Indice
1.
Antecedentes
2. Evolución del Concepto de
Calidad
3. Definición de la
calidad
4. Precursores de la
Calidad
5. Administración De La
Calidad
6. Calidad Total
(Tqm)
La historia de la humanidad
está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al
construir sus armas, elaborar
sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y
enseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se
remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el
año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el
Código
de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto
de eliminar la repetición de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de
las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de
los templos griegos, etc.
Durante la edad media
surgen mercados con base
en el prestigio de la calidad de los productos, se
popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta
situación cambió, el taller cedió su lugar a
la fábrica de producción masiva, bien fuera de
artículos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de
fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia
de la alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
procesos, la
función
de inspección llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspección simplemente señalaba los productos que
no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras
décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la
función
de inspección se separa de la producción; los
productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve
más exigente y todo converge a producir. El cambio en el
proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como
ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario
introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra
mundial, los sistemas de
fabricación fueron más complicados, implicando el
control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de
producción; como resultado, aparecieron los primeros
inspectores de tiempo completo
la cual se denominó como control de
calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa
requeridas por la segunda guerra
mundial originaron el control
estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor
eficiencia en
las organizaciones de
inspección. A los inspectores se les dio herramientas
con implementos estadísticos, tales como muestreo y
gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este
trabajo permaneció restringido a las áreas de
producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las técnicas
estadísticas, con frecuencia no
podían ser manejadas en las estructuras de
toma de
decisiones y no abarcaban problemas de
calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a
la gerencia del
negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo
cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de
decisiones para la calidad del producto que fuera lo
suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de
calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos. Este
marco de calidad total
hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
acción de control en la fuente de manufactura o
de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción
cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
estructura en
la que las primeras herramientas
del control (estadísticas de calidad) pudieron ser
reunidas con las otras muchas técnicas
adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación
para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.
2. Evolución del concepto de
calidad
Es por esto, que el termino de calidad ha cambiado
durante la historia, lo cual es
importante señalar:
Etapa | Concepto | Finalidad |
Artesanal | Hacer las cosas bien independientemente del coste |
|
Revolución Industrial | Hacer muchas cosas no importando que sean de |
|
Segunda Guerra | Asegurar la eficacia | Garantizar la disponibilidad de un armamento |
Posguerra (Japón) | Hacer las cosas bien a la primera |
|
Postguerra (Resto del mundo) | Producir, cuanto más mejor | Satisfacer la gran demanda de bienes |
Control de Calidad | Técnicas de inspección en | Satisfacer las necesidades técnicas del |
Aseguramiento de la Calidad | Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se |
|
Calidad Total | Teoría de la |
|
Esta evolución nos ayuda a comprender de
dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es
un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
La calidad es un concepto que ha
ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a
continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas
más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con
cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de
satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de
acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una
solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la
calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para
el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard:
define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra
de un día para otro, descansa en fuertes valores que se
presentan en el medio
ambiente, así como en otros que se adquieren con
esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las
áreas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de
productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
Dr. Edward Deming
(1900-1993)
Es inevitable poder empezar
a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a
sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy
pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio
acaban bien.
En 1950, lo que Japón
quería, lo tenía Estados Unidos;
simultáneamente, ¿Qué tenía los
Estados Unidos
pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total.
Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a
Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
producir calidad. Treinta años después, luego de
ver un documental en televisión
en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque
nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow
Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un
torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió
sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas
de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad
se convirtieron en sitios comunes en los libros de
administración, y el premio Deming,
otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
Deming fue caracterizada por la pobreza y el
trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux
City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una
demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a
la familia a
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria
su próxima comida era parte de su régimen
diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho
a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de
Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de
Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en
Físicas Matemáticas en la Universidad de
Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming
recibió muchas ofertas en la industria
privada y tomó un empleo
trabajando para el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su
esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado
con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la
Segunda Guerra
Mundial, Deming enseño a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la
calidad de los materiales de
guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después
de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se
reunió con la Unión quien lo presentó con
los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años,
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo
a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su
reputación en la producción de un motivo de risa a
un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué
fue Deming un éxito
en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón
cuando su industria y
economía
se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al
seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y
productividad
por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el
Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del
Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen
el renacimiento
de la industria Japonesa y su éxito
mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental
por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de
Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
consultar con Deming acerca de negocios.
Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía podría ser
capaz de graficar como un sistema en
particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para
mejorar dicho sistema. A través de un proceso de
transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y
Siete Pecados Mortales, las compañías
estarían en posición de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto
era mucho mas largo, incluía mas procesos de
los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de
aquí, la resistencia a las
ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la América
corporativa en términos de consulta y a individuales a
través de sus escritos y tours de seminarios por los
próximos trece años de su vida. Aunque murió
en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son
reconocidos en la industria; cursos
empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del
curriculum; y
la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a
través de la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming?
Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han
encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de
Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la
calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor". Los
clientes obtienen
productos de calidad, las compañías obtienen
mayores ingresos y la
economía crece. En un plano material, económico, el
mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y
enseñanzas de Ed Deming.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa,
nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año
de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los más famosos gurús de la
calidad mundial. La teoría
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de
su filosofía de calidad él dice que la calidad debe
ser una revolución
de la gerencia. El
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de
empresas que se logran implementando el control de calidad son la
reducción de precios, bajan
los costos, se establece y mejora la técnica, entre
otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus
siete herramientas básicas que son: gráfica de
pareto, diagrama de
causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de
dispersión, y gráfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros
más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control
de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de
la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad
(CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea él más
económico, él mas útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y
fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE),
esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón
durante la época de la post-guerra. El incluso
promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran
parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad
en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.
Definió a los clientes como internos y externos a las
organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es
paralela a la historia económica del Japón
contemporanio. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron
las bases del control de calidad estadístico que los
Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros
económicos del Japón no son limitados a imitar
productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e
Ishikawa en particular van mas allá de la
aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que
la contribución más importante de Ishikawa haya
sido su rol en el desarrollo de una estrategia de
calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus
propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino
que también al producto, dentro del proceso de
producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los
logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El
diagrama de causa – efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente
conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar
y resolver problemas, es
tan simple que cualquier persona lo puede
aplicar.
A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron
primero en Japón, se expandieron a más de 50
países, una expansión que Ishikawa jamás se
hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los
círculos dependían de factores únicos que se
encontraban en la sociedad
japonesa. Pero después de ver círculos
creándose en Taiwán y Corea del Sur, él
teorizó que los círculos de calidad pueden
desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando
dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de
Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de
escritura
más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho
estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de
la
educación se hicieron sumamente importantes en esos
países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a
los altos directivos y a los obreros como la asociación de
papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que
los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los
japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo
alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios
más altos es una clave elemental para las estrategias de
calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es
company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is
Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa
con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales
de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo
cursos de control
de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también
ayudo a elaborar una conferencia muy
famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top
Management en 1963. Como miembro del comité para el premio
Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina
cuales compañías son candidatas para el premio
Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los
altos ejecutivos de la empresa. De
acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa
y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador
puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial
mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical
Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo
involucrado en la creación del logotipo y bandera de la
calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la
estandarización internacional y japonesa a principios de
los 50. En su discurso al
recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo
estandarización y control de calidad como "dos ruedas de
un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para
algunos que piensan que los estándares no se pueden
cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice
que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el
año de 1993 para reorganizar el liderazgo del
lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en
honor a Ishikawa a una persona o grupo que
mejoren los aspectos humanos de la calidad en una
empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en
muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por
finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su
lealtad. El compromiso del management, empezando por el
"número uno" de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de
una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en
Japón – Statistical Quality Control-, nació la idea
de crear una bandera que representara ese movimiento,
casi responsable del milagro japonés que
transformaría las bases del management en todo el mundo.
El diseño
surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de
la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero
tenía un inconveniente: el color elegido fue
el azul de la bandera de las Naciones Unidas
que, sometido al obvio test de calidad,
demostró la desventaja de desteñirse
rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el
problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto,
encontraron la solución: optarían por el mismo
colorado de la bandera del Japón. La fábrica de
tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en
el símbolo nacional, haría lo propio con el de la
"Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera
lección importante: uno de los factores que distingue a la
convicción de la mera adhesión a los principios de
calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la
calidad total, el control estadístico de la calidad
nació en la década de los 30 con la
aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro
ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban
las desviaciones de los estándares atribuibles a causas
técnica o económicamente inevitables ("chances
causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser
modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial
actuó como catalizador para el empleo de esos
cuadros de control en las más variadas industrias, sobre
todo en las productoras de material bélico. Se publicaron
los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los
ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y
sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo
estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que,
en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta
la rendición de Alemania. Por
entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el
método
Taylor, o el
management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa,
padre del control de calidad total en su país. El profesor
Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en
Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad
empieza con educación y termina
con educación. Para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar educación en
Control de Calidad a todo el personal, desde
el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una
revolución
conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los procesos
de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso
repetir la educación una y
otra vez."
El control estadístico de calidad moderno
empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando
las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron
usar las redes de
telecomunicaciones y comprobaron que el servicio
telefónico era deficiente, desparejo, y para nada
confiable. Introdujeron los métodos
norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron
organismos oficiales de calidad como la Japan Standards
Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente.
Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
"importando" la bibliografía. En ese primer ciclo
quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para
el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor
humano. Algo que hasta el momento no había sido
considerado demasiado relevante. Sin negar los valores
objetivos de
métodos
americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de
diseñar un perfil propio.
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría
Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de
aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de
la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo
básico era encontrar los principios de aplicación
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes
de los principios propios de la cultura que
ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesas. Según el autor,
"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.
La teoría
Z proporciona medios para
dirigir a las personas de tal forma que trabajen más
eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta
teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo
armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la
organización
• Atención puesta en las sutilezas de las
relaciones
humanas
• Relaciones sociales más
estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la
elevada productividad se da como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por
lo que él considera que sí es posible asimilar como
aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así
éxito en la gestión
de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos
culturales influyen en el establecimiento de una filosofía
corporativa congruente con los principios de su
teoría.
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto "cero
defectos"(CD) es uno de
los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los
más famosos consultores de empresas. Fue director de
calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde
desarrollo y aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los
"Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de
requisitos
2º El sistema de calidad es la
prevención
3º El estándar de realización es cero
defectos
4º La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un
modelo que
él llama de "administración preventiva" y
Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es
un proceso
Otra parte interesante de su filosofía es la que
dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad".
Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo,
servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia
la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un
valor
filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de
este mito creemos
que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar
productos y servicios que no cumplen con sus normas. La
falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar
bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un
pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien
que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir
los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de
computadora y
el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes
inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los
errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca
será más económico tolerar errores que
"hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un
"punto de
equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos
hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las
calles, los productos defectuosos, los accidentes,
etcétera. Cada día nos volvemos más
tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada
día somos más apáticos y
mediocres.
Dr. Joseph M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto,
oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad
ó "gurú" de la calidad y el hombre quien
"enseño calidad a los japoneses". Quizás lo
más importante, es que es reconocido como la persona
quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y
de ahí proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total. Su plan fue hacerlo
todo: filosofía, escritura,
lectura y
consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva
misión:
repara la deuda que siente que le debe al país que le
brinda la gran oportunidad y el éxito
excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples
significados. Dos de esos significados son críticos, no
solo para planificar la calidad sino también para
planificar la estrategia
empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que
adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los
servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de
crear la conciencia de la
crisis de la
calidad, el papel de la
planificación de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de
la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la
planificación de la calidad. Suministrar formación
sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la
empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
proceso de planificación de la calidad, dominio derivado
de la replanificación de los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir al personal de la
empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de forma que
se evite la creación de problemas crónicos
nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres
procesos básicos de gestión
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos
(la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para
producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de
ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
para los bienes. Una vez que se ha completado la
planificación, el plan se pasa a
las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir
al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20%
del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido
a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace
crónica porque el proceso se planifico así. Bajo
patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En
vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para
evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor,
pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado
presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las
finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una
terminología normalizada.
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una
secuencia uniforme de actividades.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el
que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de
calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las
metas de calidad bajo las condiciones de
operación.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las
metas de calidad con la realización de las operaciones y su
resultado final es conducir las operaciones de
acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles
anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las
operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
5. Administración de
la calidad
Significado de la Administración de
la Calidad
La administración de la calidad es la
función organizacional cuyo objetivo es la
prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la
calidad según Fergenbraurn (1983) son las
siguientes:
- Acumular, analizar y elaborar informes de
los costos de la calidad. - Establecer metas y programas de
reducción de los costos de la calidad - Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de
la calidad del producto resultante. - Establecer metas y programas para
el mejoramiento de la calidad del producto. - Establecer metas y programas para el mejoramiento de
la calidad del producto, por línea de
producto. - Establecer objetivos y
programas para el componente organizacional del control de
calidad y publicar manuales para
uso del personal correspondiente. - Clasificar las actividades del control de calidad de
acuerdo con el tipo de trabajo. - Organizar el trabajo de control de calidad y
contratar personal idóneo para dicha
organización. - Difundir los procedimientos para hacer que opere el
control de calidad. - Lograr la aceptación, por parte de los
empleados, del trabajo de control de calidad que se le
asigne. - Integrar a todos los empleados en el componente
organizacional del control de calidad y realizar mediciones de
la efectividad par determinar la contribución de la
función del control de calidad a la rentabilidad
y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un
producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al
menor costo posible.
En la figura que se presenta a continuación se
resumen las funciones de la
administración de la calidad:
Funciones de
la Administración en el Sistema de Calidad (Fuente:
Schilling, E. "The role of Stratistics in the Management of
Quality"Quality Progress. Vol 17, Nº 8, pag, 33,
1984.
Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las
actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad mas
importante es la implementación de programas de control de
calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda
en la evaluación
mediante el establecimiento de métodos
Hay tres técnicas principales que se emplean en
ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas
de Calidad: señala los límites
dentro del cual se tomarán todas las acciones
relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
calidad. Esta política es la pauta
que guía y gobierna todas las decisiones administrativas
en las áreas de calidad del producto, incluidas la
confiabilidad, la seguridad, la
inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto:
consiste en descomponer la situación problemática
de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación
de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de
técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un
curso de acción propuesto y los métodos para lograr
el resultado deseado. El propósito principal de la
planeación es entregar al cliente un
producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de
calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante
del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:
- Capacitación
- Normas de calidad
- Instalaciones para medición análisis
- Métodos y procedimientos
- Material disconforme
- Revisión del programa de la
calidad
Administración Estratégica de la
calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman
decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la
producción, incluida la calidad, dependen de la manera
como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones
y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los
niveles de la organización, desde el director ejecutivo
hasta el obrero de la línea de producción tienen
por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida
por la administración. Derming propuso 14 puntos para
ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:
- Mejorar el producto o servicio y planear para el
futuro - Adoptar una nueva actitud
- Eliminar la dependencia de la inspección en
masa - Mejorar la calidad de los materiales
que se reciben - Encontrar los problemas
- Instituir métodos modernos de
capacitación - Instituir métodos modernos de
supervisión - Desterrar el miedo
- Derribar las barreras
- Eliminar las metas numéricas. Desechar los
carteles y lemas dirigidos a la fuerza de
trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos. - Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas
numéricas - Eliminar los obstáculos al orgullo
- Instituir un programa vigoroso de capacitación y
reinstrucción - Crear una estructura apropiada
Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el
conjunto de funciones de inspección y verificación
mediante las cuales se determinan el valor o
calidad de un producto. El departamento de calidad es el
responsable de las funciones de evaluación
relativas a la aceptación de los productos de la
compañía. Un programa de evaluación debe
incluir planes para los puntos de inspección,
implantación, métodos, instrucciones, requisitos,
procedimientos y registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un
sistema de revisión para determinar periódicamente
que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el
programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo
deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la
revisión de instrucciones, la modificación de
equipo cuando se necesite y la evaluación periódica
para fortalecer los puntos débiles.
Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la
simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo,
algunas veces el problema se detecta en un componente particular
pero el método de la falla y su causan se desconocen, para
este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con
precisión el problema. Además de una
evaluación detallada y estricta, el análisis de las
fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto
con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen
visual, el análisis con microscopio o la
exploración con el microscopio
electrónico, la espectroscopia, evaluaciones
térmicas con termómetros, pruebas con
rayos X,
pruebas
químicas, etc.
Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la
productividad y clave para la sobre vivencia económica en
un ambiente
competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente,
sistema , instrucción y capacitación, funciones y
responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la
capacitación de todos los directivos y empleados, se
recomienda un programa de capacitación formal para
complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los
empleados mas hábiles y con mas conocimientos. E El
programa de capacitación debe incluir a los directivos de
mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los
empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso
de instrucción en calidad:
¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la
capacitación que la compañía da a los
empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades
laborales específicos que se necesitan para el diseño,
construcción y mantenimiento
de la buena calidad?
¿ Cual es el efecto neto que las influencias informales
diarias en el trabajo producidas por la experiencia , contactos y
orientaciones tan importantes en el proceso de
capacitación en calidad en una compañía,
tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los
esfuerzos de la compañía para instruir al personal
en los conceptos modernos de calidad y en los programas y
métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de
capacitación en control de calidad:
- Mantener el programa sencillo y centrado en los
problemas reales de la compañía relacionados con
la calidad. Se debe poner énfasis en el material
práctico y significativo, así como en el estudio
de casos. - Cuando se elaboran los programas de
capacitación en control de calidad, el ingeniero de la
calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar
a los gerentes de línea, especialmente en lo que se
refiere al alcance de material que se utilizara en los
programas. - Puesto que las soluciones
de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede
considerar terminada la instrucción en cuanto a
métodos y técnicas de control de
calidad. - Los programas de capacitación se deben dirigir
y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el
gerente
hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y
objetivos son diferentes en los distintos niveles de la
organización, los cursos del programa de
capacitación en control de calidad se deben adecuar a
estas necesidades.
Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para
consumo o uso
personal. Debido a que los consumidores de hoy están mas
conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel
escolar mas alto son mas exigentes. Insisten en que las funciones
de calidad y seguridad se
realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su
opinión la calidad y seguridad del producto no son
satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva
fuerza
principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso
del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de
información. Las fallas que no siempre se
destacan durante el proceso de fabricación proporcionan
una base para la acción correctiva y para el mejoramiento
del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las
fallas ya que están incrementan los costos y representan
una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se
realizo una serie de mejoras en los productos con el
propósito de aumentar su comercialización y reducir las
pérdidas por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del
producto y la elaboración metódica de los informes de
fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de
datos
relativos a la falla. Estos informes deben contener datos
referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número de
parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos
estimados de éstas.
Seguridad del producto
En esta normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos
al control de materiales, almacenamiento de
materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de
control de calidad, control de laboratorio,
documentación y otros aspectos mas.
En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la
National Traffic and Motor Vehicle
Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La
Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante
relativa a la seguridad del producto.
Responsabilidad por el producto
Laresponsabilidad por el producto se ha vuelto de manera
creciente una preocupación principal de la industria. En
los tribunales todavía se debate por los
defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas
teorías
de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por
alguna de cuatrio razones: su diseño, su
construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por
no conformarse a una garantía expresa.
La ley por
responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en
la mayoría de los estados una sola reclamación se
puede basar tanto en las teorías
del agravio como en las teorías del contrato.
Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad
Motivación
La teoría de la
motivación que mas comúnmente se menciona es la
de la pirámide de las necesidades creada por Abraham
Maslow. De
acuerdo con esta teoría las necesidades se clasifican en
cinco categorías fundamentales, que comienza con las
necesidades biológicas de la
motivación y continua hasta los ordenes superiores
como la autoestima y
la autorrealización
Una función importante del gerente de
calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede
auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de
metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que
conduzca al trabajo productivo.
Lista de necesidades de McGregor | Formas usuales de motivación para la calidad |
Necesidades fisiológicas( por ejemplo: | Oportunidad de aumentar los ingresos |
Necesidades de seguridad( por ejemplo, una vez que | Seguridad en el trabajo |
Necesidades sociales( por ejemplo, la necesidad de | Referirse al empleado como un miembro del |
Necesidades del ego( por ejemplo, la necesidad de | Fomentar el orgullo por la forma de realizar el |
Necesidades de autorrealización( por | Oportunidad para proponer ideas originales y para |
Pirámide de las necesidades y formas de
motivación para mejorar la calidad
Los principios básicos siguientes, proporcionan
conocimientos que permitirán a los gerentes iniciar
programas de motivación:
- La motivación es interna
- La mayoría de las metas se definen y limitan
por el propio sujeto - La motivación y el comportamiento se aprenden
- Debido a que el comportamiento se aprende, se puede
cambiar - La motivación es especifica del
individuo - La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de
que el empleado la considere alcanzable - Una manera de hacer que una meta sea alcanzable
consiste en desglosarla por etapas mas pequeñas y mas
fáciles - La motivación se puede inducir mediante el
reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentación - El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera
inmediata, siempre que sea posible - Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe
ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el
comportamiento
Organización
La organización se puede definir como un sistema de
autoridad y
responsabilidad y relaciones de comunicaciones
con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical
como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo
y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las
operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad
instrumentos de organización que sirven para ilustrar el
alcance de la función de organización y que permite
identificar los problemas organizacionales básicos.
Algunos de los instrumentos de organización incluye los
siguientes:
- Organigrama: mediante el organigrama
se muestra la
estructura formal de la organización, se define la
jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la
autoridad,
de la responsabilidad y de la obligación de rendir
cuentas
desde la cima hasta la base de la organización. El tipo
de organigrama
que se utilice depende del tipo de
compañía. Organigrama de la calidad del personal de una
planta- Políticas: En las políticas de una organización se
incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades
en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el
trabajo de los individuos para lograr los
objetivos. - Procedimientos: establecen una metodología estandar entre los elementos
de una organización; definen la autoridad,
responsabilidad, obligación de rendir cuentas y
las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo
de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y
horizontal de la organización. - Revisión: permite determinar si los sistema de
control funcionan como se desea, descubrir si hay
duplicación de esfuerzos o interrupciones en la
comunicación. - Comités: proporcionan la oportunidad de
ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también
consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar
las actividades de múltiples funciones - Descripción de puestos: se indica que tareas
corresponden a cada puesto. Sirven a la función
organizacional de especificar las actividades de la fuerza de
trabajo y definir responsabilidades.
Cero defectos
La implantación de un programa de cero defecto (CD) es una
tarea compleja que consiste no solo en la aplicación de la
teoría, sino también en el uso del análisis
de sensibilidad. Dado que las variables y
parámetros que se necesitan para construir un
transportador espacial son un tanto diferente de los que se usan
para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe
tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos
y luego adaptar el programa a la situación de que se
trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea
central es la de orientar y cambiar las actitudes de
los empleados, que la administración puede lograr el raro
milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de
la producción.
El propósito de un programa CD es eliminar los
defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros
son provocados por alguna o varias de las situaciones
siguientes:
- No saber como realizar correctamente la
operación - No contar con los medios apropiados para realizar
correctamente las operaciones - No esmerarse para realizar correctamente las
operaciones
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante
acciones normales, como capacitación apropiada y el
reemplazamiento de las herramientas. El tercero se relaciona
básicamente con la actitud del
empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el punto
focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se
logre ese cambio determina el éxito o fracaso del
programa.
Sistema de información de la calidad}
Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y
comunicar la información referente a la calidad, que ayuda
a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados
que los productos son mas complejos que en el pasado, ahora en
los programas de control de calidad se pone mas énfasis en
la aptitud para el uso que en la conformación a las
especificaciones.
La información que requiere un sistema de
información de la calidad incluye:
- Datos sobre la investigación de mercadeo
relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes
acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de
los resultados de la experiencia del cliente. - Datos de prueba del diseño del producto, como
son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las
partes y componentes que se reciben de los proveedores. - Información sobre la evaluación del
diseño para la calidad, como son las predicciones de
confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y
efectos. - Información sobre las partes y materiales que
se compran, como son los datos de inspección de
recepción o información de las encuestas
entre proveedores. - Datos de los procesos, por ejemplo, de
fabricación o inspección. - Datos de inspección del campo, como
información sobre la garantía y
quejas. - Resultados de las revisiones, como por ejemplo del
producto y del sistema.
Algunos factores fundamentales que se deben considerar
cuando se diseña un sistema de
información de la calidad son:
- Delinear con claridad el propósito, funciones
y objetivos del sistema - Asegurar la aprobación y apoyo sólidos
de la alta dirección - Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios
tales como la administración general, departamentos de
compras,
producción e ingeniería. - Determinar las necesidades de datos de entrada y
salidas del sistema para satisfacer a os usuarios - Identificar el alcance del sistema propuesto incluida
las interfaces alteradas y las no alteradas - Considerar el uso de presentaciones tabulares,
gráficas e histogramas - Suministrar resúmenes administrativos como son
los informes detallados y los informes por
recepción - Definir las funciones del sistema de
información como son los costos de diseño y
operación - Determinar con que frecuencia se necesitan los
informes y quienes los requieren. - Asegurar la capacitación adecuada del personal
de evaluación para familiarizarlos con los nuevos
códigos, definiciones y formas de entradas.
Definición de Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son
los siguientes:
- Consecución de la plena satisfacción de
las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo). - Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas
las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin). - Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo. - Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión
de Calidad Total. - Involucración del proveedor en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
éste en la consecución de la Calidad en la
empresa. - Identificación y Gestión de los
Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos. - Toma de decisiones de gestión basada en datos
y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta
filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).
Importancia Estratégica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra
con la participación activa de todo el personal , bajo
nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien
aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y
cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la
sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un
enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es
necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es
necesario que la organización ponga en práctica un
proceso de mejoramiento permanente.
Desarrollo del personal y su participación
Selección e Inducción
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes
a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas
contrataciones se logra incorporar a personas que muestren
aptitudes y actitudes
compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso
de selección
no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y
evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen
para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para despeñar mas de una
función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional,
implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos
relacionados con los valores de
la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado
no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la
Calidad Total se recomienda que la selección de
personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de
nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se
cubran con promociones y ascensos del personal de la propia
empresa. Es importante que en las entrevistas
participen los directivos y formulen preguntas que permitan
apreciar el grado de identificación con las actitudes que
se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que
consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales
aspectos de la cultura de la organización, como son: la
visión, la misión, valores y las
políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el
máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones
que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán
recibir toda la información general relacionada con la
empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la
rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados
ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin
de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es
necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de
Inducción para que el trabajador nuevo
logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá
organizar y preparar con la debida anticipación toda la
documentación que es requerida para este
fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de
rotación de cargos, etc.
Educación y capacitación
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de
la organización, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la
organización. La elaboración de este Plan debe
estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la
implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener
la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que
ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad
Total;
* Promover la adopción
de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la
calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar
con la participación del Asesor. Las primeras acciones de
capacitación deben orientarse a los Altos Directivos,
debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con
énfasis en el aspecto estratégico, los temas de
Liderazgo, Técnicas de trabajo en
equipo, Técnicas para la Solución Estructurada
de Problemas y posteriormente otras técnicas más
avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía,
metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel
estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas
atención a las Técnicas para el
Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no
sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el
cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias,
se requiere de una acción permanente en la que se refuerce
el aprendizaje
con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la
capacitación sea efectiva debe ser teórico-
práctica, emplear ejemplos de la propia
organización o similares, ser dosificada, capacitar en
aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el
trabajo diario.
Creación de un ambiente propicio
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del
personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y
habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso
crear las condiciones que eviten la desmotivación y
faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar
físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los
demás factores que causan desmotivación como los
que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y
Motivación' y en el cual señala:
– Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
– Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre
compañeros.
– Salarios con
falta de equidad.
– Inestabilidad laboral.
– Políticas de control inadecuadas.
– Temor y búsqueda de culpables.
– Sobrecarga de trabajo.
– Inapropiada evaluación
del desempeño.
– Procesos deficientes y engorrosos.
– Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice
Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce
insatisfacción y desmotivación.
A continuación se proponen algunas acciones para
generar motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles
apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y
apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los
momentos difíciles, darles las gracias por sus
esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo,
los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su
propio trabajo, así como para la solución
problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas
mas eficaces para lograr un alto grado de motivación y
compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y
quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en
equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de
colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la
ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un
asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un
Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una
característica común, como por
ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una
Biblioteca, los
miembros de un Club, etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una
misión u objetivo común que trabaja coordinadamente
con la participación de todos los miembros bajo la
dirección de un líder
para la consecución de los intereses
colectivos..
La misión de un equipo no se limita a una tarea
especifica, también se refiriere a objetivos generales
como el desempeño de un proceso completo o
desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no
individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer
bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De
esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona
ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la
organización implica que las personas basen sus relaciones
en la confianza y el apoyo mutuo, la
comunicación espontánea, la comprensión
y la identificación con los objetivos de la
organización. El trabajo en equipo requiere habilidades
para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los
demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen
los siguientes comportamientos:
* Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo
soliciten.
* Se solicita ideas a otros dándoles el crédito
y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos,
procesos y solución de problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza críticas
constructivas.
* Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el
compromiso para llevarlas a la práctica.
* Genera identificación de las personas con los
principios, valores e intereses de la organización y
prelación de los objetivos colectivos sobre los
individuales.
* Genera colaboración, confianza y solidaridad entre
compañeros.
* Desarrolla habilidades multifuncionales.
* Facilita la Delegación de autoridad y
autonomía.
* Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y
correcciones.
* Facilita la capacitación en las metodologías y
técnicas para el mejoramiento de la calidad y la
productividad.
* Elimina barreras interfuncionales y promueve la
retroalimentación y soporte entre personas que manejan
distintas disciplinas.
Las formas mas comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las
directivas para la implantación de la Calidad Total,
aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
Grupos
Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los
procesos al nivel de una área determinada; esta conformado
por el Jefe del área y un cierto número de
trabajadores que dependen directamente del.
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa
para realizar un proyecto
determinado de mejora para la empresa.
Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de
trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de
mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad
resuelven problemas de su área o de sus puestos de
trabajo.
Comités de Aseguramiento: Son equipos
constituidos por representantes de las diferentes áreas
que influencian el buen desempeño de un proceso. Su
función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y
tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar
insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas
responsables de un proceso operativo completo. Los miembros
comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
asignadas solo a jefes.
Para poner en funcionamiento los equipos de
trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En
general un equipo debe estar integrado por un directivo, un
Facilitador, el líder y
los miembros. En algunos casos el líder puede ser el
directivo.
* El directivo es el patrocinador que promueve la
conformación del equipo. Identifica las necesidades del
equipo y le brinda las facilidades administrativas.
* El Facilitador es generalmente un asesor externo y
propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en
las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en
las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.
* El líder es quien dirige al equipo. Es la
persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa.
Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los
miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en
forma equitativa y buscar el consenso en las
decisiones.
* Los miembros del equipo son personas involucradas en
los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a
mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para
mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con
puntualidad y aportar con su inteligencia,
experiencia y creatividad.
Enfoque a los clientes
La identificación de los clientes de una
organización debe iniciarse averiguando donde se
encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A
partir de allí crear una obsesión por atender y
exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el
nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que
debe medirse en términos de como los clientes vuelven a
adquirir los productos y servicios, y la recomendación que
hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los
clientes no basta con eliminar los motivos de
insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una
actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de
calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a
sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y
servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes
deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay
una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste
en definir y difundir la visión de la organización
orientada a la satisfacción de los clientes.
El enfoque a los clientes va a definir las
políticas de calidad y estas deben guiar las relaciones
con los clientes.
Los especialistas recomiendan tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Despliegue de los requerimientos a las áreas
involucradas. - Información proporcionada a los clientes con
respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse
con la organización. - Facilidades para que el cliente exprese sus
sugerencias, quejas y reclamos. - Atención de las quejas.
- Medición de las satisfacción de los
clientes. - Garantías, etc.
Después de establecerse por escrito la
visión y políticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor
debe hacerse en el proceso de inducción del personal
nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones
jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de
trabajo, en los puntos de venta y de
servicio al
cliente, etc. Pero lo mas importante es
Asegurar su aplicacion.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento
implica principalmente:
- Identificación y segmentación de los clientes
- Identificación de los atributos de calidad de
nuestros productos para los clientes. - Lograr la conformidad de dichos atributos por los
clientes - Obtener de ellos sus apreciaciones de
desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos
tipos de clientes externos:
Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan
el producto o servicio.
Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el
producto o servicio este disponible para el usuario
final.
Para que una organización logre conocer con
precisión a sus clientes es necesario que efectúe
una segmentación en grupos
homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades
y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es
conveniente proceder respondiendo a preguntas tales
como:
- Quienes son los clientes de nuestros productos y
servicios? - Quienes son los usuarios finales?
- Cual es su distribución por edades, sexo,
escolaridad, ingresos,etc,? - Cuando usan nuestro producto?
- Cual es si distribución
geográfica? - Que uso le dan a nuestros productos y
servicios? - Como los usan?
Es recomendable utilizar para la segmentación
estrategias de
mercadeo
utilizando factores como tamaño, capacidad
económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar
sus necesidades y expectativas presentes y futuras.
También es necesario identificar el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa y con la
competencia; para
lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por
otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le
permita conocer además de los aspectos negativos en
relación con la calidad, los atributos de calidad que
verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del
cliente.
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes
técnicas como:
- Entrevistas.
- Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con
características similares) - Encuestas de satisfacción de los clientes
(telefónicas o visitándolo) - Observaciones del cliente cuando usa el
producto. - Observaciones recibidas del personal de servicio de
soporte. - Estudios de mercado.
- Análisis de la competencia.
- Análisis de quejas, reclamos y
sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no
deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino
que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas.
Todo esto nos permitirán conocer:
- Los atributos de calidad que son importantes para sus
clientes. - Las calificaciones dadas a su empresa por los
clientes con dichos atributos. - La comparación con la competencia.
- Las quejas manifestadas a cerca de los
atributos.
Con la información proporcionada por los
clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en
condiciones de planificar la calidad de sus productos y
servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo
lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los
clientes.
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso
establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para
alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad
consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se
resume en los siguientes:
- Identificar los clientes tanto externos como
internos. - Determinar las necesidades de los
clientes. - Desarrollar las características de los
productos en relación con las necesidades de los
clientes. - Establecer metas para las características de
estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas
de los productos. - Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en
condiciones operativas.
Benchmarking.
El Benchmarking es
un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:
- Competencia, que incluye un competidor interno, una
organización admirada dentro del mismo sector o una
organización admirada dentro de cualquier otro
sector. - Medición, tanto del funcionamiento de las
propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organización que posee
las mejores cualidades en un campo determinado. - Representa mucho más que un Análisis de
la Competencia, examinándose no sólo lo que se
produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
sólo la aceptación de la organización o el
producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades
del cliente. - Satisfacción de los clientes, entendiendo
mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector. - Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva
más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
vez mejores, de realizar las cosas. - Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso
continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking:
Interno: utilizando a la misma empresa como base de
partida para compararnos con otros.
Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y
cómo lo hace.
Fuera del sector: descubriendo formas más
creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una
función determinada
entre dos o más empresas.
Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los
procesos críticos de negocio.
Un proyecto de
Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación: Identificación del objeto del estudio
y medición propia.
Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores
prácticas.
Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia
Monitorización y recalibración.
Relación con los proveedores externos
Las principales asociación cliente-proveedor
puede expresarse principalmente en las siguientes
dimensiones:
Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr
que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo
producto, adecuando las características de las provisiones
y aportando sugerencias útiles en relación con los
procesos, tecnologías, etc.
Tecnología: En este aspecto es importante el
intercambio de información que facilite a ambas partes el
proceso de industrialización.
Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el
desarrollo de programas de reducción de costos, en el
marco del proceso de mejora continua.
Capacitación: El comprador debe propiciar y
apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en
aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento
continuo, así como brindar asistencia técnica a sus
proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos
y se logre establecer la confianza en la relación cliente
proveedor.
Logística: En este aspecto se trata de lograr que
se produzcan entregas justo a tiempo,
reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por
parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos
productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la
provisión de mercancías y servicios en el largo
plazo y una capacidad de respuesta adecuada.
Información: Debe establecerse un sistema que
permita una comunicación oportuna y eficaz entre el
cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de
los programas de producción así como las entregas
concertadas y la facturación.
Inversiones: A medida que la unión entre el
comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la
empresa cliente realice ciertas inversiones
para mejorar los materiales y demás suministros del
proveedor, con plena confianza de las partes
involucradas.
Control de proceso: La unión que se logra entre
el cliente y el proveedor permite, y además se hace
necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los
procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar
en calidad de invitado en las auditorias del
sistema de calidad que realiza el proveedor.
Planes de largo plazo: La asociación entre el
cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en
común estrategias y objetivos de mejora dentro de una
perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas
encargadas de las compras les
corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y
desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe
llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de
material o componente que una empresa compre.
Las principales actividades que se recomienda realizar
para consolidar una estrategia de asociación o
unión entre una organización y su
proveedor:
Segmentación, evaluación y
selección de los mejores proveedores: Con referencia a la
selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que
esta debe empezar con la petición de muestras a un gran
número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los
planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al
precio. El
objetivo es reducir progresivamente al mínimo el
número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio
requerido, estableciendo con estos una relación de largo
plazo de mutua conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera
que el proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen
producto, un buen sistema de control de calidad y una buena
dirección o sistema de gestión. El proveedor debe
demostrar capacidad para integrar innovaciones
tecnológicas y ser consciente de las obligaciones
en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas y además
del respeto por los secretos de la empresa.
Desarrollo de un Sistema de mejora de las
Comunicaciones
Visitas a las instalaciones de los
proveedores
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer
la empresa.
Evaluación de proveedores bajo Normas ISO
9000
Establecimiento de un sistema de medición del
desempeño de los proveedores.
Involucramiento de los proveedores en la solución
de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta
acción implica comprometer al personal del proveedor en
los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas
que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el
asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los
mismos.
Apoyo en la implantación de calidad certificada
para eliminar las inspecciones en la recepción.
Extensión del programa de Calidad Total y de la
Calidad Certificada hacia todos los proveedores.
Establecimiento de un programa de entregas justo a
tiempo
La realización de estas y otras actividades deben
desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las
etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En
otros términos deben ser debidamente planeadas y desde
luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado,
que el proveedor comprenda la filosofía de la empresa
cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la
filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante
tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y
apoyado puede dar una contribución insustituible de
creatividad e
innovación tecnológica en los
suministros de su competencia y puede trabajar activamente para
reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe
compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se
relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad
Total.
Herramientas básicas para la solución de
Problemas
Entre estas herramientas podemos señalar:
1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada
Hoja de Registro,
Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido
el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito
este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de
recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla
de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen
las siguientes funciones:
- De distribución de variaciones de variables de
los artículos producidos (peso, volumen,
longitud, talla, clase, calidad, etc.) - De clasificación de artículos
defectuosos. - De localización de defectos en las
piezas. - De causas de os defectos.
- De verificación de chequeo o tareas de
mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los
datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:
- La información es cuantitativa o
cualitativa. - Como, se recogerán los datos y en que tipo de
documentos se
hará. - Como se utilizará la información
recopilada. - Como se analizará.
- Quien se encargará de la recogida de
datos. - Con que frecuencia se va a analizar.
- Donde se va a efectuar.
2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza
para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un
estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de
la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de
la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la
calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven
el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20%
del problema.
3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que
ocurren cosas o eventos
relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios
al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento
de síntesis
muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la
tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
- Obtener una comunicación clara y efectiva de
la variabilidad del sistema. - Mostrar el resultado de un cambio en el
sistema - Identificar anormalidades examinando la
forma - Comparar la variabilidad con los limites de
especificación.
4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las
técnicas mas útiles para el análisis de las
causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de
pescado" o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y
clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente
instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que
permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,
determinación de causas de la avería de una
instalación eléctrica, etc. Se compone de un
rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se
escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega
una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en
una espina de pescado sobre la mas grande, que es la columna
vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las
principales causas que influyen señalando a la flecha
principal. cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas
secundarias que indican subcausas y, en la medida que el
análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones
pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de
causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las
cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad
de elementos que se pueda incluir en el análisis de
causa.
5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles
entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el
espesor y la resistencia de la rotura de una pieza
metálica o entre el numero de visitas y los pedidos
obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una
oficina y los
gastos de
teléfono, etc.
Los diagramas de
dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al
aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un
ejemplo de correlación directa son los gastos de
publicidad y
los pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario,
es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un
ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la
disminución de errores que se consiguen en el
desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal. No hay relación de
dependencia entre las dos variables.
6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar
la variación de un proceso y determinar a que obedece esta
variación.
Un gráfico de Control es una gráfica
lineal en la que se han determinado estadísticamente un
limite superior (limite de control superior) y un limite inferior
(limite inferior de control) a ambos lados de la media o
línea central. La línea central refleja el producto
del proceso. Los limites de control proveen señales
estadísticas para que la administración
actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para
estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.
Un gráfico de control muestra:
- Muestra si un proceso esta bajo control o
no. - Indica resultados que requieren una
explicación. - Define los limites de capacidad del sistema, los
cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos
pasos en un proceso de mejora.
Autor:
Espinosa