Dificultades en la certificación de calidad Normas ISO

Indice
1.
Enfoque de la ponencia
2.
Introducción.
3. Un análisis del ambiente para
la implementación de las normas ISO
4. Las condiciones favorables para la
implementación ISO
5. La aplicación de un sistema de
la calidad basado en las ISO 9000
6. Recomendaciones finales y
conclusiones
7. Errores en la implementación
del ISO.

1. Enfoque
de la ponencia:

Las normas ISO aportan
grandes beneficios en el sistema de
calidad a las
empresas, pero
aunque ella esta diseñada para agregar valor en el
sistema de
calidad, no siempre se cumple el objetivo, no
por causa de la misma norma.

El efecto negativo puede tener origen en diferentes
aspectos, el más común, es que no en todas las
empresas
adoptan la norma como un sistema de calidad, la
motivación hacia el ISO es
más un certificado necesario que otorga ventajas
competitivas, alejándolos del propósito inicial de
la misma norma, por lo que el interés
esta centrado más que en el mejoramiento, en la
certificación y lo que ello significa, y la otra
razón es que se inicia el proceso de
implementación sin antes hacer un debido proceso de
sensibilización que la facilite, pues todas las empresas
no estan en las condiciones ideales para iniciar un proceso de
certificación en la norma ISO.

Por las anteriores razones no es difícil
encontrar que son varios los casos en que la norma ISO
dejó de ser un valor agregado
al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtiéndose
en un serio problema que afecta el ambiente
organizacional, y lo peor, que repercutió negativamente en
la misma satisfacción a cliente. El
problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del
empresario, la seriedad con que se tome, la comprensión de
la misma y la capacidad de flexibilización o de
adaptación de la
empresa.

Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere
más que educación en la
norma, es necesario hacer un proceso de sensibilización
que involucre a todos los actores de la empresa,
entendiendo la sensibilización no como una fase
académica del proceso o como un marco conceptual, la
sensibilización debe ser más que eso, debe ser un
proceso de facilitación y de concientización hacia
el cambio, el
cual aportará elementos que creen un ambiente
favorable para el nuevo sistema de calidad en la
empresa.

Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso
ISO, se intervenga la cultura de la
empresa y el
mismo clima,
orientándolo hacia una posición favorable o
propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en el
sistema ISO.

"Si no se atiende previamente la cultura
organizacional y si no se crean las condiciones favorables
del clima laboral, el
efecto del sistema de calidad ISO será visto como otra de
las tantas tendencias o teorías
administrativas que han hecho parte de la
proliferación de los tantos enfoques organizacionales que
pasan de moda".

Como consultor de empresas, o simplemente como cliente o usuario
de ellas, puedo ver que muchas empresas certificadas lo
único que lograron fue eso, "un certificado", pues sus
problemas
internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron.
Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de
cómo eran, pero con un certificado.

Podría decirse que ISO esta de moda, y que
muchas empresas seducidas por la moda de la certificación,
deciden la implementación sin estar culturalmente
preparadas.

"Todo a su debido tiempo", esta
premisa también aplica para el ISO, pues no es prudente
que una organización con una cultura
inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa sin
ningún tipo de estructura y
procesos,
busque la certificación ISO.

Para implementar las normas ISO,
mas que para la certificación en la norma, las empresas
deben tener unas mínimas condiciones, las que deben ser
valoradas por la entidad que les audita, pues si una empresa que
no tiene aún las condiciones favorables y opta por una
certificación ISO, comete un pecado, pero la empresa que
le audita, comete un acto de irresponsabilidad para con la misma
empresa, así como para con la misma norma, pues esta es
una forma de prestarse para corromper la norma.

2. Introducción.

El proceso de la globalización económica impone
nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas cambios radicales
en la estructura y
la estrategia, en la
forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado
además de un producto de
excelente calidad, un servicio
eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las
expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un
mercado cada vez
más exigente, consumidores que busca la mayor
satisfacción al menor precio.

Los requerimientos del mercado día a día
son más rígidos y exactos, la demanda
adquiere una postura más severa ante la oferta, por lo
que se hace necesario replantear los procesos, la
forma, la estructura y todo lo que interviene en la
organización en su proceso productivo o de servicio.

La transformación de la empresa tradicional que
sabe hacer bien las cosas pero sin procesos eficientes y
rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que
finalmente alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es
una necesidad más que una moda, la productividad y
la competitividad
pasaron de ser términos económicos que estimulan el
norte de las empresas, se convirtieron en un propósito
fundamental, en la
meta.

La adaptación del sistema a las nuevas exigencias
que impone el mercado mundial, permite a las empresas mantenerse
en los mercados que cada
día son más competitivos, y a su vez les posibilita
para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las
organizaciones
alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a
la excelencia empresarial.

El tema de la calidad total
adquiere cada vez más importancia, en el último
decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema
central para todo tipo de empresa productiva, de servicios
tanto públicas como privadas e inclusive para las organizaciones no
lucrativas. Uno de los hechos más evidentes de esta "moda
de la calidad" ha sido el incremento de mas empresas que se han
certificado y de otras muchas que lo estan haciendo.

Las normas ISO 9000 se
idearon originalmente para empresas de la industria de
fabricación. Desde comienzos de 1990, no obstante, su
aplicación se ha difundido con extremada rapidez a otros
sectores de la economía. La evolución experimentada en los
últimos años ha llevado a un reconocimiento
generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su
función
como pilar de la calidad.

Es de anotar que la calidad como tal no es un
fenómeno nuevo en las empresas productoras o de servicios,
pero el interés
por las ISO 9000 si es de origen relativamente
reciente.

Son cada día más las empresas que desean
acogerse a éstas normas buscando algunas la
certificación simplemente como un requisito de moda que le
permite mayor capacidad de negociación con empresas que exigen que sus
clientes y
proveedores
estén certificados, o algunas otras que buscan con las
normas ISO 9000 mejorar sus procesos y acogerse realmente a los
estándares de calidad internacionales.

No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar
la normalización ISO 9000, o cualquier otra
que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de
ofrecer mejores productos y
servicios a sus clientes, pero esto es lo teórico,
más no necesariamente la motivación
de todas las empresas ya certificadas, o las que optan por la
certificación.

Me identifico plenamente con opiniones tales como: "No
se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestión de
calidad de la empresa de manera efectiva. El objetivo no
debería ser la certificación, sino utilizar
ésta para alcanzar la calidad total".

A pesar de que esta es la posición ideal, nos
encontramos con relativa frecuencia con empresas que optaron por
la certificación no por lo que ella significa, sino por lo
que otorga, "una ventaja competitiva para con la competencia",
certificación que es anunciada majestuosamente como su
principal logro y su ventaja diferencial, convirtiéndose
en tema central de toda su estrategia de
comunicación, en todas sus piezas
publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestión
de calidad no se cumple, la filosofía de la norma y del
concepto de
calidad total no ha sido asimilada por la empresa, los problemas de
satisfacción a cliente son los mismos de siempre o peores,
ya que la norma para muchos se convierte en una disculpa para
generar más demoras en los procesos de solución de
las quejas y reclamos, así como en el sistema de atención y servicio a sus clientes y
proveedores.

ISO 9000 se ha convertido para muchos en la moda, en una
necesidad sin ser comprendida, en un propósito sin estar
preparados, en un logro que proporciona orgullo, pero nada del
mejoramiento de la calidad en sí.
No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a
la cultura de la ineficiencia frases tales como:
"No podemos darle solución inmediata a sus reclamos, por
que la norma nos implica un proceso largo".
"Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son más
demorados".
"Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un
proceso –no lógico y eficiente, sino
demorado-".

3. Un análisis del ambiente para la
implementación de las normas ISO

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes
de la implementación de las Normas ISO 9000.

• "No es prudente que lea la ILIADA y
  la ODISEA una
  persona que
  apenas acaba de aprenderse las letras".
• "No se le puede enseñar física o química a una
  persona que
  esta en un nivel básico de
  aritmética".
• "Es imprudente darle para el manejo una
  retoescabadora a una persona que esta iniciando las primeras
  clases de conducción"

Hay un sentido lógico de las cosas, todas las
empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente
al tempo que lleven operando, no necesariamente estan en el nivel
de implementar una norma como ISO, para ello se necesita
más que tiempo de
experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son
indispensables unas condiciones básicas de organización:

1. Una cultura
   organizacional madura
2. Un clima o ambiente laboral sano y
   proactivo.
3. Compromiso total de todos los líderes de la
   empresa.
4. Orientación hacia el trabajo en
   equipo.
5. Una planeación básica (Con preferencia
   estrategica)
6. Un mínimo de procesos ya
   definidos.
7. Una conciencia
   total del mejoramiento, más que una necesidad sin
   fundamento.

Sin lugar a duda la implementación de las normas
ISO requieren en principio de una cultura madura de la empresa,
es decir con unas características muy propias que deben hacer
parte del diagnostico previo al proceso de la
implementación. Si el diagnostico inicial se
efectúa solamente sobre los procesos sin considerar el
asunto cultural, y si ésta no esta en las condiciones
ideales, en la fase de la implementación se
encontrarán una serie de obstáculos e interferentes
que se convertirán en impedimentos fuertes que alteraran
el flujo ordenado y eficiente de la norma, ocasionando problemas
de alta relevancia que se reflejarán en los resultados,
así la empresa logre ser certificada.

Una cultura madura se caracteriza por:

• Interdependencia. Empoderamiento del personal.
• Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus
  controles.
• Automotivación. Existen factores
  higiénicos debidamente controlados, hay sentido de
  pertenencia, existe una comunicación organizacional
  buena.
• Actividad. Las personas ofrecen más de lo que
  se espera, aportan.
• Perspectiva a largo plazo. Hay planeación y visión de futuro
  clara, objetivos
  definidos y se administra más para el
  futuro.
• Mando. Menos líneas de mando, más
  liderazgo.
• Conocimiento del "yo". Auto confianza, el empleado
  manifiesta seguridad.
• Aceptación, extroversión. Apertura al
  cambio,
  capacidad de desaprender, orientación a las
  modificaciones, resistencia al
  cambio dentro de lo normal.
• Apoyo, interactividad. Participación de
  grupos de
  trabajo.
• Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos
  organizacionales y los siguen, el empleado sabe el por
  qué de su trabajo, la razón de los cambios, la
  importancia del puesto, la situación de la empresa. El
  norte es claro por todos.
• Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se
  mantiene una alta actualización en el todo del sistema.
  La empresa en general ya ha implementado sistemas nuevos
  de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una
  orientación al proceso eficiente.
• Creación. Mas que deseos hay aportes
  concretos, resultados, ideas novedosas, se vive en constante
  cambio y mejoramiento permanente.
• Proactivos. Se mantiene una orientación de
  futro para el aporte, para evitar problemas, se adelanta a los
  hechos.
• Enfoque creativo: el sistema funciona y los
  ejecutivos aportan mejoras al sistema.
• Trabajo en equipo. Integración del trabajo por las
  diferentes áreas, hay comités establecidos que
  trabajan con eficiencia.
• Orientación al resultado. Lo importante no es
  el esfuerzo sino el resultado, hay un sistema que refleja
  logros, se hacen mediciones constantes.

En una cultura organizacional madura un nuevo proceso no
representa amenaza, es esperado por todos y de buena forma. El
sistema existente facilita los procesos nuevos, las dificultades
son menores.

La cultura madura se refleja desde la posición y
postura de la gerencia, en
la forma de administrar, en el enfoque de la
organización, lo que determina la favorabilidad del
ambiente para implementación de la norma.

En una empresa con una cultura inmadura los procesos no
solamente son más difíciles, la
implementación puede convertirse en problema, pues no va a
ser aceptada por convicción, sino por presión o
imposición, y esto es muy característico en la empresa nacional, el
gerente o un
comité directivo lo decide y lo impone, así no
estén en las condiciones favorables.

Una cultura inmadura refleja varios de los siguientes
síntomas:

• Dependencia. El poder esta
  centrado en la gerencia o
  en un pequeño grupo de
  personas denominados los directivos. Todo el resto hace lo que
  se le manda.
• Control por otros. Hay coordinadores y jefes que
  tienen como objetivo mandar y controlar lo que los demás
  hacen. Se realizan muchos controles y poca educación.
• Motivación por otros. No hay una
  orientación clara y decidida hacia los factores
  automotivacionales. La
  motivación es por salario o
  por amenaza o no la hay, así la gente trabaje
  bien.
• Pasividad. Las personas hacen lo necesario y acatan
  lo que les manda, no existe de parte de ellos el aporte, esto
  no ha sido estimulado.
• Perspectiva a corto plazo. Se solucionan cosas del
  día a día, no hay planeación a largo
  plazo, se carece de una planeación estratégica.
  Todos solucionan cosas y trabajan de acuerdo a lo que esta
  establecido, se cumple con eficiencia el
  día a día.
• Subordinación. Los jefes mandan, los
  demás obedecen. Los jefes piensan y los demás
  actúan. El jefe es jefe, y él manda, así
  no estén de acuerdo.
• Desconocimiento del "yo". Cobra más
  importancia lo que hacen las personas que la persona como tal,
  hay poca orientación a fortalecer la autoestima
  de los empleados.
• Temor, defensividad. Las personas obedecen y cuidan
  su puesto. Unos con otros se culpan por los fracasos. Se
  reflejan estados de tensión, no hay una libertad
  total de expresión y participación. El empleado
  esta más orientado a satisfacer los caprichos de su jefe
  que en hacer las cosas como deben ser, menos en hacerlas con la
  calidad que exigen los clientes.
• Explotación de los demás. Se abusa de
  la capacidad física de las
  personas, del tiempo laboral y de la necesidad de
  trabajar.
• Confusión conceptual. Se sabe que hay que
  hacer, no necesariamente por que es importante hacerlo. Hay
  confusión del por qué de las cosas, inclusive
  existe confusión en las líneas de
  mando.
• Simplicidad conceptual. Las cosas se hacen
  sencillamente por que es una rutina, por que es la
  tradición, por que alguien lo impuso, no se toma
  criterio profesional para discrepar y para defender una
  idea.
• Deseos. La gente desde los mismos directivos tienen
  grandes deseos, pero pocos planes concretos y concatenados. Hay
  poco compromiso de la gente. Se crean demasiadas expectativas
  pero pocos resultados.
• Impulsividad, reacción. Poca proactividad, las
  personas estan dispuestas a solucionar asuntos, más no a
  prevenirlos, no hay cultura de la previsión y del
  mejoramiento.
• Enfoque a lo operativo. Hay más cosas por
  hacer que por pensar, el trabajo
  se mide más por la cantidad de asuntos realizados que
  por la calidad de los mismos. La gente es más operativa
  que aportativa.
• Individualización del trabajo. Poco trabajo en
  equipo. Las personas se centran mucho en su función
  y se desconoce la interrelación con otros.
• Departamentalización. Áreas y funciones
  totalmente definidas o demarcadas, con una baja
  orientación hacia el trabajo
  integral o interfuncional.
• Tradicionalismo. Mucho apego a los paradigmas,
  "así lo hemos hecho siempre y así nos ha
  funcionado".

Los anteriores entre algunos de otras tantas
evidencias.
En una empresa con un ambiente de gerencia inapropiado
generalmente el proceso se acepta más por
imposición de la gerencia que por convicción, y si
la hay es de pocos, pero a pesar de ello, por las
características anteriores, por ser muy operativos, poco
participativos, con comunicaciones
deficientes, con una baja experiencia en la planeación y
por otros asuntos, podría decirse que la
implementación ISO no solamente les queda grande, sino que
será vista como una gran amenaza, como algo que transforma
radicalmente el sistema.

Y no solamente los asuntos anteriores son factores que
se oponen a la implementación de la norma, hay otros que
aparentemente son más sencillos, pero que para el gran
total de la gente, pueden ser las principales razones, y estos
tiene que ver con problemas menores no solucionados.

Volviendo a una posición metafórica,
¿Cómo es posible que estén en proceso para
la certificación ISO, si para tomar café
cada persona tiene que traer su propio pocillo? Aunque parezca
exagerada es real, es la opinión de los
empleados.

Muchas de las empresas que entran en la ruta de la
certificación ISO no han solucionado asuntos menores tales
como la calidad de baños de sus empleados, el sitio de
guardado de las bicicletas de los empleados, un sistema de
carteleras debido, mejoramiento de los utensilios de oficina, et. Hay
empresas que entran en el proceso de certificación y
mantienen una cantidad de equipos obsoletos, espacios
inapropiados, costumbres de mando y dirección irregulares, discriminación social, etc. Etc.

Existe otra cantidad de asuntos que se oponen a la
favorabilidad de la implementación ISO, y tienen que ver
con las costumbres de la empresa.

• Al comité de gerencia, si acaso existe, pues
  en muchas empresas no lo hay, y que generalmente se convierte
  en el comité de calidad, no se le ha enseñado a
  la participación abierta y proactiva, la
  tradición es una reunión impositiva liderada por
  la gerencia, él imparte el instructivo y todos
  acatan.
• Los jefes o coordinadores cuando se reúnen con
  sus grupos,
  generalmente lo hacen para llamarles la atención, pocas veces, o casi nunca para
  compartir y explorar ideas.
• No ha existido una dinámica hacia el mejoramiento, hacia la
  construcción y diseño de planes, siempre se ha trabajado
  para el día a día.
• Se carece de procesos, hay una tendencia muy marcada
  a la improvisación, a hacer las cosas de forma
  provisional.
• Se trabaja más en reacción a las
  situaciones.

En una cultura inmadura el proceso de
implementación ISO se logra más por presión o
por imposición que por convicción, y sea como sea,
las condiciones no favorables hacen que lo que se esta
realizando, carezca de datos más
fundamentados, es decir, se acata y se acoge a una norma tal como
ella lo indica, sin que exista mayor cuestionamiento o sin un
proceso analítico de soporte.

Es la misma lógica
que se aplica en toda relación de pare a hijo o de maestro
a alumno. Muy diferente es enseñar a querer el
conocimiento, que obligar a aprender lo que se le
enseña. El que aprende por que le toca, puede hacerlo
bien, pero quien aprenda por que lo entiende y le gusta aprender,
siempre lo hace mejor.

La empresa muestra por su
estilo de gerencia y por su cultura, si esta en las condiciones
favorables o no, y este se refleja en el enfoque
gerencial:

El enfoque en la forma de gerencia

En conclusión una empresa con cultura inmadura,
tipo tradicional, la implementación del ISO no solamente
será difícil, es muy probable que si lo hacen bien,
puedan ser certificadas, pero no agregaran valor a la calidad de
vida de la misma organización.

4. Las condiciones favorables para la
implementación ISO

La cultura de una empresa se valora entonces en su
enfoque, no en el deseo, no en la cantidad de unidades
producidas, menos en la cantidad de empleados o tamaño de
la empresa, y esos asuntos no son los que permiten un ambiente
favorable para la implementación de la norma, se requiere
de una apertura mental, de un enfoque hacia el mercado, de un
sistema abierto al cambio, y se manifiesta en aspectos tales
como:

• La evolución de la empresa manifestada en
  asuntos como que de la sobre especialización de un
  producto o servicio, se oferta un
  producto o servicio base + opciones para elegir. Muestra su
  orientación a clientes, un enfoque hacia el mercadeo
  integral, creatividad
  y disposición a la mejora continua y al
  cambio.
• Estandarización productiva + flexibilidad en
  lo administrativo, para la innovación continua. Rompe esquemas, se
  mantiene actualizada, es ágil y flexible.
• Del énfasis en las áreas funcionales,
  al énfasis en los procesos. Mas que operativa es una
  empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que
  repercutan en la mejora continua.
• De la venta
  "esperando clientes", a la búsqueda profesional y el
  afianzamiento de un mercado. Demuestra planeación, tiene
  las condiciones favorables para garantizar los nuevos
  resultados.
• Del enfoque en costos, al
  enfoque basado en productividad y
  efectividad en el mercado.
• De la valoración de resultados a través
  de los rendimientos financieros, a la valoración del
  mercado a través de la satisfacción y el
  cumplimiento de metas Cero error.

No se requiere que una empresa este al 100% de
efectividad en este nivel, pero al menos que se encuentre
enfocada, y que además la cultura, es decir, su estilo de
vida, sus creencias y formas de hacer las cosas pasen de la
autocracia a un sistema más participativo, que el cambio y
las mejoras no sean vistas como una obligación, que todos
las consideren importantes, que exista vocación hacia el
mejoramiento y estén dispuestos a ello.

En una cultura inmadura las personas pueden trabajar
mucho y reflejar resultados, pero estos se dan más por
inercia, por tradición, que por planeación. En una
cultura inmadura hay tensiones muy marcadas poco manifiestas, y
aunque las personas aparentemente trabajen bien, no
necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y productividad de
que se es capaz. El sentido de pertenencia no es alto. El
ambiente es poco favorable para recibir nuevos retos, lo nuevo es
interpretado más como una amenaza o problema, algo
así como más carga laboral.

Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una
cultura inmadura se reconoce en el lenguaje,
en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes
como las siguientes, definen una cultura inmadura:

• "No tengo tiempo ahora, tengo mucho por
  hacer".
• "Con tanto trabajo como el que hay, como es posible
  que se inventen una reunión".
• "En estos momentos hay cosas más importantes
  que atender que esa minucia".
• Después de una reunión, el jefe
  expresa. "Ahora si a trabajar", como si en la reunión se
  hubiera perdido tiempo.
• "Donde manda capitán, no manda marinero". "El
  jefe manda aunque mande mal".
• "No tengo autoridad
  para decidir, espere que venga X persona".
• También se refleja en posiciones que refuerzan
  el temor hacia los jefes: "Por mi yo no tomaría esta
  decisión, pero el jefe lo dijo o lo decidió". La
  gente no asume criterio propio.
• "Eso no me corresponde, que lo atienda
  otro".
• "No pregunte tanto y haga que las explicaciones
  sobran"
• "No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es
  sencillo y él lo aprende rápido".
• "Así lo hemos hecho siempre"
• "No entiendo para que tanta
  complicación"

Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural
de una empresa, y siendo así, esto se convierte en un
obstáculo para un proceso de normalización, pues entendamos que las
normas se enseñan, pero no transforman una cultura.
En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay
resistencia al
cambio, la gerencia es abierta y los directivos son lideres de la
organización, no jefes.
Una cultura madura se refleja en muchos aspectos.

• Hay planes concretos que se ejecutan y se
  miden.
• Aunque los procesos no estén estandarizados,
  hay procesos lógicos.
• Los ejecutivos o directores trabajan en
  equipo.
• Hay mucha orientación a la
  actualización conceptual.
• Los jefes se reunen constantemente con su
  personal.
• Hay libertad de
  expresión.
• Las ideas se expresas libremente y se estimula la
  creatividad.
• Se trabaja más por metas y resultados que por
  un control de
  tiempo.
• Las cantidades no son el fundamento, hay enfoque
  hacia lo caulificable.
• Hay tiempo para la planeación.
• Hay una cultura de la
  administración por puertas abiertas.
• El personal esta comprometido, hay sentido de
  pertenencia.
• Las comunicaciones fluyen favorablemente de forma
  horizontal y vertical.
• Todo lo nuevo se ve como otro reto, no como
  problema.

ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un
terreno favorable, igual que el proceso de siembra, no todos los
terrenos son favorables para un cultivo, sea el que sea, cada
semilla necesita de un terreno con algunas características
especiales.

Igual entonces con ISO, el terreno necesita de
vocación, de ciertas características que permitan
que la siembra germine, madure y proporcione una buena cosecha.
De no ser así ISO pasa a ser una siembre perdida, e
inclusive, puede conllevar a su degeneración. Favorable es
una cultura que manifieste:

1. Orientación hacia lo estratégico y
   mayor delegación de lo operativo.
2. Organización orientada hacia el servicio a
   clientes
3. Un recurso humano de mayor nivel
   posible..
4. Innovación permanente en métodos,
   en los procesos y sistemas de
   trabajo.

La organización debe estar orientada entonces a
la búsqueda de:

• Menos costos
• Menos tiempo para decidir
• Menos niveles organizacionales.
• Organización más horizontal
• Menos funciones…
  Mas procesos
• Mas conocimiento
  del cliente
• Benchmarking – comparación con las
  mejores
• Mas conocimiento
  de la competencia
• Mas utilización de la tecnología
• Mas trabajo en equipo (menos individual)
• Mas empoweretment. Autonomía
• Crecimiento en las ventas y
  filosofía de servicio con calidad a clientes
• Mas educación que capacitación. Procesos formativos
  integrales
• Mas control de
  gestión – menos de resultado
• Mas proactiva – abierto al cambio
• Tendencia a la innovación.
• Mejoramiento del clima
  organizacional.
• Con orientación a la maduración de su
  cultura.

La obtención de certificados que garanticen
ciertos estándares de calidad o de preservación del
medio ambiente
proporciona entonces a la empresa una serie de ventajas
competitivas. Entre las más importantes: Reducción
de costos, mayor rentabilidad,
mejoras en la productividad, motivación
y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad,
mejor posicionamiento
en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de
marketing,
pero para ello se requiere entonces de una condición
especial que permita que estos resultados se den como esperamos,
o de lo contrario solamente será una norma rígida e
inflexible que aleja a la empresa de los enfoques fundamentales
del mercadeo.

Un proceso de certificación en ISO no puede ni
debe alejar a la empresa de enfoques estratégicos
importantes como:

• El Justo a
  tiempo.
• El sistema participativo.
• El triangulo del servicio.
• El mejoramiento continuo.
• Las 5´S y otros métodos
  y sistemas que aportan a la calidad.
• La administración participativa
• El enriqueciendo del trabajo
• La calidad de
  vida en el trabajo
• La Organización aplanada
• Los equipos de
  trabajo inteligentes
• La seguridad en
  el trabajo
• La interfuncionalidad de la cadena productiva:
  Proveedor – empresa – cliente.
• Y otros programas

5. La aplicación de un sistema de la
calidad basado en las ISO 9000

En la toma de
decisiones no solamente debe valorarse la adopción
de las ISO 9000 con  sus ventajas e inconvenientes para el
sistema de la calidad, debe también tomarse en cuenta la
complejidad y los riesgos de su
implantación, la que no necesariamente es fácil o
sencilla. La creación de un sistema de la calidad no
consiste en añadir unos cuantos adornos decorativos a una
organización existente, implica un importante "proceso de
cambio" que ejercerá su impacto sobre toda la
organización.

"Es de conocimiento que la implantación de
procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe Director de los
Servicios de Gestión
de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium,- siempre resulta
dificultosa y con riesgo, y que con
frecuencia se subestiman los recursos
necesarios para ello. Lo mismo puede decirse también de
todo el proceso de certificación. Aun cuando sea peligroso
generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO
9000, expresa él "diez favoritos" de los cuales transcribo
8 de ellos:

1. La organización debe disponer ya de una buena
   estructura organizativa;
2. Existe ya una política de la
   calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman
   en serio;
3. La organización ha sido y continuará
   probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus
   actividades y personal (no se están produciendo cambios
   esenciales, ampliaciones u operaciones de
   reorientación)
4. Se comprenden bien todos los procesos
   internos;
5. Ya existen numerosos documentos
   estandarizados;
6. La organización está saneada
   financieramente;
7. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con
   credibilidad (muy respetada) para coordinar la
   implantación de las normas;
8. El nivel directivo superior cree en la importancia de
   la certificación y se compromete con el
   tema;

Si se cumplen la mayoría de estas condiciones,
una organización podrá iniciar la ruta de las ISO
9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen
ninguna o sólo unas cuantas, será probable que la
travesía hacia la certificación sea larga y
empedrada de dificultades.

No se trata de que una empresa este normalizada y que
busque simplemente la aprobación, se entiende que la norma
ISO ayudará a mejorar y a crear procesos, pero si se parte
de la nada, no solamente el camino será altamente
dificultoso, sino que generará una serie de problemas que
pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay
confusión, desgaste y desorientación.

6. Recomendaciones finales y
conclusiones:

Para una efectiva implementación de los programas de
calidad, y en especial para iniciar un proceso de
normalización ISO, es prudente que la empresa inicie por
algo más elemental, por definir una cultura orientada a la
excelencia.
Se trata de crear las condiciones favorables para que el nuevo
sistema tenga receptividad en la organización. Es algo
así como preparar la
tierra.

Volviendo nuevamente a la metáfora es algo
así como que antes de hacer un cultivo, siempre se hace un
proceso de acondicionamiento de la tierra, una
nivelación, una fertilización o abono, se controlan
las fuentes de
agua, se
establecen los limites, se prepara al personal, se consigue la
maquinaria especial, se alista el capital de
trabajo y más, haciendo un cronograma de
actividades.

Al igual debe ser el ISO, antes de recibirlo es
importante que la empresa haga la fase de alistamiento, empezando
por crear unas condiciones de favorabilidad en el clima, en el
ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas,
motivación, y demás.

Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de
sensibilización al cambio con énfasis en la
calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es
indispensable que la empresa desarrolle previamente una cultura
especifica, una dinámica y una rutina que facilite el
proceso que va a iniciar.

La experiencia en el campo de la consultoría me ha permitido ver como en
algunas empresas el ISO se siente como el famoso "Coco", es decir
el fantasma que asusta, en otras es una carga insoportable, en
algunas es visto como algo más del capricho de la
gerencia, es decir, no en todas es sentida como un beneficio para
la organización, aunque todos acatan y siguen el
proceso.

Un programa de
sensibilización hacia el ISO no solo capacita, sino que
enseña, forma y entrena a las personas para que puedan
desaprender para aprender, para que cambien sus patrones mentales
y culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y
agradable.
Me atrevo a recomendar que antes de iniciar un proceso de
implementación ISO, en la empresa se realicen unos pasos
previos que incluyen:

1. Medición de clima
   organizacional y su consecuente
   valoración.
2. Atención de factores de bajo nivel reflejados
   en la valoración del clima.
3. Un proceso de capacitación orientado a la
   motivación y a enseñar el trabajo en
   equipo.
4. Concientización e implementación de
   sistemas de orientación al mercadeo integral y de
   servicio a cliente.
5. Mejoramiento de los sistemas de comunicación horizontal y
   vertical.
6. Creación de un grupo de
   apoyo al programa.
7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad
   como el de las 5´S.
8. Atender problemas menores en las diferentes
   áreas.

7. Errores en la implementación del
ISO.

Es importante enunciar algunos de los errores que son
causa de los fracasos en el proceso de implementación de
la norma, y entre ellos puedo expresar algunos que como consultor
he logrado extraer de las diferentes empresas:

• Crear un comité de calidad cerrado conformado
  por los ejecutivos, el cual se convierte en una logia casi
  secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo
  único que hacen es confabular peligrosamente contra lo
  normal de la empresa.
• Ser tan incautos y creer que con la fase de
  sensibilización hacia la norma, es decir, la fase
  instructiva, la gente queda convencida y
  comprometida.
• Poner en el trabajo de la normalización de la
  empresa el ritmo del consultor, y no el de la capacidad de
  respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir
  tiempos para la asimilación y el ensayo
  error. Cada empresa debe tener su propia dinámica.
  Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 18
  meses promedio para una certificación, habrá
  empresas que necesitan más de eso, y esto lo define el
  profesionalismo de las personas, la orientación que se
  tenga hacia los procesos, el mismo trabajo de la empresa y
  otros asuntos.
• Convertir el proceso de certificación en una
  amenaza para la gente.
• Manejarlo con estructura académica evaluativo
  que genera susto y desmotivación.
• Tratarlo como un método
  estándar que aplica de la misma forma en todas las
  empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado,
  de las personas, de las necesidades, del tamaño, de la
  idiosincrasia y otras variables.
• Que la norma caiga en la burocratización o
  aburguesamiento de la empresa.
• Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma
  sea más importante que la agilidad o inmediatez de
  respuesta.
• Que la terminología sea muy técnica y
  genere desconcierto en quienes llevaran a cabo las acciones de
  los procesos, es decir, en la base.
• Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa
  que carezca de procedimientos
  básicos.
• Que se haga por imposición y no por
  convencimiento.
• Que se implemente por moda o simplemente que se
  busque un certificado.
• Que se le de más importancia a la norma como
  tal descuidando otros frentes que en la empresa requieren de
  atención inmediata por su actual
  operación.
• Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de
  los empleados y que no se controlen las cargas laborales que se
  tienen, simplemente por cumplir un tiempo deseado.
• Que se descuide lo elemental de la calidad
  simplemente por crear normas y manuales:
  Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de
  trabajo y otros.
• Que se dejen de lado otros programas de la
  empresa por darle prioridad a la normalización ISO.
  Programas de las 5´S, programas de bienestar,
  etc.
• Que el consultor sea un especialista en la norma pero
  no un motivador.
• Que el especialista consultor se centre en la
  creación de la norma, del manual y no se
  tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa,
  por ver de cerca la realidad de la misma.
• Que el consultor no tenga el carisma que permita
  credibilidad, aceptación, que genere confianza y por
  ende que motive a la participación
  voluntaria.
• Que el comité trabaje a puertas cerradas y no
  le de la participación a todo el grupo
  laboral.
• Que los empleados estén desinformados de lo
  que esta pasando.

Autor:

Tito González S.

Consultor organizacional. Capacitador.
Cali –Colombia