Indice
1.
Introducción
2. Sistema
3. Control
4. Gestión
5. Bibliografía
EL Control de
Gestión
como una de las herramientas
fundamentales para que las empresas puedan
obtener productos y
servicios con
una eficiencia
relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy,
se ha convertido en un tema de gran actualidad.
A continuación abordaremos algunos conceptos
fundamentales, que sirven de base para el diseño de
Sistemas de Control de
Gestión, así como diferentes enfoques
utilizados por reconocidos autores en la materia
tratada.
El término sistema designa
un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en función de
un objetivo, con
vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización. (J. DE ROSNAY).
Criterios para la evaluación
del desempeño de un sistema.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la
evaluación del desempeño de un sistema, los cuales
están muy relacionados con la calidad y la
productividad:
eficiencia,
efectividad y eficacia. Sin
embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se
consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente
puntualizar estas definiciones.
La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los
recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado
o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
productos.
La efectividad: es la relación entre los resultados
logrados y los resultados que nos habíamos propuestos, y
da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que
hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
órdenes de compras a
colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como
único criterio se cae en los estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qué costo.
La eficacia: valora
el impacto de lo que hacemos, del producto o
servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
servicio o
producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que
es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que
logrará realmente satisfacer al cliente o
impactar en nuestro mercado. El
comportamiento
de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la
medida de competitividad
de la
empresa.
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación
orgánica de conocimientos en las organizaciones
para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Competitividad
es el término sin el cual no puede entenderse el mundo
manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de
una empresa
para posesionarse en una parte del mercado,
sostenerse a lo largo del tiempo y crecer.
Se mide en función de
la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación
de la competitividad por el cliente son los
siguientes:
Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma
consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en
Cantidad y Calidad.
Precio (P):
Medida universal.
Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
Tecnología
(T): Seguridad de
permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecología
(E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)
Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace
imprescindible la medición de los factores implicados y la
comparación con las metas propuestas de antemano y estas
son a grandes rasgos algunas funciones del
control.
Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es
medir, evaluar y corregir las operaciones del
proceso,
máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para
lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.
(Handbook of Industrial Engineering)
El control es un proceso por
medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad
del proceso de control es hacer que el sistema se encamine
completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en
sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar
la operación del sistema.
Control es una función de administración que se elabora para asegurar
que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se
debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección
y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal
forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).
Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran
que el tema del "controlling", adquiere en la actualidad una
nueva interpretación porque la empresa se
encuentra en un proceso de cambio total.
Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las
potencialidades propias de la
Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir
las estrategias para
adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno
como la filosofía de la anticipación y la terapia
de la prevención.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno
radica básicamente en:
- La función de coordinación.
- La vinculación del presente con el
futuro. - La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones
heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en
cuanto a criterios económicos.
¿Cómo hacer productivos los sistemas de
control?
El Control está estrechamente vinculado con la planeación
y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control
debería medir decisiones correctas, es importante que los
objetivos establecidos en el proceso de planeación
sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto
significa que los controles deberían medir el
desempeño en las áreas de resultados claves. En
otras palabras, les deberían destacar los logros
importantes, no los triviales. Los controles también
deberían señalar las desviaciones a un costo
mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.
También se requiere que los controles sean suficientemente
sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera
oportuna desviaciones en relación con los
estándares para que puedan iniciarse acciones
correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el
diseño
de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el
comportamiento individual y el requerido por la
organización, y que existen tres tipos de Control:
Estratégico, de Gestión
y Operativo.
Control Estratégico: Se basa en la planificación
estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se
centra en los aspectos
ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados,
recursos productivos, tecnología, recursos
financieros, etc.
Control de Gestión: Se basa en la realización de
presupuestos,
planificación presupuestaria a corto plazo
(menos de un año), intenta asegurar que la empresa,
así como cada departamento de forma individual logren sus
objetivos.
Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que
asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo
día a día se realicen correctamente.
Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes
autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es
recopilar los datos necesarios
mediante la medición, luego la comparación de
los mismos con los resultados deseados y por último la
corrección de las desviaciones mediante los programas de
mejora además de coincidir en la importancia de su
empleo a
priori.
Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para
controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios.
Podemos resumir esta parte planteando que:
- La eficiencia del control está en asegurar la
anticipación de los cambios del entorno y su impacto en
la empresa. - La mejor forma de control es aquella que promueve el
autocontrol de las personas mientras actúan y toman
decisiones, pues garantiza la
motivación y la identificación con los
objetivos de la empresa. - Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
información necesaria para conocer los
resultados de la gestión interna. - El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe
existir. - Ser adaptado a la cultura de
la empresa y a las personas. - Ser flexible para contribuir a motivar hacia el
comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el
mismo. - No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio
permanente de adaptación de la organización al
entorno.
Según Companys Pascual (management) es el
conjunto Planificación – Organización – Control;
Planificación equivale a la formulación de
objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos,
se centra en seleccionar los objetivos de la organización
que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer
las políticas,
programas y
procedimientos
para el alcance; Organización es la estructuración
de tareas, distribución de responsabilidades y
autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos
en vías de la consecución de los objetivos,
establecimiento de las estructuras
formales de división del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la
responsabilidad de realizarlo; Control garantiza
que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro
del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas
correctoras, su información se toma directamente de las
operaciones.
La Gestión es dirigir las acciones que
constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de
la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión
de la Producción es un conjunto de
responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que
las operaciones propiamente tales de la producción sean
realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de
coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la
empresa (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) en su tesis de
doctorado plantea que: "la gestión es el proceso mediante
el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados
obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la
mejora permanente de los resultados".
El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes
de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo
en Administración y Dirección de
Empresas
(DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que
constituya la puesta en marcha concreta de la política general de
la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
marcados".
Como resumen se puede plantear que:
Por gestión se entiende, la dirección de las
acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente
del sistema.
Todo sistema de gestión de la producción debe estar
orientado hacia el logro de los objetivos de la
organización y esto sólo es posible mediante el
control de gestión.
Control de Gestión:
En términos generales, se puede decir que el control debe
servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos
planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos
definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de
uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para
lograr los objetivos planteados.
Los condicionantes del control de gestión:
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno
estable o dinámico, variable cíclicamente o
completamente atípico. La adaptación al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de
la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema
de control de gestión, según sean de rentabilidad,
de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de
la organización, según sea funcional o divisional,
implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente
relacionado con la centralización. En la medida que el
volumen
aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la
toma de
decisiones.
Por último, la cultura de la
empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la organización, es un factor determinante
del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y
motivación
del personal.
Los fines del control de gestión.
El fin último del control de gestión es el uso
eficiente de los recursos disponibles para la consecución
de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines más
específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la
información necesaria para la toma de
decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a
la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra
gracias a las personas, y su valoración es la que pone de
manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecución de los objetivos.
Los instrumentos del control de gestión.
Las herramientas
básicas del control de gestión son la
planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro
eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo
plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente
externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto
está más vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma más exacta los objetivos, concretando
cuantías y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación
operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables
totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para
conseguir una mayor implicación; no se debe imponer,
porque originaría desinterés en la
consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales,
obtenidos esencialmente de la contabilidad,
con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de
ventas, coste
de ventas,
gastos generales,
etc.
Errores de método:
poca descentralización, escaso rigor temporal,
falta de coordinación entre contabilidad y
presupuestos, etc.
Errores en la relación medios-fines:
cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones,
tanto estratégicas (revisión y/o cambio de
plan y
programas), como tácticas u operativas (revisión
y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Taylor (1895)
fue uno de los iniciadores del Control de Gestión
industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el
cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos
indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907)
estableció la fórmula de la rentabilidad
del capital.
Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el
CG gira en torno al control
de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera
exterior.
Según García (1975) el Control de Gestión
(CG) es ante todo un método, un
medio para conducir con orden el pensamiento
y
la acción, lo primero es prever, establecer un
pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de
acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para compensar las diferencias constatadas
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG
presenta la función de control como el proceso mediante el
cual los directivos se aseguran de la obtención de
recursos y del empleo eficaz
y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de
la empresa
Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es
un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
decisión y sus útiles de dirección van a
permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una
función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un
plan de
acción y la verificación de que los objetivos han
sido alcanzados
Repasando diferentes definiciones sobre control de
gestión se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la
categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones
está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego
estos son el patrón para evaluar a la gestión, o
sea el grado en que los resultados de la gestión se
acercan a los objetivos previamente establecidos.
El control de gestión se relaciona con las actividades
siguientes: formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción (presupuestos),
utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección
del desempeño o mejora.
Se distingue una diferenciación entre el concepto de
gestión, control de gestión y la función de
control, pero no se observa la misma precisión al
establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de
gestión comprende tanto la etapa de previsión como
la etapa de control o verificación propiamente dicha;
otros lo ven más cercano a la ejecución y
verificación; para otro, abarca los procesos de
asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y
la evaluación del resultado.
También se considera que el control de gestión no
debe ser reducido a la función de control (entendido como
evaluación y corrección del desempeño
solamente) sino que comprende también la fase de
planificación (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez
está determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de
gestión.
Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el
papel de la
gestión y el CG como un puente entre los objetivos
globales y los objetivos locales, reflejando la
problemática existente de que muchos sistemas de
control de gestión (SCG) se quedan en la
medición de los objetivos globales de la
compañía pero son incapaces de medir si los
desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de
los objetivos globales.
Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la
gestión hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse
que:
El CG es un medio para desplegar la estrategia en
toda la organización.
Si continuáramos citando autores se comprobaría que
la definición de Control de Gestión no es
única, varía con cada autor y con el transcurso de
los años, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar,
así como en los métodos y
herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo
antes expuesto no debe verse como un elemento o herramienta
aislada sino como un sistema que relaciona e interactúa
con todo el entorno.
Sistema de Control de Gestión:
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una
estimulación organizada para que los "managers"
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite
alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada
empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la
propia organización que pueden afectar su propia
supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos
que representa un modelo
organizativo concreto para
realizar la planificación y control de las actividades que
se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto
de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo
(SÍ).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como
el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de
información-control superpuesto y enlazado
continuamente con la gestión que tiene por fin definir los
objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones. El control es
activo en el sentido de influenciar sobre la dirección
para diseñar el futuro y crear continuamente las
condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles
habituales, de tipo formal, basados en la información y
utilizados por la dirección para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organización,
distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales
basados en la información en función de su
relación con la estrategia:
sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites,
sistema de control de diagnóstico y sistema de control
interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar
las declaraciones sobre la misión y
los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de
límites, para fijar las reglas y los
límites, como los sistemas de elaboración de
presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como
sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los
resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto; y el sistema de control
interactivo, para atraer la atención y fomentar el
diálogo
y el aprendizaje
en toda la organización. Coincidiendo con estos autores,
se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros
autores como Goldratt y Lorino .
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede
observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento
basado en la información recopilada para trazar los
objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar
las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.
Indicadores de control de gestión.
Los indicadores de
control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que
permiten analizar cuán bien se está administrando
la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado
por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte
temporal.
Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas
TQM, JIT, TOC, tienen en común que lo nuevo no está
en los indicadores
mismos, sino en la escala de
importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de
gestión: valor
añadido, inventario y
gastos de
operación, a diferencia de las filosofías
tradicionales, que toman como herramienta central de control a la
contabilidad de
costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de
operación.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación
del desempeño de un sistema aparecen aquellos que
apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y
mejora del valor, en
concordancia con el triángulo de desempeño.
En la generalidad de la bibliografía se propone un
conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de
cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas,
Suministros, Mercadeo,
Investigación y Desarrollo,
Planificación y Preparación de la
Producción, Mantenimiento,
Administración y Finanzas,
Recursos
Humanos. Lorino menciona a los indicadores
financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su
libro sobre la
fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de
medidores de la excelencia empresarial para los diferentes
subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y
Marketing,
enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad,
flexibilidad, valor añadido, productividad,
uso de activos, integración de datos e
información.
Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de
condicionar la definición de los indicadores a la
precisión clara de los objetivos de la
compañía, priorizando primero la importancia de lo
que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los
indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las
decisiones locales sobre la meta global de
la compañía.
Lo revisado alrededor de los indicadores permite
concluir que:
- En la mayoría de las obras consultadas se
presenta un listado de indicadores agrupados según el
tradicional enfoque funcional (producción,
técnico, ventas, recursos
humanos, y otros). - Se muestran indicadores globales propios de la alta
dirección de la empresa, y no se le da importancia a la
necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de
dirección, pasándose por alto los mecanismos de
conexión entre los indicadores globales y los
locales. - Se sobre valora la importancia de los indicadores,
cayéndose a veces en recetas, restándole
importancia al procedimiento
para definirlos. - Se presenta a los indicadores como algo que se puede
determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las
estrategias, las restricciones del sistema, los problemas
críticos y la propia especificidad del objeto
industrial. - En este trabajo se considera que estos indicadores
pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a
priori en el SI de un SCG de una organización, porque se
corre el riesgo de
disponer de muchos datos pero no tener las informaciones
pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves
para una organización en particular.
Muy relacionado con el diseño de
Sistemas de Control de Gestión se encuentra
también el tema del Cuadro de Mando
Integral -Balanced
Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores
de actuación.
Muchas personas piensan que los indicadores son una
herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la
actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino
incorporados al Cuadro de Mando
Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear
las iniciativas individuales de la organización y la de
sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo
común. El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos
y las unidades de la Organización sigan un plan
preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control.
El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de
formación, y no como un sistema de control.
El CMI transforma la Misión y
la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y
formación y crecimiento (innovación o aprendizaje).
El CMI proporciona un marco, una estructura y
un lenguaje para
comunicar la misión y la estrategia; utiliza los
indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del
éxito
actual y futuro.
El CMI permite contemplar y proporcionar información de la
empresa sobre cuatro ángulos diferentes e
importantes:
- Perspectiva del Cliente o Consumidor:
¿qué esperan de la empresa? El buen Servicio al
cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Es probable que la
Misión destaque sobre este particular. Los clientes
esperan productos de óptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea
el convenido.¿Qué hacer dentro de la empresas para
cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de
la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la
satisfacción de los consumidores.- Perspectiva Interna: ¿en qué podemos
destacarnos?La competencia es feroz en este nuevo milenio,
por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los
productos cumplen su ciclo de
vida y es necesario disponer de unos nuevos, con
capacidades mayores y atractivas. - Perspectiva de la innovación o aprendizaje:
¿Qué se debe continuar mejorando? - Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan
los accionistas?
Quienes invierten su dinero
esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si
esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI
contribuye, en mucho: a la
motivación de los empleados; a mejorar todas las
etapas de la Cadena de
Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y
conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores
rendimientos económicos a los accionistas.
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Control
Administrativo y sistemas de toma de decisiones. Editorial
Limusa, México. - Philip Kotler. Dirección de Marketing.
Análisis, Planificación, Gestión y
Control.
Resumen:
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios
sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas
de juego fijas, a
turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran número de cambios
internos, en variables tales como la orientación hacia el
cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
el papel rector
de la dirección estratégica, los enfoques de
calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y
otros. El éxito
empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de
la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio económico por excelencia para orientar y evaluar
el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y
servicios con
una eficiencia relevante como vía de solución a la
crisis
económico-financiera y a la inserción en el mercado
internacional, se requiere de un alto grado de
competitividad.
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le
permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas
estrategias no van acompañadas de las herramientas de
gestión que garanticen su materialización, los
esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un
adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión
es de vital importancia.
En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos
fundamentales, que sirven de base para el diseño de
Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes
enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia
tratada.
Palabras Claves: Sistema / Control / Gestión / Control de
Gestión
Marisol Pérez Campaña e-mail:
mpc[arroba]faceii.uho.edu.cu
Ingeniera Industrial, graduada de la Universidad
Central de las Villas, Cuba (1986),
con más de quince años de experiencia en la
docencia y las investigaciones,
Master en Gestión de la Producción (1997), ha
participado en diferentes eventos y forum
científicos efectuados en el país, en la actualidad
se desempeña como la Jefa del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Holguín y realiza su
doctorado en la temática del control de gestión
aplicado a la gestión de la producción.
Autor:
Marisol