Indice
1.
Introducción
2. Hipótesis
3. Desarrollo
4. Conclusión
5. Bibliografía
En el Ensayo
No.2, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo
y sus implicancias.
En el presente Ensayo No.3
veremos la importancia de desarrollar una estrategia de
cambio, por
etapas, y la importancia que el trabajo de
equipo tiene para esto. Un de los elementos en la
implementación del cambio es el recurso humano, personas
que motiven y se sientan motivados a llevar este programa a cabo.
Otro es la tecnología la que
está al servicio del
ser humano para facilitar el trabajo.
Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar
confianza y credibilidad a través de modestos, pero
significantes pasos.
Muchas empresas que se
ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus
estrategias de procesos y de
negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la
globalización. Empresas extranjeras que invierten en
el país e importaciones de
productos, a
precios mucho
más competitivos.
La Globalización, la productividad, la
eficiencia en
los procesos productivos (de toda índole), la fuerte
competencia,
finalmente el Mercado terminan
solicitando un cambio
organizacional en la forma de abordar las unidades de
procesos en su contexto. Es necesario repensar los negocios para
enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter
Senge).
Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio;
pero la mayor parte de ellas fracasan 2; una de estas
iniciativas es la Reingeniería, la que ciertamente no es la
excepción. Estadísticas de resultados calculan el
Índice de fracasos en alrededor de un 70%.
Dado que nos enfrentamos a una situación de
cambio, a un proceso de
optimización de los procesos productivos, a una
reestructuración de los servicios de
soporte de estos últimos, en definitiva, a cuestionamiento
de la
organización, surgen inquietudes y aparece la
incertidumbre en los trabajadores.
Frente a esto se plantea la siguiente Hipótesis:
"Para poder realizar
un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios ,
en la estructura de
procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede
tener éxito
si no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuál es la
situación en que se está hoy día? y
¿Hacia dónde se quiere llegar?. Esto significa:
confianza, compromiso, conocimiento
detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento de
mejores prácticas del proceso, definir el parámetro
o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo
y ganas de crecer en el
conocimiento".
Sin embargo, lo señalado no tendrá
ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo
que trabajen coordinados y en coordinación con otros grupo
también. Este estilo de trabajo grupal los hará
crecer en la verdad y en el conocimiento, los hará salir
de la ignorancia que los puede llevar a la servidumbre, los
sacará del encierro de sus funciones
mecanicistas, les abrirá nuevos mundos de
participación y realización profesional, finalmente
los hará más libre en sus deseos de aportar a la
organización.
La apertura de los mercados
mundiales, la globalización, ha significado la llegada de
nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y
esto a su vez ha cambiado el escenario de los negocios.
Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus
negocios para enfrentar la dinámica de los mercados en mejor forma y
apuntado a un resultado de excelencia.
La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado
replanteamiento de la estructura de precios (si es que estos son
más baratos) y de calidad (si es
que son mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que
cumpla las tres (3) B.
Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor
valor agregado
en el soporte o en la relación proveedor-cliente.
Considerando lo señalado, la optimización de los
procesos productivos, el mejoramiento de la calidad de los
productos y el mejoramiento de la relación cliente –
proveedor son consideraciones que deben ser analizadas dentro de
la reformulación del negocio y esto en sí,
constituye un cambio no contemplado, previamente, en la
organización.
El producto de la competencia no se diferencia mucho del
fabricado por la empresa local.
Pero, la competencia produce más barato, igual o mejor que
la empresa local.
Por lo tanto, la empresa tiene la obligación de verificar
sus procesos y tratar de superar las estándares de la
competencia entrante.
Los señalados previamente, podríamos
decir, corresponde a procesos mentales que surgen de algún
(os) miembro (s) de la
Administración de la empresa; Administración que, se supone, conoce mejor
el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permanentemente
a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el
tiempo. Por lo
tanto, es precisamente desde la Administración de donde
surge la necesidad del cambio organizacional. Al igual que en
Gestión
para la Excelencia, la Administración es la impulsora del
nuevo enfoque que se quiere dar a la organización, es
necesario contar con el "Liderazgo de
los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores".
Sin embargo, la Administración no podrá
hacer nada si no encuentra o no cuenta con el convencimiento de
la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se
está buscando es lo mejor para todos. Y esto es una
cadena, pues la Jefatura tiene que convencer, también, a
sus subordinados de lo mismo.
Es necesario que cada una de las personas, que forman
parte de la organización, sean "Valoradas como Componente
Clave de la Empresa u Organización", que se reconozcan sus
capacidades de aprendizaje y que
se utilicen para los procesos de cambio. También, es
necesario que la Administración "crea en la dignidad de
cada empleado y tome en cuenta sus intereses" y sus aportes; ser
honestos en la
comunicación, escuchar sus sugerencias e ideas,
Etc.
El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros,
sentirse tratado como persona, que se
reconoce su trabajo y que puede participar en la planificación de futuros proyectos; y
ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy
importante.
Lo señalado en el párrafo
anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los
empleados respecto de la información y comunicación que sus Supervisores
transmiten, a ellos mismos, con relación de la
implementación del cambio; y con esto, ya se tiene (n)
ganado (s) uno (s) pasos en su avance.
La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal, el
cual, a su vez, forma parte integrante de la Estrategia del
Cambio Organizacional Emergente; los Estados de Animo y
Compromisos, también.
El cambio de cultura no
sucederá sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo
de los miembros de toda la organización. El cambio de la
cultura no ocurrirá si no se entiende, si no se respeta su
complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y se aborda paso a
paso, con su debido tiempo.
En mi opinión, el programa de actividades o la
estrategia de trabajo que se requiere para poder implementar el
cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las
siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo, en el
siguiente orden:
1.- Plantear la situación a los miembros de la
organización, explicarles la necesidad de realizar un
cambio en el sistema y la
importancia que para ello tiene la participación de todos,
de cada uno de integrantes de la organización.
2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos
partícipes del desafío.
3.- Descripción de los procesos productivos y
de soporte.
4.- Levantamiento de las tecnologías (IT y otras)
existentes en la empresa.
5.- Análisis de personal, de dotación de empleados
en la línea de proceso. Descripción de cargos,
funciones, 6esponsabilidades, alcance.
7.- Caracterización del producto producido por la
línea de proceso de la empresa.
5.- Definición del patrón o meta al que se quiere
llegar. Investigar a la competencia y las nuevas
tecnologías existentes para poder realizar el proceso
de negocio. En lo posible, desarrollar un Benchmarking.
8.- Comparación entre el patrón y lo existente.
Cuantificación de la magnitud del cambio.
9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos,
tecnología, IT’s, capacitación, controles) para el cambio,
financiamiento, responsables y viabilidad el
mismo.
10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades
estratégicas de negocios. Externalización de
algunos procesos.
11.- Implementación de Control de
Proceso en Línea. Seguimiento.
12.- Materialización gradual de cambios en los procesos,
en los equipos y en las personas.
13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento
continuo.
El programa de trabajo presentado es consecuente con los
"Seis (6) Pasos para Diseñar un Proceso de Cambio de
Cultura
Organizacional".
puede que también sea necesario hacer algunos cambios o
modificaciones asociados a la cultura de la organización
para facilitar la implementación y permanencia del nuevo
sistema; el modelo de las
siete (7) S"debe ser considerado.
Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser
analizada y reflexionada . La información debe ser clara y
confiable; una buena decisión depende de ello. Las fuerzas
y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y
desarrollo de
estrategias, deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar
una solución y superarlos.
El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que
participan deben creerse el cuento, se
deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del
objetivo
buscado.
En empresas de manufactura,
acostumbradas a los sistemas
mecanicistas de control, surge la necesidad del Control de
Procesos en Línea en donde las personas están
interrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la
cadena de producción, conoce las consecuencias de la
etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su etapa en
la etapa posterior. La información y comunicación,
en tiempo real, debe ser continua y confiable. Cada miembro del
equipo o grupo contribuye a generar una dinámica
colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un
propósito es un sistema que brinda coherencia a las
interacciones de sus miembros; aquí, la dinámica
colectiva es en torno a la
línea de proceso y la coherencia entre sus miembros es
para poder obtener un producto que se ajuste a lo
esperado.
Los servicios de soporte cumplen una función de
respaldo importante a la línea de proceso;
Administración, Adquisiciones, Bodega Materiales,
Insumos, Informática, Mantención, Materias
Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo
que la línea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no
anda.
El patrón al que se quiere llegar o la meta
preestablecida deben ser alcanzables, deben ser realistas, debe
estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento
facilitador; por ejemplo: IT o algún tipo de
tecnología).
Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades
de proceso para las cuales la empresa no es eficiente o el
costo alternativo
de realizarlas es muy alto o pone en riesgo la
continuidad de operación de otras áreas. Esta
externalización permitiría liberar recursos,
canalizarlos hacia otros puntos más necesarios y disminuir
la dotación de personal (por ejemplo: de aseo, de
mantención, de seguridad o
guardias, etc.). Sin embargo, el análisis de estos puntos
debe ser profundo, las conclusiones deben estar formulados en
base a evidencia empírica
Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega
la hora de decidir, ponerse de acuerdo y coordinar los esfuerzos
para determinar la estrategia a elegir: ¿Qué vamos
a hacer?, ¿Cómo estamos hoy?, ¿Cómo
queremos estar el día de mañana, ¿Qué
seguimientos vamos a hacer?, ¿Cada cuanto tiempo nos vamos
a reunir?, ¿Cómo vamos a evaluar?,
¿Qué vamos a evaluar?, etc.
Todo lo anterior forma parte de una cadena de
valor que se está preparando para enfrentar los nuevos
desafíos que los nuevos tiempos señalan como
venideros. Esta Cadena de valor DEBE estar conformada, por a lo
menos, una de los Directivos (por ejemplo, el CEO).
Por último, no basta con llegar al patrón
mencionado al principio del ensayo, al que también podemos
llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y
proyectando hacia abajo, trabajando en una línea de
mejoramiento continuo teniendo presente siempre una
"Visión Global, Acción Local y Perspectiva de
Futuro".
De acuerdo al análisis realizado, los
antecedentes disponibles y el desarrollo presentado, respecto de
la Hipótesis
planteado, se puede deducir que:
1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se
está.
2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados
involucrados, supervisores y subordinados.
3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente,
cuantificar la magnitud del cambio.
4.- La Gerencia y los
Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el proyecto de
cambio
5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y
subordinados, deben hacerse partícipes en los cambios.
Deben participar e involucrarse todos.
6.- Los cambios en la línea de procesos y servicios deben
ser graduales.
7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el
cambio.
8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del
negocio, proceso y servicio.
9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa
debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar
permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las
mismas.
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Autor:
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