- Surgimiento de la
planeación estratégica - La planeación en las
organizaciones (concepto general) - Tipos de
Planes - Proceso de la
planeación - Estrategia
- Conclusión
- Bibliografía
La planeación
estratégica formal con sus características modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas
más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de
planeación estratégica formal, denominados sistemas de
planeación a largo plazo. Desde entonces, la
planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan
algún tipo de este sistema, y un
número cada vez mayor de empresas pequeñas esta
siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un
gran acervo de conocimiento
de este tema. El propósito de este libro es
recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta
descubrir en un lenguaje
sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos
fundamentales acerca de la planeación estratégica,
los cuales todo directos a cualquier nivel debería
conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un
conocimiento
básico tanto del concepto como de
la práctica de la planeación estratégica
formal se basa en un número de observaciones realizadas
acerca de la dirección y el éxito
en los negocios. La
planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso
completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe
comprender su naturaleza y
realización. Además, a excepción de algunas
empresas, cuyo ejemplos serán tratados en este
libro,
cualquier compañía que no cuenta con algún
tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre
inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar
aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema
que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos
más ignoran las potencialidades del proceso tanto
para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles
a todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto,
pragmático y completo de la planeación
estratégica en sí, de cómo organizar su
realización y de cómo implantarla.
CAPITULO I
SURGIMIENTO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
A. La Planeación: Aspectos
Generales
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea
juzgado mediante el doble criterio de la eficacia –
la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la
eficiencia – la habilidad para hacerlas
"correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la
efectividad es más importante, ya que ni el más
alto grado de eficiencia
posible podrá compensar una selección
errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo
con los dos aspectos de la planeación: establecer
las metas ‘correctas" y después elegir los medios
"correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la
planeación son vitales para el proceso
administrativo.
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios
militares de estrategia, el
diccionario
The American Heritage define estrategia como
"la ciencia y
el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de
combate en gran escala". El tema
de la planeación sigue siendo un componente importante
para la mayoría de la definiciones sobre estrategia en el
área de administración. Por ejemplo, Alfred
Chandler de Harvard definió estrategia como "la
determinación de las metas y objetivos
básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adoptación de cursos de
acción y la distribución de cursos necesarios
para lograr estos propósitos". En la definición de
Chandler está implícita la idea de que
estrategia involucra planeación racional. La
organización se describe según se escojan sus
metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que
mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la
debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth
College ha definido la estrategia como "un plan unificado,
amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren
los objetivos
básicos de la
empresa.
Un Nuevo Enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia
basadas en la [planeación han generado críticas.
Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill
University, el enfoque de planeación supone en forma
incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la
planeación racional. De acuerdo con Mintzberg, las
definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de
la planeación ignoran el hecho de que las estrategias
pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es
decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden
surgir de la raíz de una organización. En verdad,
las estrategias son a menudo la respuesta emergente a
circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se
refiere a que la estrategia es más de lo que una
compañía intente o plantea hacer; también es
lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio,
Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una
corriente de decisiones o acciones"; es
decir, el modelo se
constituye en un producto de
cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad
llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no
planteada).
CAPITULO II
LA
PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES
(CONCEPTO
GENERAL)
A. ¿Qué es la Planeación
Estratégica?
En este capítulo se expondrá la
definición de la planeación estratégica y
algunos modelos
conceptuales y operativos del sistema de la planeación
estratégica.
A.1 Definición de la Planeación
Estratégica Formal:
En la década de los sesenta, el término
planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema que se que es el tema de este capítulo".
Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace
tiempo, y por
razones que mencionaré más adelante,
abandoné que al igual que otros colegas que
escribían sobre este tema, el uso exclusivo del
término "planeación a largo plazo" para describir
el sistema, a pesar de que no todos están de acuerdo
conmigo cuando utilizo como sinónimos "planeación
corporativa completa", "planeación directiva completa",
"planeación general total", "planeación a largo
plazo", "planeación formal", "planeación integrada
completa", "planeación corporativa", "planeación
estratégica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin
embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia
"planeación estratégica formal" para describir lo
mismo que con las otras frases mencionadas.
B. La Importancia de la
Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber
cómo organizar a la gente y los recursos; puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es
lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se
están desviando de su camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la
organización. Esta es la razón por la que la
prensa
comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y
otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a
los planes que los principales administradores elaboran para
satisfacer las metas generales de una organización. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización
y sus posibilidades de éxito
futuro.
C. La Importancia de las Metas
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con
ganarnos el respeto y la
admiración de los demás. Para que nuestros
sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las
organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de
dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la
confusión, reaccionan ante los cambios del
entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones
refuerzan su motivación
y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a
rebasar los inevitables obstáculos que
encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos
Los recursos de toda persona u
organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a
utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos
a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para
una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.
C.3 Las metas guían nuestros planes y
decisiones
¿Le gustaría convertirse en un
campeón de ajedrez?
¿O en un campeón olímpico? Las respuestas
a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como
a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones
claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las
cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es
nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o
alejaría a la organización de su meta?
C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una
fecha específica fácilmente se convierte en un
estándar de desempeño que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus
progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende
corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si
encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado
o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar
acciones correctivas mediante la modificación de nuestro
plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones
es el factor clave para el éxito final de una
organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere
el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar
botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar
y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del
Sur introdujeron productos
competitivos que eran considerablemente más baratos y de
menor calidad, los
administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en
lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta
calidad, tratarían de competir con lo coreanos en precio. Esta
nueva meta condujo a Servus a usar materiales
baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la
compañía declinó y para 1981 las utilidades
disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35
años de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de
GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compañía y restaurar su antigua reputación.
Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de
sus competidores ofreciendo productos que
representaran el mayor valor y una
relación de precio y
calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos,
a trabajar con empleados para mejorar l ánimo y a
reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y
Cappy pudieron formular los planes y actividades que
movilizaron a la compañía de estar al borde del
desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las
metas oportunamente.
CAPITULO III
Las organizaciones modernas son extremadamente
complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que
coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No
debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de
todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades
hacia las metas que contribuirán a las metas generales de
la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes. Los planes estratégicos son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización, mientras
que los planes operacionales (que serán abordados
en el siguiente capítulo) indican serán implantados
los planes estratégicos mediante las actividades
diarias.
En la cima está la definición de la
misión, una meta general basada en las
premisas de planeación de la organización y
que constituye las base de la organización, su objetivo, sus
valores, su
ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la
misión
es una parte relativamente permanente de la identidad de
la organización que favorece la unidad y la
motivación d sus miembros. Como ejemplo consideremos
la misión visionaria descrita por un ex-presidente de
AT&T hace cerca de 80 años: " El sueño de un
servicio
telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es
una especulación.
Es una declaración perfectamente clara de que
algo va usted hacer" . Desde su desincorporación en 1984,
por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad
de la compañía ahora es ser "un factor principal en
el movimiento
mundial y en el manejo de la información" . Aun cuando esta
definición carece del dramatismo de la anterior, continua
ilustrando la nueva conciencia que
AT&T tiene de sí misma como proveedora de
información – y no únicamente como un
servicio
telefónico – para los clientes de los
Estados Unidos
y del resto el mundo. La definición de la misión
constituye entonces, la fuerza
impulsora tanto de las metas estratégicas como de las
operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes
estratégicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones
principales entre planes estratégicos y
operativos.
- Los horizontes temporales. Los planes
estratégicos tienden a implicar años y a veces
décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó
una estrategia de alcance continental para lograr la meta da
hacer de Europa su
mercado
más rentable en la década de 1990. Durante por lo
menos cinco años, Coca – Cola compró o construyo
compañías en las plantas
embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola
serían la bebida no alcohólica exclusiva en la
Euro Disneylandia de Francia con
la intención de tener una gran presencia en la
Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la
Feria Mundial de Sevilla, España y
en otros importantes eventos
europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los
embotelladores en Francia, promulgó estas metas
estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente
capacitados en la recientemente creada universidad
Coca – Cola, a los que envió a visitar a los
revendedores franceses, donde programaron promociones
especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios
para asegurarse de que la Coca fuera debidamente
exhibida. - El alma. Los planes estratégicos
afectan una amplia gama de actividades organizacionales,
mientras que los planes operativos tiene un alcance más
estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas
en administración hacen una
distinción entre metas estratégicas y
objetivos operativos. (Utilizaremos los términos
indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún
las metas estratégicas deben establecerse en
términos específicos, medibles e incluyendo una
fecha de realización. En el próximo
capítulo tendremos más que decir sobre la
formulación de los objetivos.) A nivel
estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio
programa
para establecer una red de embotelladoras
confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la
visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A
nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una
serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo
para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar
15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las
tiendas mensualmente. - Complejidad e impacto. Con frecuencia las
metas estratégicas son generales y engañosamente
simples. Consideremos, por ejemplo, la meta
"simple" de la Coca de hacer de Europa su
mercado
más rentable en la década de 1990. No obstante,
la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a
repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación
con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban
el concentrado de Coca para después vender y promover
Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado,
las promociones de Coca –así como las ventas–
algunas veces variaban de región. Para prevenir esto,
Coca-Cola está adquiriendo mayor control
sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia
apoyó otra meta estratégica para aumentar la
visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles
de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke,
Inglaterra,
para la apertura del Muro de Berlín, donde se
obsequió el refresco a los participantes en la
celebración. Este plan operativo era complejo, pero
hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera
establecido las bases. - Independencia. Para que la organización
avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos
tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos,
así como la misión general de la
organización. Por consiguiente, los vendedores de
Coca-Cola reciben capacitación y directrices especificas
acerca ce la manera autorizada por la compañía
para promover el producto.
CAPITULO IV
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de
planeación estratégica en las organizaciones; sin
embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los
cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo proceso
necesita de la participación tanto de los gerentes como de
los trabajadores, solo así se logrará en las
empresas.
El proceso de la administración estratégica consta de
tres etapas:
A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia
A. Formulación de la
Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en
elaborar la misión de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se
seguirán. Algunos aspectos de la formulación de
estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará, cuáles se abandonarán,
cómo asignar recursos, si es conveniente extender las
operaciones o
diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados
extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo
compartido y cómo evitar una adquisición
hostil.
A.1 Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación
implica comprender la Misión de la organización y
después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta
básica que se hacen todos los estrategas
¿qué queremos de la empresa?.
La misión expone el por qué de la
existencia de la organización y el qué debe hacer,
esta misión debe distinguir a la empresa de todas las
demás. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la
organización. Por ejemplo, la misión de una empresa
de transporte
interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje
confortable y seguro así
como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del
país.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es
importante tener en cuenta los valores de
los administradores. Estos valores pueden
ser sociales o éticos, o implicar asuntos
prácticos, tales como el tamaño que a los
administradores les gustaría que tuviera su
organización, el tipo de producto o servicio que a ellos
les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los
primeros dirigentes que impulsaron los valores de
la organización generalmente juegan un papel
importante en la creación de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la
organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La
mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro
operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se
encuentran la maximización de la ganancia del accionista.
Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la
compañía maximizar la ganancia del
accionista.
A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y
Estrategia
Luego de definir la misión de la
organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente
etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de
la organización y su estrategia. Algunas veces la
misión y objetivos recién definidos se
parecerán mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales
estén bien definidos y se comuniquen claramente a
través de toda la organización. Esta óptima
situación suele acompañarse de una previa
planeación estratégica formal o una
formulación informal, pero explícita, por parte de
un fuerte líder
de la organización. Con demasiada frecuencia este paso
revela que no hay una estrategia explícita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias
lo que la alta dirección está tratando de lograr.
Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones
no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque
rara vez cuentan con planes estratégicos
formales.
Para determinar la estrategia actual de su
organización, muchos administradores se formulan preguntas
como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y
cuál debería ser? ¿Quiénes son
nuestros clientes y
quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde
nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas
competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de
competencia
sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organización,
los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos
del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en
descubrir las formas en que los cambios de los ambientes
económicos, tecnológicos, sociocultural y
político/legal de una organización la
afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores,
clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo,
este análisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que
enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el proceso de la planeación estratégica
de una organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero
advertirá quizá que el mercado habitual de su
producto se ha contraído en una recesión. Sin
embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque
los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren más pues los estantes de
acero cuestan
menos que los de madera. En
respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea se productos
más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo
superará la recesión.
Clasificaremos este paso en dos tipos de
análisis:
- Análisis Externo
- Análisis Interno
A.3.1 Análisis Externo
Su objetivo
consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estratégicas en el ambiente
operativo de la organización. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control
de una organización cualquiera; de ahí el
término "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados : el inmediato, o de la industria
(donde opera la organización), el ambiente
nacional y el macroambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industria de
la organización, que incluye la posición
competitiva de la organización central y sus principales
competidores, como también la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son
mundiales, examinar este ambiente también significa
evaluar el impacto de la
globalización en la competencia
dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una
compañía facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría
analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En
caso contrario, entonces la compañía
podría considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a países donde el
contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar
factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las
compañías extranjeras.
Un postulado básico de la
administración estratégica es que las
empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar
las oportunidades externas y evita o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para
alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con
exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la
identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades
que puede controlar la organización y que
desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y
sistema computarizado de información de un
negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias
maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar
la comparación con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a
efecto de escudriñar factores internos, como
serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de
la producción la eficacia de la
publicidad y la
lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organización en las áreas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las
organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa
se observa cómo las compañías logran una
ventaja competitiva, además se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la
formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de
una firma.
A.4 Toma de
Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de
alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus
oportunidades y amenazas externas.
La comparación de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como análisis FODA. El
propósito de las alternativas estratégicas,
generadas por un análisis
FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compañía con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusión esto requiere identificar, evaluar
y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas
opciones estratégicas conciernen:
A.4.1 Identificación de Alternativas
Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones
para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a
nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el
costo, se
puede emprender nuevas inversiones
o se pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor
en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser
pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más
opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado
para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.
A.4.2 Evaluación de Opciones
Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para
evaluar las opciones estratégicas: (1) la estrategia y
sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes, (2)
debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos
críticos descubiertos durante el proceso de
formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas
susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización, y (4) por
último, la estrategia debe ser capaz de producir los
resultados que se esperan (esto es, deberá ser
promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones
también es importante concentrarse en un producto o
servicio particular y en aquellos competidores que son rivales
directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote
una ventaja particular de la organización sobre sus
rivales, deberá ser rechazada.
A.4.3 Selección de Alternativas
Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los
administradores deberán seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organización. Los
buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas
actuales de la organización. Las nuevas capacidades
pueden conseguirse sólo a través de invertir en
recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no
pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez
conviene emprender un plan
estratégico que requiera recursos o capacidades que
sean débiles o que no existan. Por lo contrario,
deberían explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
B. Implementación de la
Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe
establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a
los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de
la estrategia es la etapa activa de la
administración estratégica.
Dividiremos entonces el tema de la implementación
estratégica en 4 componentes principales:
- Diseño de una estructura
organizacional - Diseño de sistemas de
control - Adecuación de la estrategia, la estructura
y los controles - Manejo del conflicto,
las políticas y el cambio
B.1 Diseño
de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de si esta es intentada o emergente, la
organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades
de tareas y autoridad para
la toma de
decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen cómo dividir mejor a una
organización en subunidades, cómo distribuir la
autoridad
entre los diferentes niveles jerárquicos de una
organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organización debe funcionar
con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto máximo para dividir la
organización en subunidades semiautónomas (es
decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseño
de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa
también debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor
manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de
mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura
organizacional. Una organización también
necesita decidir qué tipo de sistemas de
remuneración e incentivos debe
establecer para sus empleados.
B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura
y los controles
Si la compañía desea tener éxito,
debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen
distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en
costos exige que
una organización se mantenga sencilla (de manera que
reduzca costos) que los
controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por
otro lado, una estrategia de diferenciación del producto
de una compañía por sus características tecnológicas
únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad
técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las
políticas y el cambio
Aunque en teoría
el proceso de administración estratégica se
caracteriza por una toma de decisiones racional, en la
práctica la política
organizacional desempeña un rol clave. La política es
endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una
organización tienen sus propias agendas y
típicamente, estos conflictos.
Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una
mayor participación en los recursos finitos de la
organización. Tales conflictos se
pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre
las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discuciones
ente sí acerca de las decisiones políticas
correctas. Las luchas por el poder y la formación de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos
conflictos y forman, en realidad, parte en la
administración estratégica. El cambio
estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por
definición toda modificación ocasiona la
alteración de la distribución de poder dentro de
una organización.
C. Evaluación de la
Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes
definitivamente deben saber cuando no está funcionando
bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación
de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por
ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo
estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en
la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel
importante en el diseño de
sistemas de control estratégico. He aquí las
dos preguntas más importantes del control
estratégico: (1) ¿está efectuándose
la estrategia tal como fue planeada? (2) ¿están
logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar
estrategias son (1) Revisión de los factores internos y
externos que son la base de las estrategias presentes, (2)
Medición del desempeño y (3)
Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el
éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana. El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes
caen en decadencia.
CAPITULO V
El concepto de estrategia puede definirse a partir de
cuando menos dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que
una organización pretende hacer y (2= desde la perspectiva
de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organización y
poner en práctica su misión". En esta
definición el vocablo "programa" implica un papel activo,
racional y bien definido que desempeñan los
administradores al formular la estrategia de la
organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el
patrón de las respuestas de la organización a su
ambiente a través del tiempo." Conforme a esta
definición, toda organización cuenta con una
estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido
formulada de modo explícito. Esta visión de
estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos.
A. Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta
oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la
siguiente manera:
- Las Estrategias de Integración,
- Las Estrategias Intensivas,
- Las Estrategias de Diversificación;
y - Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de
Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la
integración hacia atrás y la integración
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias
para la integración vertical permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y
a la competencia.
A.1.1 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una compañía está apostando
gran parte de su futuro a la integración hacia delante
es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores
nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola
Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares.
Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de
Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha
logrado mejorar la eficiencia de la producción y la
distribución de las embotelladoras
adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a
los proveedores los materiales
que necesitan. La integración hacia atrás es una
estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de
una empresa o adquirir el dominio. La
estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros
o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que
compran productos basándose en consideraciones
ambientales, como por ejemplo el reciclaje de
los empaques. Así pues, algunas empresas están
usando la integración hacia atrás para tener
mayor control sobre los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el
dominio o
una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la
administración estratégica es que usa cada vez
más la integración horizontal como estrategia
para el crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias.
Esta fue la razón principal por la que Renault
adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el
tercer fabricante de autos de
Europa, después de Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de
"estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado
que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo
mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas
veces se usa sola o también en combinación con
otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
muchas promociones de ventas con
artículos o reforzar las actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado
muchísimo en publicidad para
aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaña
publicitaria comprende anuncios de página entera,
con tiras aromáticas, en revistas de lujosas
presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el
desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
más favorable. Muchas industrias
tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el
caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de
dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que
ha ganado un 35% de participación en los mercados de
Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no
garantiza el éxito porque aveces se pierde el control de
la calidad y del servicio al
cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende
incrementar las ventas mediante una modificación o
mejoría de los productos o servicios. Por regla general,
para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso
para investigación y desarrollo. Por ejemplo,
las empresas de la industria de las pastas dentales
están invirtiendo constantemente grandes cantidades de
dinero para
el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el
mercado una variedad de marcas y con
características diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y
tamaños.
A.3 Las Estrategias de
Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de
diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de
diversificación están perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez más problemas
para administrar las actividades de negocios diversos. En la
actualidad, la diversificación está en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no
podían manejar a la bestia." De ahí que las
empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se
"ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose
demasiado de las competencias
básicas de la empresa. No obstante, la
diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y
exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificación
Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el nombre de diversificación
concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que
no están relacionados, para los clientes actuales se
llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es
tan arriesgada como la diversificación del conglomerado
porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.
Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures
Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta
compra sumó 3.4 mil millones de dólares y
representa la adquisición más grande que haya
hecho Japón
en la industria estadounidense del entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en
conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no
relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de
conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y
vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy
diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos,
plantas de
luz y fuerza y
refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras,
intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir
a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversión o la
liquidación.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint
venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy
popular que se da cuando dos compañías o
más constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con
frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más
constituyen una organización independiente, pero
comparten las acciones de capital de
la nueva entidad. Las empresas en participación y los
contratos de
cooperación se usan cada vez más porque permiten
que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por
ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y
Toyota ensamblan automóviles. Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito, las
dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo,
tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de
producción.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa
mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El
encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar
o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la
competencia distintiva básica de la organización.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos
limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados
y medios de
comunicación. El encogimiento puede significar la
venta de
terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero
que se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de
fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el
recorte de empleados y la institución de sistemas para
el control de gastos. En
algunos casos, la quiebra
puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
A.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una
división o parte de una organización. Un ejemplo
lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora
de camiones, la cual se deshace de su negocio
aeronaútico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de
una compañía, en partes, a su valor
tangible.
CONCLUSIÓN La planeación
estratégica permite que la organización tome
parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración
de su futuro, es decir, la organización puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los
directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus
estrategias.
El proceso de la planeación estratégica
es más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es
una de las mayores responsabilidades del dueño o
director general de una organización, tanto empleados
como gerentes deben participar en formular, implementar y
evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.
STONER, James y FREEMAN, Edward.
ADMINISTRACIÓN. México,
Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN
ESTRATÉGICA. Pearson
Educación
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. McGraw Hill,
Tercera Edición
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