Los Nueve Pasos de la Dirección Estratégica (R
Molz).
SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.
Sugerencias preliminares para el consultor
estratégico.
- Elegir un lugar tranquilo y cómodo para
realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente
que sea neutral. - Realizar una primera impresión sobre el
empresario. - Observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad
desarrollada e interiorizarse en las rutinas de
trabajo. - Visualizar a la
organización y a su ambiente
próximo. - Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de
la compañía. - Dejar bien en claro cuales son las tareas que les
corresponden como consultor estratégico (auxiliar); y
cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
proceso). - Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos
al empresario cuando sea necesario. - Desarrollar una relación de confianza con el
empresario.
Sugerencias preliminares para el
empresario.
- Recaudar información de diferentes publicaciones
referidas al tema (libros,
diarios, revistas especializadas). - Reconocer la importancia de la calidad de la
información (ya que esta es la base sobre
la cual se toman las decisiones
estratégicas). - Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan con
el proyecto. - Establecer contactos con personas que posean amplios
conocimientos sobre el tema especifico que le interesa aunque
no pertenezcan a la compañía. - Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos
que pueden determinar el éxito
del negocio. - Comprender los beneficios y limitaciones del proceso
de administración
estratégico. - Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo
operacional a un estilo proactivo
estratégico.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
Primer Paso: Definir las metas para los
próximos cinco años.
- Determinar metas tanto personales como profesionales
para los siguientes cinco años.
Personales:
- Ingresos
- Seguridad
- Tiempo libre
- Oportunidades
- Relaciones familiares
- Otros anhelos
Profesionales:
- Estabilidad deseada
- Grado de crecimiento
- Nuevos productos
o diversificación de ellos - Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea
personalmente y para la
organización, teniendo en cuenta los aspectos
anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos
según su criterio.
-Repetir el proceso de revisión varias
veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situación
presente para cada una de las metas que establezca.
-Establecer objetivos
específicos, medibles y desafiantes pero
factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo
ajustes.
-Determinar la factibilidad de
los objetivos en
relación con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas
personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluación
de los recursos
internos.
- Conocer y evaluar los recursos
disponibles para la consecución de las
metas. - Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos
tales como comparación con sus competidores, o
valoración autocrítica de las operaciones
dentro de la industria. - Distinguir los recursos en ventajas y desventajas
según sus características. - Elaborar una lista en base a la distinción
anterior. - Determinar donde están las fuerzas y
debilidades internas de la
empresa.
Tercer Paso: Evaluación
de los factores externos.
- Valorar los factores externos.
- Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos,
Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales,
Demográficos, etc) en relación con la
situación actual de la empresa. - Determinar que factores constituyen una amenaza y
cuales una oportunidad. - Confeccionar una lista en base a la distinción
anterior. - Recurrir a otras personas o profesionales para
realizar este paso, puede ser muy beneficioso. - Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada
por la organización y como se puede defender
esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Análisis del ámbito
competitivo.
- Conocer la situación competitiva general de la
compañía. - Determinar la rivalidad entre los competidores y
cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las
siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto
equilibrio
entre su tamaño y capacidad?
¿La industria
crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo
entre los competidores?’
¿Los competidores ofrecen prácticamente el
mismo producto o
servicio?
¿Los costos fijos son
elevados (o el producto
perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de
recordar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de
capacidad?
¿Los competidores consideran que los restos para
alcanzar el éxito
en el negocio son especialmente riesgos, debido a
factores como el prestigio o la necesidad de una completa
línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa
abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a
mantenerse en la competencia de
que otro modo abandonarían?
¿La industria precisa de equipos especializados
que no pueden ser utilizados fácilmente en otra
industria?
¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a
otras unidades de fabricación, de modo que resulta
difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el
sistema de
producción?
¿La compañía incurriría en
altos costos fijos en
caso de decidir el abandono de una industria en
particular?
¿La gerencia es
particularmente leal a una determinada línea de negocios?
- Evaluar el poder de los
proveedores
de la industria; dando respuesta a las siguientes
preguntas:
¿El grupo de
proveedores
está más concentrado que la industria a la
cuál presta sus servicios?
¿Cada proveedor posee un producto único, o
los productos que ofrecen pueden ser sustituidos
fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con posibilidades de
incorporarse a la industria y convertirse entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
- Determinar el poder de los
compradores de los productos industriales; contestando estas
preguntas:
¿Los compradores están más
concentrados que las empresas que
surten el producto?
¿los compradores adquieren los productos en
volúmenes considerables?
¿los productos adquiridos pueden ser
fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas
utilidades?
¿Al comprador no le importan mayormente los
productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se convierta en
competidor integrándose hacia atrás?
- Determinar la disponibilidad de productos sustitutos,
a través de las siguientes preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy
semejantes?
¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos
adecuados?
- Evaluar la probabilidad de
que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio
de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la
industria?
¿Existen significativas economías de
escala?
¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo
cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una
buena clientela?
¿Existen políticas
gubernamentales que restrinjan el ingreso a la
industria?
¿Los nuevos competidores tendrán
dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?
- Identificar la competencia
distintiva de la organización:
¿En que consiste la singular combinación
de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales
competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios
futuros.
- Confeccionar un posible escenario futuro a corto
plazo (un año). - Confeccionar un posible escenario futuro a largo
plazo (cinco años). - Intercambiar ideas con personas que conocen la
situación de uno pero que tampoco están tan cerca
como para intervenir directamente en la propia
evaluación estratégica es un buen método
para evitar errores de interpretación.
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
- Formular una estrategia
que prepara una relación para el futuro, basada en la
situación actual de la compañía, en los
escenarios futuros y orientada a alcanzar las
metas. - Desarrollar varias alternativas estratégicas
que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos
cuatro. - Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al
momento de desarrollar las alternativas
estratégicas.
Estrategias Genéricas:
- De crecimiento
- De reducción
- Ofensiva
- Defensiva
- Analítica
- Reactiva
- De liderazgo
por costo - De diferenciación
- De concentración (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genérica
utilizan los competidores.
Séptimo Paso: Evaluación de las
alternativas estratégicas.
- Evaluar y comparar objetivamente las alternativas
estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos
legales y observando si coincide con la competencia
distintiva. - Revisar las metas con cuidado.
- Analizar pruebas para
evaluar la efectividad de la estrategia asignándole
calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
- Elegir la estrategia que obtenga la mayor
calificación. - Retroceder a la formulación estratégica
si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar
tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentación de la
estrategia.
- Desarrollar planes de instrumentación y
subestratégicas que permitan disminuir desventajas y
aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar
los resultados previstos. - Modificar la conducta
de los empleados para que apoyen la
implementación. - Desarrollar programas
específicos para la instrumentación de los
objetivos. - Determinar objetivos específicos, medibles y
limitados en el tiempo para
el programa de
instrumentación. - Establecer puntos específicos de
revisión que permitan determinar si el programa esta
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. - Realizar el desarrollo
y la transformación empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de
liderazgo). - Acoplar la estructura
de la empresa a
la nueva estrategia. - Contar con el equipo humano necesario para el
desempeño de todas las funciones
involucradas. - Identificar y desarrollar las capacidades de los
empleados que son necesarias para el cumplimiento de el
plan
estratégico, estimulando este
desarrollo. - Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la
situación. - Tomar en cuenta que es preciso que los empleados
sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de
estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral
en general. - Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si
sirven de apoyo a esta. - Capacitar y adiestrar al personal para
que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. - Conocer con detalle la competencia distintiva, para
saber que áreas son las que representan una ventaja y
cuales son las áreas débiles que necesitan de
acciones
correctivas. - Ver cada estrategia operacional como parte de un
conjunto integral. - Organizar los proyectos
para formar con ellos un plan
general. - Elaborar un diagrama
de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
cronológicamente las actividades de acuerdo a las
necesidades y urgencias. - Ejecutar la instrumentación.
Noveno Paso: Control
estratégico.
- Monitorear tanto el proceso como el
producto. - Establecer un calendario de control en
el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se
evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. - Revisar de manera continua todos los aspectos
incluidos en el plan
estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas
estrategias en las que no se halla pensado
originalmente. - Revisar sistemáticamente y formalmente cada
una de los asuntos involucrados en el producto
estratégico periódicamente; también se
puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. - Corregir las desviaciones que ocurran.
- Consultar a especialistas estratégicos cuando
surjan dificultades que lo requieran.
Hernán Beltramino