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La Mejora Continua, una necesidad de estos tiempos




Enviado por mpc



    1. Resumen
    2. Programas de
      mejora
    3. Calidad
      Total
    4. Teoría de las
      restricciones (TOC).
    5. Programa Permanente de
      Mejoramiento de la Productividad
      (P.P.M.P.).
    6. Obstáculos a las
      mejoras
    7. Bibliografía

    RESUMEN:

    A lo largo de la historia, las personas han
    desarrollado métodos e
    instrumentos para establecer y mejorar las normas de
    actuación de sus organizaciones e
    individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron
    métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.

    El mejoramiento continuo más que un enfoque o
    concepto es
    una estrategia, y
    como tal constituye una serie de programas
    generales de acción y despliegue de recursos para
    lograr objetivos
    completos, pues el proceso debe
    ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo
    brinco.

    En la actualidad el Sistema
    Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que
    en sí constituye un programa de
    mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques
    utilizados en la práctica mundial se obtendrán
    mejores resultados.

    Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de
    los programas de mejora existentes tales como: Benchmarking,
    Calidad Total,
    Teoría
    de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la
    Productividad
    y la Reingeniería.

    PALABRAS CLAVE: Perfeccionamiento Empresarial/
    Programas de Mejora.

    PROGRAMAS DE
    MEJORA

    A lo largo de la historia han existido
    líderes que aplicaban soluciones que
    hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la
    complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas
    más diversas a definir teorías, técnicas,
    métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a
    la Gestión
    Empresarial.

    Las empresas cubanas
    tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor y con una
    eficiencia
    relevante como vía de solución a su
    situación actual y a la inserción en el mercado
    internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
    competitividad, lo que exige la
    implantación de un Proceso de mejoramiento
    continuo.

    Cada palabra en este término tiene un mensaje
    específico. "Proceso" implica una secuencia
    relacionada de acciones, de
    pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento"
    significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
    de rentabilidad
    de la empresa,
    basándose en variables que
    son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc)
    y que den una ventaja diferencial a la empresa en
    relación a sus competidores; "Continuo" implica que
    dado el medio ambiente
    de competencia en
    donde los competidores hacen movimientos para ganar una
    posición en el mercado, la generación de ventajas
    debe ser algo constante.

    Un plan de mejora
    requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que
    permita:

    • Contar con empleados habilidosos, entrenados para
      hacer el trabajo
      bien, para controlar los defectos, errores y realizar
      diferentes tareas u operaciones.
    • Contar con empleados motivados que pongan
      empeño en su trabajo, que busquen realizar las
      operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
    • Contar con empleados con disposición al
      cambio,
      capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en
      la
      organización.

    La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas
    inversiones.
    Es posible y deseable justificar dichas inversiones en
    términos económicos a través de los ahorros
    e incrementos de productividad que se producirán por la
    reducción del ciclo de fabricación.

    El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado
    cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide
    que él personalmente lidereará el cambio. En este
    sentido existen diferentes procedimientos
    encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen
    al proceso o función y
    lograr convertir los requerimientos en especificaciones
    técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido,
    algunos de estos procedimientos serán descrito a
    continuación.

    Benchmarking

    Las primeras referencias del benchmarking actual se
    remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en
    E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera
    década de 1950, mediante la copia de productos de
    alto consumo,
    llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de
    mejoras a menor costo.

    Diversos especialistas han señalado que el
    becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como
    el análisis de los competidores y del mercado,
    los programas para la mejora de la calidad, la gestión
    de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo
    mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de
    datos a corto
    plazo, se trata de una gestión proactiva.

    El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el
    benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores
    prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
    proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a
    operaciones que cambian y eventualmente logran una
    actuación superior y una ventaja competitiva. El
    establecimiento de los propósitos operacionales basados en
    las mejores prácticas posibles de la industria es
    un componente decisivo en el éxito de toda
    empresa.

    Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como
    un proceso sistemático y continuo para evaluar los
    productos, servicios y
    procesos de
    trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
    representantes de las mejores prácticas, con el
    propósito de realizar mejoras organizacionales.

    Por otro lado, la American Productivity & Quality
    Center, lo define como el proceso de identificación,
    conocimiento y
    adaptación de las practicas y procedimientos provenientes
    de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a
    una organización a mejorar su
    actuación.

    El benchmarking es una técnica de análisis
    comparativo empresarial que crea una competencia-
    emulación entre las empresas o entre los equipos de
    procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de
    comparación con los que realizan mejor cualquiera de los
    procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores
    disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del
    cómo realizan las actividades que conforman el proceso y
    donde generan el valor y
    cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

    Las fases de que consta este proceso son
    cinco:

    Planificación: En esta fase se definen los
    puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a
    los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se
    seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas
    en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el
    estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se
    determina el objetivo de la
    recogida de datos.

    Análisis: Se obtiene los datos necesarios
    en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a
    cabo la comparación, realización de un estudio de
    los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos
    con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas
    o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar
    acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

    Integración: Se fijan los objetivos de
    mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de
    acción para cada uno de ellos, estableciéndose un
    proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante
    una sensibilización del personal a todos
    los niveles de la empresa.

    Acción: Desarrollo y
    ejecución del plan de acción definitivo,
    seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora
    y la cuantificación de la contribución de estos
    resultados al plan operativo.

    Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo
    deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking
    en el proceso de Gestión Empresarial.

    Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea
    efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un
    responsable único de todas las actividades para que
    coordine y controle todo el proceso.

    Calidad
    Total

    Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la
    Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un
    comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y
    funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por
    aumentar la calidad de
    vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir
    y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no
    calidad y esta basada en principios, entre
    los cuales se encuentran la orientación al cliente, las
    mejoras continuas y el trabajo en
    equipo, también es una estrategia administrativa
    dentro del movimiento de
    calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos,
    humanos y materiales a
    través de un enfoque de sistemas, integración,
    estrategias y
    mejora continua.

    En los últimos tiempos, el concepto de calidad
    total esta teniendo una creciente aceptación debido a que
    el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que
    contribuye a la obtención de los resultados esperados y a
    pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces
    drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes
    criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):

    • El cliente exige calidad.

    El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente
    evolucionado, más informado, más atento y racional
    en sus elecciones, por lo que es un consumidor
    más exigente. Ese cliente no está dispuesto a
    tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
    La calidad total representa la única forma de no ir a la
    zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de
    suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y
    de aumentar permanentemente su satisfacción.

    • La calidad es rentable.

    La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas
    que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus
    servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y
    prosperan.

    • La calidad total mejora la moral del
      personal.

    Donde la calidad es escasa, es fácil que se
    produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se
    generan perdidas de tiempo, mucho
    trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la
    perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
    revalorizar el papel del
    hombre en la
    empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada
    ser humano.

    En la actualidad a las características de los programas de calidad
    total de la primera generación se le añaden nuevas
    capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):

    1. La eficacia
      realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por
      prioridades los objetivos a través de enfoques y formas
      organizativas.
    2. La coherencia operativa como una capacidad de
      gestión fundamental para el éxito duradero de la
      empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando
      políticas de referencia y mecanismos que
      garanticen la coherencia vertical y horizontal.
    3. Movilización hacia un fin como una superior
      capacidad organizativa.

    El modelo de
    calidad total incluye los siguientes puntos:

    • Satisfacción al cliente.
    • Liderazgo.
    • Información y análisis.
    • Aseguramiento de calidad.
    • Recursos humanos.
    • Planificación estrategia.
    • Efectos en el entorno.
    • Resultados.

    Teoría de las
    restricciones (TOC).

    Pretende desarrollar un sistema de gestión
    integral de la empresa a través del reconocimiento y
    aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo
    de disminuir inventarios en
    proceso y reducir plazos de producción.

    El sistema propone filosofías y técnicas,
    entre estas ultimas la fundamental es la creación en la
    empresa de la figura de "JONAH", la persona que
    hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los
    problemas sino
    haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto sea capaz
    de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea
    capaz de resolverlos, dentro de las filosofías
    están: equilibrar el flujo material con la demanda del
    mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones,
    procurando que ellos se conviertan en el centro de
    atención de toda la organización.

    La TOC contiene un plan director basado en previsiones,
    un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una operativa,
    adapta el cálculo
    del plan maestro a las restricciones que presentan el constraint
    (cuello de botella) y realiza el cálculo agregado de las
    necesidades en función de dicho plan, pudiéndose
    utilizar para el cálculo el sistema MRP. Inyecta
    flexibilidad al reducir el número de datos a procesar
    realizando reducción del número de posibilidades de
    programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo del constraint
    y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de
    las operaciones irá por sí.

    Supone que la economía de una
    empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos que genera y
    los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora
    continua dirigida a los constraint y por tanto periodificada en
    lo que supone una mejora de toda la empresa, exige una mentalidad
    distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente
    con el resto del personal y puede ser perfectamente armonizable
    con el resto de la cultura de la
    empresa y del entorno.

    Programa
    Permanente de Mejoramiento de la Productividad
    (P.P.M.P.).

    En el incremento de la productividad de las empresas de
    bienes y
    servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la
    Productividad posee un creciente significado, su objetivo se
    fundamenta en implementar procesos de cambio con la
    filosofía de la mejora continua en organizaciones
    productoras de satisfactores.

    El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en
    una metodología consistente, guía el conjunto de
    acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y
    subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de
    la empresa.

    El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener
    las siguientes características:

    • Involucrativo: (participativo): La
      aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus
      etapas la participación activa de todos sus trabajadores
      y la dirección de la organización y
      unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben
      ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este
      principio es insoslayable.
    • Retributivo: Los trabajadores y dirigentes
      deberán recibir en todos los sentidos
      retribuciones y beneficios por su aplicación, que
      satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer
      mas efectiva su participación, y por ende, el
      involucramiento.
    • Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro
      de la filosofía de la mejora continua y no un programa
      para solucionar un problema particular, debe ser
      cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos
      estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su
      aplicación debe ir generándose en la
      organización y en la unidad operacional una capacidad de
      cambio permanente.
    • Preventivo: Debe tender en su esencia a
      prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones
      correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el
      mismo tienda cada vez mas a la prevención, su
      aplicación reportara mayores beneficios.
    • Adaptivo: Debe estar en función de las
      características concretas de la organización y su
      ambiente, en
      base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su
      aplicación.

    El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

    Etapa 1. Involucramiento.

    El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y
    durante todo el proceso, el compromiso y la participación
    activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
    dirección hasta el nivel operativo.

    Etapa 2. Diagnóstico.

    El diagnóstico llevará implícito la
    medición de los resultados a través
    de indicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los
    factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de
    estos factores en la productividad.

    Etapa 3. Estrategia de
    solución.

    Consiste en diseñar de forma colectiva la
    estrategia global de solución a los problemas
    diagnosticados.

    Etapa 4. Instrumentación.

    Consiste en aplicar la estrategia de solución
    definida en la etapa anterior.

    Etapa 5. Evaluación y ajuste.

    Se basa en medir (evaluar) los avances de la
    Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se alcanzan
    los estados deseados con el fin del aseguramiento real y
    sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un
    nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas
    superiores.

    El término productividad utilizado en el P.P.M.P.
    es considerado por muchos autores de forma diferente:
    Según Heinz Weihrich productividad es la razón
    entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida
    consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia
    y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La
    eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es
    el logro de los fines con la menor cantidad de
    recursos.

    También la productividad es considerada como la
    clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como
    se administran los procesos para la producción de bienes o
    servicios con base en la implantación de innovaciones
    tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos
    (Manufactura
    No.25/1997).

    Si se compara esta definición con el enfoque
    tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran
    diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos
    factores que afectan la productividad. Difícilmente se
    puedan alterar los externos, mientras que los internos
    están al alcance de los directivos.

    A modo de síntesis
    define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos
    de producción (de bienes y servicios) que hacen que
    mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en
    forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).

    Dada la síntesis anterior, es necesaria la
    convergencia de ciertas condiciones específicas.
    Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan
    tres cosas simultáneamente:

    • Querer mejorar.
    • Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con
      qué).
    • Actuar en consecuencia.

    El "Querer" mejorar esta directamente relacionado
    con la actitud de los
    trabajadores que intervienen en el diseño,
    lo que es resultante de: la
    motivación y la
    personalidad de cada individuo.

    El "Poder"
    mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber"
    cómo mejorar y el "Tener" los medios
    necesarios y suficientes para mejorar.

    El "Saber" se refiere al conocimiento,
    experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar
    bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades
    de mejorarlas.

    El "Tener" se refiere a contar con los medios
    necesarios: la tecnología y la
    materia prima.
    Es necesario que la empresa cuente con la tecnología
    adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta – la cual
    generalmente termina subutilizándose -, ni que su nivel de
    deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la
    productividad. Lo mismo sucede con la materia prima,
    debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para
    garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad
    necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se
    facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la
    productividad.

    El Tener al igual que el Saber y el
    Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través
    de las cuales se determina la influencia del objeto a
    diagnosticar en los resultados del sistema

    El "actuar en consecuencia" se refiere
    concretamente al papel que desempeña la dirección
    de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros
    factores actúen en consecuencia, es decir, en las
    cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr
    que la productividad emerja.

    Reingeniería

    Esta filosofía fue popularizada en los
    años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y
    James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una
    optimización de los recursos de la organización
    poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
    mediano y largo plazo que emanan del plan
    estratégico de la empresa, normalmente encaminados a
    satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la
    forma más eficaz y rentable (Alta
    Dirección/No.194).

    La Reingeniería parte de las nuevas expectativas
    de los clientes, que tienen para escoger la gama más
    amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y
    cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo
    obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de
    la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una
    velocidad que
    apenas da tiempo a aparecer un producto en el
    mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar
    radicalmente los procesos (Horizonte
    Empresarial/No.2068).

    La Reingeniería trata de que usted se olvide del
    funcionamiento de su organización porque todo está
    errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización
    nueva que arranca de cero (CETED/1997).

    Esta basada en dos consideraciones principales
    (UPIICSA/May-Agost/1997):

    1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo
      industrial y el comercio
      internacional, apoyados en una innovación tecnológica.

      La Reingeniería cuenta con una
      metodología de cinco fases: la primera es la fase de
      análisis donde se procede a la
      identificación de las áreas a analizar, lo
      que permitirá descubrir las oportunidades de mejora
      del conjunto de la empresa. La segunda (fase de
      definición) es donde debe entenderse
      perfectamente el plan estratégico de la empresa y
      los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo,
      también se crean los equipos de
      trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto,
      definiendo sus objetivos y los componentes de los
      mismos.

      En la fase de desarrollo se prepara a la
      organización para el cambio, entrenando a las
      personas para el mismo, se realizan pruebas
      de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos
      operativos. La fase de implantación se
      caracteriza por la firma de los procedimientos finales por
      parte de todos los implicados, luego los miembros de los
      equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y
      ancho de la organización. La ultima fase es la del
      proceso de mejora continuada, la que se
      basará en la instalación de un proceso vivo e
      inteligente de mejora que se conseguirá a
      través de la creación de equipos de mantenimiento de los procesos y
      sistemas.

      Si se parte de que la Reingeniería
      considera "empezar con una organización nueva que
      arranca de cero", se estará de acuerdo en estos
      casos los cambios o mejoramiento son discretos y no
      continuos, es decir, el mejoramiento se dará por
      saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la
      organización a la altura de los mejores. Sin
      embargo, si los cambios son continuos, en el tiempo dos
      organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que
      llega a través del mejoramiento continuo llega
      antes, sienta pautas, gana en imagen y
      obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a
      aquella que llegó por saltos discretos.

      Existen otras metodologías de mejora como
      el Kaisen, el Modelo Integral para la Administración de Operaciones
      (I.M.O.N.), el Método General de Solución de
      Problemas, y otros, pero como en cualquier menú, no
      hay selección correcta; simplemente se
      toman aquellas opciones que parezcan más apropiadas
      a la empresa en su momento, dependiendo de las
      circunstancias.

      En el mundo se han desarrollado estas y otras
      filosofías de mejora, pero desgraciadamente, los
      resultados obtenidos han sido muy variados: van desde
      grandes éxitos hasta grandes fracasos. Esto no
      quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras
      no. Las necesidades de la industria obligan a realizar
      modificaciones en la aplicación de estas, lo que en
      ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental
      emplear una metodología que garantice el cambio
      correcto hacia una real productividad.

      Obstáculos a las mejoras

      Existen varios factores que impiden los resultados
      que de las mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar
      de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
      principales. A continuación se enumeran algunas de
      ellas:

    2. Un nuevo paradigma
      para la manufactura industrial del siglo XXI.
    3. Pasividad entre los altos ejecutivos y
      Gerentes; los que evaden responsabilidades.
    4. Personas que piensan que todo marcha bien y que no
      hay ningún problema; están satisfechas con el
      status alcanzado y les falta comprensión de aspectos
      importantes.
    5. Personas que piensan que su empresa es la mejor.
      Digamos que son egocéntricas.
    6. Personas que piensan que la mejor manera de hacer
      algo y la más fácil es aquella que conocen.
      Personas que confían en su propia y suficiente
      experiencia.
    7. Personas que sólo piensan en sí
      mismas o en su propia división. Personas imbuidas de
      seccionalismo.
    8. Personas que no tienen oídos para las
      opiniones de otros.
    9. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre
      en sí mismas.
    10. El desánimo, los celos y la
      envidia.
    11. Personas que no ven lo que sucede más
      allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben
      acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo
      o el mundo en general.
    12. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal.
      Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a
      asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de
      línea sin sentido común, y los sindicalistas
      doctrinados".

    Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el
    principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la
    propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede
    vencer este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una
    vez un personaje de tiras cómicas: "Hemos visto al
    enemigo, y el enemigo es nosotros".

    Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo
    lo bueno tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y
    lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar
    por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que
    todos deben saber, conduce al populismo. Muchas
    veces esto condiciona una frustración porque no se ha
    justificado el camino a escoger en relación con las
    condiciones propias.

    Productividad y Competitividad son dos términos
    sin los cuales no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy.
    La Competitividad es la habilidad de una empresa para
    posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del
    tiempo y crecer. Se mide en función de la
    participación en el mercado.

    Los criterios actuales  de evaluación de la
    competitividad por el cliente son los siguientes:

    • Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del
      cliente en forma consistente.
    • Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y
      Calidad.
    • Precio (P): Medida universal.
    • Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías,
      atención después de la venta por
      reclamos.
    • Tecnología (T): Seguridad de
      permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
    • Ecología (E): Conservación y cuidado de
      la naturaleza.

    Con estas bases se puede decir que:

    Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )

    Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el
    camino de la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz
    y competitiva.

    BIBLIOGRAFIA:

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    la productividad. Revista UPIICSA.

    Espejel Pacheco, Arturo (1993). La productividad como un
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    Dic.

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    CETED.

    Gálgano, Alberto. Calidad Total como herramienta
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    Empresarial No. 2067, Feb 1996.

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    Benchmarking : Cultura empresarial para el siglo XXI.
    Universidad de
    Vigo.

    Heinz, Heihrich. Excelencia Administrativa.
    Productividad mediante administración por objetivos. Universidad
    de San Francisco.

    Jaén Coll, Fernando Gustavo. Globalización, Reingeniería en el
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    Revista Productividad, Octubre 1991.

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    procesos de mejora. Revista Productividad, Octubre
    1991.

    Reingeniería en pequeñas y medianas
    empresas manufactureras en Japón.
    Revista UPIICSA, Mayo – Agosto 1997.

    SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:

    MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. Graduada
    de Ingeniería
    Industrial en la Universidad Central de las Villas, Cuba,
    año 1986. Master en Gestión de la
    Producción, Profesora Auxiliar y Jefa del Departamento de
    Ingeniería Industrial de la Universidad de
    Holguín "Oscar Lucero Moya", con 16 años de
    experiencia en la docencia y las investigaciones.

     

     

    Marisol

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