Lo que a continuación les presento es un extracto
de mi vida personal y
cómo este se relaciona con una serie de investigaciones
realizadas por un gran número de especialistas en materia de
organización y gerencia de
empresas.
Estos artículos que indagué con un profundo
interés
personal me
han dado una gran motivación
para dar forma a todas esas ideas que siempre había tenido
pero que nunca me había atrevido a comunicar y que ahora
comprendo el gran valor que
tiene el llevarlas a cabo . Me explico, formo parte de una empresa
familiar, la cual tiene 20 años de fundada y aun no ha
pasado a la segunda generación, afortunadamente los socios
fundadores siguen al mando de la empresa pero
llegará el día en que el cuarteto de la
generación de relevo tomemos las riendas de la
compañía y debemos prepararnos …. Hablando con mi
padre un día le pregunté ¿Cuál era la
visión de la empresa? Y
él solo respondió que no sabía de
visión pero que si sabía del miedo que tenía
de que llegado el día del retiro de ellos (su socio y
él) la empresa que con
tanto esfuerzo habían levantado no pudiera superar con
beneficios el proceso de
sucesión. Su preocupación me alertó de que
había que hacer algo y es así como me
concentré en buscar información sobre el punto de vista
estratégico de las empresas
familiares. Creo en la importancia que tiene la visión
estratégica, la misión de
negocio y los valores,
así como en los aspectos fundamentales y peculiares de
estos tipo de organizaciones y
en el trato especial que deben recibir por parte de la gerencia y
demás miembros que las conforman.
A medida que introducía más el cuchillo en
la mantequilla me daba cuenta lo dañino que puede resultar
para una empresa
familiar el ser gerenciada como una empresa cualquiera. En lo
particular me alarmó conocer cifras como las aportadas por
Wharton Entrepreneurial Center, basadas en el estudio realizado a
200 empresas familiares de éxito
entre los años 1924 y 1984, los cuales
arrojaron:
El 80% dejaron de existir.
El 20% sobrevivieron con el mismo nombre. De las cuales
el:
5% fueron vendidas.
2% no están en manos de familiares.
13% pertenecen a la misma familia que el
año 1924.De estos
- El 3% creció notablemente.
- El 3% no creció.
- El 7% declinó en varios
sentidos.
Yo creo que estos no es lo que una familia quiere
para el destino de su empresa, ¡ Benditas sean las
empresas familiares! Porque de ellas sale el pan nuestro de cada
día, y a mi en lo particular me gustaría que
mis bisnietos sacaran el pan del mismo lugar de donde lo he
sacado yo y que engrandecieran ese nombre que una vez fue un
sueño y que tantas noches desveló a sus fundadores,
pero para eso es fundamental preparar el terreno con por lo menos
unos 10 años de anticipación.
En vista de esta ventana que se abre frente a mis ojos
no me queda otra cosa que empezar puntualizando los pasos que
considero necesarios para lograr dar inicio al proyecto de
reestructuración de una empresa que hasta entonces ha sido
tratada como una organización común, sin que amerite
transformar la estructura de
la empresa, sino simplemente añadir aspectos que
observemos interesante y útiles para mejorar el
funcionamiento de la misma y permitir dar cierta garantía
de perpetuidad a nuestra compañía. En primer lugar
debemos Visualizar lo que es una Empresa Familiar y la característica peculiar que les da ese
toque de especiales. Así encontramos lo que algunos
autores denominan Modelo de los tres círculos: No
es mas que modelo que
define a estas organizaciones
basándose en la unión que existe entre los tres
subsistemas que las integran; Empresa, Propiedad y
Familia, esta combinación de elementos al mismo tiempo que puede
representar un problema adicional también puede generar
una ventaja competitiva siempre y cuando se gerencie de manera
correcta sacando el máximo provecho al sentimiento de
pertenencia que circula entre los miembros que las integran. A mi
parecer estos elementos se relacionan con tres conceptos, con el
Corazón que encierra los sentimientos entre familia
y los que se tienen hacia la empresa, El Capital
Financiero, perteneciente a los propietarios y que
requerirá de mucha conciencia a la
hora de hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de que se
confundan los dos bolsillos, el de la empresa y el propio y se
emplee el dinero de
la compañía para cubrir gastos
personales; y por último el Cerebro, que representa
la inteligencia,
el profesionalismo, la preparación y la capacitación que debe existir en la
organización.
Figura 1. Modelo de los tres
círculos
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
FUENTE: Davis y Tagiuris ( 1982)
Cuando la iniciativa no surge de los fundadores sino de
sus descendientes como en mi caso, lo primero en lo que me
avoqué fue en recopilar información que me permitiera tener bases
sólidas, evidencias estadísticas, casos publicados y material
de apoyo, que me permitieran sustentar mi propuesta ya que no es
fácil comunicarles a personas que han constituido la
empresa, que la han trabajado por mas de dos décadas y que
la han sabido conducir exitosamente que llegó el momento
de planificar lo que será la sucesión y que para
ello deben hacerse cosas que se han dejado como implícitas
y que realmente no es así, por el contrario se necesita
sacar todo a la luz y como bien
se dice las cartas sobre la
mesa, porque de lo contrario, si se sigue dejando cree que todo
está muy claro ocurrirá lo que le pasa a mi padre,
se atemorizan de pensar en el futuro de la empresa y no porque
ignoren las cualidades y capacidades de sus sucesores sino que
muchas veces se presenta una resistencia de
los fundadores a aceptar su retirada porque no existe un plan para llevar
a cabo el proceso, o
porque se está dando la espalda a la temeraria
decisión de escoger entre los propios hijos uno o dos que
serán los que conducirán la empresa por los
próximos años, pero hay que hacerles entender que
de no planificar se corre el riesgo de
improvisar llegado el momento y errar en la decisión o que
la renuencia a delegar el timón de la nave puede conducir
a la empresa a un estancamiento, a la desmotivación de los
miembros tanto de la familia que
labora allí como del resto de la plantilla de
trabajadores, pues siempre es necesario inyectar nuevas
propuestas, ideas que identifiquen la voluntad cambio que
deben tener las organizaciones de hoy, el no experimentar cambios
conduce a la rigidez en la
organización y eso se traduce a pérdidas, a
bajos rendimientos y de hacerse crónico hasta a la
desaparición de la empresa.
<>
¿ Qué sombrero me
coloco?
Fuente: Noticias
Euromadi
Una vez planteada la importancia del tema a los
fundadores y que estos se hayan intrigados por nuestra inquietud
debemos continuar el proyecto con la
definición de la empresa que se quiere con expectativas a
futuro, prestando atención a un elemento clave para lograr
supervivencia de la compañía y me refiero a la
gestión
del capital que
hasta el momento han venido haciendo los fundadores, estos, tiene
una gran ventaja cuando saben que comportamiento
es el más adecuado a la hora de tomar una decisión,
es como tener tres sombreros un primer sombrero, el de
Propietario, un segundo sombrero, el de Empresario
y un tercer sombrero el de Familia y deben reconocer
cuando es oportuno colocarse cada uno.
Comentada esta habilidad que deben tener los fundadores
para poder pensar
en futuro, considero que ha llegado la hora de trabajar en la
realización de la Visión, la Misión y
los Valores de la
empresa, esto es algo en lo que deben participar todos lo
miembros de la familia o
aquellos que estén motivados a hacerlo, porque de
allí resultará el rumbo, la dirección que seguirá la
organización y que será un legado que nos
transfieren los fundadores y pasará de una
generación a otra, es importante que se comunique de
manera clara y alentadora para lograr que todos se sientan
comprometidos e identificados con esa gran fuerza que
será capaz de generar el poder
necesario para cristalizar la imagen
corporativa que se desea a largo plazo.
Suele pasar en empresas familiares, cuando son
pequeñas o medianas que no existe un esquema
organizacional del lugar que ocupa cada miembro (familia o no)
dentro de la empresa y de las funciones que
deben cumplir, mucho menos se tienen planteados los objetivos
específicos a lograr para cada área funcional de
trabajo, en cierta forma existe un grado de informalidad en la
manera de evaluar el desempeño laboral de los
integrantes de la empresa sobre todo los de la familia, lo cual
dificulta saber quienes son realmente eficientes y quienes por el
contrario necesitan mas atención. Ahora, ¿ Pueden imaginarse
lo difícil para los fundadores elegir a uno o más
de sus descendientes cuando en realidad no se tiene una medición clara de las capacidades y
habilidades de los sucesores?, de tal manera que es fundamental
plantear esta necesidad y reconocer lo mucho que esto puede
ayudar a la hora de decidir quien será el futuro cabecilla
de empresa , atendido al buen juicio de los fundadores en cuanto
a la elección del sombrero que deberán colocarse,
en mi opinión deberían seleccionar el de
empresario, es cuestión de habilidades.
Dando continuidad a nuestro proyecto de empresa familiar
el siguiente paso a seguir será el de escribir la
"Carta de
Familia" o el "Protocolo
familiar", el cual es definido por algunos autores
1 como: "Un acuerdo de voluntades consensuado y
unánime, desarrollado entre los miembros de una familia y
la empresa familiar que hace posible la aparición de un
código
de conducta que
regula las acciones entre
ambas. La fuerza
moral del
Protocolo es
indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la Familia ha
sido libre de expresar lo que realmente piensa". En palabras mas
sencillas, es simplemente redactar las reglas del juego por las
que se regirán las relaciones entre los distintos miembros
a partir de este momento. En uno de los textos que
consulté encontré un ejemplo de una Carta de Familia
perteneciente a las empresas PUIG, la cual nos puede orientar
sobre el contenido de la misma. Mencionando algunos aspectos como
ejemplo, tenemos:
- Los parientes políticos no forman parte del
directorio ejecutivo de la compañía. - Ningún accionista puede utilizar las acciones
como garantía colateral para sus objetivos
personales. - Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la
empresa, este no podrá tener bienes que
puedan entrar a competir con la compañía. De otra
parte el grupo
familiar está obligado a tener un reserva financiera con
un precio
establecido que pueda comprar las acciones del miembro que
abandona.
Y así por el estilo lo clave en la
elaboración de esta Carta Familiar es que debe realizarse
a la medida de las expectativas de los miembros, sin que la misma
se convierta en motivo de polémica sino que
convergencia.
Si hemos sobrevivido a todo esto, y los fundadores no
nos han despedido de la empresa sino que han entendido que
nuestra intención es ser voceros de una serie de elementos
que seguramente no se habían considerado, entonces vamos
por buen camino en nuestra exposición
y nuestra siguiente propuesta sería la creación del
Consejo de Familia, que actuará como órgano
lo suficientemente informal que servirá como un lugar de
encuentro para comunicar los planes de la familia a la empresa y
viceversa, se trata por lo tanto de una reunión informal
donde se abandonará, por unos minutos, el rol de
directivos para tratar temas de la empresa que inciden en la
familia, será entonces una especie de árbitro que
ayudará a canalizar todas las inquietudes de los miembro
de la familia, considero que estas reuniones de Consejo
podrían hacerse trimestralmente o cuando situación
lo requiera.
Con todos estos pasos que hemos planteado realizar hemos
dado forma al "Plan
Estratégico de la Compañía", el cual
tiene como finalidad aclarar patrones de conductas, depurar la
empresa de viejos problemas y
marcar las pautas para continuar satisfaciendo a los clientes,
aumentar los beneficios y revitalizar la empresa para la
próxima generación.
Estamos ya en el umbral del proceso de sucesión,
y necesitamos puntualizar algunos aspectos importantes en cuales
el apoyo de los fundadores es fundamental en la
preparación de la generación de relevo para
afrontar los futuros retos. Cuando nos encontramos en un trabajo
estable, seguro , tendemos
a pensar que no necesitamos hacer nada más pues trabajamos
en una compañía sólida, de la familia y
nuestro puesto de trabajo no peligra, ese es un pensamiento
que a la larga puede convertirse en nuestro talón de
Aquiles, pues el entorno cambia constantemente, se hace exigente
y muy probablemente no nos hayamos molestado por conocer ni
siquiera contra quienes competimos, cuáles son sus
ventajas competitivas, ¿ Seremos capaces de responder a
esas exigencias del entorno?, las destrezas que adquirimos como
resultado de nuestros años de experiencia en el campo
laboral por
sí solas no son suficientes es necesario ir a la vanguardia en
cuanto a los conocimientos formales (Recursos
Humanos, Informática, Gerencia, Gestión
de Conocimientos, Administración, Contabilidad,
etc.) que complementan y enriquecen a nuestro desempeño laboral ; es cuestión de
gerenciar nuestro tiempo y de
sentir una motivación
por un área cualquiera que nos interese estudiar, y esa
información que vayamos adicionando la debemos divulgar
dentro de la compañía y así
estaríamos constantemente preparándola y
fortaleciéndola para lo que pueda venir, más
aún en una economía tan
cambiante como la nuestra sobre la cual nosotros no tenemos
control; pero si
tenemos control en cuanto
a las fortalezas que podemos sumar a la empresas y las
debilidades de las que podemos salir, entonces no podemos
sentarnos a ver como nos superan otras empresas y como el
ciclo de vida
de nuestra compañía pasa de una etapa de Madurez a
una etapa de Declive. Está en nosotros inyectar a nuestra
compañía esa fuerza que necesita para seguir
creciendo y garantizar un futuro para las próximas
generaciones.
Son esto los tópicos que considero básicos
para exponer en una primera reunión con los creadores de
la empresa, quienes deberán internalizar esta exposición
para que la misma tenga continuidad en una próxima
reunión que ellos mismos convoquen y que incluya al resto
de la familia para poner manos a la obra y dar una oportunidad de
estrechar lazos y concertar esfuerzos.
Para cerrar este trabajo quiero hacerles llegar algo que
leí y que me pareció que concentraba la esencia de
lo que debe tener una empresa familiar, es así como
(Fernando Soria), expone que el diálogo,
la formación, el consenso, la flexibilidad, la
profesionalidad o el amor entre
familiares y entre los miembros de una compañía
familiar son algunas de las características o habilidades que deben
estar siempre presentes en una Empresa Familiar.
Hoy por hoy es fundamental que las organizaciones sean
muy receptivas con todos los temas relacionados a la gerencia
estratégica, pues en un ambiente tan
competido y con empresas como estas que son realmente vulnerables
es necesario tener un plan de
acción que nos permita ser proactivos y eliminar esas
reacciones frente a los cambios tan características de
empresas rígidas y con futuro incierto. Tener un rumbo
bien definido y un Capitán muy capaz y conocedor del
entorno en el que nos encontramos es una señal de
supervivencia para la organización, siempre y cuando se
tenga muy claro el trato especial que deben tener estas firmas
por su condición de confluir en ellas tres subsistemas:
Familia, Propiedad y
Empresa.
Es así que el terreno debe prepararse para que el
proceso de sucesión ocurra generando el menor impacto
posible para la compañía y la familia.
- Páginas Web:
www.euromadi.es/paginas/revista20/revista3.htm
www.capitalcorporate.com/analisis/a33.pdf
www.dinero.com:8080/empresasfamiliares
Carmen Amparo Candal
Azuaje