El Desarrollo Organizacional

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INTRODUCCION

El Desarrollo
Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en
busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a
nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores
evolucionan rápidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en
el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del
siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento
humano. Así es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc. En otros términos, la percepción
del clima de trabajo
por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta
clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias
respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el
clima de su
institución aún sin estar siempre al corriente de
aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

"Todas las organizaciones
tienen en común un cierto número de hombres, que se
han organizado en una unidad social establecida con el
propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los
hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un
partido político, crean fuerza
policíaca o un hospital y formulan procedimientos
que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas
organizaciones
y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha
sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad
propia que la hace independiente de las personas que la
fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la
teoría
se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento
de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el
comportamiento
organizacional se encarga del estudio y la aplicación
de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la
conducta aplicada
y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia
política.
Cada una de estas ciencias
utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el
sistema
organizacional.

El clima de trabajo constituye de
hecho la
personalidad de una organización, en el sentido que
este está formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuración global. En efecto frecuentemente
se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un
individuo, aunque sus determinantes son difíciles de
identificar. Son las políticas
de la dirección, el estilo de liderazgo del
patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los
que los constituyen, en particular, los componentes del
clima

Es así como el Desarrollo
Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las
necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia…), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores económicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre
grupos, en el
desarrollo de
los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)…
Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes,
relaciones y clima
organizacional. En suma, sobre las personas más que
sobre los objetivos,
estructura y
técnicas de la organización: el
Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo
tanto, aquella que tiene relación con los recursos
humanos de la institución. La importancia que se le da
al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es
decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización. En consecuencia su
manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de
la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de
trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional
abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos
entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o
institución, el como satisfacer los requerimientos del
personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia
educativa busca utilizar los efectos de la acción a
través de la retroalimentación la que se
constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la
única forma de cambiar las organizaciones es a
través de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida,
de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además
de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.

El presente trabajo se centrará en
el análisis del Comportamiento del hombre en las
organizaciones y su importancia e implicaciones en el
ámbito organizacional y gerencial, basándose
fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y
cambios que deben de darse dentro de las estructuras de
las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la
misión y
visión que se han establecido, y orientar el
comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la
máxima calidad y
productividad,
para lo cual es importante conocer cómo es el
comportamiento del hombre en las
organizaciones.

Concepto de
Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido
recientemente objeto de consideraciones teóricas y
tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organización (esta última es, además, la
expresión inicial – "Organization Development"
– en su origen) comúnmente conocida por la sigla
D.O..
Antecedentes
Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971)
sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional
en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones
de psicología
aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western
Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos
sobre los índices de producción de modificaciones en las
condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se
descubrió la influencia de los factores de comportamiento
en la obtención de resultados en el trabajo
organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo
Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos
por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company,
EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de "adiestramiento de
sensibilidad", dinámica de grupo o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organización,
atravez del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo
Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del
D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestación:

I – Con el entrenamiento de
equipos de un misma organización en los laboratorios con
"T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de
ahí hasta el final de esa década y continuando en
los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la
organización como objetivo o
cliente..

II – Con los trabajos de "investigación de acción" y
retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research
Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el
M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas
McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es
así que en la Detroit Edison Company se constituyó
una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos
en investigaciones
con empleados y gerentes de la compañía, en
reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto,
enfatizan que el foco en "la organización total" que
caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O.
surgió mas concreta y directamente con los trabajos
iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la
Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert
Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de
la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor
visualizaba inclusive la solución del problema de la
transferencia del aprendizaje en
laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la
respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de
grupos.

Estos mismos autores añaden además que el
esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar
múltiples entradas y producir cambios interdependientes en
todas las partes del sistema, tuvo su
inicio específico quizá antes, con el trabajo de
Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital
en Washington, D.C. (EUA).

Además:

de los trabajos de psicología aplicada, a
partir de las investigaciones de Hawthorne,
de la aplicación de la metodología de laboratorio
de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la
gran creadora y alimentadora.
De la aplicación de la metodología de "investigación de
acción" el surgimiento y proceso del
nuevo arte del D.O.,
se vieron influenciados, también, por conocimientos o
actividades en otras áreas, a saber:
teoría de sistemas
abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy
y Kart Lewin.
Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con
los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer,
etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de
Londres.
Psicología Organizacional, cuyos algunos
contribuyentes fueron: A. Maslow, C.
Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
Desarrollo de las ciencias
socio-administrativas con Max Weber,
Durkheim,
Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresión original "Organization
Development" (OD) y su equivalente "Organizacional
Development", ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la
acuñó y cuándo French y Bell aclaran que
la paternidad termológica corresponde quizá a
Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber
nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960,
en la Yale University Press, un trabajo con el título de
"Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de
Organización", "cambio de organización planeado",
"mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y
"Renovación de la Organización"- se han utilizado
mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y
aceptación.

En Brasil dentro
de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre
el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando
Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel
Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según
lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido
novedades, la grande y nueva contribución del nuevo
arte del
D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero
estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas
comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas
ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60.
Las principales novedades del DO. son:

Atención al enfoque adecuado de
comportamiento, considerando que los aspectos humanos o
psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier
situación aún cuando se trate de situaciones
problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable
dependiente y otras como independiente.
Utilización sistematica de agentes de cambio
que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos.
Además si están adecuadamente capacitados pueden
ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o
sistema objeto
Intención de integrar tres tipos de
prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y
tratadas por algunos especialistas y clientes legos
como si pudiesen ser independientes: las prácticas
tecnológicas, las prácticas administrativas y las
prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de
prácticas especializadas se efectúa por medio de
la acción catalizadora del consultor del
D.O.
Creación de nuevos métodos
e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya
existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".
Uso sistemático de las metodologías de
"laboratorio"
y retroinformación por medio de la investigación
de la acción.
Consultoría de procesos y
contenido
Caracterización de una nueva filosofía
de administración: la de conseguir la
eficacia y
salud en
sistemas abiertos TECA/M
(Técnico-Económico-Administrativo-De
comportamiento/Medio Exterios)

En síntesis,
la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste
en ir mas al´´a de los habituales objetivos de
mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá de la
maximización de las ganancias u optimización de
servicios, Ir
mas allá de la búsqueda de eficacia:
asegurar también la salud organizacional.
Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud,
maximizándolas e integrándolas.

2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional
(D.O.)

El movimiento del
desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la
organización y del ambiente, en
el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según
sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría
del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional
pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:

a) la relativa
dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías
sobre la organización, las que traían un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con
los demás.

b) La
profundización de los estudios sobre la
motivación humana y su interferencia dentro de la
dinámica de las organizaciones. Las
teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un
nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la
organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan explícitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e ineficiente
que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos
de la organización.
c) La creación
del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre
comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y
recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo
de entrenamiento recibía el nombre de Training
Group.
d) La
publicación de un libro en
1964 por un grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las
organizaciones.
e) La pluralidad de
cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las
organizaciones y una creciente diversificación y gradual
complejidad de la tecnología moderna.
f) La
fusión de dos tendencias en el estudio de
las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a
través de un tratamiento
sistemático.
g) Inicialmente el
Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos,
pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
recibiendo modelos y
procedimientos
para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos
modelos de
Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro
variables:
el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables
para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación
e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.

Definiciones,
objetivos y características del Desarrollo
Organizacional.

3.1. Definiciones del Desarrollo
Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes
personas. No existe una definición que complazca a todos.
Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes
definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en
la definición, conceptos operacionales sobre la forma de
construír el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan
mas la filosofía del trabajo, o la concepción
operacional del especialista de lo que es escencia una
efinición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un
esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud
de la organización, a través de intervenciones
planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio,
una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un
plan con
conceptos y estrategias,
tácticas y técnicas
para sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID
(1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de
excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como
"el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema
orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el
D.O. es "un proceso de
creación de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales
para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento,
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de
decisiones, la
comunicación y la planeación
en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una
metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las
personas, en tecnologías y en procesos y estructuras
organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede
definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la
ciencia del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando
métodos
auto analíticos y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales
iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas
puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos,
así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede
definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es
un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la
empresa y los empleados".

3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos
operacionales o la filosofía laboral mas
adecuados para la explicación de la definición
anterior (o características) se expresan en la
siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas
premisas y valores:

el D.O. debe ser…
… un proceso dinámico, dialéctico y
continuo…
… de cambios planeados a partir de
diagnósticos realistas de
situación…
… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que
miren a optimizar la interacción entre personas y
grupos…
… para constante perfeccionamiento y
renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de
comportamiento…
… de manera que aumente la eficacia y la
salud de la organización y asegurar así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus
empleados.
… visión global de la
empresa…
…enfoque de sistemas
abiertos…
… compatibilización con las
condiciones de medio externo…
… contrato
consciente y responsable de los directivos…
… desarrollo de potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas)…
…institucionalización del proceso y
autosustentación de los cambios.
el D.O. requiere…
… valores realísticamente
humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto
es…
… cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último
análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
el D.O. implica…
el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación…

… solución de emergencia para un momento de
crisis…

… sondeo o investigación de opiniones,
solamente para información…

… intervención aislada o desligada de los
procesos gerenciales normales…

… iniciativa sin continuidad en el tiempo…

… un esfuerzo de especialistas y otras personas
bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos
responsables…

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para
obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas…

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o
castigar a individuos o grupos…

… un medio de hacer que todos queden
contentos…

… algo que termine siempre en un "final
feliz".

3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de
objetivos específicos, procedentes de un
diagnóstico sobre la situación que se desee
modificar, existen objetivos mas generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser
aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean
objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y
subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y
solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no
haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en
las áreas de las tres competencias:
técnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboración entre
individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos y al trabajo – en equipo.
Buscar nuevas fuentes de
energía, liberar la energía bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las
necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la
empresa.
Estimular las emociones y
sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo
permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer
objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de
sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia
para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento
de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia,
ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde
y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de
la organización en relación con las
características
Procurar asociar la autoridad
legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
Localizar las responsabilidades de solución y
la toma de
decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de
información en el nivel adecuado al tipo de
solución.
Desarrollar la organización a través
del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos,
estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y
comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de
energías y recursos de varios tipos: físicos,
humanos, materiales,
de información, etc.

3.4. Características del Desarrollo
Organizacional.

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opción "Descargar" del menú
superior

Importancia
y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional
se deriva de que el recurso humano es decisivo para el
éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial
y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura
de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de
trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida
y oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional
abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de
dirección y jefatura, cuestiones de identificación
y destino de la empresa o institución, el como satisfacer
los requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de
la acción a través de la retroalimentación la que se
constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la
única forma de cambiar las organizaciones es a
través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas
de relaciones entre las personas. Además de lograr que las
personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institución.

5.- Comportamiento
Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de
las personas en la organización, el término que es
ampliamente utilizado para describir esta disciplina es
Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo
abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de la
organización.

El comportamiento organizacional es la materia que
busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos
y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de
una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye
una de las tareas más importantes; la organización
debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad
de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro
será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de
reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la
estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los
estudiantes pero también para los gerentes en activo que
hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los
ideales de las empresas y
conseguir los logros que esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento
organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen
como base el comportamiento verbigracia la psicología, la
antropología, la sociología, la ciencia política entre
otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional
consideraremos variables dependientes e
independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos
autores o que remarcan más son:

Productividad.– la empresa es productiva si
entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo
el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica
de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no
podrá llegar a sus metas si la gente no va a
trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la
cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo
sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes
y estén convencidos que es eso lo que ellos
merecen.

Las variables independientes que afectan el
comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas
aquellas que posee una persona y que
la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad
y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influirían en su comportamiento dentro
de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento
que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy
distinto por lo que es factor de estudio,

6.-
Fundamentos y Modelos del comportamiento
organizacional.

Fundamentos del Comportamiento
Organizacional.

El hombre por naturaleza es un
ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con
otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su
zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son
espacios donde interactúan dos o más personas que
trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a
aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales
al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere
juntarse aquí en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los
gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de
pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

Así es que primero tenemos la
formación, la tormenta (situación de
conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad
(cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro
de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te
pones a realizar el objetivo de
haberse juntado con esa persona), y en
algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay
que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el
objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para
los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven
involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas deseadas; la forma
que los jefes que llevaran el control de un
grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de
los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y
políticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la más
homogénea, tiene también mucho que ver los recursos
de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en
la empresa para que escoja a los mejores recursos
humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr
objetivos implique y como podemos olvidar la cultura
organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un
subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de
tamaño también son afectados no es lo mismo un
grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo
conforman pero sus limitaciones y la fuerza real
que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15
personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de
divisiones que le permitan obtener resultados de forma más
eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas
personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un
grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le
establezca en un grupo donde socializa, comparte con los
demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado
sus propios interés
buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que
resulta de interés
para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es
capaz de interactuar bien y de ser maduros con las
responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden
volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez
en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el
cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene
que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga
respondiendo.

6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.

El DO ha evolucionado claramente durante los
últimos años demostrando ser una disciplina
fundamentada en el cambio
organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene
fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan
adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A
continuación se explican los fundamentos teóricos y
las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos
brinda el DO:

CAMBIO
PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos
del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según
Kurt Lewin, todo estado actual
es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el
"punto de
equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de
esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto
de equilibrio a
otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la
adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la
manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales
discutiremos a continuación. La concepción inicial
llevar acabo el cambio se basó en la idea de
"descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro
y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante,
se plateó una modificación en la cual en vez de
tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es
mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann
planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la
cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia –
estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se
llama el "análisis de flujo" el cual afirma que al cambiar
el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una
relación directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas,
equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros
determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque
plantea como variables desempeño individual y el desempeño
de la organización, este modelo define un "cambio
transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero
dirigido a la cultura de la organización y el segundo
dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es
que permite identificar el tipo de cambio
que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del
cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman
parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos
modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes
maneras del abordar la temática del cambio y
además, todos son referentes a procesos.

TEORIA DE LOS
SISTEMAS

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando
a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el
establecemiento de las bases teóricas del DO. Se entiende
por sistema el conjunto de diferentes partes que
interactúan entre sí y están a su vez
delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto
básico de sistema en una organización podemos
graficarlo así:

SISTEMA

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Al trasladar este modelo a las organizaciones,
encontramos factores y características específicas.
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan
con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,
están claramente delimitados del mismo. Resulta
interesante el funcionamiento de la organización como
sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por
falta de adaptación a factores internos como a factores
externos. De aquí surge lo que se conoce como
"retroalimentación positiva" y "retroalimentación
negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organización, pero también debemos saber si estos
objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me
puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata
en el centro de Caracas, pero si el mercado no
responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares
de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al
igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los
sistemas que son, la teoría de los sistemas
sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos
enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La
TSS se orienta más el funcionamiento interno de la
organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras
que el PSA se refiere más a una concepción externa,
es decir, la manera en que las organizaciones estudian su
medio ambiente
y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan
a cabo planes de acción para alcanzar un futuro
deseable.

PARTICIPACION Y
DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de
la organización y las diferentes modalidades de liderazgo
y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de
las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar
la productividad a través de las personas. Según
Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan
atención a cuatro aspectos: clientes,
innovación, personas y liderazgo". Es
importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de
las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que
una organización esté en capacidad de adaptarse
alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas
rápidas. La única manera de conseguir esto es por
medio de la participación de los empleados, haciendo que
la toma de decisión no sea postergada por razones
burocráticas y que la
comunicación y los procesos fluyan de manera
rápida y eficiente.

TRABAJO EN
EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que
la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han
visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar
el trabajo en
equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que van más allá de los que un individuo
sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario
que exista antes que nada un propósito común a
todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de
acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables
de los resultados del desempeño del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el
trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo
cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones
acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de
apoyo al trabajo en equipo
a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par
lograr mayor efectividad en los equipos.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr
ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar
alternativas de solución de problemas diferentes a las que
la organización está acostumbrada utilizar. La idea
es "sacar" el problema de la organización para poder
visualizarlo más imparcialmente. La tarea más
importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de
una organización una cultura diferente a la que tiene.
Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras
muy burocratizadas.

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL
CAMBIO

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia
para el cambio. La estrategia que es más manejada por el
DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa
que si bien no niega que el hombre es
un ser racional, si afirma que éste necesita más
que una explicación lógica
para seguir una cambio. Según esta estrategia, al
individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo
los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo
son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es
decir, que se fundamenta en buscar conocimiento
con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un
método
científico de solución de problemas que se
fundamenta en datos. Los datos
son la fuente de información del DO y deben ser tomados en
consideración al momento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas
ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir
simplemente a un aspecto específico de una
organización. TODOS los factores deben ser tomados en
cuenta: cultura, gente, estructura, producto,
mercado, entorno,
crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.

Modelos del Comportamiento
Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y
sus efectos.

Autocrático.- Depende del poder, y la
dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida
de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a
tener una orientación de autoridad
sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el
que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento
organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y
por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene
necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente
tendrá como resultados del desempeño algo
mínimo y en consecuencia un costo
elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender
que las personas no dependen de su jefe sino de la
organización, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores
oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende
de los recursos económicos y se orienta a la
satisfacción de necesidades de seguridad
del trabajador produciendo en sí, un nivel de
cooperación pasivo. La orientación del gerente es
en sí al dinero y la
dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en
el modelo anterior.
De apoyo.- Aquí no importa el dinero y
el poder sino el apoyo del líder
hacia los empleados y la manera en que les diga de que son
capaces. Este modelo depende en gran escala del
liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y
la orientación de sus trabajadores es a un
desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo.
Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y
seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de
más alto orden. Los resultados que se obtienen son de
gran participación por parte del empleado y un
desempeño caracterizado por impulsos
despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas
deben de tener una sensación de compañerismo
entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy
aplicado en empresas donde
el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se
orienta a una participación en equipo, el empleado tiene
un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las
necesidades básicas e intermedias han sido ya
satisfechas en gran parte y pasan a las de
autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de
gran importancia. Esta aplicación del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el
cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es
considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como
líder
y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia
para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos
con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en
cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar
según nuestras necesidades el que más nos convenga
ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus
extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría
Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es
híbrido y con muchas críticas debido a que no
proporciona criterios útiles en cuanto a cuando
utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía
humanística en el trabajo de equipo y en la toma de
decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de
empresas japonesas y en empresas gigantescas de países
desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos
modelos.

En la práctica están sujetos a cambios
evolutivos, se hayan en función de
las necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con
cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por
la
administración, que inciden sobre la situación
o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen
ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo
plazo:

1. Cambios en los
métodos de trabajo

2. Cambios en os
productos

3. Cambios en la
organización

4. Cambios en el ambiente
de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados
con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados
exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para
impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas
variables son:

1. Desarrollo de
equipos

2. Suministro de
informaciones adicionales

3. Análisis
transaccional

4. Reuniones de
confrontación

5. Tratamiento de
conflicto intergrupal

6. Laboratorio de
sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional
relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento

Estos modelos son integrados y más
complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual
desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que
varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos
afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en
los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente
interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas
sobre las organizaciones:

a) Los individuos y
las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la
realidad.

b) Las organizaciones
alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
c) Una tremenda
cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias,
provocando un "cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa
la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve
puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación
y uno una baja preocupación por la producción. El
eje vertical representa la preocupación por las personas.
Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve
puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence
y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este
modelo son:

a) Concepto de
sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad
que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La
organización "es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente".

b) Los subsistemas:
El sistema total de la organización puede ser encarado en
términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas
forman un estándar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activación
recíproca.

c) El sistema
social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organización es
concebida como la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas
con el ambiente.

d) Estadios del
desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro estadios,
que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de
la acción, implementación de la acción y
evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios
antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de
Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se
le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporción en que él es
capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la
situación de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador
alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es
ser eficaz.

7. Sus
perspectivas y limitaciones.

7.1. Perspectivas.

Modelos de Comportamiento
Organizacional.

Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el
trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento
organizacional. Las organizaciones modernas cada día
aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la
teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organización mas humana y mas
abierta. Generalmente también se vé movimiento
hacia una mayor distribución del poder, una motivación
intrínseca y una actitud
positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de
interés entre las necesidades del empleado y las de la
organización. La disciplina se ha convertido mas en un
asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad
estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha
adelantado en los últimos años y aún podemos
esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de
vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la
presentación de Ouchi de la organización tipo
teoría
Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren
tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar
valores y prácticas de modelos de apoyo y los
participativos. Aún cuando la practica gerencial
varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir
que en la última generación se ha duplicado lo
bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las
relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas
en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y
organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden
superior.

Uno de los motivos de la importancia que se dá al
perfeccionamiento de los modelos del comportamiento
organizacional es la evolución de las estructuras de las
necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han
llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son
los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En
consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas
de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que
era posible en el pasado. Además el advenimiento de una
sociedad
dominada por el conocimiento y la información exije
utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia
diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas
avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas
eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la
combinación de las necesidades de orden superior y las
habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento
clave es: trabajo más inteligente, no más
intenso.

Un enfoque de sistemas.

Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento
organizacional mejor en términos de un sistema total. El
cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a
cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a
parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en
desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita
en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual
de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la
gente.

Un enfoque de contingencia.

El comportamiento organizacional se aplica a una
relación de contingencia. Es decir no todas las empresas
necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser
eficientes. Por lo que respecta a la participación,
algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación.
El sistema más eficaz de comportamiento organizacional
tenderá a variar conforme al ambiente total de una
organización. Tanto las organizaciones estables como las
cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y
seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación.
Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de
práctica entre las organizaciones estables y las
cambiantes.

Un enfoque social.

El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la
organización influye en el comportamiento organizacional
interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa
influye en la sociedad en general. La gerencia
habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente
externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo
que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las
nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo
sentido a la capacidad de liderazgo.

Contabilidad De recursos humanos

Con el propósito de dar mayor importancia a los
empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad),
se ha prestado atención a la contabilidad
de recursos humanos, que es un intento por asignar valores
financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema
contable regular.

7.2. LIMITACIONES
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Siempre se ha reconocido las limitaciones del
comportamiento organizacional, no será la respuesta total
al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor
comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni
tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el
sustituto de la falta de planeación, la organización inepta,
o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas
que funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento.

Las personas que carecen de una comprensión
sistemática pueden generar una desviación en su
comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha
que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema mas amplio de la
organización y su relación con todos los
públicos, condición llamada visión de
túnel. Debería ser evidente que al exagerar el
interés por los empleados se pierda el propósito de
juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los
productos
organizacionales para la sociedad. El comportamiento
organizacional sólido debe ayudar a lograr los
propósitos de la organización, no a sustituirlos.
La persona que ignora la necesidad de los demás como
consumidores de los productos de la organización y subraya
las necesidades de los empleados está confundiendo los
conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este
cuando es sólido reconoce un sistema social en el que
muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas
maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse
y dañar a los empleados tanto como a la
organización. Tanto los trabajadores como los gerentes
pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés
y cuidado.

La ley de beneficios
decrecientes.

La sobreatención a los conceptos del
comportamiento organizacional puede producir resultados
negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento
organizacional, igual que lo es para las finanzas. En
economía
la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada
vez menor de productos adicionales cuando se añade
más de un insumo a una situación económica.
Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada
unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento
agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar
todavía más al agregarse unidades adicionales del
insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera
similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica
que en determinado nivel el aumento de una práctica
deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;
posteriormente los resultados van siendo más negativos,
conforme se aumentan mas las acciones. Este
concepto implica que por cada situación existe una
cantidad óptima de una determinada práctica, cuando
se excede de un determinado nivel se presenta una
disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse
en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en
forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto
en que la aplicación se convierte en excesiva pude variar
de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse
con casi cualquier práctica.

Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el
comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las
empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de
los programas de
comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a
enrolarse en la nueva moda, y a
preocuparse por los síntomas mientras descuidan los
problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la
organización. Los programas de
desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático
y a la generación de planes estratégicos a largo
plazo para la administración de recursos humanos han
ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional
es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas
durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios
recursos económicos caminarán con igual
éxito en nuevas situaciones ¿puede el
comportamiento organizacional adaptar al cambio?

Manipulación de las personas.

Una preocupación constante respecto al
comportamiento organizacional es que sus conocimientos y
técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas
que no tiene respeto por la
dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines
egoístas. La filosofía del comportamiento
organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a
los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a
las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo,
los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden
utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta
posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que
no implica una especial limitación, no obstante debemos
ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano
no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las
autoridades de la organización deben estar a cargo de
personas con alta integridad ética y
moral.

7.3. El Futuro del Comportamiento
Organizacional.

A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés
en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar
el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente
interés por el comportamiento organizacional nace del
deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más
humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional
constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas
de administración, de ingeniería y medicina.
Más aún, se prevé que la importancia en los
programas académicos y en los seminarios de desarrollo
gerencial de las empresas aumenta todavía más
gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA
y en Europa han hecho
un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje
en los programas de administración y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando
la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las
habilidades analíticas como fundamento de la competencia
en especialidades funcionales. Además insistieron en la
necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las
habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las
habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes del
siglo XS habrán de examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y
aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la
solución de los problemas de la empresa. El comportamiento
organizacional ofrece un fundamento sólido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina
que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá
madurando en el futuro. Las claves de su éxito pasa y
futuro giran en torno a los
procesos relacionados del desarrollo de teorías, la
investigación y la práctica gerencial.

Partes: 1, 2

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