso,
será necesario investigar las razones por lo que el
proceso no es capaz de generar productos que se ajusten a las
especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar las
causas.
22. Las
causas de las variaciones en un proceso
Las variaciones pueden surgir como consecuencia
de dos factores principales:
Causas "atribuibles" o "especiales". Las
variaciones de este tipo son atribuibles a una causa concreta,
tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas
máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este
tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas
en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en
un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de
control".
Las variaciones debidas a causas atribuibles
suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de
CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los
procesos deben ajustarse de tal modo que queden "dentro de
control". Se deben eliminar todas las causas atribuibles de
variación.
Las variaciones aleatorias surgen como
consecuencia de la interacción de un gran variedad de
factores, tales como la temperatura,
la presión
atmosférica y la tolerancia normal
de operación de la maquinaria. Estas variaciones son
aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que
está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es
consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP
observa las variaciones aleatorias y, en función de la
tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el
proceso está próximo a producir artículos
que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede
realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que
el proceso sigue produciendo outputs que se ajustan a las
especificaciones.
Si la salida de un proceso se puede medir como
una variable continua, como es el caso del voltaje de una fuente
de energía
eléctrica, el diámetro de un alambre, la
duración de un ciclo, entonces no habrá dos medidas
idénticas, y las variaciones seguirán, en general,
la llamada distribución normal.
Cuando la salida de un proceso no se puede medir
en términos de una variable continua, sino como un valor
discreto (por ejemplo, el número de errores
tipográficos en un informe, el
número de reclamaciones de los clientes, el número
de piezas mal montadas, cheques mal
integrados, elementos faltantes en carpetas crediticias), estos
valores se llaman atributos.
24. El
Control Estadístico y la Gestión
La información contable consiste en datos
de medidas, similares a las medidas físicas de productos
manufacturados. La diferencia es que la información
contable mide las características operativas de una
empresa, y no tanto las características físicas de
un objeto.
Por consiguiente, la información contable
es menos inmediata y más difícil de relacionar con
acciones
individuales. De otro lado, su naturaleza
agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de
actividades que componen las acciones
individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los
orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la
máquina no está funcionando apropiadamente, las
mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la
información contable nos pueden indicar cuándo la
entidad económica no está funcionando como se
esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de
tal situación.
Cuando la información contable indica que
las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial,
esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de
funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su
capacidad de proceso previamente establecida). Si la
desviación es positiva, desearemos identificar sus causas
especiales a fin de poder
continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la
desviación es negativa, querremos corregir las causas
especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la
empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el
mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos
adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas
de la empresa, el márketing u otros factores a fin de
obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones
externas.
Los procedimientos para establecer un control
estadístico del comportamiento
de la empresa mediante datos contables son los mismos que los
utilizados para establecer el control estadístico del
comportamiento
mecánico, mediante datos físicos, a
saber:
- establecer la "capacidad del proceso",
- crear un gráfico de control;
- recoger datos periódicos y representarlos
gráficamente; - identificar desviaciones;
- identificar las causas de las
desviaciones; - perpetuar los efectos positivos y corregir las causas
de los negativos.
Un gráfico de control utiliza medidas de
un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho
proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple
como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos
regulares de estos saldos y se calcula la media,
representándola gráficamente por una recta. La
desviación típica es una medida de variabilidad que
también puede calcularse, con las cuales trazamos los
límites de control superior e inferior. Incluyendo los
datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos
datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es
así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo
que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas
causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de
variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
causantes de la variación incluida en las observaciones
previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de
la media y de la desviación típica utilizados para
elaborar el gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente
funcionamiento de la empresa o resultados económicos de
las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente.
Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el
rendimiento global de la empresa son:
Característica Medida
Eficiencia de la explotación Rendimiento del
activo
Eficiencia financiera Rendimiento del capital
propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de
endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de
solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de
liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento
Todas estas características pueden ser
medidas y representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una
ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos
económicos-financieros es que no se necesita esperar a
obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso.
Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad
histórica. La ventaja real del análisis
estadístico es que indica si las variaciones en el
rendimiento económico-financiero son significativas o se
encuentran dentro de los límites normales de variabilidad.
Así, podemos determinar por qué los datos nuevos
caen fuera de los límites de control establecidos o por
qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en
cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos
que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque
estén dentro de los límites de control, o bien
están todos situados en el mismo lado de la media. De
manera que no se necesita una desviación de una magnitud
desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de
funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio.
La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles
en el rendimiento es la gran ventaja del análisis
estadístico de los datos contables. Los resultados fuera
de control quedarán patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar
a los datos contables a nivel de departamento y a otros niveles
también. El número de empleados, las horas, los
costes de material, los costos del material indirecto, los
servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la
elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de
control para datos contables es que permiten presentar estos
datos de una manera más comprensible. Los directivos
pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo
tanto, pueden utilizar la información más
rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es
producir información sobre la empresa como totalidad, los
datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero
también pueden ser utilizados para identificar causas
especiales que puedan producirse dentro de las distintas
áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e
inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales
que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que
son indispensables para una buena dirección. El
conocimiento de la variación constituye un elemento
esencial del método científico. Nuestra capacidad
para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está
ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla.
Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy
probable que cualquier acción que emprendamos tenga las
mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto
alguno, que de mejorarlas.
"El problema central de la dirección radica en
el hecho de no entender la variación"
Todos los sistemas presentan variaciones de
causas comunes, y algunos, una variación debida a causas
estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales
y los efectos de la manipulación indebida, por una
preocupación excesiva frente a la variación. Aunque
un poco de variación es inevitable, podemos mejorar
muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en
lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de
los datos; después, abstenernos de la manipulación
indebida.
25.
Aplicación del CEP para Control y Reducción de
Costos
En función a las características
del bien o servicio y de su proceso de producción se
procede a determinar el sistema más apto y eficiente para
el cálculo de los costos de las unidades producidas. Una
vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el
cálculo de los respectivos costos. Sobre la base de un
período, (cuya amplitud está en función de
las características del proceso y del bien) se procede a
calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e
Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en
función del precio de
mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad
que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del
proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de
Control Superior (igual a 3 veces el desvío
estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo
es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS
(límite de control superior) y el LCI (límite de
control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de
incrementar la CP y haciendo mayor la contribución
marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos
unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo
control estadístico y por lo tanto si las variaciones son
normales o aleatorias, o especiales. En función de ello se
aplicará distintas técnicas sobre los factores que
inciden en los costos, partiendo con la identificación de
las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la
utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobran
importancia a los efectos de incrementar la calidad y
productividad de los procesos, como así también la
aplicación de otras estrategias de administración
con el propósito de reducir de forma sistemática el
nivel de costos unitarios.
El Costo Estándar responde a la capacidad
del proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el
costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y
controles.
A través del los procesos de PREA
(Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas
metas en materia de costos.
También se aplica el CEP a los efectos del
control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se
determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los
límites de control, se determina la capacidad del proceso
y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
costos.
26. Descripción del Gráfico de
CEP
Tomando los datos correspondientes a
los costos unitarios del producto "x" entre los meses de Enero-99
y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un
Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un
Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo
Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de
1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de
$ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una
variación debida a una causa especial (no natural o
aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro
de energía
eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se
decide adoptar diversas medidas a los efectos de la
reducción de los costes. Por un lado se reducen los
tiempos de preparación lo cual trae aparejado una
reducción tanto en el coste del producto, como
también una disminución en los costos financieros
por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de
proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos
recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de
mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir
los tiempos de paradas por averías.
Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en
práctica a partir de Junio-00, pero recién en
Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino
que comienzan a verse los resultados. Por tal razón
procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00
a Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del
orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva
Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo
Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una
reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de
Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la
capacidad del proceso sería de 1.16.
Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a
estandarizar el proceso de forma de asegurar su correcto
funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a
aplicar el proceso llamado PREA
(Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos
los estándares establecidos fijando nuevas metas en
materia de costos.
En este otro ejemplo tenemos el pesaje de paquetes de
sal de 160 grs. La media coincide con el VCO (Valor Central
Optimo) o sea 160 grs. Los límites de control superior e
inferior son de 170 y 150 grs. El Límite Inferior
Especificado (fijado por los organismos de contralor) es de 145
grs. El Límite Superior Especificado fijado por la
directiva de la empresa coincide con el LCS (o sea 170 grs.) En
el gráfico de CEP puede observarse que en la horas 10 y 11
el proceso esta fuera de control, al igual que en la nº 12.
Pero en la nº 11 se está por debajo del LIE
(Límite Inferior Especificado) y en el nº 12 se
superó no sólo el LCS, sino también el
LSE.
Empacar por debajo de los límites fijados por las
normas legales implica peligros de pérdidas de
licitaciones (si se provee al Estado) o juicios de grandes
clientes, o mala reputación ante los consumidores. Empacar
por sobre el Límite Superior Especificado fijado por la
empresa implica el peligro de importantes pérdidas.
Pensemos que ocurriría si la máquina de empacar
estuviera haciéndolo en forma consistente en un 10% por
encima de el Valor Central Optimo. Imaginemos ventas en el orden
de los $ 400.000 en un año, tendríamos $ 40.000
perdida por errores en los procesos de empaque y
control.
27. Kaizen y
los recursos financieros
No sólo se utilizan herramientas con el objeto de
eliminar desperdicios en la faz productiva, sino que
además se trabaja metódicamente en el manejo de los
recursos monetarios. Para ello se hace uso del CEP aplicado a los
flujos de tesorería, saldos en caja y bancos,
índices de solvencia y de liquidez, índice de
endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemas de
alerta, ya sea para tratar tanto los desvíos positivos
como los negativos.
A una empresa no le basta con diseñar
productos que cubran los deseos y necesidades de los clientes,
además deben producirse al menor costo, con la mejor
calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un
buen producto o servicio y producirlo no basta es necesario
venderlo, y en el sistema JIT ello cobra gran importancia porque
serán las ventas las que motoricen el proceso productivo
(pull). Ahora bien de nada habrá servido llegar a este
punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de liquidez
que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que
el control de los índices financieros resulta
crítico no sólo para la mayor rentabilidad
de las operaciones sino para su propia supervivencia.
La visión sistémica de la empresa
por la cual se analiza la manera en que las actividades de los
distintos sectores o áreas inciden en las restantes es
imperiosa, es por ello que es fundamental la participación
del funcionario o encargado financiero de la empresa en todas las
decisiones que de diferentes formas afecten los niveles de
rentabilidad, solvencia y liquidez. No sería apropiado
perder en la faz crediticia todo lo elaborado en tareas de
mantenimiento, calidad y productividad entre otros. Cuando se
habla de realizar diagnósticos acerca de la marcha de la
compañía se está tratando sobre todos los
puntos de fugas de recursos (desperdicios), sean estos en la faz
productiva, financiera, comercial o crediticia. Es aquí
donde se ve la importancia de la planificación
estratégica, conocer cuales son las fortalezas y
debilidades, y cuales las amenazas y oportunidades (FODA) resulta
crítico a la hora de eliminar los despilfarros y
fortalecer la rentabilidad de la
compañía.
28. Auditoría y Control Interno en un entorno
Kaizen
La distinta concepción en la
dirección del personal por sus aspectos participativos y
la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles
por el hecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad
de evitar inspeccionar los insumos provenientes de los
proveedores para reducir costes, aún más, estos
insumos son entregados directamente por el proveedor a las
células
de producción antes de su utilización (entrega
justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites
burocráticos, son algunos pero no todos los aspectos que
llevan a replantear las tareas de los auditores internos y los
sistemas de
control interno dentro de la empresa.
Si bien deberán llevarse a cabo
relevamientos y evaluaciones del control interno a los efectos de
evitar la fuga de recursos, la óptica
y la perspectiva desde la cual serán realizadas estas ha
cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.
Si tenemos en cuanta que para la moderna
concepción de la empresa dos de sus principales activos
son los clientes por un lado y los empleados por otro, cuidar de
la calidad de los productos y servicios, y de los niveles de
satisfacción, será fundamental para cuidar de uno
de ellos. En tanto que la rotación de los empleados, su
tasa de polifuncionalidad, sus niveles de capacitación (en
una economía
que tiende a ser cada día más redituable para las
empresas con importantes capitales de conocimientos), los niveles
de sugerencias individuales y grupales y su participación
en los Círculos de Calidad, será fundamental para
lograr mejorar de forma continua los niveles de calidad,
productividad y costos entre otros. La Curva de Experiencia o
Aprendizaje se
ve profundamente alterada o perjudicada por los niveles de
rotación en la plantilla de trabajadores.
Se hace imperioso para la Auditoría
Interna verificar el correcto funcionamiento de los sistemas de
información a los efectos de que los CEP provean de
información correcta en tiempo y forma, de igual manera
deberá participar de la tarea de rastrillaje en busca de
ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la
empresa. De poco servirá que todas las labores sean
correctamente realizadas en calidad y productividad, si un
descuido en materia impositiva, bien sea por errores de
cálculo o por defectos de carácter formal pueden
llegar a perjudicar económicamente a la
compañía.
La Auditoría
Interna deberá no sólo verificar la correcta
información que brindan los diversos sistemas entre los
cuales se encuentra el Control Estadístico de Procesos y
Gestión, sino también crear sus propios indicadores a
los efectos de su utilización en los CEP para realizar
seguimientos de la normalidad en el andar de la empresa evitando
con ello posibles fraudes internos o externos.
Entre los aspectos a auditar se encuentra la
Calidad y el cumplimiento a las normativas ISO 9000 e
ISO 14000 para
el caso de que la empresa trabaje con estas
certificaciones.
La misma forma de hacer auditoría ha
cambiado, ahora es menester el trabajo en equipo, los
círculos de calidad de auditores para mejorar los sistemas de
control y relevamientos, las herramientas de gestión
utilizadas para detectar problemas y proponer soluciones
(llámense por ejemplo: Fluxogramas, Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de
Pareto, Estratificación, Diagrama de Dispersión
entre otros).
Entre las herramientas de gestión
aplicables especialmente a los efectos de la auditoría
resulta de gran interés la
Matriz de
Control, la cual esta integrada con áreas o sectores de
control en las filas y aspectos o temas a verificar en las
columnas. De tal forma puede utilizarse esta Matriz con los
siguientes fines:
- Como sistema para provocar la postura de
análisis e investigación - Para verificar mediante tilde el control de las
distintas áreas - Conocer el nivel de eficacia por Sector o Aspecto
bajo control - La Matriz principal (Matriz Madre) puede subdividirse
en Sub-Matrices a
los efectos de profundizar el análisis de
control.
29.
Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y
Gestión
- Usos médicos: control de presión
arterial, niveles de glucosa, niveles de colesterol, entre
otros. - Envasado de líquidos (Ejemplo: leche,
detergentes, jugos, vino) - Empaquetado de sólidos (Ejemplo: leche en
polvo, cal, cemento,
galletitas, harinas, té, yerba, arroz) - Pesaje de animales de
cría (rendimiento por tiempo o cantidad de alimentos):
novillos, cerdos, aves. - Mediciones de niveles de satisfacción en
clientes o usuarios. - Análisis bromatológicos de productos.
Ejemplo: leche de tambos. - Transporte de pasajeros: combustible por km. de
recorrido, horas de llegadas, tiempos de recorridos,
neumáticos por km., cambios de repuestos por mes,
reparaciones por km. recorridos. - Costos promedios. Costos por sectores. Costos por
tipo de gastos. - Productividad (Indices: kgs. x hora; productos x
kgs.; kgs. x hora de mano de obra) - Mediciones de metros: alambres, telas, papel.
- Calidad: diámetros, espesores, resistencias, duraciones.
- Saldos de efectivo.
- Stock (niveles) de: insumos, productos en proceso,
productos terminados. Niveles de inventarios. - Plazos de cobranzas
- Tiempos de envío o entrega.
- Rotación de inventarios.
- Exactitud de pruebas de
laboratorios. - Suministro puntual de alimentos y
medicinas. - Exactitud al procesar cheques
(bancos) - Promedio de depósitos
- Tiempo de respuesta luego de procesar
- Reclamaciones
- Exactitud de facturación
- Integración de carpetas
crediticias - Exactitud de clasificaciones de correspondencias
(correo) - Tiempos de entrega (correo)
- Porcentaje de correo expreso entregado a tiempo
(correo) - Tiempo de respuesta (ambulancia)
- Proporción de habitaciones bien aseadas
(hoteles) - Número de quejas recibidas (hoteles)
- Proporción de cargas enviadas correctamente
(transporte) - Costo de daños por reclamación
(transporte) - Porcentaje del trabajo terminado en el tiempo
prometido (taller) - Errores de tipeo.
- Errores en cheques pagados (Atributos –
Gráfico "c") - Cheques mal pagados (Atributos – Gráfico
"p") - Errores ortográficos en tipeo (libros,
diarios, revistas, imprentas) - Temperaturas, presión,
vibraciones. - Morosos – Incobrables ( en $ o como porcentaje
del total de deudores) - Rendimiento del Activo
- Rendimiento del Capital
propio - Coeficiente de endeudamiento
- Coeficiente de solvencia
- Coeficiente de liquidez
- Ausencia de personal
- Evaluación de rendimientos por exámenes
(aplicado al área educativa) - Cantidad de clientes atendidos por hora
- Clientes atendidos por día
- Ventas por productos
- Instalación de líneas por día o
semana - Asaltos por zona o por hora
- Accidentes por zona o por hora
- Incendios por zona o por hora
- Faltantes de caja
- Diferencias de inventarios
- Niveles de consumo de
energía por tonelada - Accidentes de trabajo
- Enfermedades laborales
- Desgaste de neumáticos
- Consumo de papelería
- Consumo telefónico
- Devoluciones por mes o por semana
- Calidad de la mercancía o insumos
recibidos - Tiempo de respuesta de proveedores
- Pedidos con inconvenientes (plazo, calidad y
cantidad) - Reclamaciones de pagos de proveedores
- Reclamaciones de pago a clientes
- Garantías reclamadas por usuarios
- Servicios de reparaciones prestadas
- Rotación de empleados (en valores absolutos o
como porcentaje) - Sugerencias mensuales por empleado o por
Círculos de Calidad - Tiempos de preparación
- Plazos de reparación (por
máquina) - Plazos de procesamiento
- Tiempo de servicios de reparación
- Pacientes atendidos por hora
- Grabaciones de datos por día o por
hora - Asientos de ajustes contables
- Reparaciones de electricidad
- Fotocopias por mes o semana
- Llegadas tarde por mes
- Sanciones de tránsito por mes
- Deficiencias administrativas (papelería,
control interno) - Estudios por paciente
- Giros y transferencias por mes
- Pedidos levantados por km. recorrido
- Combustible por kilometro recorrido
(distribución, viajantes) - Consumo de neumáticos por repartidores,
viajantes - Cheques emitidos por hora
- Tonelada de producción de cereales,
oleaginosos o carne por hectárea - Litros de leche por día. Huevos sanos por
kilogramos de alimentos. - Repuestos o reparaciones por mes
- Defectos por metro cuadrado
- Facturas procesadas por día
- Kilogramos de desperdicio por madera
procesada por período de tiempo - Huevos rotos por mes
- Pollitos bb muertos por mes
- Consumo de energía por kg. de carne
(pollo) - Corrección de facturas emitidas (en valores
absolutos o como porcentaje) - Notas de débitos o créditos
emitidas - Ventas por metro cuadrado
- Litros vendidos por día (Venta de
combustible) - Calidad industria arrocera (humedad, partidos, etc.
por kg. o tonelada) - Ventas por sucursal
TANAKA, Masayasu – YOSHIKAWA, Takeo – INNES,
John y MITCHELL, Falconer
Gestión Moderna de Costes – Díaz de
Santos – 1997
IMAI, Masaaki
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
– Mc Graw Hill – 1998
MURATA, Kazuo – HARRISON, Alan
Cómo implantar en Occidente los métodos
japoneses de gerencia – Legis – 1991
VERGE, Xavier – MARTINEZ, Joseph
Lluís
Estrategia y sistema de producción de las
empresas japonesas – Gestión 2000 –
1992
ISHIKAWA, Kaoru
¿Qué es el Control Total de Calidad?
– Norma – 1994
KARATSU, Jaime
CTC: La sabiduría japonesa – Gestión
2000 – 1992
OHMAE, Kenichi
La mente del estratega – Mc Graw Hill –
1997
MONDEN, Yasuhiro
El sistema de producción Toyota – Edit.
Macchi – 1993
IMAI, Masaaki
Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa
– CECSA – 1999
CARDENAS, Agustín
Administración con el Método
Japonés – CECSA – 1993
CUATRECASAS, Lluis
TPM Total Productive Maintenance – Gestión
2000 – 2000
KEIZER, Jay – RENDER, Barry
Dirección de la Producción –
Prentice Hall – 2001
TAWFIK, L. – CHAUVEL, A.M.
Administración de la Producción – Mc
Graw Hill – 1998
VAUGHN, R.C.
Introducción a la Ingeniería
Industrial – Editorial Reverté –
1997
TRISCHLER, William E.
Mejora del Valor Añadido en los Procesos –
Gestión 2000 – 1998
ORTUETA, Lucas
Organización Científica de las Empresas
– Limusa – 1980
COUND, Dana M.
Jornada de un líder
hacia la calidad – Panorama – 1993
GOLDRATT, Eliyahu – COX, Jeff
La Meta – Díaz de Santos –
1993
MACDONALD, John – PIGGOT, John
Calidad Global – Panorama – 1993
DEMING, W. Edwards
La Nueva Economía – Díaz de Santos
– 1997
AUMAGE, M.
Guía práctica de la organización
administrativa – Editores Técnicos Asociados –
1979
Autor:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Calidad – Productividad y Mejora
Continua
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
Paraná –Entre Ríos –
Argentina