- Calidad Vs calidad: La calidad con minúscula
hace referencia a la alta calidad no necesariamente al lujo
esta debe ser mantenida y mejorada. - Interacción: la responsabilidad es parte íntegra de todas
las actividades de la empresa
. - Los seres Humanos influyen en la calidad.
- El control de
calidad total se aplica a todos los productos y
servicios. - La calidad abarca todo el ciclo de
vida del producto. - Organícese para el control de la calidad. Es
necesario demostrar que la calidad es tarea de todos procure
que esta responsabilidad sea explícita y
tangible - Compromiso permanente
- Use herramientas
estadísticas: Las estadísticas se
utilizan en todo programa de
control de la calidad, cuando y donde quiera que resulten
útiles, pero las estadísticas constituyen
sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total
Kauro Ishikawa: Nació en 1915 y obtuvo el
titulo de Química aplicada en
la Universidad de Tokio en 1939 después de la guerra, llego
a estar comprometidos con los primeros esfuerzos de la JUSE para
promover la calidad. Más tarde llego a ser presidente del
Instituto Tecnológico de Musashi hasta su muerte en
1989, el Dr. Ishikawa fue la figura más importante en
Japón en lo que respecta al control de la calidad, fue el
primero en utilizar el concepto de
control de la calidad total y
desarrollo
"las sietes herramientas que considero que cualquier trabajador
podría utilizar, penso que esto diferenciaba su tesis de las
otras que dejaba la calidad en manos de los especialistas. Para
Ishikawa:
- La Calidad comienza y finaliza con educación.
- Un primer paso hacia la calidad es conocer los
requisitos del consumidor. - Es necesario eliminar las causas de origen y no los
síntomas. - El control de la calidad es responsabilidad de todos
los trabajadores y de todas las divisiones. - No se debe confundir los medios con
los objetivos.
Si bien estos autores hacen referencia a la necesidad de
la mejora y de una u otra forma listan algunos elementos para
propiciar esta no ofrecen como tal una metodología para ejecutar la
mejora.
MÉTODO GENERAL PARA LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
El método
General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las
metodología de mejora esta resulta la más general
la única desheredada ya que el MGSP no se conoce quien fue
su creador, esta se utiliza tanto para solucionar las soluciones de
problemas de distorsiones respecto a lo planificado como para
incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las
siguientes fases:
- Identificación y Solución de
Problemas: esta etapa tiene dos objetivos
fundamentales:
- Presentar una definición de problemas
claramente comprensibles para los miembros del grupo
. - Que el grupo defina la condición deseada
alcanzar mediante su solución .
La identificación del problema incluye
también establecer con claridad los requisitos
mínimos que debe cumplir la decisión que se toma,
es decir, contener la condición deseada.
En la identificación y selección
de problemas se debe:
- Hacer un listado de los problemas potenciales por
cualquiera de los métodos de generación de
ideas. - Revisar, combinar, eliminar y clasificar. Esta es una
forma de procesar la producción de ideas y tiene como
objetivos comprobar que todos en el grupo entiendan cada una de
ellas, esclarecer aquella idea que alguien no entienda por
quien la aporto y modificar la pregunta mediante la fusión
de idea ( Dos ideas pueden convertirse en una ) . En este
proceso los miembros del grupo elaboran las definiciones de los
problemas, las que deben describir con precisión las
condiciones tal como existen. - Formular la condición deseada: Un a vez
decididos y seleccionados los problemas se procede a plantear,
cual es la condición deseada, es decir, el estado en
que debes estar las situaciones, una vez solucionados dichos
problemas.
2. Análisis de problema: después de
haber identificado y seleccionado el problema se identificaran
las causas principales del mismo.
El análisis del problema se realiza a
través del siguiente procedimiento:
A) Confirmación de que el problema existe
realmente. Se deben identificar y recoger los datos requeridos
para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos
datos pueden indicar cuando y donde el problema es más
grande.
B) Representación gráfica de los datos.
Esta forma de representación de datos permite
especialmente a las personas que trabajan en grupo usar la
información con mayor facilidad.
C) Identificación de las causas
potenciales
3. Generación de soluciones potenciales:
El objetivo
fundamental de este paso es que el grupo genere tantas
vías de solución como sea posible .
4) Selección de la solución: El
objetivo de este paso es que el grupo decida cual del conjunto de
soluciones generadas para la solución del problema
constituye la óptima para que sopesar las ventajas y
desventajas de cada una.
Es importante en este paso que el grupo de apoye en
criterios de otras personas que participaran o se verán
afectados por la puesta en práctica de la
solución
5) Aplicación de la solución: es
necesario señalar que en el trayecto entre el planeamiento y la
puesta en práctica de la solución es donde fracasan
muchas aparentes buenas soluciones. por ello es recomendable
seguir el siguiente procedimiento.
- Comunicar la solución a los
implicados. - Lograr el compromiso necesario.
- .Actuación del plan
- Ejecutar los planes de contingencias.
6. Evaluación de las soluciones: solamente
se puede cerrar el circulo del proceso global de solución
de problema al evaluar los resultados, por lo que el objetivo de
este paso es que el grupo conozca con que eficacia la
solución implantada resolvió el
problema.
Para ejecutar este paso se sigue el siguiente
procedimiento:
- Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
- Comparar con la condición deseada del paso
uno. - Comparar los nuevos datos con los recopilados para
analizar el problema en el paso dos. - Comprobar si hay nuevos problemas creados por las
soluciones.
La etapa de evaluación
de resultados culmina directamente donde comienza la etapa de
identificación lo cual da, lugar a u nuevo ciclo del
proceso de solución de problemas.
Phillip B. Crosby : Nació en 1926 en
Wheeling Virginia Occidental. Graduado en podiatría . En
1952 llego a ser técnico fiable para la Crosley
Corporation de Richmond. Más tarde trabajo para la Martin
Corporatión Crosby estuvo a cargo de la calidad en el
proyecto de
misiles Pershing. De 1965 al 1979 fue director de la calidad en
la compañía ITT. En 1979 fundo Plilphip Crosby
Associates ( PSA) concede en Winter Park Florida. En 1991 se
retiro de la citada sociedad y
comenzó a trabajar con Career IV, Inc una
institución dedicada al desarrollo de ejecutivos. Los 14
pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby
son:
- Asegurece de que la dirección este comprometida con la
calidad. - Forme equipos para el mejoramiento de la
calidad con representante de cada departamento . - Determine como analizar dónde se
presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales. - Evalúe el costo de
calidad. - Incremente la información acerca de
la calidad y el interés
personal de los empleados. - Tome medidas formales para corregir los
problemas identificados a lo largo de los pasos
previos. - Instituya una comisión para el
programa de "Cero Defectos . - Instituya a los empleados para que cumplan
con sus partes en programa de mejoramiento de la
calidad. - Organice una jornada de "Cero defectos "
para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un
cambio. - Aliente a los individuos para que fijen
metas de mejoramiento para sí mismo y para su
grupo. - Aliente al personal para que comunique a la
dirección los obstáculos que enfrenta en la
persecución de sus metas de mejoramiento. - Reconozca y valores a
aquellos que participan activamente en el programa. - Establezca consenso de calidad a fin de
mantener informado al personal en forma regular. - Repita todo para enfatizar que el programa
de mejoramiento de la calidad no finaliza jamas.
PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD:
El creador inicial del programa de mejoramiento de la
calidad fue creado inicialmente por el Dr. Pacheco Espegel de
México y
desarrollado en su totalidad con la colaboración de la
Universidad de Holguín a partir del año 1992. En
este programa la productividad se
considera como sinónimo de calidad. El mismo consta de
seis etapas .
Etapa O: "Definición de objetivos . Se
refiere a los objetivos que se pretenden alcanzar en las
operaciones y unidades operacionales, con la aplicación
del método.
En la propia medida que se puedan describir y
cuantificar estos objetivos se podrán dirigir mejor las
acciones para
alcanzarlos, pero esto no debe ser una barrera incansable para
iniciar la aplicación del método. No obstante se
recomienda definir objetivos tentativos como una primera
aproximación.
En cada ciclo del proceso de mejora deben redefinirse
objetivos que constituyan metas superiores.
Etapa 1: Su objetivo es asegurar desde el inicio,
el compromiso y la participación activa de TODOS,
comenzando por la alta dirección de la
organización y derivándose hasta el
último trabajador implicado. El involucramiento y la
participación activa de todos los trabajadores es una
premisa para el logro de los objetivos.
Etapa 2: Diagnóstico: El diagnóstico llevara
implícito la medición de los resultados de la mejora a
través de los indicadores de
productividad por una parte y de los factores inhibidores por
otra, a fin de identificar de forma colectiva la influencia de
los factores inhibidores de la productividad. A partir de el se
obtenga el estado actual
de la organización y unidades operacionales
respecto a los indicadores de productividad definidos y las
dimensiones esenciales críticas que guiaran la
acción sobre los factores en la estrategia de
solución.
Etapa 3 : Su esencia consiste en diseñar
de forma colectiva la estrategia global de solución a los
problemas diagnosticados.
Etapa 4: Consiste en aplicar las estrategia de
solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evolución y ajuste se basa en medir (
evaluar ) los avances de la instrumentación medir los indicadores de
productividad y valorar si se alcanzan los estados deseados a fin
de estar seguro de si las
soluciones fueron tal además sí existieran
desviaciones necesaria para asegurar el mejoramiento de la
productividad .
Esta etapa es la última del ciclo del PPMP y la
inicial del siguiente ya que abre un nuevo ciclo de mejora
continua.
LA MEJORA
SEGÚN LA NORMA I.S.O 9004-4
La ISO en su
norma 8402 referente a términos y definiciones establece
la mejora como : " Las acciones emprendida en toda la
organización para aumentar la eficiencia de las
actividades y los procesos con
el fin de aportar ventajas adicionales tanto a la
organización como a sus clientes
"
1. Participación de toda la
organización.
Cuando una organización está adecuadamente
motivada y dirigida hacia el mejoramiento de la calidad, un
número de proyectos y
actividades para el mejoramiento de la calidad de variada
complejidad serán realizados e implementados continuamente
por todos sus miembros y niveles de la organización. Estos
proyectos y actividades se convertirán en parte normal del
trabajo de cada cual y variarán desde lo que necesitan
equipos funcionales o de dirección hasta los seleccionados
e implementados por miembros individuales o equipos.
Un proyecto o una actividad para el mejoramiento de la
calidad comienza generalmente con el reconocimiento de una
oportunidad de mejoramiento. Este reconocimiento puede estar
basado en las mediciones de las pérdidas relativas a la
calidad y|o en comparaciones competitivas(puntos de referencias)
contra organizaciones
reconocidas como líderes en un campo particular. Una vez
que se haya definido, el proyecto o la actividad para el
mejoramiento de la calidad atravesará una serie de pasos y
completará con la implementación de acciones
preventivas o correctivas adoptadas en el proceso con el fin de
alcanzar y mantener el nuevo y mejorado nivel de funcionamiento.
a medida que se completan los proyectos o las actividades para el
mejoramiento de la calidad, se seleccionan e implementan otros
proyectos nuevos.
2. Inicio de los proyectos o las actividades para el
mejoramiento de la calidad.
Todo los miembros de las organización participan
en el inicio de proyectos o actividades para el mejoramiento de
la calidad. Deberán ser claramente definidos y demostrados
la necesidad, el alcance y la importancia de los proyectos o
actividades para el mejoramiento de la calidad. La
definición debe incluir la retroalimentación y la historia pertinentes, las
pérdidas asocidas a la calidad y su estado actual,
expresados en términos numéricos
específicos, si es posible. Se deberá designar a
una persona o a un
equipo, sin exceptuar al jefe mismo, para emprender el proyecto o
la actividad. Es necesario establecer un programa de
acción y destinar los recursos
necesarios a la actividad. Se dispondrá la revisión
periódica del alcance, el programa, la asignación
de recursos y los progresos.
3. Investigación de posibles
causas.
El propósito de este paso es aumentar la
compresión de la naturaleza del
proceso que se va a mejorar, mediante la recopilación,
validación y análisis de los datos. La toma de
datos siempre deberá realizarse según un plan
cuidadosamente elaborado. Es importante realizar la
investigación de posibles causas con la mayor objetividad
posible y sin especulación acerca de cuáles
podrían ser las causas o las acciones preventivas o
correctivas. Las decisiones estarán basadas solo en
los
hechos.
4. Establecimiento de relaciones de causa y
efecto :
Se analizaran los datos para comprender la naturaleza
del proceso que se va a mejorar y para formular la posible
relación causa – efecto. Es fundamental diferenciar las
coincidencia y las relaciones causa efecto.
Las relaciones que parecen tener una alto grado de
consistencia con los datos, necesitan ser ensayadas y confirmadas
sobre la base de nuevos datos recopilados de acuerdo con un plan
cuidadosamente elaborado.
5. Adopción
de acciones preventivas o correctivas.
Una vez establecidas las relaciones causa – efecto,
deben desarrollarse y evaluarse propuestas alternativas de
acciones preventivas o correctivas para el examen de las causas.
Los miembros de la organización que participan en la
implementaron de dichas acciones deben examinar las ventajas y
desventajas de cada propuesta. La implementación exitosa
depende de la cooperación de todos los
implicados.
Se logra el mejoramiento de la calidad mediante la
adopción de acciones preventivas o correctivas en el
proceso para producir salidas mas satisfactorias y/o reducir la
frecuencia de salidas insatisfactorias. Si se confía
solamente en la corrección de las salidas del proceso por
medio de las reparaciones, las reelaboraciones o las
clasificaciones, se dará un carácter
perpetuo a las pérdidas relativas a la calidad.
6. Confirmación del
mejoramiento.
Después de la implementación de acciones
preventivas o correctivas, deben recopilarse y analizarse los
datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha tenido
lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la
misma base que los datos tomados para investigar y establecer las
relaciones causa – efecto. También es necesario investigar
los efectos secundarios, deseables o no, que hayan podido ser
introducidos.
7. Mantener las ganancias.
Después de la confirmación del
mejoramiento de la calidad, es necesario mantenerlo. Esto implica
normalmente un cambio de las especificaciones y/o los procedimientos y
las prácticas operativas o administrativos, la educación y el
entrenamiento
necesario y la seguridad de que
los cambios en cuestión se hayan convertido en parte
integral del contenido de trabajo de toda persona
participante.
Luego es necesario un control del proceso mejorado en su
nuevo nivel de funcionamiento.
8. Continuar el mejoramiento.
Si se obtiene el mejoramiento deseado, se debe
seleccionar e implementar nuevos proyectos de actividades para el
mejoramiento de la calidad. Teniendo en cuenta que siempre es
posible lograr mejoras adicionales, puede repetirse un proyecto o
una actividad de mejoramiento de la calidad, sobre la base de
nuevos objetivos. Se recomienda el establecimiento de prioridades
y la asignación de límites de
tiempo para
cada proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad, sin que
esto representen limitantes para la efectividad de las
actividades de mejoramiento de la calidad.
METODOLOGÍA DE MEJORA PROPUESTA POR LA
CAF.
Un equipo de especialistas de FIM-Productividad (una
institución que en Venezuela
desarrolla el programa de productividad y calidad auspiciado por
la Corporación Andina de Fomento ( CAF ) protagonizado por
Luis Gómez Bravo, Ingeniero Industrial y Máster en
Investigación de Operaciones platean una
metodología para el mejoramiento continuo de la calidad y
la productividad; compuesta por 7 pasos:
Paso 1. Selección de los problemas(
oportunidades de mejora): Este paso tiene como objetivo la
identificación de los problemas de calidad y productividad
del departamento o unidad bajo análisis.
Paso 2. Cuantificación: El objetivo de
este paso es precisar la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en
subproblemas o causas síntomas.
Paso 3. Análisis de las causas: En el se
debe identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas
cuyas eliminación garantizará la no renuncia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas
raíces dependerá de lo bien que halla sido
realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer
medibles el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.
Paso 4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido( metas de
mejoramiento): Aquí se debe establecer el nivel de
desempeño exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.
Paso 5. Diseño
y programación de soluciones: El objetivo
de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de
las causas raíces.
Paso 6 . Implantación: Los objetivos de
este paso son:
- Probar la efectividad de las soluciones y hacer los
ajustes necesarios para llegar a una definitiva . - Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente para la organización en
el trabajo
diario.
Paso 7. Establecimiento de acciones de mejora: El
objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este paso
fundamental, al cual pocas veces se presta la debida atención. De él dependerá la
estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso.
Joseph M. Juran: nació en 1904 Rumania y se fue a
USA en 1912. Graduado en Ingeniaría y Leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, funcionario del gobierno y
profesor de ingeniería en ciudad de New York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es
considerado como uno de los gestores de la Revolución
de la Calidad en Japón, donde desde 1954 dicto
conferencias y asesoro conferencias. No obstante, Juran cree que
los principales responsables de la revolución de la
calidad en Japón han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979 fundo el
instituto Juran donde se dictan seminarios de capacitación
y se publican trabajos sobre la materia. La
metodología propuesta por juran incluye los siguientes
pasos:
- Definición del problemas: Es la
expresión de los problemas tal y como se manifiestan en
la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del
número de defectos, del rechazo. etc. - Demostrar la necesidad de
solución del problema: Se logra mediante el
análisis costo beneficios de la solución de los
problemas con el objetivo de convencer a la dirección de
la importancia de invertir en la solución. - Selección del proyecto de
estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de
los problemas existentes resultaría más
convenientes atacar de forma inicial. - Organización para el
Diagnóstico: Se deben crear órganos de
dirección con el objetivo de revisar información,
aprobar y elegir los proyectos, proponer soluciones. Y el
órgano ejecutor con el propósito de recoger
información, investigar causas , ensayar hipótesis y soluciones. - Diagnóstico: En el
diagnóstico se desarrollan las siguientes
etapas:
- Definición de la responsabilidad del
error: esta puede ser de los operarios si los mismos
están en autocontrol o de la dirección si no se
cumple la condición anterior. - Clasificación del error: Los errores
pueden ser - Intencionales o voluntarios: son aquellos
que los trabajadores son incapaces de evitar debido
fundamentalmente a la falta de capacidad para mantener la
atención. Son inconscientes el error el obrero no
desea cometerlo, son impredecibles. - Voluntarios: Se cometen de forma
consciente o intencional. Son persistentes y conscientes.
Al momento de cometer el error el obrero sabe lo que esta
haciendo. - Técnicos :surgen cuando el
trabajador adolece de faltas de técnicas esenciales, de
formación o de conocimientos necesarios para impedir
que suceda el error, falta de técnicas de
habilidades o deficiente orientación.
- Intencionales o voluntarios: son aquellos
- Diagnóstico sobre las causas: Aplicable
a los errores técnicos, se desarrolla mediante la
ejecución de tres pasos:
- Formulación de Hipótesis: Se
realiza mediante tormentas de ideas y diagramas
causas efectos. - Selección de Hipótesis
para el
ensayo: Existen diferentes fuentes
para seleccionar hipótesis: la experiencia del
personal, métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las
hipótesis según sus grado de prioridad
económica. - Ensayo de Hipótesis: Se
verifican las distintas hipótesis mediante el uso de
diferentes técnicas estadísticas,
Gráficos de correlación, histogramas,
diseños de experimentos
, etc.
6. Formulación de alternativas de
corrección: La formulación de las mismas se
realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el
tipo de error.
7. Definir o seleccionar la acción
correctiva: Esta es una actividad propia de la
dirección la cual tiene como objetivo evaluarlas
propuestas y decidir si se aplican o no. Las alternativas de
soluciones van a estar en función
del tipo de error y de la responsabilidad del mismo.
- Responsabilidad de la
Dirección:
Error Técnico ( Alternativa de soluciones)
:
- Diferenciar los resultados por
trabajador. - Analizar los datos con relación al
tiempo para descubrir se hay consistencia. - Identificar los consistentemente mejores y
peores trabajadores - Estudiar los métodos de trabajos usados por los
mejores y los usados por los peores, para identificar sus
diferencias en técnicas.Errores Inadvertidos:
- Llevar a todos los trabajadores al nivel
del mejor. - Poner más sentidos personales en función
del trabajo que realizanErrores Voluntarios:
- Independizar el control del trabajo de la
fiabilidad humana ( Robotica, Dispositivos a prueba del
error) - Despersonalizar la orden.
- Establecer responsabilidades individuales e
identificar el trabajo de cada trabajador. - Proporcionar énfasis equilibrado en
las prioridades. - Mejorar las comunicaciones.
- Incentivarlos.
- Responsabilidad del operario:
Errores Inadvertidos:
Errores Voluntarios:
- Reduciendo la fiabilidad humana ( Disminuir la
monotonía de las operaciones, Introducir medios
automatizados, facilitar la atención del
trabajador. - Enfilados a la aplicación de
sanciones a los violadores.
8. Aplicación de la acción
correctora: Una vez elegida la alternativa de solución
se debe proceder a su aplicación.
9. Tratamiento a la resistencia
cultural: Tiene como propósito el tomar medidas que
atenúen la resistencia al
cambio por parte de los trabajadores, para lo cual lo
más recomendable resulta:
- Comenzar con poco.
- Evitar sorpresas.
- Escoger el momento adecuado.
- Despojar las propuestas de un exceso de
equipaje. - Trabajar con el líder
reconocido.
10. Establecimiento o restablecimiento del
control: Una vez probada la eficacia de la medida se debe
culminar la mejora con la Normación de los resultados para
poder ejercer el control sobre los mismos.
Eliyahu Goldratt M. Físico Israelita
nacionalizado en EUA, fundó un grupo consultor en la
década de los 80, adquiriendo gran popularidad con la
publicación de los libros "
La Meta", "El
Síndrome del Pajar" " La carrera " "No fue la suerte"
entre otros . El mismo formula la Teoría
de las Restricciones ( TOC ) la cual se compone de los siguientes
pasos:
- Identificar las restricción: Las
restricciones que se pueden presentar en una
organización pueden ser: Físicas ( Capacidades
productivas ) ; Administrativas ( de organización ) y
las de políticas ( son las que impone el entorno
).Según su autor se debe establecer de las restricciones
cual es la que más limita el sistema partiendo de un
principio análogo al de Pareto sólo que se
sustituye la relación causa efecto de 20 a 80 por una
mucho más exigentes de una relación 1 a
99. - Explotar la Restricción:
Deben crearse todas las condiciones para que el sistema
funciones al
máximo de capacidad según esta
restricción. - Subordinar todo a lo anterior: Esto
implica no pretender producir con óptimos locales que en
nada contribuyan al óptimo global, es decir lo producido
en cada punto del sistema no debe sobrepasar nunca en
equivalente lo producido pos la restricción. - Establecer Indices de mediciones de la
Meta: Mediante la existencia de indicadores se debe
mantener un conocimiento
exacto del desempeño del sistema, este punto es otro de
los más novedoso de la teoría ya que se produce
una reducción considerable de los indicadores
tradicionales, resaltando el énfasis fundamental en la
velocidad de
obtención de la ganancia en el tiempo ( Troughput ) ,
los gastos de
operaciones y los inventarios. - Elevar las Restricciones: Una vez
lograda la estabilidad del sistema deben de establecerse los
mecanismos para propiciar el incremento a un estadio superior,
con lo que se haría necesario, volver a identificar la
nueva restricción existente y por tanto iniciar de nuevo
el ciclo.
Karl Albrecht en su libro La
Revolución de los Servicios hace referencia a la siguiente
metodología de mejora.
- Entender al cliente: Todo
programa de mejora en los servicios debe comenzar con una
comprensión clara de lo que el cliente desea, sus
necesidades, expectativas y gustos. Detectar cualquier
variación con respecto a esto para reincorporarla al
diseño del producto. - Clarificar la estrategia del servicio:
Una vez comprendida las necesidades del cliente, se
procederá a establecer las estrategias
mediante las cuales se satisfacen estas expectativas,
realizando las correspondientes modificaciones al diseño
del servicio y de su prestación. Salir a la
búsqueda del cliente y no pretender que el cliente
busque a la organización. - Educar la organización: Establecidos
los diferentes cambios se hace necesario divulgar los mismos,
preparar al personal en el dominio de las
habilidades necesarias para ejecución de las nuevas
tareas y la creación de un estado motivacional propicio
para la introducción de los cambios, partiendo
del principio de que el personal es el eslabón
básico para el éxito
de cualquier proyecto de mejora y por tanto el mismo debe ser
tratado al igual que un cliente externo de la
organización. - Poner en marcha las mejoras fundamentales:
Constituye la etapa de validación de todas las
anteriores puesto que es donde se materializan sus efectos, por
lo que resulta recomendable contar con fuerza de
choque o agentes de cambio que asuma la introducción de
los cambios. - Hacerlo permanentemente: Se destaca
mediante misma el carácter ciclo e incesante de la
mejora, necesaria desde el punto de vista que las necesidades
de los clientes son inestables respecto a su cambio y que una
ves satisfecha una surge otra.
PUNTOS COMUNES DE LAS DIFERENTES
METODOLOGÍA
A primera vista parece que las distintas
metodologías presentan diferencias sustanciales entre
sí, pero un análisis más exhaustivo resalta
el hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la
mayoría de las metodologías, entre los que se
encuentran:
- Presentan un carácter
cíclico. - Demandan de la participación activa del
recurso humano - Recorren el camino Efecto- Causa-
Solución. - Culminan con la validación de las soluciones y
la Normación de los nuevos métodos y niveles
alcanzados.
Las diferencias fundamentales están dada por las
secuencia de algunos pasos donde alguna metodologías como
la de la ISO, el PPMP ubican al involucramiento del personal al
inicio, mientras otras como la de Juran y Karl Albrecht la
establecen una vez desarrollado un conjunto de pasos previos y
otras como la Teoría de las Restricciones dan por supuesto
que este debe ser constante y por ende innecesario de mencionar.
También se diferencian en cuanto a la técnicas
básicas utilizadas para el diagnostico algunas como el
PPMP y la Teoría de las Restricciones parten del
establecimiento de indicadores básicos, mientras otras
como la ISO y la de Juran son menos exigentes en este sentido
basando su inicio en la utilización de técnicas
básicas. El MGSP se utiliza fundamentalmente para
enfrentar problemas sencillos que no demandan la
utilización de técnicas complejas. Mientras la TOC
es sumamente exigente en los mecanismos de diferenciación
entre lo trivial y lo esencial estableciendo una relación
99 a 1 , el resto de las metodologías utiliza un
relación 20 a 80.
- Manual de Control de la Calidad. J..M. Juran. 1234Pg/
España. 1993. - Qué el control total de la calidad. La
modalidad Japonesa. Kaouru Ishikawa. 193Pg. Mexico.
1989 - El método general de solución de
problemas. Enrique Zayas. 22Pg. Cuba.1992
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