Las compensaciones son descritas como una de las
herramientas
más efectivas para atraer y alinear a las personas con las
metas organizacionales. El presente artículo, basado en la
experiencia y análisis del trabajo sobre compensaciones
aplicado a diversas empresas
chilenas, resume las principales tendencias que se observa en el
mercado chileno y comenta las mejores prácticas que se
están desarrollando en nuestro país.
Cada tendencia está descrita individualmente, por
lo que es posible acceder a una lectura
específica de aquellos aspectos que más interesen
al lector. Las tendencias observadas son las
siguientes:
- Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo
compartido. - Mayor manejo profesional del tema.
- Aplicación de sistemas
probados de evaluación de cargos, como base de la
equidad interna. - Mejoramiento de las encuestas de
remuneración de mercado, como eje de competitividad externa. - Uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño de estructuras
de cargos y cálculo
de estructuras de remuneraciones óptimas. - Progresiva introducción de sistemas de renta
variable. - Diferentes políticas de posicionamiento
de remuneraciones según nivel
jerárquico. - Crecientes estrategias de
retención de ejecutivos y personas claves. - Negociaciones colectivas decrecientes y
reducción de remuneraciones y beneficios
históricamente garantizados.
El estado actual
de desarrollo de
la mayoría de las empresas, donde progresivamente dejan de
ser factores diferenciadores el acceso al capital, a la
tecnología, a la información, y a los bienes de
producción y servicios,
parece estar mostrando algo que por obvio no se
conceptualizó sino en los últimos años: son
las personas el activo más relevante de una organización, quiénes generan los
resultados o las pérdidas, y de quiénes depende en
gran medida la sustentabilidad de una empresa.
Actualmente, el talento mueve al capital (Ridderstrale y
Nordstrom, 2000).
Esta constatación se suma al hecho que la
globalización de los negocios y su
impacto en crecientes aumentos de competitividad, se han
traducido en la necesidad de efectuar ajustes de costos para
mantener un nivel de rentabilidad
razonable, compatibilizando estos ajustes con la
mantención de las personas que concentran el capital
intelectual de una organización.
Se hace necesario concordar estrategias de control de costos
con estrategias de retención de talentos,
exigiéndose un equilibrio
entre los requerimientos de corto plazo y la mantención
del negocio en el tiempo.
Dentro de las estrategias de control de costos que
permiten compatibilizar rentabilidad, reducción de costos,
mantención del personal clave y
desempeños competentes, están las estrategias de
compensación.
Históricamente la compensación fue vista
sólo como una función
administrativa de pago de remuneraciones, propia de contadores y
cuya única exigencia era dar cumplimiento a las
legislaciones laboral y
tributaria.
Incluso hoy comprobamos que existen dificultades para
acceder a una formación profesional de compensaciones, por
lo que ello se logra en la práctica o en estudios de
post-grado.
Ello se torna aún más complejo cuando son
los profesionales de las áreas de recursos
humanos quienes habitualmente deben tomar decisiones y dar
las directrices sobre cómo pagar, en qué nivel, con
qué sueldo contratar, cómo dar aumentos de sueldos,
cómo recompensar los desempeños sobresalientes y
cómo generar un sistema de
incentivos.
No obstante el desconocimiento que genera lo anterior,
la realidad organizacional impone necesidades ineludibles y que
se enfrentan cotidianamente: ¿cómo alinear la
estructura de
compensación con los valores y
las metas del negocio?, ¿cómo atraer y mantener al
personal adecuado?, ¿cómo pagar en forma equitativa
y competitiva?, ¿cómo asociar claramente
remuneración y desempeño exitoso?, ¿cómo
estimular al personal para desarrollar nuevas competencias?, y
¿cómo ligar la remuneración con las
actividades que aportan valor
agregado? (Flannery et al, 1997).
Subyacen a estas preguntas los 4 objetivos que
cumplen las compensaciones y que permiten entenderla como una
actividad profesional, y que detallamos en otro artículo
(Fernández y Baeza, 2002). Estos objetivos son:
- Alineamiento estratégico.
- Equidad interna.
- Competitividad externa.
- Administración del
desempeño.
Las organizaciones
pueden o no efectuar una gestión profesional de
compensaciones para alcanzar los objetivos mencionados, lo que no
elimina los efectos que ello tiene en los
trabajadores.
Existen efectos asociados a cómo se administren
las remuneraciones, los que pueden gestionarse en función
de las metas del negocio o dejarse al azar. Si ocurre esto
último, aumenta significativamente la probabilidad de
rotación lamentada de personal, de conflictos
sindicales por inequidad de remuneraciones, de aumentos de costos
de personal, y de desalineamiento entre lo que la
organización requiere y el desempeño demostrado
de los trabajadores.
En Chile, antes
de 1990, las compensaciones estaban principalmente asociadas al
desarrollo de encuestas de remuneraciones de mercado que fueron
usadas como el único criterio para administrar los sueldos
y, en algunos casos, al desarrollo de bandas salariales
según niveles de cargo, focalizándose en la
competitividad externa de las compensaciones. A pesar que estas
técnicas son básicas, fueron pocas
las empresas que las usaron.
Desde 1990 a la fecha, la gestión de
compensaciones ha adquirido una importancia cada vez mayor. Su
introducción fue importada desde las casas matrices de
empresas internacionales, para luego ser incorporada a empresas
nacionales grandes. Algunas empresas medianas están
profesionalizando su gestión de compensaciones y en las
pymes, donde
mayoritariamente no existe dirección intencionada de recursos humanos,
sólo existe trabajo administrativo asociado al
cumplimiento legal y la liquidación y pago de
remuneraciones.
En este contexto se pueden identificar y caracterizar
una serie de tendencias de compensaciones, que describen la
realidad actual y permiten pronosticar cómo se
continuará desarrollando esta función.
Las nueve tendencias que hemos observado en nuestro
trabajo de compensaciones en los últimos años son
las siguientes:
- Evolución desde una administración
tradicional a una gestión de riesgo
compartido. - Mayor manejo profesional del tema.
- Aplicación de sistemas probados de
evaluación de cargos, como base de la equidad
interna. - Mejoramiento de las encuestas de remuneración
de mercado, como eje de competitividad externa. - Uso creciente de metodologías
estadísticas para el diseño de estructuras de
cargos y cálculo de estructuras de remuneraciones
óptimas. - Progresiva introducción de sistemas de renta
variable. - Diferentes políticas de posicionamiento de
remuneraciones según nivel
jerárquico. - Crecientes estrategias de retención de
ejecutivos y personas claves. - Negociaciones colectivas decrecientes y
reducción de remuneraciones y beneficios
históricamente garantizados.
Tendencia 1:
Evolución desde una administración
tradicional
a una gestión de riesgo compartido.
El actual escenario de negocios está
caracterizado por una dinámica incontrolable, por adquisiciones y
fusiones de
empresas como estrategias de aumento de participación de
mercado y la consiguiente desaparición de los actores
más pequeños, por sostenidos esfuerzos propios y de
la competencia por
lograr rentabilidades cada vez más difíciles de
alcanzar con su efecto natural de disminución de los
precios y
márgenes de venta de productos y
servicios, por esfuerzos sistemáticos de reducción
de costos, y por una competencia crecientemente
agresiva.
Todo lo anterior es agravado por un crecimiento de la
economía
menor al esperado y presupuestado por las empresas, lo que se ha
traducido en una percepción
de crisis desde
1998 a la fecha, y en un nivel de desempleo con
tasas cercanas al 10%. De hecho, la composición de este
desempleo ha golpeado mucho más fuertemente que la crisis
de 1982 al segmento profesional y ejecutivo, lo que
acentúa la sensación de dificultades dentro de
quienes dirigen las empresas.
Ello supone un riesgo empresarial alto e incertidumbre
en los resultados de corto plazo, impidiendo predecir los
resultados comerciales y financieros de mediano plazo, lo que no
posibilita asegurar la estabilidad y sustentabilidad de las
empresas y los trabajos en el largo plazo.
Dentro de las estrategias asumidas por las empresas para
enfrentar este escenario adverso está la reducción
y control de costos fijos, y los costos de personal son una
porción relevante de los gastos
operacionales. Constatar la necesidad de reducir los costos de
personal no determina la estrategia a
seguir para hacerlo. De hecho, la estrategia más simple y
de corto plazo implementada por muchas empresas ha sido despedir
personal, por su impacto inmediato en los resultados.
No obstante, otras compañías han
visualizado la necesidad de proteger la inversión que han hecho en la selección
y entrenamiento del
personal con sus efectos de aprendizaje y
capital intelectual desarrollado, manteniendo al personal
competente. Ello supone una visión de más largo
plazo, pues retarda mostrar una mejoría en los resultados
pero permite mantener las fortalezas internas para dar
sustentabilidad al negocio en el tiempo. Como la presión de
costos persiste, la estrategia desarrollada ha sido variabilizar
la remuneración, lo que puede ser bien o mal
concebido.
Variabilizar la remuneración es una tarea
difícil por cuanto los trabajadores y sus agrupaciones
sindicales tienden a interpretarlo como una estrategia de
la empresa
para mantener sus utilidades a costa del personal. Cuando alguna
empresa
intenta instaurar renta variable con la lógica
de ‘una parte gana y la otra pierde’, las
probabilidades de éxito
son mínimas y la posibilidad de conflicto
interno aumenta. Esta es una concepción errada de la renta
variable y tendemos a observarla en empresas cuyos ejecutivos
tienen una visión y administración tradicional del
aporte de los trabajadores, en el sentido de ser la "mano de
obra", aquella parte no estratégica ni pensante que
sólo debe trabajar.
Otra visión es aquella que concibe la
rentabilidad y sustentabilidad de las organizaciones como
dependientes del trabajo de las personas. Implica una
visión integral de la contribución de las personas
al éxito de la empresa, lo que significa darle un alcance
y profundidad organizacional que institucionalice la
gestión de las personas como una de las estrategias en las
cuales se basan los resultados.
Como plantea la lógica descendente del balanced
scorecard, los resultados económicos de una empresa se
anclan en una buena gestión con los clientes, que a
su vez es exitosa si se asienta en eficientes procesos
internos de trabajo, que a su vez dependen de personas
competentes y tecnología adecuada. En palabras
ascendentes, son las personas las que desarrollan procesos
eficentes que permiten una gestión comercial que asegure
buenos resultados financieros (Kaplan y Norton, 2000).
Por lo mismo, variabilizar la remuneración no es
en primera instancia un asunto de estrategia empresarial, sino
que responde a una concepción antropológica del
aporte único e irremplazable de las personas a las
organizaciones. Se requiere migrar desde una concepción de
las personas como mano de obra hacia un concepto de
éstas como contribución sustancial al logro
organizacional, que amerita una gestión de las personas
(Fernández, 2001). Ello implica cimentar estrategias ganar
– ganar, basadas en la marcha realista de la organización,
y en la necesidad de compartir éxitos y pérdidas de
resultados. Conceptualmente se requiere una alianza empresa –
trabajadores desde el aporte del trabajo propio, en un enfoque de
gestión colaborativa y participativa (Estévez,
2001).
A su vez, es necesario el desarrollo de una conciencia
ejecutiva creciente en el comprender que la remuneración
determina comportamientos y que la
administración profesional de compensaciones es una de
las herramientas más poderosas para alinear el
desempeño de las personas con las metas organizacionales
(Fernández y Baeza, 2002).
Hoy se observa una creciente gestión de riesgo
compartido, donde la incertidumbre que viven las empresas sea
asumido tanto por éstas como por sus empleados. El
concepto de una empresa que asegura trabajo y remuneración
independientemente de sus resultados está dando paso a un
escenario donde se asocia la compensación individual a la
marcha de la compañía (Mc Adams, 1996). Ello
significa un riesgo compartido en dos sentidos: compartir las
ganancias, con un piso de rentabilidad para la empresa, y
compartir las pérdidas, con un piso de renta fija para los
empleados.
La gestión de riesgo compartido implica fuertes
desafíos para los ejecutivos de las empresas, sus
trabajadores y para las relaciones
laborales, por cuanto implica construir acuerdos y
fórmulas de renta e incentivos variables
estables y claros, cuyos procedimientos de
aplicación y cálculo sean sencillos para los
empleados, y fácilmente administrables para las empresas.
Estos acuerdos se construyen basados en la confianza y
credibilidad de estrategias ganar – ganar, despejando los
fantasmas de acuerdos efímeros de conveniencia
cortoplacista e imponiendo un desafío de cambio a los
criterios de discrecionalidad ejecutiva.
Lo que está en juego es la
coherencia entre los discursos
organizacionales sobre el nuevo rol de los recursos humanos y las
prácticas de gestión cotidiana (Fernández,
2002), la credibilidad de largo plazo, y la construcción de una cultura
corporativa sólida, que en recientes investigaciones
ha sido descrita como uno de los factores diferenciadores
fundamentales entre las buenas empresas y las empresas
sobresalientes en sus resultados de largo plazo (Collins,
2001).
Tendencia 2:
Mayor manejo profesional del tema
Si bien en Chile la agenda de recursos humanos
aún es incipiente, sobre todo en pequeñas y
medianas empresas, existe una tendencia creciente de
profesionalización en la gestión de recursos
humanos de varias organizaciones, concentrándose su
accionar en empresas privadas grandes y medianas, y en algunas
instituciones
estatales (Acuña, 2002; Raineri, 2002).
Esta tendencia también se replica en la
gestión de compensaciones, constatándose que en
variadas empresas ha crecido la conciencia de la importancia de
las compensaciones como una de las estrategias principales para
alinear el trabajo de
las personas con las metas del negocio.
Típicamente son empresas de más de 300
trabajadores con estructuras organizacionales combinadas (por
ejemplo, estructuras funcionales y áreas de staff;
áreas funcionales, por negocio, producto o
canal de distribución, y holding; staff funcional y
áreas organizadas por procesos, entre otras) y un alto
número de cargos diferentes, que inicialmente abordan el
tema como una forma de reducir los problemas
generados por:
remuneraciones muy diferentes a cargos de responsabilidad similar y la percepción
interna de inequidades salariales,
por la presión de aumentos salariales,
y
por las necesidades de definir sueldos de
contratación, estructurar sistemas para asociar evaluación
del desempeño a aumentos de renta, y de administrar
racionalmente los aumentos de remuneraciones.
En estas organizaciones se ha evolucionado desde el pago
tradicional, que normalmente sigue los criterios de la legislación
laboral, el mercado, la estructura de costos o "lo menos
posible", hacia una gestión profesional de las
compensaciones. Se progresa paulatinamente desde "el acto de
pagar", al "qué se quiere pagar", modificando el carácter
instrumental tradicional de la compensación a un sentido
estratégico.
Esta evolución se observa en la
conformación de áreas de recursos humanos
multidisciplinarias, con altos niveles de
profesionalización, y creciente formación
conceptual e instrumental de compensaciones. Los temas ya
asentados dicen relación con la necesidad de un pago que
concilie equidad interna y competitividad externa, y el uso de
herramientas profesionales de compensación, que
describiremos más adelante.
Se observa que algunas pocas empresas ya cuentan con
diseños organizacionales en que existen gerencias,
subgerencias o departamentos de compensaciones, lo que es reflejo
de esta tendencia de consolidación y legitimación
del tema.
También es interesante destacar la visión
del sentido moral de la
compensación que comentan algunos ejecutivos, quienes
consideran que mediante una gestión profesional de las
compensaciones se vinculan valores
organizacionales con el trabajo concreto de
las personas (Burr, 1993). Así, el diseño del
sistema de compensación debe ajustarse a dichos valores,
que en general tienen que ver con pago equitativo y justo a
responsabilidades iniciales similares, pago por resultados
responsables, pago por desempeños excelentes y de calidad, y pago
por metas grupales, anclando la colaboración y el trabajo en equipo
como valores organizacionales.
Tendencia 3:
Aplicación de sistemas probados de
evaluación de cargos,
como base de la equidad interna.
Existe una marcada tendencia en la conciencia creciente
de asociar remuneración con la contribución de cada
cargo a los resultados de una empresa. Ello tiene su contraparte
en la constatación que muchas decisiones salariales
sólo se basan en la comparación con las
remuneraciones de mercado, lo que si bien permite mantener
competitividad externa, también puede establecer
inequidades de remuneración por factores
estacionales.
Por ejemplo, si se contrató un Contador General
en 1996, el sueldo de mercado fue mayor al actual, por las
condiciones de pleno empleo y las
consiguientes mayores remuneraciones. Si se contrata a ese mismo
contador en el 2002, el sueldo será menor y se
instalará una inequidad interna y un potencial de
problemas al tener sueldos diferentes de contratación en
el mismo cargo. Este es el riesgo de pagar considerando
sólo el criterio del mercado.
Se desprende que la remuneración óptima es
una correlación entre la importancia relativa de cada
cargo en relación a los resultados organizacionales
(equidad interna) y los niveles de remuneración del
mercado comparativo (competitividad externa).
Los sistemas de evaluación de cargos son
múltiples, desde los cualitativos (ranking,
comparación por pares) a los cuantitativos
(comparación por factores, sistema de puntos),
observándose una masificación del sistema por
puntos creado por Edward Hay en 1952 (Rock, 1972). Este
sistema permite evaluar todos los cargos a través de
factores comunes (responsabilidad, resolución de
problemas, competencias, y condiciones de trabajo) mediante
matrices de puntos que arrojan un valor numérico asociado
a cada cargo y que describe la ubicación relativa en la
estructura
organizacional.
El mérito del sistema Hay es su aplicación
probada y exitosa en muchas y diversas organizaciones de todo el
mundo, y su pervivencia luego de 50 años de
aplicación, lo que demuestra su efectividad y ajuste a la
realidad organizacional.
Los sistemas de evaluación de cargos son
complejos y bien lo saben aquellas organizaciones que han
intentado diseñar sus propios sistemas. Por lo mismo,
existe una cierta resistencia en
algunas empresas para emprender este trabajo pues se lo considera
difícil e inicialmente costoso, sin observar las ventajas
de equidad, transparencia, baja rotación lamentada,
clima laboral
favorable, y control de los costos de remuneraciones que se
deducen de la aplicación de la evaluación de
cargos. En otras palabras, se requiere de la voluntad política de la alta
administración para legitimar el criterio de equidad
interna como uno de los pilares de la gestión profesional
de compensaciones.
Una idea reciente respecto de evaluación de
cargos plantea que ésta se debe efectuar ya no por
factores como los determinados por Edward Hay, sino por la
capacidad de agregación de valor de cada cargo a la
empresa. Ello va en línea con la tendencia de valorizar la
gestión de las organizaciones mediante el EVA (economic
value added), lo que si bien resulta una idea interesante, debe
plasmarse en sistemas de evaluación concretos, aplicables
y eficaces en el tiempo, para no caer en la tentación de
acoger posibles modas.
Lo relevante es constatar la existencia y uso efectivo
de técnicas de evaluación de cargos probadas en
Chile, en las que se asienta la equidad interna de las
compensaciones.
Tendencia 4:
Mejoramiento de las encuestas de remuneración de
mercado,
como eje de competitividad externa.
Cualquier análisis de las compensaciones exige
contar con información de mercado, para determinar el
grado de competitividad y posicionamiento de las remuneraciones
de cada organización.
Las encuestas de remuneraciones disponibles en Chile son
provistas por empresas auditoras internacionales y por algunas
consultoras locales, quienes han introducido mejoramientos en la
confiabilidad de la información, el tamaño de la
muestra de
empresas y cargos, la inclusión del efecto de la renta
variable sobre la compensación total, la
presentación de resultados según mercados
específicos, y mejores análisis de la estructura de
compensaciones.
No obstante estos mejoramientos, existen desafíos
a la calidad de las encuestas de remuneración. Son los
siguientes:
Perfeccionar la confiabilidad de la información:
es un comentario generalizado dentro de los ejecutivos usuarios
de encuestas de remuneraciones, que la información
podrá ser real en cargos medios y
administrativos, pero no así a nivel ejecutivo.
Desafortunadamente, son pocas las empresas que entregan
información completa respecto del nivel de
remuneración ejecutiva y, sobre todo, de los incentivos
variables y beneficios. Ello impide su uso confiable y
válido en el segmento ejecutivo, donde por necesidad se
han desarrollado otras estrategias de comparación de
compensaciones y de retención de ejecutivos y personas
claves. El potencial problema sigue siendo cuán
confidencial es el uso que hacen las consultoras de la
información entregada, por lo que ante la duda, las
empresas entregan información parcial o no
entregan.
Generar encuestas de remuneraciones según
evaluación de los cargos, para garantizar una
homologación profesional de los mismos. El gran defecto de
las encuestas actuales es que no gradúan la
información de remuneraciones según el impacto y
peso de cada cargo dentro de su propia empresa. Por lo mismo,
junto al levantamiento de la información de
remuneraciones, se deben desarrollar metodologías
rápidas de evaluación de los cargos encuestados, lo
que, si bien requiere un gran trabajo inicial, permitirá
efectuar una homologación profesional de cargos, y no como
se hace actualmente, que es por aproximación, con alto
grado de error al basarse en responsabilidades genéricas
de los cargos, y sin evaluar la magnitud del impacto de las
responsabilidades de cada cargo en los resultados
económicos de las organizaciones.
Valorizar beneficios: si bien existen informes de
beneficios, ellos son resúmenes de frecuencia estadística de presencia o ausencia de los
mismos, y no valorizan en dinero los
beneficios existentes o el porcentaje respecto de la
remuneración bruta total anual. Si bien requiere trabajo
pues exige hacer valorizaciones específicas según
cargos, es una necesidad contar con el costo total de
beneficios.
Efectuar una mirada de compensación total: unido
a lo anterior, las encuestas de remuneraciones deben entregar el
costo total de compensaciones para cada cargo, pues es el
criterio que usan las empresas para hacer sus presupuestos y
manejar sus costos de personal. Se debe determinar con claridad
el costo bruto anual de la remuneración fija garantizada,
de la renta e incentivos variables, y de los beneficios.
Sólo así se podrá tener una mirada de
compensación total efectiva.
Perfeccionar los análisis estructurales de
compensaciones: las encuestas actuales ponen alto énfasis
en el costo de la compensación, por sobre los conceptos y
distribución de la compensación (qué pagar).
Se requiere especificar cómo está compuesta la
estructura total de compensaciones, detallando los porcentajes de
renta fija, variable y beneficios, y abriendo cada una de estas
variables en los haberes e ítemes de pago que las
componen.
Tendencia 5
Uso creciente de metodologías estadísticas
para el diseño de
estructuras de cargos y cálculo de estructuras de
remuneraciones óptimas
El rigor metodológico y el uso de la estadística
descriptiva e inferencial como herramienta de diseño
de estructuras de cargos y remuneraciones, posicionan la
gestión de compensaciones como una de las estrategias
más confiables, de manejo cuantitativo y directamente
relacionadas con las metas de las empresas, desde la cual el
área de recursos humanos contribuye al éxito del
logro organizacional.
Las aplicaciones metodológicas en el
ámbito de compensaciones son las siguientes:
Encuestas de remuneraciones para mercados general y
específicos.
Análisis de posicionamiento de las
remuneraciones. Los análisis más frecuentes son el
posicionamiento total de la compañía, por
categorías de cargo, por agrupaciones de cargos
(ejecutivos, supervisores, profesionales y técnicos, y
administrativos y operarios), por áreas funcionales, y el
análisis de correlación y equidad entre el comportamiento
de las remuneraciones internas y las del mercado
comparativo.
Determinación del número de
categorías de una estructura de cargos: una vez que se
efectuó la evaluación de cargos, es necesario
construir las categorías de la estructura de cargos. Para
ello se usa el concepto de incremento mínimo perceptible,
que establece que el diferencial perceptual entre un objeto y
otro para que sea identificable, debe ser de al menos un 15%. Por
lo tanto, técnicamente la estructura de cargos
tendrá tantas categorías como intervalos de 15%
existan entre el valor máximo y el mínimo de la
evaluación de cargos.
Se asume el ‘pago por categoría de
cargos’, en que se establece una misma banda salarial para
un grupo de
cargos con responsabilidades similares. Si bien ésta es la
práctica generalizada, algunas empresas efectúan
‘pago por cargo’, en que según la
fórmula de regresión y el puntaje específico
de evaluación del cargo, se determina la
remuneración óptima para dicho cargo.
Regresión estadística como base del
cálculo de la estructura interna de remuneraciones
óptimas. Dado que existen 2 variables numéricas
intervalares – puntos de evaluación de cargos y
remuneración de mercado -, el cálculo de la
remuneración óptima se determina correlacionando
ambas variables. Por simplicidad, algunas empresas dividen sus
cargos en 3 ó 4 grupos y para
cada uno de ellos calculan regresiones lineales, no obstante lo
técnicamente apropiado es calcular una regresión
polinomial para todo el conjunto de datos.
Amplitud de intervalo salarial según
políticas de recursos humanos: si bien la
definición de la amplitud de la banda salarial depende de
criterios de administración, la experiencia indica que lo
más efectivo es establecer una renta de inicio o
contratación de entre un 75 a 80% del punto medio de la
banda, y determinar una renta máxima que sea entre un 15 a
25% mayor que la renta real más alta pagada a un cargo de
la categoría, pues ello garantiza flexibilidad a la
estructura de remuneraciones y permite aumentos de
remuneración a quienes ganan más dentro de la
banda.
Uso de matrices de mérito como herramienta de
aumento de renta fija: la matriz de
mérito permite determinar los porcentajes de aumento
salarial, asociando dos variables: resultado de la
evaluación del desempeño y posición de la
renta de una persona en
relación a la remuneración media de su banda
salarial (por lo que indica si está sub o sobrepagado
respecto de la remuneración interna óptima). De
este modo, se fijan porcentajes de aumento de remuneración
de acuerdo al costo total compañía, que se
distribuyen asignando los mayores aumentos a quienes demuestren
desempeño sobresaliente y mayor subpago respecto de la
media de su banda salarial, y así decrecientemente. Ello
permite compatibilizar desempeño, competitividad externa y
recuperación de las inequidades salariales.
Planes de ajuste salarial: una vez determinada la
estructura interna de remuneraciones óptimas, las empresas
deben determinar quienes están sub y sobrepagados, de modo
de implementar un plan de ajuste
salarial contingente que combine los criterios de
desempeño, brecha de pago, y potencial de rotación
lamentada.
Tendencia 6:
Progresiva introducción de sistemas de renta
variable.
Al inicio del artículo comentamos el contexto
empresarial actual y las razones por las que la
variabilización de las remuneraciones, la
disminución de los costos fijos de personal, y la
compensación asociada a los resultados de la empresa, se
constituyen en imperativos de los tiempos económicos y
laborales que vivimos.
Por efecto de la globalización de los negocios, la
introducción de sistemas de renta variable es una
tendencia mundial, tal como constatamos en el 9º Congreso
Mundial de Recursos Humanos efectuado en mayo de 2002 en México.
Técnicamente, se concibe la renta variable
como:
- Un elemento motivador y direccionador del
desempeño de las personas. - Una forma de compartir riesgos y
ganancias. - Una estrategia de control de costos.
- Una forma eficaz de comprometer a las personas con
los resultados del negocio. - Un factor de coherencia organizacional entre el
discurso
ejecutivo y la práctica de trabajo.
Introducir sistemas de renta variable requiere
financiarlos adecuadamente, mediante mecanismos sustitutivos de
costos actuales. Generalmente, la renta variable se financia
con:
Incremento de productividad y/o
ventas: no son
pocas las empresas que, determinando los rendimientos y tasas
históricas de productividad o ventas, acuerdan con sus
trabajadores un incentivo variable por los aumentos de estas
variables por sobre el estándar histórico. Ello
tiene el supuesto que los aumentos son dependientes de las
personas y su desempeño, y no deben estar asociados a
mejorías tecnológicas ni condiciones de mercado
inmanejables para los empleados.
Reducciones de costo operacional: en todas las empresas,
pero con mayor relevancia en aquellas que trabajan con
commodities y en las que el precio tiende
a ser inelástico en la generación de mayor demanda, uno
de los focos es la reducción de los costos operacionales.
Para ello se determina el costo de producción de productos
o de procesos en algún período de tiempo, y se
acuerda con los empleados cómo se compartirá los
ahorros generados por una mejor operación de equipos,
materias primas, insumos y procesos. Esta modalidad de financiamiento
del incentivo variable, al igual que el anterior, se basa en
contar con sistemas de
información eficientes, claros y que gocen de la
credibilidad de las personas afectas a la renta
variable.
Disminución de renta fija: quizás el
camino más difícil es lograr acuerdos en los cuales
los trabajadores acepten una disminución de un
pequeño porcentaje de su remuneración fija, por la
convicción que su trabajo permitirá alcanzar
mayores niveles de remuneración mediante el logro de las
metas a las que se asocia el incentivo variable. Nuevamente la
simplicidad de las fórmulas de incentivo, el acceso a
información confiable de gestión, y la
percepción que los mejoramientos son dependientes del
desempeño de personas y equipos, son los factores que
facilitan el éxito de esta estrategia.
Sustitución de beneficios: una práctica
comúnmente usada en las negociaciones colectivas ha sido
sustituir beneficios de poco uso y cobertura entre los
trabajadores, o bien beneficios no asociados al desempeño
(por ejemplo, asignaciones de antigüedad y de
título), por sistemas de incentivo variable. Si bien esta
estrategia no ha sido relevante en términos de
disminución de costos, si lo ha sido en términos de
cultura corporativa, pues se instala en el diálogo
laboral las ideas de compensación asociada a
desempeño, de variabilidad de las remuneraciones, de
meritocracia, y empleabilidad.
Congelamiento de los aumentos de renta fija y
asignación del presupuesto de
aumento real anual de remuneraciones al sistema de incentivo
variable.
Como se deduce, la lógica del sistema de
incentivo variable es que los desempeños y resultados por
sobre el promedio histórico permiten alcanzar una
remuneración significativamente mayor ("si trabajo mejor,
gano más"), existiendo un piso de rentabilidad de la
compañía. En otras palabras, una vez logrados
ciertos resultados base, se comienza a pagar el incentivo
variable.
Los factores que son considerados como parte de las
fórmulas de incentivo variable se determinan en
función de la identificación de la cadena de
valor de cada empresa, pagándose por buenos resultados
en los factores críticos de éxito del negocio
(Belcher, 1991). Por lo mismo, podrán existir tantos
sistemas de incentivo como áreas o procesos claves
haya.
La aplicación de la renta variable está
extendida en áreas comerciales y productivas, donde
existen indicadores
medibles de resultados fácilmente obtenibles, y donde
observamos una paulatina sustitución de los sistemas de
comisiones por venta o bonos de
producción, a sistemas más integrales que
incluyen cobranza efectiva, venta proporcionada de los mix de
productos, calidad de productos, eficiencia de
líneas de producción, tasas de rechazo o
devolución, costos unitarios, y accidentabilidad, entre
otros.
Su aplicación a otras áreas de la empresa
es factible en la medida que se disponga de sistemas de
información que entreguen los indicadores medibles de
gestión que son la base para calcular el monto del
incentivo a pagar, pues la mayor traba no está en
determinar qué variables incentivar, sino en cómo
medirlas (Becker et al, 2001).
En general, el incentivo variable se ha aplicado a
equipos directivos (Sanhueza, 2002), no obstante se observa
algunos diseños que incorporan a todos los miembros de la
organización. Al respecto han influido negativamente
algunos procesos de pago de rentas variables que se han tratado
en los medios, donde se exacerban posiciones y se connota la
renta variable como un aprovechamiento ejecutivo de prebendas
preferenciales. Ello queda en el inconsciente colectivo con una
tonalidad negativa, que dificulta los acuerdos de
variabilización de las compensaciones al interior de las
organizaciones.
Los factores críticos de éxito a
incentivar están a 4 niveles: corporativo, unidad de
negocios, grupal e individual. Si bien los sistemas actuales son
predominantemente individuales, existe el desafío de
trabajar por sistemas de incentivo en todos los niveles
organizacionales, como una forma de alinear el desempeño y
contribución individual y grupal con las metas de la
empresa (Chingos, 1997).
En la aplicación de los sistemas de incentivo
variable observamos resistencias a
incentivar por el comportamiento de los factores corporativos y
de unidades de negocios, en personas sin autoridad
jerárquica y que no tienen posibilidad de influir con su
trabajo en dichos resultados. Por esta razón, los sistemas
que hemos diseñado para personas que no ocupan cargos
decisorios y ejecutivos, son una combinación de factores
individuales y grupales. Aún es muy incipiente en Chile la
metodología de ‘compensación
por equipos’, que implica no sólo nuevas formas de
compensación sino también nuevas formas de
organización, como los grupos semi-autógenos
(Gross, 1995).
Otro aspecto a considerar en el diseño del
incentivo variable es la periodicidad de pago del mismo. Dado que
el objetivo es
desarrollar una motivación
adicional a la habitual, no es recomendable pagarlo mensualmente,
pues a corto andar se le considerará parte de la
remuneración mensual y perderá su efecto
incentivador. Tampoco se debe distanciar demasiado su pago, pues
debe existir contingencia temporal entre los buenos resultados y
la compensación, razón por la que se constata que
el pago trimestral del incentivo, con reliquidaciones de
remuneraciones de los 2 meses anteriores para optimizar el efecto
tributario, es la alternativa más elegida por las
organizaciones.
Tendencia 7:
Diferentes políticas de posicionamiento de
remuneraciones
según nivel jerárquico.
Una constatación que no es novedosa pero que
constituye una tendencia general, es la aplicación de
diferentes políticas de posicionamiento de las
remuneraciones según las responsabilidades del cargo. Se
observa en la práctica que a nivel ejecutivo la
mayoría de las empresas paga percentil 75 o más del
mercado comparativo, mientras que a niveles profesionales,
técnicos y administrativos se paga el promedio del mercado
o menos. La política de compensaciones imperante es
diferenciada según nivel jerárquico.
Uno de los efectos de esta política diferenciada
es la gran distancia entre rentas máximas y
mínimas, alcanzando razones de 80:1, lo que si bien es
parte de nuestra realidad, resulta escandaloso para ejecutivos
estadounidenses y europeos que analizan las remuneraciones
chilenas, pues están lejos de las tasas 10:1 observadas en
países como Canadá, Inglaterra o
Francia.
Otro fenómeno interesante de comentar de los
estudios de posicionamiento de remuneraciones, es la tranquilidad
ejecutiva cuando la organización paga globalmente en
promedio de mercado, sin profundizar el análisis al
comportamiento de los sueldos según áreas o niveles
jerárquicos.
Se observa que tiende a existir inequidad en las
remuneraciones respecto del nivel jerárquico del cargo,
donde si bien el posicionamiento corporativo está en el
promedio del mercado, las rentas de los cargos de menor impacto
están subpagados, los cargos medios están en
promedio de mercado, y los cargos ejecutivos están
sobrepagados respecto de la propia política de
compensación. Es importante prevenirse de potenciales
autoengaños producto de lo anterior, para abrirse a
diagnosticar las inequidades existentes en algunas organizaciones
y sus potenciales consecuencias.
Tendencia 8:
Crecientes estrategias de retención de ejecutivos
y personas claves
Cada día las organizaciones y sus ejecutivos
tienen mayor conciencia que el valor de las
compañías es dependiente de la gestión de
algunos directivos y personas claves (Michaels et al, 2001). Por
ello se están aplicando estrategias para retener a estas
personas, lo que no se guía por los criterios de una
estructura de remuneraciones ni por factores de competitividad
externa.
Este fenómeno está asociado a la
gestión del talento dentro de las empresas, pues
se asume que son los ejecutivos y las personas claves
quienes concentran el capital intelectual de una
organización (Brooking, 1997). Con las estrategias de
retención de talentos se busca asegurar su
desempeño exitoso, su mantención en la
organización, y el compromiso de quiénes son
responsables de la mayor generación de valor para una
organización.
Los criterios de reconocimiento para estas personas
responde a lo que llamamos compensación emocional, es
decir, cada ejecutivo, desde su marco personal de
valoración, requiere ser recompensado con aquello que le
provoque mayor satisfacción psicológica. En otras
palabras, el análisis excede largamente lo
económico y salarial, y está en un estadio superior
relacionado con la satisfacción personal, el sentirse
valorado y respetado, y la calidad de
vida. Son las estrategias de retención y desarrollo
las que se están adaptando a los ejecutivos y personas
claves, y no al revés.
Resulta interesante comentar la encuesta 2000
de Bottom Line Business (Ashby y Pell, 2001) donde se
pidió a una muestra de personas que priorizaran los
factores por los cuales permanecen en sus trabajos. Las 10
razones principales fueron:
- Desarrollo de carrera y posibilidades de
aprendizaje. - Trabajo desafiante y excitante.
- Un trabajo con sentido y la oportunidad de
‘hacer la diferencia’. - Colegas sobresalientes.
- Ser parte de un equipo.
- Un buen jefe.
- Ser reconocido por un trabajo bien hecho.
- Entretenerse con el trabajo.
- Autonomía y sentido de control sobre el propio
trabajo. - Flexibilidad en las horas de trabajo y en la
vestimenta.
Lo anterior es coherente con una encuesta efectuada en
2002 por Acción Empresarial a 461 estudiantes egresados y
postgraduados de 7 universidades chilenas (Factores que son
prioridad al momento de elegir un lugar de trabajo, 2002, Agosto
18), quienes estimaron que las principales cualidades de una
empresa para atraer a nuevos profesionales son:
- Buen clima laboral.
- Calidad de vida.
- Imagen de la empresa.
Cuando se consultó sobre lo más valorado
de la oferta de una
empresa, la remuneración mensual competitiva fue el factor
más mencionado.
Es interesante constatar que, dentro de los factores
más valorados para ser atraído y mantenido en un
trabajo, no aparecen mencionadas las estrategias de
compensación, lo que indicaría que a este nivel
operan como factores higiénicos, mientras los factores de
retención y satisfacción de las personas claves
tienen que ver con estrategias corporativas de gestión de
recursos humanos, donde un paquete equilibrado de
compensación es relevante como factor de
contratación y, en parte, como factor de
mantención, más no como factor de
desarrollo.
Así definido, las estrategias de retención
de personas claves requieren mucho más trabajo que el solo
diseño de estrategias de compensación, e impone
desafíos en 3 aspectos:
Preguntarse y determinar ¿qué es lo que
mantiene y desarrolla a las personas claves en mi
organización?.
Implementar buenos sistemas de gestión de
personas como mantenedores y promotores del capital intelectual,
en concordancia con la respuesta a la pregunta
anterior.
Diseñar tantos programas de
retención y desarrollo individual como personas talentosas
existan, focalizándose en la comprensión humana de
lo que cada persona valora como satisfacción
psicológica. Ello supone desafíos de diseño,
administración, y manejo de los efectos organizacionales
derivados de planes individuales de desarrollo y
compensación, que contradicen la idea colectiva de
beneficios similares a mismos niveles de cargo.
Si bien los factores de satisfacción son
individuales, es interesante mencionar lo que son las
prácticas más habituales de beneficios ejecutivos y
de personas claves, pues necesariamente ofrecen un marco de lo
que hacen las empresas en el mercado chileno. Los beneficios
intangibles más usuales son:
- Auto de la empresa.
- Membresías a clubes sociales y
deportivos. - Membresía a organizaciones
profesionales. - MBA y estudios de postgrado.
- Seguros de vida.
- Seguros de salud.
- Opciones por acciones
(stock options). - Pasantías en las casas matrices.
- Gastos de representación con pago de tarjeta
de crédito corporativa de uso
personal. - Becas escolares.
- Planes de pensiones.
- Créditos de libre disposición en UF y
sin intereses. - Viajes con la
familia. - Celular de libre disposición.
- Suscripciones a diarios y revistas.
- Tiempo flexible de trabajo.
La forma en que se otorgan los beneficios más
significativos demuestra la tendencia al otorgamiento de los
mismos asociados a permanencia en la organización, por lo
que habitualmente se devengan en un periodo medio de tiempo y, si
la persona deja la empresa, debe pagar el saldo pendiente del
beneficio asignado (Belcher, 1991).
Cerrando este tema, es necesario considerar que el foco
de las estrategias de recursos humanos sobre estas personas
claves presenta el riesgo que los que no son considerados
talentosos o sobresalientes pueden ser progresivamente
desconsiderados, sin ponderar adecuadamente su
contribución al logro organizacional.
Tendencia 9:
Negociaciones colectivas decrecientes y reducción
de remuneraciones y beneficios históricamente
garantizados
La legislación laboral, la práctica
empresarial, los efectos secundarios del outsourcing, las
tasas de desempleo de los últimos años, y el temor
a perder el trabajo, han desincentivado la afiliación
sindical, lo que se refleja en la disminución de la
sindicalización, que bajó de 14% en 1998 a 10% en
2000.
No obstante se observa una mayor instrucción de
las directivas sindicales para comprender el esquema de riesgo
compartido, cuyos acuerdos y efectos no son necesariamente
comprendidos por las personas sindicalizadas, los resultados de
las negociaciones colectivas han sido discretos para los
trabajadores, reflejados en el menor aumento de remuneraciones
producto de negociaciones colectivas en relación al
crecimiento real de los sueldos en Chile, en una
disminución pequeña pero sostenida de beneficios,
su sustitución por renta variable, y en el aumento de las
negociaciones sin huelga.
Se observa un cambio desde una perspectiva
asistencialista hacia una perspectiva meritocrática, con
primacía de los resultados y el desempeño, donde el
rol de la empresa ya no es garantizar la estabilidad del empleo,
sino que aumentar la capacidad de ganancia del trabajador para
futuros empleos, en función del desarrollo de competencias
en el trabajo actual. Se modificó la estabilidad por la
empleabilidad, traspasando la incertidumbre de los negocios a las
personas, y estimulando que cada una de ellas se haga responsable
de su carrera laboral.
Está por evaluarse los efectos de la reforma
laboral del 2001, las posibles nuevas leyes relativas a
la imprescindible flexibilización laboral que acoja las
actuales prácticas de trabajo temporal, de
subcontratación y de jornadas parciales, y la respuesta de
las organizaciones y sindicatos
ante el esperado mejoramiento del escenario económico, no
obstante la disminución de los márgenes y
rentabilidades de la mayoría de las empresas pareciera
indicar que la tendencia a una baja sindicalización y
disminución de la conflictividad laboral se
mantendrá.
Estas 9 tendencias de compensaciones reflejan parte
importante de la realidad organizacional y de compensaciones de
Chile al 2002, y sirven como factores de comparación y
evaluación a todas las empresas que estén
vislumbrando la necesidad de efectuar una gestión
profesional de sus compensaciones, y, a aquellas que ya la han
implementado, les permite chequear cuáles de sus
estrategias y prácticas están bien encaminadas o
son perfectibles.
El nuevo rol de la gestión de recursos humanos en
las organizaciones actuales debe caracterizarse por un enfoque
multidisciplinario que contemple la adaptación de los
diferentes procesos de recursos humanos a las metas y estrategias
claves de las empresas, ocupando la gestión de
compensaciones un lugar prioritario y fundacional, al ser
una de las estrategias más orientadoras, efectivas y de
impacto contingente en el alineamiento de las motivaciones,
competencias, comportamientos y desempeño de las personas
con las metas organizacionales.
Santiago, agosto de 2002
Acuña. E. (2002). La evolución de una
agenda profesional. Management en Recursos Humanos Nº 1,
6-7. El Diario.
Ashby, F. & Pell, A. (2001). Embracing excellence.
Paramus, N.J.: Prentice Hall Press Publishers.
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). The
Human Resources Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
Belcher, J. (1991). Participación en los
beneficios. Buenos Aires:
Gránica Vergara.
Brooking, A. (1997). El capital intelectual. Buenos
Aires: Paidós.
Burr, S. (1993). Apolo y Dionysos ante el siglo XXI.
Santiago: Editorial Lord Cochrane.
Collins, Jim (2001). Good to great. New York, NY.:
Harper Business.
Chingos, P. (1997). Paying for performance: a guide to
compensation management. New York, NY: John Wiley &
Sons.
Estévez, R. (2001, Julio). Alianza
estratégica y gestión participativa. Ponencia
presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología, Santiago,
Chile.
Factores que son prioridad al momento de elegir un lugar
de trabajo (2002, Agosto 18). El Mercurio, p. D 29.
Fernández, F. (2002). Coherencia: ser o no ser.
Revista HR
Opción, Nº 56, 12 – 16.
Fernández, I. (2001, Julio). Tendencias de
compensaciones en el mercado chileno. Ponencia presentada en el
XXVIII Congreso Interamericano de Psicología, Santiago,
Chile.
Fernández, I. & Baeza, R. (2002). El
psicólogo organizacional como gestor de compensaciones.
Tendencias en Psicología Contemporánea, Serie Azul,
Nº 1, Escuela de
Psicología, Universidad
Adolfo Ibáñez..
Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997).
Personas, pago y desempeño. Buenos Aires:
Paidós.
Gross, S. (1995). Compensation for teams. New York, NY:
Amacom.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando
Integral. Barcelona: Ediciones Gestión
2000.
Mc Adams, J. (1996). The reward plan advantage. San
Francisco, California: Jossey-Bass.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B.
(2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
Raineri. A. (2002). Posicionamiento de la unidad de
recursos humanos dentro de la organización. Management en
Recursos Humanos Nº 11, 7-13. El Diario.
Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Funky
Business. España:
Prentice Hall.
Rock, M. (1972). Handbook of wage and salary
administration. New York, NY.: McGraw Hill.
Sanhueza, R. (2002). Bonos anuales e incentivos para la
alta gerencia.
Revista Economía & Administración Nº 143,
17-20. Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas, Universidad de
Chile.
Ignacio Fernández Reyes