Indice
1.
Introducción
2. Toc: de lo complejo a lo
sencillo
3. Conclusiones
4. Bibliografía
La teoría
de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los
ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en
el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el
ingreso de dinero a
través de las ventas al
mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los
gastos de
operación. Así las empresas
están adoptando la filosofía y tecnología de la
teoría de las
restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas y como modelo de
mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la
operación de cualquier sistema complejo
(empresa) consiste
en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo,
instalaciones, materiales)
pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de
los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas
que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de
subordinarse todo el sistema para crear las soluciones
simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos.
2. Toc: de lo complejo a
lo sencillo
Cabe en este análisis la pregunta que toda persona que
posea, dirija, administre o trabaje para una empresa,
independientemente de su actividad, debe hacerse:
"¿Cuál es el objetivo o meta principal de esta
empresa?". Las respuestas pueden ser muy variadas, pueden ir
desde: realizar un producto o
prestar un servicio de
optima calidad, competir
y permanecer en el mercado, brindar
un excelente servicio al
cliente, ofrecer buenos precios a
nuestros compradores, en fin, como estas se pueden llegar a
obtener muchas respuestas mas; y son validas, pero no son
la meta
principal de la empresa, son
objetivos
importantes que sirven para alcanzar el principal; pero la
única y verdadera solución a este interrogante es
que la meta de toda empresa es ganar dinero.
La forma en que la empresa debe operar para que pueda generar
este dinero parece ser algo muy complejo, pero si nos detenemos a
observar lo que nos dice la filosofía de la Teoría
de las Restricciones, puede que realmente no lo sea tanto, solo
es cuestión de que los administradores aprendan a proteger
sus plantas contra
las alteraciones cotidianas a que se ven enfrentadas, sin tener
tantos niveles de inventarios, siendo eficientes y con un manejo
de la planta como un sistema unificado y sincronizado. Con el
convencimiento de que se trata es de ganar dinero, no de
ahorrarlo y acumularlo en inventarios, o de gastarlo en nuevas
tecnologías o robots que realmente no son
necesarios.
Tan poco compleja resulta, que su primera sustentación se
da casi a manera de lectura
general por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta,
donde a través de una amena historia nos cuenta como un
director de manufactura
(Alex Rogo) escucha los consejos de un anciano experto (Jonah) y
a partir de allí se soluciona un problema en su planta, ya
casi a punto de cierre, y se desarrolla toda una teoría en
torno a ello.
Para Goldratt el problema de toma de decisiones y dirección de las empresas de hoy, argumento
con el que estoy de acuerdo, radica en el manejo de los indicadores
financieros clásicos: algunas empresas se quedaron
estancadas en el pasado y aún hoy siguen utilizando sus
cifras y priorizando sus decisiones en estos indicadores.
Los indicadores financieros están anclados en un modelo de
contabilidad
clásica que ya tiene varios siglos y fueron pensados para
sociedades que
valoraban la productividad en
los activos
físicos y los rendimientos individuales de cada centro de
trabajo, sin tener en cuenta que la empresa es un sistema de
acontecimientos dependientes y fluctuantes, donde todo debe estar
interrelacionado y en función de
un mismo objetivo. Igualmente, las empresas han generado murallas
que solo sirven para dividir las plantas en pequeños
fortines que debilitan el sistema total.
Tras el único objetivo de generar dinero, Goldratt indica
que será "productivo" para la empresa todo aquello que
contribuya a conseguir éste. De esta manera, si se aumenta
el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo
para conseguir un incremento de producción que no es
vendible en estos momentos, ello no seria productivo para la
empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se
pensaría.
Para Goldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su
meta es el análisis de tres variables
financieras que denomina parámetros de gestión. Estos son la Utilidad neta, la
Rentabilidad
(ROI) y la Liquidez. Para nadie y mucho menos para un Ingeniero
Industrial o estudiante de producción es un secreto que
cualquier aumento en la utilidad neta, acompañado de un
incremento en la rentabilidad y la liquidez, ayudan
considerablemente a la consecución del objetivo final, ya
que finalmente por estos tres parámetros si se mide
nuestra función dentro de las organizaciones.
De otra manera, estos indicadores resultan generales para ayudar
a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa.
Por lo tanto el autor propone otros tres parámetros
denominados de explotación, estos son:
- Troughput: o ingreso neto, dinero que se obtiene a
través de las ventas, e ingresa al sistema. - Inventario: dinero que se invierte en adquirir
bienes que
luego se pretende genere ingresos netos,
es decir es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en
el sistema. - Gasto de operación: dinero que invierte el
sistema para convertir el inventario en
ingresos netos, es decir todo el dinero
que sale del sistema.
La Teoría de las Restricciones encuentra su punto
de partida en identificar dos características fundamentales de las
empresas. Primero, su estructura
jerárquica piramidal y segundo, la disposición
organizacional como una sucesión de actividades en cadena.
Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier
cadena esta siempre determinado por la resistencia de su
eslabón más débil. Estos son los denominados
limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos
que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar mas dinero,
estas restricciones pueden ser de mercado, capacidad, materiales,
logísticas, administrativas y conductuales.
De lo anterior podemos concluir u observar que toda empresa que
quiera lograr un proceso de
mejora continua basado en la búsqueda de su meta global
debe identificar y eliminar restricciones de forma
sistemática. Para lo cual se propone el siguiente proceso
de gestión
empresarial y enfoque de esfuerzos de mejora:
Paso 1. Identificar las restricciones de la empresa.
Paso 2. Decidir cómo explotar las restricciones de la
empresa al máximo.
Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión
anterior.
Paso 4. Elevar las restricciones de la empresa.
Paso 5. Volver al paso 1.
Para entender el paso de la concepción
tradicional de empresa a la que el Pensamiento
sistémico actual a través de TOC define, se puede
citar un pequeño ejemplo que permita deducir la diferencia
entre ambos conceptos. Supongamos que la producción de
cierta empresa se basa en un proceso productivo en el que se
involucran solamente dos recursos A y B (Ver figura 1), y
allí se elabora un único producto. Además
que la demanda es tal
que todo lo que la empresa este en condiciones de producir es
adquirido por los clientes.
Figura 1. Ejemplo de proceso productivo.
Como se puede observar en la figura anterior, la
materia prima
que puede ser entregada por nuestros proveedores en
forma instantánea, es procesada por el recurso "A" a una
velocidad de
40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en
el recurso "B" a una tasa de producción de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al
cliente. Surge
entonces la pregunta clave: ¿A que velocidad debe
funcionar cada uno de los recursos para obtener un optimo
rendimiento de esta empresa?, La respuesta es muy sencilla, para
que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora, ya que carecería de
sentido que el centro de trabajo "A" funcione al máximo de
su capacidad (40 und/hora) ya que generaría un problema de
acumulación de inventarios entre los centros porque "B" no
puede procesar todo lo que A produce en una hora. Lo anterior es
lo que en TOC se plantea como no balancear capacidades sino
sincronizar el flujo, y a su vez presenta como ventaja
competitiva un flujo sincronizado que maneje lotes de
transferencia pequeños, puesto que con esto se mejora la
calidad de los productos
porque se descubren los problemas a tiempo, se reducen los
tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo
los niveles de inventario y los tiempos de facturación, y
todo esto a su vez disminuye los costos del
producto.
Siguiendo con la explicación, ya se identifico que la
limitación o restricción de la empresa era el
centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el máximo
rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier
causa de tiempo improductivo en el proceso B. Una vez definido
como explotar al máximo este recurso el paso a seguir es
subordinar todas las decisiones a mantener funcionando el recurso
limitado y suministrarle todos los componentes que este necesita.
Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del
centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible
que, a fuerza de
mejorar el nivel de utilización e incremento de capacidad
del recurso B, esta limitación haya desaparecido, lo cual
nos obliga nuevamente a realizar un proceso de revisión y
busca de restricciones, empleando nuevamente los cuatro pasos
anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o
sistema caiga en la inercia.
Aquí es donde se entra a chocar con la tendencia a medir
cada recurso en función de su capacidad de producir y no
en función de lo que es mejor para la empresa como
sistema. Se suele partir de la supocion de que el máximo
rendimiento de un centro esta determinado por la
utilización al máximo de sus recursos, y que la
suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento de la
empresa como tal, es decir que si todos los recursos se
encuentran produciendo al máximo, la empresa aumenta su
rendimiento, a esto es lo que muchos autores han llamado
pensamiento cartesiano; pero TOC nos enseña que esto no es
así, que la empresa a de tomarse bajo la concepción
de pensamiento sistémico, donde el rendimiento de la
empresa esta dado por el máximo funcionamiento de unos
solos pocos recursos, y de allí se obtiene el rendimiento
total esperado de la empresa. Se muestra
aquí otro aspecto fundamental que nos enseña TOC y
es que no es lo mismo activar un recurso que utilizarlo. Con todo
esto la Teoría de Restricciones nos esta enseñando
un nuevo proceso de pensamiento que facilita el análisis y
búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones
problemáticas. Y la tarea para implementar estas
soluciones a las empresas nuestras es larga y constante, porque
lo que se debe cambiar es la forma de pensar de nuestros
directivos y empleados.
Volviendo al ejemplo del proceso mostrado en la figura 1, quedo
claro que la restricción de la empresa se encontraba en el
proceso del centro de trabajo "B", ya que su capacidad era menor
a la demanda, con lo que se puede decir que este es el recurso
cuello de botella, y aquí podemos mencionar algunos
aspectos que TOC aclara en cuanto a la utilización de
estos recursos. Por ejemplo que una hora perdida en un recurso
cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, al
contrario, una hora ganada en un recurso no cuello de botella es
un espejismo, y aquí se choca nuevamente con la forma de
dirección clásica, que busca la mayor
utilización de los recursos de todos los centros de
trabajo, independientemente si estos son o no cuellos de botella.
Este concepto de
manejo tradicional no toma en cuenta que verdaderamente los
recursos cuello de botella son los que determinan el inventario y
la facturación de la empresa, puesto que solo se puede
vender a la velocidad de este recurso.
Por todo lo anterior es importante proteger tanto los
recursos cuello de botella como las operaciones que
allí se realizan, puesto que el cuello de botella esta sin
utilización, si las piezas o productos que se fabrican en
el cuello de botella son defectuosos, o si estos productos son
deteriorados en operaciones posteriores, todo esto esta
contribuyendo a reducir las ventas reales, con lo cual se
disminuya la utilidad neta y cada vez se encontraría mas
lejos la meta a la que se pretende llegar.
En la terminología TOC los recursos cuello de botella o
que determinan la salida de la producción también
son denominados Tambores, ya que ellos son lo que determinan la
capacidad de producción de una empresa. Tomando como base
esta analogía, sobrevino el método
llamado Tambor – Amortiguador – Cuerda (TAC) que es
la forma o tecnología de aplicación de la
Teoría de Restricciones a las empresas industriales y que
surgió de una analogía que Goldratt hace en su
libro La meta, sobre el flujo de un proceso industrial y una fila
de Boy Scauts en la cual el miembro con menor capacidad de
caminar determina la velocidad en la que se recorrerá el
camino. Dado que en muchos casos, no seria posible un
reordenamiento de las maquinas y operaciones en la planta, de
acuerdo con la idea tratada, se hace necesaria otra
solución, que puede ser la que sigue: para tener constante
el largo de la fila, sin disminuir el ritmo de la marcha,
podría hacerse que todos caminasen a un ritmo constante
marcado por los redobles de un tambor, aquél se
asimilaría a la capacidad de fabricación del
elemento cuello de botella. Además, a lo largo de la fila,
se situarían unos "sargentos gritones" (supervisores) para
evitar que nadie ande a mayor ritmo del que marca el tambor
(CB). El tambor desarrolla la planeación
y programación que indica cuándo debe
entrar y procesarse el material, y el ritmo del tambor indica
cuándo y cómo debe ser procesado el material para
cada recurso productivo.
Goldratt propone "atar con una cuerda" al elemento cuello de
botella y al primer elemento de la fila: en definitiva, y
trasladado a términos productivos, acompasar la entrada de
materia prima
en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con
lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga la
opción de fabricar más piezas que las que hacen
falta en cada momento. Se propone además el último
elemento que completa el sistema: el amortiguador o, para decirlo
de forma más precisa, el amortiguador de tiempo,
entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la
fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la
que está programado que lo consuma la
limitación.
TAC es una metodología de planeación,
programación y ejecución que aparece como resultado
de aplicar TOC a la programación de una fabrica. TAC
aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la
hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al TAC. Como ya se
explico en la analogía el tambor hace referencia a los
recursos cuello de botella que indican el paso de toda la planta.
El amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que
protege el throughput de los paros del día a día y
garantiza que el recurso cuello de botella y los que fueron
procesados allí y se utilizaran para ensamble, se
encuentren sin existencias. En lugar de los tradicionales
Inventarios de Seguridad
"basados en cantidades de material" los amortiguadores
recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso".
Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material,
se hace llegar el material llega a los puntos críticos con
una cierta anticipación. TOC sitúa amortiguadores
de tiempo solo en puntos estratégicos que se relacionan
con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de
preparación y ejecución necesario para todas las
operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del
amortiguador, es llamado cuerda. La liberación de materias
primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a
la programación del tambor, ningún material puede
entrar al proceso antes de lo que la cuerda y su longitud le
permite, de esta forma cada producto es "halado por la cuerda" a
través de la planta. Esto sincroniza el flujo de todas las
operaciones al ritmo del tambor, obteniéndose un flujo de
materiales rápido y uniforme a través de la
compleja red de
procesos de
una fábrica. El método de programación TAC
conlleva a beneficios considerables en la cadena logística de suministros, asegurando que la
planta esté operando a la máxima velocidad con un
nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las fluctuaciones
de las demandas.
Hasta ahora se ha visto que la Teoría de las
Restricciones es una nueva forma de pensamiento de
dirección organizacional, que entra a contradecir y chocar
con los principios y
tendencias tradicionales de dirección de las empresas
manejadas por muchos años con los parámetros de
medición que le marca la contabilidad de
costos clásica. Tal vez, esto ha sucedido porque hasta
hoy los directivos de las grandes empresas han sido financieros o
administradores de empresa que han tenido la visión y
medición de la empresa por centros de trabajo tal como a
ellos se lo enseñaron. Esta tendencia empieza a dar un
giro sustancial y se origina "afortunadamente" en que el manejo
de las empresas a cambiado y se toma en cuenta para la toma de
decisiones los conceptos que los ingenieros podemos aportar, y a
comentario personal y sin
desmeritar las otras profesiones considero que nosotros tenemos
una visión global de todos los aspectos que se presentan
en una empresa y en su entorno, con lo cual nos es menos
difícil comprender las nuevas formas de pensamiento. Una
de ellas es el pensamiento de la empresa como un todo, como un
sistema, los expertos lo han llamado pensamiento sistémico
y en los últimos años empezó a fortalecerse
con nuevas filosofías de gestión empresarial como
Calidad Total,
Sistemas de
Producción Justo a Tiempo,
Reingeniería, Organizaciones Inteligentes y
por supuesto TOC. Todas estas tienen en común la
afirmación que la empresa es un sistema y se sustentan en
la Teoría General de los Sistemas. Las
filosofías empresariales antes mencionadas pretenden
conseguir que nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos
nuevos conceptos, cada una de ellas aporta herramientas
para facilitar este cambio en la
dirección, herramientas que por lo general se complementan
o tienen aspectos en común entres si, por ejemplo, TOC y
la Manufactura Sincrónica, Líneas de ensamble y
Justo a Tiempo, tienen en común aspectos como: no se
concentran en balancear las capacidades sino en sincronizar el
flujo de proceso, por lo cual los recursos no se ponen solo en
funcionamiento, se utilizan. En ellas también el grado de
utilización de un recurso que no es cuello de botella es
controlado por las otras restricciones del sistema, aquella que
tienen menor capacidad. Finalmente todas estos sistemas de
producción tienen como objetivo ganar dinero rápido
y eficientemente, por lo cual buscan vender sus productos de
manera rápida y manejan niveles de inventarios bajos
trabajando con lotes de proceso y transferencia bajos.
La utilización de estos sistemas de producción y en
especial TOC puede resultar una ilusión en nuestro medio,
pero porque no hacer el intento de cambiar la forma de pensar y
aplicarlas, si empresas exitosas como 3M corporation, AT&T,
Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motors
Corporation, Intel International, Wester Textile Products, entre
otras utilizan TOC como sistema de producción y afirman
obtener resultados como la reducción de su Lead Time,
mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega al cliente,
reducción de sus inventarios, incremento en las ventas,
incremento en las utilidades netas y reducción de sus
gastos indirectos de fabricación, y por supuesto, han
logrado llegar rápidamente a la meta, han conseguido
dinero.
Queda pues planteado el interrogante, ¿quieren las
empresas nuestras conseguir dinero, quieren llegar a la meta?, la
solución no es compleja, resulta ser demasiado sencilla,
solo es cambiar el pensamiento tradicional y pensar en la empresa
como un todo.
– La Teoría de las Restricciones (TOC) es una
metodología sistémica de gestión y mejora de
una empresa, que la considera como un sistema, y que la hace
sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.
– La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados
y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo
esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios
de decisión erróneos.
– Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil,
pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos
resultados, si no se sabe por qué razón se
obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores
financieros hoy es un suicidio, ya que
ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el
clima laboral de la
empresa, ni la satisfacción de los clientes, ni la calidad
de elaboración de sus productos y servicios. Y
en el caso de TOC no indican donde se están generando las
restricciones que impiden llegar a la meta.
– Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el
apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal,
si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus
empleados, la estrategia y la
meta difícilmente será alcanzada.
– La única y verdadera vía para mejorar realmente
el funcionamiento de una empresa según los conceptos de
TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo
que fueren o si se encuentran externa o internamente.
– Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado
por el cambio del pensamiento tradicional al pensamiento
sistémico, y han adoptado TOC como su sistema de
producción, han llegado fácilmente a la meta, y hoy
gozan de gran reconocimiento internacional.
– TOC es una filosofía que esta basada en el Pensamiento
Sistémico, por tal razón al pretender que las
empresas colombianas actúen bajo este pensamiento, se debe
empezar por un cambio
organizacional y cultural, con un aprendizaje de
este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de
dirección tradicional.
Debernardo, Héctor. La asignatura pendiente en
las Organizaciones. www.geocities.com/jgozio/PROD/
Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
Goldratt, Eliyahu. La meta. Tercera edición. Ediciones
Castillo. México.
1994.
Sarache, William. Guía del módulo Gestión de
Sistemas Productivos. Corporación universitaria de
Ibagué. Universidad
central de las Villas. Ibagué. 2003.
Umble, Michael. Manufactura Sincrónica. Primera
edición. Editorial CECSA. México. 1995.
Resumen
Se presenta a manera de ensayo, una
exploración e interpretación de los diferentes
conceptos desarrollados y manejados en los Libros "La
meta y Manufactura Sincrónica", acerca de la
filosofía de producción denominada como
Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC),
explicada ya hace algunas décadas por el doctor Eliyahu
Goldratt, y cuya tecnología es ampliamente analizada y
estudiada actualmente en todos los cursos sobre
Sistemas Modernos de Producción, ya que se ha convertido
en una herramienta de manejo y dirección en muchas
empresas exitosas.
Autor:
Mauricio Barragán Moreno
Ing. Industrial