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Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos (página 6)




Enviado por rsanchez



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Las simulaciones de programación deben ser
usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los
métodos tradicionales de análisis
matemático tales como el Método de Ruta Critica
(CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de
Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de
caminos (véase la Figura 11-4) y por lo tanto
tienden a subestimar la duración del
proyecto.

El análisis de Monte Carlo y otras formas de
simulación pueden ser usadas para cuantificar el rango
de posibles resultados de costo.

  • Simulación. La simulación usa
    una representación o modelo de un sistema para analizar
    el comportamiento o desempeño del sistema. La forma
    más común de simulación en un proyecto es
    la simulación de la programación usando la red
    del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de
    las simulaciones de programación están basadas en
    alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta
    técnica, adaptada de la administración general,
    "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una
    distribución estadística de los resultados calculados
    como se ilustra en la Figura 11-3.
  • Arboles de decisión. Un árbol de
    decisión es un diagrama que muestra las interacciones
    claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como
    son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del
    árbol representan o decisiones (que se muestran como
    cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como
    círculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un
    árbol de decisión.
  • Opinión experta. Las opiniones expertas
    se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en
    adición a las técnicas matemáticas
    descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo
    pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de
    ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo,
    moderado, o limitado.
  • 11.2.3 Salidas de la Cuantificación del
    Riesgo

    1. Oportunidades para perseguir, amenazas para
      responder a
      La principal salida de la cuantificación
      del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán
      de perseguir y de amenazas que requieren
      atención.
    2. Oportunidades para ignorar, amenazas a
      aceptar.
      El proceso de cuantificación del riesgo
      deberá documentar también (a) aquellas fuentes de
      riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del
      proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y
      (b) quien tomó la decisión de
      hacerlo.

    11.3 Desarrollo de Respuesta al
    Riesgo

    El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir
    los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a
    amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de
    tres categorías:

    • Eliminación – es eliminar una amenaza
      especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo
      administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el
      riesgo, pero eventos específicos de riesgo si se
      pueden eliminar.
    • Mitigación – es reducir el valor
      monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la
      probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnología
      probada para aminorar la probabilidad de que el producto del
      proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del
      riesgo (e.g., comprando un seguro), o ambos.
    • Aceptación – aceptando las
      consecuencias. La aceptación puede ser activa (e.g.,
      desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del
      caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (e.g.,
      aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas
      actividades se sobrepasan).

    11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al
    Riesgo

    1. Oportunidades para perseguir, amenazas para
      responder a.
      Estas están descritas en
      la Sección 11.2.3.1.
    2. Oportunidades para ignorar, amenazas a
      aceptar.
      Estas están descritas en la Sección
      11.2.3.2. Estos ítems son entradas al desarrollo de
      respuesta al riesgo por que deben ser documentadas en plan de
      administración de riesgo (descrito en la Sección
      11.3.3.1).
    1. Herramientas y Técnicas para el
      Desarrollo de Respuesta al Riesgo
    1. Procuramiento. El procuramiento, adquirir
      bienes o servicios de afuera de la organización
      inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada
      para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos
      asociados con el uso de una tecnología en particular
      pueden ser mitigados contratando con una organización
      que tiene la experiencia con esa tecnología.
    2. El procuramiento muchas veces involucra cambiar un
      riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un
      contrato de precio fijo puede crear riesgo de
      programación si el vendedor no es capaz de cumplir. De
      manera similar, tratar de transferir todo el riesgo
      técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de
      costo demasiado alta.

      La administración de la Procuración
      del Proyecto esta descrita en el Capítulo
      12.

    3. Planeación de contingencias. La
      planeación de contingencias involucra definir los pasos
      de acción que se deberán tomar si un evento de
      riesgo identificado llegase a ocurrir (véase
      también la discusión de workarounds en la
      Sección 11.4.2.1).
    4. Estrategias de alternativas. Los eventos de
      riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la
      aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional
      de diseño puede reducir el número de cambios que
      se tiene que manejar durante la fase de implementación o
      construcción. Muchas áreas de aplicación
      tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor
      potencial de las varias alternativas
      estratégicas.
    5. Seguros. Los seguros o los
      arreglos a modo de seguros tales como los bonos de
      cumplimiento están muchas veces disponibles para poder
      encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de
      cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el
      área de aplicación.
    1. Salidas del Desarrollo de Respuesta al
      Riesgo
    1. Plan de manejo del riesgo. El plan de
      administración de riesgo debe documentar los
      procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a
      través de la vida del proyecto. En adición a
      documentar los resultados de los procesos de
      identificación de riesgo y cuantificación del
      riesgo, deberá cubrir quien es responsable por
      administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas
      iniciales de identificación y cuantificación
      serán mantenidas, como los planes de contingencia
      serán implementados, y como las reservas serán
      adjudicadas.
    2. Entradas a otros procesos. Alternativas de
      estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia,
      procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con
      riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los procesos
      apropiados en las demás áreas de
      conocimiento.
    3. Planes de contingencia. Los planes de
      contingencia son pasos de acciones predefinidas que se
      deberán tomar si un evento identificado de riesgo
      ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del
      plan de administración de riesgo, pero también se
      pueden integraren otras partes del plan general de proyecto
      (e.g., como parte de plan de administración de alcance o
      plan de administración de la calidad).
    4. Reservas. Una reserva es una provisión
      en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de
      programación. El termino es muchas veces usado con un
      modificador (e.g., reserva de administración, reserva de
      contingencia, reserva de programación) para poder
      proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se
      quieren mitigar. El significado especifico del termino
      modificado muchas veces varia de acuerdo con el área de
      aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la
      definición de que puede estar incluido en ella, es
      también especifico al área de
      aplicación.
    5. Acuerdos contractuales. Los acuerdos
      contractuales pueden ser introducidos para los seguros,
      servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera
      que se evite o mitigue amenazas. Los términos
      contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo
      sobre el grado de reducción de riesgo.

    11.4 Respuesta al Control de
    Riesgo

    La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el
    plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a
    los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren
    los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar,
    y responder es repetido. Es importante entender que hasta el
    análisis más completo y exhaustivo no puede
    identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera
    correcta; para esto se requiere control e
    iteración.

    11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de
    Riesgo

    1. Plan de administración del
      riesgo.
      El plan de administración del
      riesgo esta descrito en la Sección 11.3.3.1.
    2. Eventos reales de riesgo. Algunos de los
      eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los
      que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos,
      y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que
      si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser
      implementada.
    3. Identificación adicional de riesgo. A
      medida que el desempeño del proyecto es medido y
      reportado (esto es discutido en la Sección 10.3),
      eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que
      no habían sido previamente identificadas pueden
      aflorar.
    1. Herramientas y Técnicas para Respuesta al
      Control del Riesgo
    1. Workarounds. Los workarounds son respuestas no
      planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son
      planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con
      anterioridad a que sucediera el evento de riesgo.
    2. Desarrollo adicional de la respuesta al
      riesgo.
      Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el
      efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no
      ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de
      desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el
      de cuantificación del riesgo.

    11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del
    Riesgo

    1. Acción correctiva. La acción
      correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta
      planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o
      workarounds).
    2. Actualizaciones a plan de administración de
      riesgo.
      A medida que ocurren o no eventos de riesgo
      anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de
      riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como
      otros aspectos del plan de administración de riesgo,
      este deberá ser actualizado.

    NOTAS

    Administración del Procuramiento Del
    Proyecto

    La Administración del Procuramiento del Proyecto
    incluye los procesos requeridos para la adquisición de
    bienes y de servicios de afuera de la organización
    ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o
    muchos, serán referidos de ahora en adelante como el
    "producto". La Figura 12.-1 provee un vista general de los
    siguientes procesos principales:

    1. Planeación de la Procuración
      – es determinar que procurar y cuando
    2. Planeación de la Solicitación
      – es documentar los requerimientos del producto e
      identificar fuentes potenciales.
    3. Solicitación – es obtener
      cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como
      sea apropiado.
    4. Selección de Fuentes – es
      escoger de entre los vendedores potenciales.
    5. Administración del Contrato
      es administrar la relación con el
      vendedor.
    6. Cierre del Contrato– es la
      terminación y arreglo final del contrato, incluyendo
      la resolución de cualquier ítem
      abierto.

    Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
    procesos en otras áreas de conocimiento también.
    Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más
    individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del
    proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como
    elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica
    estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se
    detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten
    en detalle en el Capítulo 3, Administración de los
    Procesos del Proyecto.

    La Administración de la Procuración del
    Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la
    relación comprador-vendedor. La relación
    comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo
    proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el
    vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un
    proveedor.

    El vendedor administrara de manera típica su
    trabajo como un proyecto. En tales casos:

    • El comprador se convierte en el cliente y es por lo
      tanto un partido interesado clave para el
      vendedor.
    • El equipo administrativo del vendedor se
      deberá de preocupar con todos los procesos de la
      administración del proyecto, no solo con esos de su
      área de conocimiento.
    • Los términos y condiciones del contrato se
      convierten en entradas claves para muchos de los procesos del
      vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas
      (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de
      costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto
      (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de
      staffing es muchas veces requerido en proyectos de
      diseño).

    Este capítulo asume que el vendedor es externo a
    la organización ejecutora.

    La mayoría de la discusión, sin embargo,
    es igualmente aplicable a acuerdos

    formales planteados con otras unidades de la
    organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos
    informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos,
    Capítulo 9, y Administración de las Comunicaciones
    del Proyecto, Capítulo 10, son más probables de
    aplicar.

    12.1 Planeación de la
    Procuración

    La planeación de la procuración es el
    proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser
    mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la
    organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay
    que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando
    procurarlo.

    Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de
    afuera de la organización ejecutora, el proceso desde la
    planeación de la solicitación (Sección 12.2)
    hasta el cierre del contrato (Sección 12.6) será
    ejecutado una para cada producto o ítem de servicio. El
    equipo administrativo del proyecto deberá buscar soporte
    de especialistas en las disciplinas de contratación y
    procuramiento cuando sea necesario.

    Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios
    desde afuera de la organización ejecutora, el proceso
    desde de la planeación de la solicitación
    (Sección 12.2) hasta el cierre del contrato no
    deberá ser ejecutado. Esto ocurre mucho en proyectos de
    investigación y desarrollo cuando la
    organización ejecutora es reacia a compartir
    tecnología del proyecto, y en otros proyectos más
    pequeños hechos en casa, cuando el costo de encontrar y
    administrar un recurso externo puede exceder los ahorros
    potenciales.

    La planeación de la procuración
    deberá incluir también la consideración de
    potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea
    ejercitar algún grado de influencia o control sobre las
    decisiones de subcontratación.

    12.1.1 Entradas a la Planeación de la
    Procuración

    1. Declaración del alcance.
      La declaración del alcance (véase la
      Sección 5.2.3.1) describe las fronteras corrientes del
      proyecto. Este provee información importante sobre las
      necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener en
      cuenta para la planeación de la
      procuración.
    2. La descripción del producto es generalmente
      más amplia que una declaración de trabajo. Una
      descripción de trabajo describe de forma definitiva
      del producto final del proyecto; una declaración de
      trabajo (discutida en la Sección 12.1.3.2) describe la
      porción de ese producto que será proveida por
      un vendedor para el proyecto. Sin embargo, si la
      organización ejecutora escoge procurar el producto
      entero, la distinción entre los dos términos se
      vuelve discutible.

    3. Descripción del producto. La
      descripción de producto del proyecto (descrito en la
      Sección 5.1.1.1) provee información importante
      sobre cualquier tema técnico o preocupaciones que se
      deberán tener en cuenta durante la planeación de
      la procuración.
    4. Procuramiento de recursos. Si la
      organización ejecutora no dispone de un grupo formal de
      contratación, el equipo de proyecto tendrá que
      proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte
      a las actividades de procuramiento.
    5. Condiciones de mercado. El proceso de
      planeación de la procuración debe considerar que
      productos y servicios están disponibles en el mercado,
      de quien, y bajo que términos y condiciones.
    6. Otras salidas de planeación. Hasta el
      grado que estén disponibles otras salidas de
      planeación, estas se deberán de considerar
      durante el proceso de planeación de la
      procuración. Otras salidas de planeación que se
      deberán considerar incluyen costos preliminares y
      estimados de programación, planes de
      administración de la calidad, proyecciones de flujo de
      caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos
      identificados, y el plan de staffing.
    7. Restricciones. Las restricciones son factores
      que limitan las opciones del comprador. Una de las
      restricciones mas comunes para muchos proyectos son la
      limitación de fondos.
    8. Suposiciones. Las suposiciones son factores
      que, para propósitos de planeación, serán
      consideradas como verdaderas, reales, o ciertas.
    1. Herramientas y Técnicas para la
      Planeación de la Procuración
    1. Análisis de comprar-o-fabricar. Esta es
      una técnica de la administración general que
      puede ser usada para determinar si un producto en particular
      puede ser producido de manera costo efectiva por la
      organización ejecutora. Ambos lados del análisis
      incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el
      lado "comprar" del análisis debe incluir tanto el costo
      real de compra como los costos indirectos de administrar el
      proceso de compra.
    2. Un análisis de comprar –o- fabricar
      debe también reflejar la perspectiva de la
      organización ejecutora como también las
      necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, la compra
      de un bien de capital (cualquier cosa desde una grúa
      de construcción hasta un computador personal) en vez
      de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. Sin embargo, si
      la organización ejecutora tiene un necesidad
      continuada de ese ítem, la porción de costo
      correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del
      alquiler.

    3. Opiniones expertas. Las opiniones expertas
      serán muchas veces requeridas para cuantificar las
      entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por
      cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o
      entrenamiento y que esta disponible de muchas fuente
      incluyendo:
    • Otras unidades dentro de la organización
      ejecutora.
    • Consultores.
    • Profesionales y asociaciones
      técnicas
    • Grupos de industria.
    1. Selección del tipo de contrato. Los
      diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para
      los diferentes tipos de compras. Los contratos generalmente
      caen en una de tres categorías amplias:
    • Contratos de suma global o de precio fijo- esta
      categoría de contrato involucra un precio total fijo
      para un producto bien definido. Hasta el grado en que el
      producto no este bien definido, tanto el comprador como el
      vendedor están a riesgo – el comprador puede no
      recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en
      costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de
      precio fijo pueden también incluir incentivos
      para cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto
      tales como fechas claves del cronograma.
    • Contratos de costo reembolsables – esta
      categoría de contratos involucra pagos (reembolsos) a
      vendedor por sus costos reales. Los costos están
      usualmente clasificados como directos o indirectos. Los
      costos directos son costos en los que se incurre para
      beneficio exclusivo del proyecto (e.g., salarios
      de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos
      indirectos, también llamados costos administrativos,
      son costos asignados al proyecto por la organización
      ejecutora como el costo de hacer negocios (e.g., salarios de
      ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son
      usualmente calculados como un porcentaje de los costos
      directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces
      incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos
      seleccionados del proyecto, tales como fechas claves del
      cronograma o costos totales.
    • Contratos de precios unitarios – el vendedor
      es pagado una cantidad predeterminada por unidad de servicio
      (e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por
      metro cubico de tierra
      removida), y el valor total del contrato es función de
      las cantidades necesarias para completar el
      trabajo.

    12.1.3 Salidas de la Planeación de la
    Procuración

    1. Plan de administración de la
      procuración.
      El plan de administración de la
      procuración debe describir como los procesos que quedan
      de la procuración (desde la planeación de la
      solicitación hasta el cierre del contrato) serán
      administrados. Por ejemplo:
    • ¿Que tipos de contratos serán
      utilizados?
    • ¿Si se necesitaran estimados independientes
      como criterios de evaluación, quien los
      preparará y cuando?
    • ¿Si la organización ejecutora tiene
      un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara
      el equipo administrativo de proyecto por si solo?
    • ¿Si se necesitan documentos estandarizados
      de procuramiento, donde se puede encontrar?
    • ¿Cómo se administraran
      múltiples proveedores?
    • ¿Cómo será coordinada la
      procuración con otros aspectos de proyecto tales como
      la programación y reportes de
      desempeño?

    Un plan de administración de procuración
    puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto
    amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento
    subsidiario del plan general del proyecto descrito en la
    Sección 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto.

    1. Declaración(es) de trabajo. La
      declaración de trabajo (SOW, statement of work) describe
      el ítem de procuración con suficiente detalle
      para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son
      capaces de proveer el ítem. El "detalle suficiente"
      puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las
      necesidades del comprador, o la forma esperada de
      contrato.

    Algunas áreas de aplicación reconocen
    diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones
    gubernamentales, el termino SOW es reservado para el
    procuramiento de un ítem que esta claramente especificado
    como producto o servicio, y el termino Declaración de
    Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de un
    ítem que es presentado como un problema a
    resolver.

    La declaración de trabajo puede ser revisada y
    refinada a medida que se mueve a través del proceso de
    procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir
    una aproximación más eficiente o un producto menos
    costoso que el originalmente especificado. Cada ítem
    individual de procuramiento requiere una declaración de
    trabajo individual. Sin embargo, múltiples productos o
    servicios pueden ser agrupados como un solo ítem de
    procuración con un solo SOW.

    La declaración de trabajo deberá ser lo
    mas clara, completa, y concisa como sea posible. Deberá
    incluir una descripción de cualquier servicio colateral
    requerido, tal como reportes de desempeño o soporte
    operacional post-proyecto para el ítem procurado. En
    algunas áreas de aplicación, hay requerimientos
    específicos de contenido y formato para un SOW.

    12.2 Planeación de la
    Solicitación

    La planeación de la solicitación involucra
    preparar documentos que son necesarios para soportar la
    solicitación (el proceso de solicitación esta
    descrito en la Sección 12.3).

    12.2.1 Entradas a la Planeación de la
    Solicitación

    1. Plan de administración de la
      procuración.
      El plan de
      administración de la procuración esta descrito en
      la Sección 12.1.3.1.
    2. Declaración(es) de trabajo. La
      declaración de trabajo esta descrita en la
      Sección 12.1.3.2.
    3. Otras salidas de planeación. Otras
      salidas de planeación (véase la Sección
      12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron
      consideradas parte del plan de procuración, deben ser
      revisadas otra vez como parte de la solicitación. En
      particular, la planeación de la solicitación debe
      ser coordinada de forma estrecha con la programación del
      proyecto.
    1. Herramientas y Técnicas para la
      Planeación de la Solicitación
    1. Formas estandard. Las formas estandard pueden
      incluir contratos estandard, descripciones estandard de
      ítems de procuramiento, o versiones estandarizadas de
      todo o parte de los documentos de una licitación
      (véase la Sección 12.2.3.1). Las organizaciones
      que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben
      tener estos documentos estandarizados.
    2. Opiniones expertas. Las opiniones expertas
      están descritas en la Sección
      12.1.2.2.

    12.2.3 Salidas de la Planeación de la
    Solicitación

    1. Documentos de procuración. Los
      documentos de procuración son usados para solicitar
      propuestas de vendedores potenciales. El termino
      "licitación" y "cotización" son usados
      generalmente cuando decisión de selección de
      fuentes será orientada por precio (como cuando se
      compran ítems comerciales), mientras que el termino
      "propuesta" es generalmente usado consideraciones no
      financieras tales como habilidades técnicas o
      aproximaciones son de importancia suprema (como cuando se
      adquieren servicios profesionales). Sin embargo, los
      términos son usados de manera intercambiable y se debe
      tener cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las
      implicaciones del termino usado. Nombres comunes para
      diferentes tipos de documentos de procuración incluyen :
      Invitación para licitar (IFB), Solicitación de
      Propuestas (RFP), Solicitación de Cotizaciones (RFQ),
      Invitación a Negociar, y Respuesta Inicial del
      Contratista.
    2. Los documentos de procuración deben de estar
      estructurados para facilitar respuestas precisas y completas
      de los vendedores potenciales. Estas siempre deberán
      de contener la declaración de trabajo relevante, una
      descripción de la forma deseada de
      contestación, y cualquier provisión contractual
      requerida (e.g., una copia de un contrato modelo, provisiones
      confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura de
      los documentos de procuración, en particular aquellos
      preparados por agencias gubernamentales, pueden estar
      definidos por una regulación.

      Los documentos de procuración deben de ser
      los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas
      consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles
      para permitir la consideración de propuestas del
      vendedor para mejores formas de satisfacer los
      requerimientos.

    3. Criterios de evaluación. Los criterios
      de evaluación usados para calificar o cuantificar
      propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador
      de proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos
      Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de
      proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con
      proyectos similares, documentada"). Los criterios de
      evaluación son muchas veces incluidos como parte de los
      documentos de procuración.

    Los criterios de evaluación pueden estar
    limitados al precio de compra si se sabe que el ítem de
    procuración esta disponible de un numero de fuentes
    aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el
    costo del ítem como los gastos asociados tales como la
    entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y
    documentar otros criterios para dar soporte a una
    evaluación integrada. Por ejemplo:

    • Entendimiento de la necesidad – como esta
      demostrada en la propuesta del vendedor.
    • Costo del ciclo de vida general –
      podrá el vendedor seleccionado producir el costo total
      mas bajo (costo de compra mas costo de
      operación)?
    • Capacidad técnica – tiene el vendedor,
      o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, las
      habilidades técnicas y conocimiento
      requerido?
    • Aproximación administrativa – tiene el
      vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este
      adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para
      asegurar un proyecto exitoso?
    • Capacidad financiera – o se puede esperar de manera
      razonable que este adquiera, los recursos financieros que se
      necesitan?
    1. Actualizaciones a la declaración de
      trabajo.
      La declaración de trabajo esta descrita en
      la Sección 12.1.3.2. Las modificaciones a una o
      más de las declaraciones de trabajo pueden ser
      identificadas durante la planeación de la
      solicitación.

    12.3 Solicitación

    La solicitación involucra obtener la
    información (licitaciones y propuestas) de los
    vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto
    se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este
    proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente
    sin costo para el proyecto.

    1. Entradas a la
      Solicitación
    1. Documentos de procuración.
      Los documentos de procuración están
      descritos en la Sección 12.2.3.1.
    2. Listas de vendedores calificados. Algunas
      organizaciones mantienen lista o archivos con
      información sobre vendedores potenciales. Estas listas
      generalmente contienen información sobre la experiencia
      relevante y otras características de los vendedores
      potenciales.

    Si tales listas no están disponibles, el equipo
    de proyecto tendrá que desarrollar sus propias fuentes.
    Existe información general disponible de manera amplia por
    medio de directorios de bibliotecas,
    asociaciones locales relevantes, catálogos especializados,
    y otras fuentes similares. Información detallada sobre
    fuentes especificas pueden requerir un esfuerzo más
    extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes
    previos.

    Los documentos de procuración pueden ser enviados
    a unos o todos de los vendedores potenciales.

    12.3.2 Herramientas y Técnicas para la
    Solicitación

    1. Conferencias de proponentes. Las conferencias
      de proponentes (también llamadas conferencias de
      contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias
      pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales
      anteriores a la preparación de una propuesta. Estas son
      usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales
      tienen un entendimiento claro y común de la
      procuración (requerimientos técnicos,
      requerimientos de contrato, etc.). Respuestas a preguntas
      pueden ser incorporadas en los documentos de procuración
      como adendos.
    2. Publicidad. Las listas existentes de
      vendedores potenciales muchas veces pueden ser expandidas al
      colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de
      circulación general tales como periódicos o en
      publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales.
      Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos
      públicos de ciertos tipos de ítems de
      procuración; la mayoría de jurisdicciones
      gubernamentales requieren de avisos públicos de
      subcontratos de un contrato gubernamental.

    12.3.3 Salidas de la
    Solicitación

    1. Propuestas. Las propuestas (véase
      también la discusión de licitaciones,
      cotizaciones, y propuestas en la Sección 12.2.3.1) son
      documentos preparados por el vendedor que describen la
      habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos
      documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de
      los documentos de procuración relevantes.

    12.4 Selección de
    Fuentes

    La selección de fuentes involucra el recibo de
    licitaciones o propuestas y la aplicación de criterios de
    evaluación para seccionar a un proveedor. Este proceso es
    raras veces directo:

    • El precio puede ser el factor determinante para un
      articulo común, pero el precio propuesto más
      bajo puede no ser el costo más bajo si el proveedor no
      es capaz de entregar el producto en el tiempo
      requerido.
    • Las propuestas están muchas veces divididas
      en secciones técnicas (aproximación) y
      comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera
      separada.
    • Muchas veces se requieren múltiples fuentes
      para productos críticos.

    Las herramientas y técnicas descritas a
    continuación se pueden usar de manera singular o en
    combinación. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser
    usada para:

    • Seleccionar a una sola fuente a quien se le
      pedirá que firme un contrato estandard.
    • Colocar en orden de importancia todas las
      propuestas para establecer un orden de
      negociación.

    Cuando se trata de ítemes de procuración
    de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta
    de vendedores calificados será seleccionada con base en
    una propuesta de precalificación, y luego una
    evaluación mas detallada será conducida con base en
    una propuesta mas detallada.

    12.4.1 Entradas a la Selección de
    Fuentes

    1. Propuestas. Las propuestas
      están descritas en la Sección
      12.3.31.
    2. Criterio de evaluación. Los criterios
      de evaluación están descritos en la
      Sección 12.2.3.2
    3. Políticas organizacionles. Cualquiera y
      todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden
      tener políticas formales o informales que puedan afectar
      la evaluación de las propuestas.
    1. Herramientas y Técnicas para la
      Selección de Fuentes
    1. Negociación de contratos. La
      negociación del contrato involucra la
      clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y
      requerimientos del contrato previamente a la firma de este.
      Hasta el grado que sea posible, el lenguaje
      final del contrato deberá reflejar todos los acuerdos
      logrados. Los temas que se deberán cubrir incluyen, pero
      no se limitan a, responsabilidades y autoridades,
      términos aplicables y la ley, aproximaciones
      administrativas y técnicas, financiación del
      contrato, y precio.
    2. Para ítemes de procuración complejos,
      la negociación del contrato puede convertirse en un
      proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas
      o ítemes abiertos) y salidas (e.g., memorandos de
      entendimientos) propias.

      Las negociaciones de contratos son un caso especial
      de las habilidades administrativas generales que se llaman
      "la negociación". Las herramientas de
      negociación, sus técnicas, y estilos
      están ampliamente discutidas en la literatura de la
      administración general, y son generalmente aplicables
      a la negociación de contratos.

    3. Sistemas de
      pesaje.
      Un sistema de pesaje es un método para la
      cuantificación de datos calificativos, de manera que se
      minimiza el efecto de los prejuicios personales en la
      selección de una fuente. La mayoría de tales
      sistemas involucran (1) la asignación de un peso
      numérico a cada criterio de evaluación, (2)
      calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3)
      multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar
      los resultados de los productos para calcular el puntaje
      total.
    4. Sistema de filtros. Un sistema de filtros
      involucra el establecimiento de requerimientos mínimos
      de desempeño para uno o más de los criterios de
      evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le
      puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP)
      Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea
      considerada su considerada.
    5. Estimativos independientes. Para muchos
      ítemes de procuración, la organización
      procuradora puede preparar sus propios estimados como un
      chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias
      signifi[ativas con respecto a estos estimados, puede ser una
      indicación de que el SOW no era adecuado o que el
      vendedor potencial entendió mal o fallo en responder de
      manera total al SOW. Los estimativos independientes son
      conocidos también como estimativos "esto es lo que
      debería valer".

    12.4.3 Salidas de la Selección de
    Fuentes

    1. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente
      ligante que obliga al vendedor a proveer el producto
      especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato
      es una relación legal sujeta a mejoras en las cortes. El
      acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no
      siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto.
      Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un
      subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La
      mayoría de las organizaciones tienen políticas
      documentadas y procedimientos que definen quienes pueden
      suscribir tales acuerdos de parte de las
      organizaciones.

    Aunque todos los documentos del proyecto están
    sujetos a alguna forma de revisión y aprobación, la
    naturaleza ligante del contrato usualmente significa que
    estará sujeto a un proceso de aprobación más
    extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del
    proceso de revisión y aprobación de manera tal que
    se asegure que el lenguaje del contrato describe un producto o
    servicio que satisfacerá la necesidad identificada. En el
    caso de grandes proyectos ejecutados por entidades
    públicas, el proceso de revisión puede incluir la
    revisión pública del acuerdo.

    12.5 Administración del
    Contrato

    La administración del contrato es el proceso de
    asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con
    los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con
    múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto
    clave de la administración del contrato es manejar las
    interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de
    las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el
    equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales de
    las acciones que se toman cuando se administre el
    contrato.

    La administración del contrato incluye la
    aplicación de los procesos administrativos de proyecto
    adecuados a las relación(es) contractuales y a la
    integración de las salidas de esos procesos en la
    administración general del proyecto. Esta
    integración y coordinación ocurrirá muchas veces
    en múltiples niveles en los que hay múltiples
    proveedores y múltiples productos involucrados. Los
    procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados
    incluyen:

    • Ejecución del plan de proyecto, descrito en la
      Sección 4.2, para autorizar el trabajo del contratista
      en el momento adecuado.
    • Reportes de desempeño, descritos en la
      Sección 10.3. para monitorear el costo,
      programación, y desempeño técnico del
      contratista.
    • Control de calidad, descrito en la Sección
      8.3, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del
      contratista.
    • Control de cambios, descrito en la Sección
      4.3, para asegurar que los cambios son aprobados de manera
      adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer
      dichos cambios se enteran de estos de manera
      oportuna.

    La administración de contratos también
    tiene una componente administrativa financiera. Los
    términos de pago deben ser identificados dentro del
    contrato y deben proveer una relación especifica entre el
    progreso alcanzado y su pago de compensación.

    12.5.1 Entradas a la Administración de
    Contratos

    1. Contrato. Los contratos
      están descritos en la Sección
      12.4.3.1
    2. Resultados de trabajo. Los resultados del
      trabajo del vendedor – que entregas han sido completadas
      y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se han
      cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido,
      etc.) son recolectados como parte de la ejecución del
      plan del proyecto (la Sección 4.2 provee mas detalle
      sobre la ejecución del plan del proyecto).
    3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de
      cambio pueden incluir modificaciones a los términos del
      contrato o a la descripción de los productos o servicios
      que serán proveidos. Si el trabajo del vendedor no
      resulta satisfactorio, una decisión de
      terminación de contrato también seria manejada
      como una requisición de cambio. Los cambios contestados,
      aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de
      proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la
      compensación para el cambio, son llamadas de varias
      maneras: reclamos, disputas, o apelaciones.
    4. Facturas del vendedor. El vendedor debe
      elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el
      trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturación,
      incluyendo la documentación de soporte necesaria,
      están usualmente definidas en el contrato.
    1. Herramientas y Técnicas para la
      Administración de Contratos
    1. Sistema de control de cambios al contrato. Un
      sistema de control de cambios al contrato define los procesos
      por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye
      el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de
      resolución de disputas, y niveles de aprobación
      necesarios para la autorización de cambios. El sistema
      de control de cambios al contrato deberá estar integrado
      con el sistema general de control de cambios (la Sección
      4.3 describe el sistema general de control de
      cambios)
    2. Reportes de desempeño. Los reportes de
      desempeño proveen a la administración con
      información sobre que tan efectivamente el vendedor esta
      logrando los objetivos contractuales. Los reportes de
      desempeño del contrato deberán estar integrados
      con los reportes generales de desempeño del proyecto,
      tal como se describe en la Sección 10.3.
    3. Sistemas de
      pago.
      Los pagos al vendedor son generalmente manejados por
      el sistema de cuantas a pagar de la organización
      ejecutora.. En proyectos más grandes con muchos o muy
      complejos requerimientos de procuración, el proyecto
      puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el
      sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo
      administrativo del proyecto.

    12.5.3 Salidas de la Administración de
    Contratos

    1. Correspondencia. Las condiciones y
      términos de contrato muchas veces requieren de
      documentación escrita de ciertos aspectos de la
      comunicación comprador/vendedor, tales como advertencias
      de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones
      en el contrato.
    2. Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o
      no) son retroalimentados a través de los procesos
      apropiados de planeación y procuración de
      proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes
      a medida que estos son actualizados como sea
      necesario.
    3. Requisiciones de pago. Esto asume que el
      proyecto esta usando un sistema externo de pago. Si el proyecto
      tiene su sistema interno, la salida aquí seria
      simplemente "pagos".

    12.6 Cierre del Contrato

    El cierre del contrato es similar al cierre
    administrativo (descrito en la Sección 10.4) en que
    involucra tanto la verificación del producto (Fue todo el
    trabajo terminado de manera correcta y satisfactoria?) y el
    cierre administrativo (la actualización de archivos para
    reflejar los resultados finales y la archivación de tal
    información para uso futuro). Los términos y
    condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos
    específicos para el cierre del contrato. La
    terminación temprana de un contrato es un caso especial
    del cierre de un contrato.

    12.6.1 Entradas al Cierre de Contratos

    1. Documentación contractual.
      La documentación contractual incluye, pero no esta
      limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de
      soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato,
      cualquier documentación técnica desarrolladas por
      proveedor, los reportes del desempeño del proveedor,
      documentos financieros tales como facturas o registros de
      pagos, y los resultados de cualquier inspección
      relacionada con el contrato.
    1. Herramientas y Técnicas para el Cierre de
      Contratos
    1. Auditorías de procuración. Una
      auditoría de procuración es una
      revisión estructurada de los procesos de
      procuración desde la planeación de la
      procuración hasta la administración del contrato.
      El objetivo de una auditoría de procuración es
      identificar los logros y fracasos que obligan a la
      transferencia a otros ítems de procuración en
      este proyecto o a otros proyectos dentro de la
      organización ejecutora.

    12.6.3 Salidas del Cierre de Contratos

    1. Archivos de contrato. Un juego completo
      indexado de archivos deberá ser preparado para su
      inclusión con los archivos finales del proyecto
      (véase la Sección 10.4.3.1 para una
      discusión más detallada del cierre
      administrativo).
    2. Aceptación formal y cierre. La persona
      o organización responsable por la administración
      del contrato deberá proveer al vendedor con la
      notificación escrita de que el contrato ha sido
      completado. Los requerimientos para la aceptación formal
      y cierre están usualmente definidos en el
      contrato.

    NOTAS

    Apéndices

    El Proceso de Fijación de
    Estándares del Instituto de Administración de
    Proyectos

    Evolución de Una Guía al
    Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos
    de PMI

    Contribuidores y Editores

    Notas

    Extensiones de las Areas de
    Aplicación

    Fuentes Adicionales de
    Información sobre la Administración de
    Proyectos

    Sumario de las Areas de Conocimiento de
    la Administración de Proyectos

    El Proceso de Fijación de Estándares
    del Instituto de Administración de
    Proyectos

    Los siguientes procedimientos fueron establecidos como
    política del Instituto por medio de una votación de
    la Junta Directiva del Instituto de Administración de
    Proyectos (PMI) en su reunión de octubre de
    1993.

    Documentos de Estándares de PMI

    Los Documentos de Standard de PMI son aquellos
    desarrollados o publicados por PMI que describen practicas
    generalmente aceptadas de la administración de proyectos,
    específicamente:

    • Una Guía al Cuerpo de Conocimientos de la
      Administración de Proyectos (PMBOK).
    • Libros de mano del Cuerpo de Conocimientos de la
      Administración de Proyectos.

    Documentos adicionales pueden ser agregados a esta lista
    por el Director de Estándares por la recomendación
    y consentimiento del Grupo de Desarrollo Profesional (PDG) de
    PMI. Documentos de Estándares pueden ser trabajos
    originales publicados por PMI o pueden ser publicados por otras
    organizaciones o individuos.

    Los Documentos de Estándares serán
    desarrollados de acuerdo con "El Código de Buenas
    Practicas para la Estandarización" desarrollado por la
    Organización Internacional para la Estandarización
    (ISO).

    Desarrollo de Trabajos Originales

    Documentos de Estándares que sean trabajos
    originales para ser publicados por PMI serán desarrollados
    como se describe a continuación:

    • El desarrollador(es) potencial(es) presentaran una
      propuesta al Director de Estándares. El Director
      podrá también solicitar tales propuestas. El
      Director aceptara o rechazara tales propuestas e informara al
      desarrollador sobre el raciocinio de tal decisión. Si
      la propuesta requiere de financiación en exceso de la
      presupuestada para el desarrollo de estándares, el
      Director someterá la propuesta a la Junta de PMI para
      su aprobación.
    • El Director dará soporte a los esfuerzos del
      desarrollador para maximizar la probabilidad de que el
      producto final será aceptado.
    • Cuando el material ha sido terminado a
      satisfacción del desarrollador, el desarrollador
      remitirá el material al Director de Estándares.
      El Director nombrara al menos tres individuos conocedores
      para revisar y comentar sobre el material. Basado en los
      comentarios recibidos, el Director decidirá si
      recibirá o no el material en calidad de Borrador de
      Exposición. Se requerirá que el
      desarrollador(es) firmen el consentimiento de derecho de
      autor (copyright) estándar de PMI, de manera previa a
      la publicación del Borrador de
      Exposición.
    • Los borradores de Exposición serán
      publicados bajo el aegis de la Junta de Publicaciones de PMI
      y deberá cumplir con los estándares de ese
      grupo en lo concerniente a tipografía y
      estilo.
    • Los Borradores de Exposición estarán
      disponibles de manera general para cualquiera que desee
      revisar el material. El director de Estándares
      definirá un periodo de revisión de no menos de
      seis meses para todos los Borradores de Exposición.
      Cada Borrador de Exposición incluirá una nota
      pidiendo comentarios para ser enviados al Director y notando
      la expiración del periodo de
      revisión.
    • Al finalizar el periodo de revisión, el
      Director de Estándares revisará los comentarios
      recibidos y trabajará con el desarrollado(es) y otros
      como sea necesario para incorporar los comentarios
      apropiados. Si los comentarios son de gran importancia, el
      Director puede elegir repetir el proceso de revisión
      del Borrador de Exposición. El Director
      someterá de manera oportuna los Documentos de
      Estándares al PDG para su revisión y
      aprobación. El PDG puede (a) aprobar el documento como
      fue remitido; (b) rechazar el documento; o (c) requerir una
      repetición del proceso de revisión del Borrador
      de Exposición.

    Adopción de Trabajos No-Originales como
    Estándares

    Documentos de Estándares que son el trabajo de
    otras organizaciones o individuos serán manejadas de la
    siguiente manera:

    • Cualquiera puede enviar una propuesta para que el
      Director de Estándares considere una
      publicación no originaria de PMI como un
      Estándar de PMI. El Director nombrara al menos tres
      individuos conocedores para considerar el material. Si los
      comentarios recibidos son positivos, el Director prepara una
      propuesta para que el PDG considere una posible
      relación con el dueño(s) del
      material.
    • La propuesta del Director considerará el
      posible impacto sobre los procesos de Certificación y
      Acreditación que pueda tener el proceso de
      revisión y aprobación, y si se
      requerirán acciones de la junta de PMI, y cualquier
      otra consideración financiera.

    Evolución de Una Guía al Cuerpo de
    Conocimiento de la Administración de Proyectos de
    PMI

    Desarrollo Inicial

    PMI fue fundada en 1969 sobre la premisa de que
    habían muchas prácticas administrativas que eran
    comunes a los proyectos en áreas de aplicación tan
    diversas como la construcción y la farmacéutica.
    Para la época de Simposio/Seminario de Montereal en 1976, la idea
    de que tales prácticas comunes podrían estar
    documentadas como "estándares" empezó a ser
    discutida de manera muy amplia.

    Esto llevo a su vez a considerar a la
    administración de proyectos como una profesión
    aparte.

    Sin embargo no fue hasta 1981, que la Junta de
    Directores de PMI aprobó un proyecto para desarrollar los
    procedimientos y conceptos necesarios para darle soporte a la
    profesión de la administración de proyectos. La
    propuesta del proyecto sugirió tres áreas de
    enfoque:

    • Las características distintivas de una
      practica en ejercicio (ética).
    • El contenido y estructura del cuerpo de
      conocimiento de la profesión
      (estándares).
    • Reconocimiento de los logros profesionales
      (acreditación).

    Este equipo administrativos de proyectos se vino a
    conocer como el Grupo Administrativo de Etica, Estándares
    y Acreditación (ESA). El Grupo Administrativo ESA
    consistía de los siguientes individuos:

    Mathew H. Parry, Cabeza Charles E. Oliver

    David C. Aird William H. Robinson

    Frederick R. Fisher Douglas J. Ronson

    David Haeney Paul Sims

    Harvey Kolodney Eric W. Smythe

    Este grupo fue asistido por más de 25 voluntarios
    de varios capítulos locales.

    La declaración de Etica fue desarrollada y
    presentada por un comité en Washington, D.C., presidida
    por Lew Ireland. La Declaración de Administración
    de Tiempo fue desarrollada a través de largas reuniones de
    un grupo en el Sur de Ontario, incluyendo a Dave MacDonald, Dave
    Norman, Bob Spence, Bob Hall y Matt Parry. La Declaración
    de Administración de Costos fue desarrollada a
    través de largas reuniones con el departamento de costos
    de Stelco bajo la dirección de Dave Haeney y Larry
    Harrison. Otras declaraciones fueron desarrolladas por el grupo
    administrativo ESA. La acreditación fue desarrollada por
    John Adams y su grupo en la Universidad de
    Carolina del Oeste, que resulto en los lineamientos de
    acreditación y un programa para la certificación de
    Administradores de Proyectos Profesionales bajo la guía
    del decano Martin.

    Los resultados del proyecto ESA fueron publicados en un
    reporte especial en el Journal de Administración de
    Proyectos en Agosto de 1983. El reporte
    incluía:

    • Un Código de Etica más un
      procedimiento disciplinario.
    • Una línea de base de estándares
      consistente de seis áreas de conocimiento principales:
      Administración del Alcance, Administración de
      Costos, Administración de la Calidad,
      Administración del Recurso Humano, y
      Administración de las Comunicaciones.
    • Lineamientos tanto para la acreditación
      (reconocimiento de la calidad de los programas ofrecidos por
      instituciones educativas) y de certificación
      (reconocimiento de las calificaciones profesionales de los
      individuos).

    Este reporte sirvió posteriormente como la base
    inicial de los programas de Acreditación y
    Certificación de PMI. El grado de Maestría en
    Administración de Proyectos de la Universidad de Carolina
    del Oeste fue acreditada en 1983 y las primeras certificaciones,
    como Administradores Profesionales de Proyectos (PMPs) fueron
    otorgadas en 1984.

    Actualización 1986-87

    La publicación del reporte de línea de
    base de ESA dio nacimiento a muchas discusiones dentro del PMI
    sobre lo adecuado de los estándares. En 1984, la Junta
    Directiva de PMI aprobó un segundo proyecto relacionado
    con estándares para "capturar el conocimiento aplicado en
    la administración de proyectos…. dentro del marco
    conceptual existente en ESA". Se reclutaron seis comités
    para abordar cada una de las seis áreas de conocimiento
    identificadas. Adicionalmente, un taller de trabajo fue
    programado como parte del Seminario/Simposio anual de
    1985.

    Como resultado de estos esfuerzos, un documento
    actualizado fue aprobado en principio por la junta de directores
    de PMI y publicada para comentarios en el Journal de
    Administración de Proyectos en Agosto de 1986. Los
    principales contribuidores a esta versión del documento
    fueron:

    R. Max Wideman, Cabeza (durante desarrollo) Wolliam
    Kane

    John R. Adams, Cabeza (cuando emitido) Colin
    Morris

    Joseph R. Beck Joe Muhlberger

    Peter Bibbes Philip Nunn

    Jim Blethen Pat Patrick

    Richard Cockfield David Pym

    Peggy Day Linn C. Stuckenbruck

    William Dixon George Vallance

    Peter C. Georgas Larry C. Woolslager

    Shirl Holingsworth Shakir Zuberi

    Adicional a la expansión y
    reestructuración del material original, el documento
    revisado incluyo tres nuevas secciones:

    • El Marco Conceptual de la Administración
      de Proyectos
      fue añadido para cubrir las
      relaciones entre el proyecto y su ambiente externo y entre la
      administración del proyecto y la administración
      general.
    • La Administración de Riesgo fue
      agregada como un área de conocimiento separada para
      poder proveer mejor cubrimiento de este tema.
    • La Administración de
      procuramiento/contratos
      fue agregada como un área
      de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento
      de este tema.

    Subsecuentemente, una variedad de cambios editoriales y
    correcciones fueron incorporadas en el material, y la Junta
    Directiva de PMI los aprobó en Marzo de 1987. El
    manuscrito final fue publicado como un documento aparte titulado
    El Cuerpo de Conocimientos de la Administración de
    Proyectos en Agosto de 1987.

    1. Actualización de 1986

    Discusiones sobre forma, contenido y estructura adecuada
    de los documentos claves de estándares de PMI continuo
    luego de la publicación de la versión de 1987. En
    agosto de 1991, el Director de Estándares de PMI, Alan
    Stretton, inicio un proyecto para la actualización del
    documento basados en comentarios de los miembros. El documento
    revisado fue desarrollado a través de varios años
    sobre una serie de borradores de trabajo que circularon de manera
    amplia y a través de talleres de trabajo en el
    Seminario/Simposio de PMI en Dallas, Pittsburgh, y San
    Diego.

    En Agosto de 1994 el comité de estándares
    de PMI divulgo un Borrador de Exposición del documento que
    fue distribuido para comentarios a todos los 10,000 miembros de
    PMI y además de 20 organizaciones técnicas y
    profesionales.

    Este documento representa la terminación del
    proyecto iniciado en 1991, los contribuidores y editores
    están listados en el Apéndice C. Un resumen de la
    diferencias entre el documento de 1987 y el documento de 1986 se
    incluye en el Prefacio de la edición de 1996.

    Contribuidores y Editores

    Los siguientes individuos contribuyeron de muchas manera
    diferentes a los varios borradores de este documento. PMI esta en
    deuda con ellos por su ayuda.

    Comités de Estándares

    Los siguientes individuos sirvieron como miembros del
    Comité de Estándares de PMI durante el desarrollo
    de la actualización de este documento de PMBOK:

    • William R. Duncan, Duncan – Nevison, Director
      de Estándares
    • Frederick Ayer, Defense Systems Management
      College
    • Cynthia Berg, Medtronic Micro-Rel
    • Mark Burgess, Knowledge Works
    • Helen Cooke, Cooke & Cooke
    • Judy Doll, Searle
    • Drew Fetters, PECO Energy Company
    • Brian Fletcher, ABRINN Project Management
      Services
    • Earl Glenwright, A.S.S.I.S.T.
    • Eric Jenet, Consultant
    • Deborah O’Bray, Manitoba Telephone
      System
    • Diane Quinn, Eastman Kodak Co.
    • Anthony Rizzoto, Miles Diagnostics
    • Alan Stretton, University of Technology,
      Sydney
    • Douglas E. Tryloff, TASC
    1. Contribuidores

    Adicionalmente a los miembros del Comité de
    Estándares, los siguientes individuos proveyeron texto
    original o conceptos claves para una o mas secciones en los
    capítulos indicados:

    • John Adams, Western Carolina University
      (Capítulo 3, Procesos Administrativos de
      Proyectos)
    • Keely Brunner, Ball Aerospace (Capítulo 7,
      Administración de Costos Del Proyecto)
    • Louis J. Cabano, Pathfinder, Inc. (Capítulo
      5, Administración del Alcance del
      Proyecto)
    • David Curling, Loday Systems (Capítulo 12.
      Administración del Procuramiento del
      Proyecto)
    • Douglas Gordon, Special Projects Coordinations
      (Capítulo 7, Administración del Costo del
      Proyecto)
    • Douglas T Hulett, D.T. Hulett & Associates
      (Capítulo 11, Administración del Riesgo del
      Proyecto)
    • Edawrd Ionata, Bechtel/Parsons Brinckerhoff
      (Capítulo 10, Administración del Las
      Comunicaciones del Proyecto)
    • John M. Nevison, Duncan-Nevison (Capítulo 9,
      Administración del Recurso Humano Del
      Proyecto)
    • Hadley Reynolds, Reynolds Associates (Capitulo 2,
      El Contexto de la Administración del
      Proyecto)
    • Agnes Salvo, CUNA Mutual Insurance (Capítulo
      11, Administración de Riesgo del Proyecto)
    • W. Stephen Sawle, Cosultants to Management, Inc.
      (Capítulo 5, Administración del Alcance del
      Proyecto)
    • Leonard Stolba, Parsons, Brinckerhoff, Douglas
      & Quade (Capítulo 8, Administración de
      Calidad del Proyecto)
    • Ahmet Taspinar, MBP Network (Capítulo 6,
      Administración de Tiempo del Proyecto)
    • Francis M. Webster (Capítulo 1,
      definición de proyecto)
    1. Editores

    Adicional a el Comité de Estándares y
    contribuidores, los siguientes individuos proveyeron comentarios
    sobre los varios borradores de este documento:

    • Edward L. Averill. Edward Averill &
      Associates
    • A.C. "Fred" Baker, Scott, Madden &
      Associates
    • F.J. "Bud" Baker, Wright State
      University
    • Tom Belanger, The Sterling Planning
      Group
    • John A. Bing, Coastline Community
      College
    • Brian Bock, Ziff Desktop Information
    • Paul Bosakowski, Fluor Daniel
    • Dorothy J. Burton, Management Systems Associates,
      Ltd.
    • Cohort ’93, University of Technology,
      Sydney
    • Cohort ’94, University of Technology,
      Sydney
    • Kim Colenso, Applied Business
      Technologies
    • Samuel K. Collier, Mead Corporation
    • Karen Condos-Alfonsi, PMI Executive Office
    • E.J. Coyle, VDO Yasaki
    • Darlene Crane, Crane Consulting
    • Russ Darnall, Fluor Daniel
    • Maureen Dougherty, GPS
      Technologies
    • John J. Downing, Digital Equipment
      Corporation
    • Daniel D. Dudek, Optimum Technologies,
      Inc.
    • Lawrence East, Westinghouse
    • Quentin W. Fleming, Primavera Systems,
      Inc.
    • Rick Fletcher, Acres
    • Greg Githens, Maxicomm Project Services,
      Inc.
    • Leo Giulianeti, Keane Inc.
    • Martha D. Hammonds, AMEX TSG Systems
    • Abdulrazak Hajibrahim, Bombardier
    • G. Alan Hellawell, Eastman Kodak
    • Paul Hinkley, Meta Consultants
    • Wayne L. Hinthorn, PMI Orange Co.
    • Mark E. Hodson, Eli Lilly & Company
    • Lew Ireland, L.R. Ireland Associates
    • Elvin Isgrig, North Dakota State
      University
    • Murray Janzen, Proctor & Gamble
    • Frank Jenes
    • Walter Karpowski, Management Assoc.
    • William F. Kerrigan, Bechtel International,
      Inc.
    • Harold Kerzner, Baldwin-Wallace College
    • Robert L. Kimmons, Kimmons-Asaro Group Ltd.
      Inc.
    • Richard King, AT&T
    • J.D. "Kaay" Koch, Koch Associates
    • Lauri Koskela, VTT Building Technology
    • Richard E. Little, Project Performance
      Management
    • Lyle W. Lockwood, Universal Technology
    • Lawrence Mack, PMI Pittsburgh
    • Christopher Madigan, Sandia National
      Laboratories
    • Michael L. McCauley, Integrated Project
      Systems
    • Hugh McLaughlin, Broadstar Inc.
    • Frank McNeely, National Contract Management
      Association
    • Pierre Menard, University of Quebec at
      Montreal
    • Rick Michaels
    • Raymond Miller, AT&T
    • Alan Minson, A&R Minson
    • Colin Morris, Delcan Hatch
    • R. Bruce Morris
    • David J. Mueller, Westinghouse
    • Garry Nelson, Athena Consulting Inc.
    • John P. Nolan, AACE International
    • Louise C. Novakowski, Cominco Engineering Services,
      Ltd.
    • James O’Brien,
      O’Brien-Kreitzberg
    • JoAnn C. Osmer, Arbella Mutual Insurance
      Co.
    • Jon V. Palmquist, Allstate Insurance
    • Matthew Parry, Target Consultants
    • John G. Phippen, JGP Quality Services
    • Hans E. Picard, P&A Consultants
      Corporation
    • Serge Y. Piotte, Cartier Group
    • PMI, Houston Chapter
    • PMI, Manitoba Chapter
    • PMI, New Zealand Chapter
    • Charles J. Pospisil, Procon, Inc.
    • Janice Y. Preston, Pacifica Companies
    • Mark T. Price, GE Nuclear Energy
    • Christopher Quaife, Symmetric Resources
    • Peter E. Quinn, Canadian Air Force
    • Steven F. Ritter, Mead Corporation
    • William S. Ruggles, Ruggles &
      Associates
    • Ralph B. Sackman, Levi Strauss &
      Co.
    • Alice Sapienza, Simmon College
    • Darryl M. Selleck
    • Melvin Silverman, Atrium Associates,
      Inc.
    • Roy Smith, Decision Planning Corp.
    • Craig T. Stone, Management Counseling
      Corp.
    • Hiroshi Tanaka, JGC Corporation
    • Robert Templeton, MW Kellogg
    • Dick Thiel, King County (WA) DPW
    • Saul Thomashow, Anderson Consulting
    • J. Tidhar, Orantech Management Systems
      Ltd.
    • Vijay K. Verma, TRIUMF
    • Janet Toepfer, Business Office Systems
    • Alex Walton, Harris Corporation
    • Jack Way, Simetra, Inc.
    • R. Max Wideman, AEW Services
    • Rebecca Winston, EG&G Idaho Inc.
    • Hugh M. Woodward, Proctor & Gamble
    • Robert Youker, Management Planning & Control
      Systems
    • Shakir H. Zuberi, ICF Kaiser Engineers
      Hanford
    • Dirk Zwart, Computer Sciences Corp.
    1. Staff de Producción

    Se hace mención especial a los siguientes
    empleados de Comunicaciones de PMI:

    • Jeannette M. Cabanis, Editora, División de
      Libros
    • Misty N. Dillard, Asistente
      Administrativa
    • Linda V. Gillman, Administradora de Oficina
    • Bobby R. Hensley, Coordinador de
      Publicaciones
    • Jonathan Hicks, Administrador de
      Sistemas
    • Sandy Jenkins, Editora Asociada
    • Mark S. Parker, Coordinador de
      Producción
    • Dewey L. Messer, Gerente
      Editor
    • Danell Moses, Coordinador de Promoción de Mercadeo
    • Shirley B. Parker, Gerente de Negocios y
      Mercadeo
    • Melissa Pendergast, Coordinadora de Servicios de
      Información
    • James S. Pennypacker, Publicador Editor en
      Jefe
    • Michelle Triggs, Diseñadora
      Gráfica
    • Lisa Woodring, Asistente Administrativa

    Notas

    Capítulo 1.
    Introducción

    1. The American Heritage Dictionary of the English
      Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.:Houghton Mifflin
      Company.
    2. Turner, J. Rodney. 1992. The Handbook of
      Project-Based Management. New York,
      N.Y.:McGraw-Hill.

    Capítulo 2. El Contexto de la
    Administración de Proyectos

    1. Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project
      Interfaces: Key Points for Project Succes. In Cleland and
      King, Project Management Handbook, Second Edition. Englewood
      Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
    2. Murphy, Patrice L. 1989. Pharmaceutical Project
      Management: Is It Different? Project Management Journal
      (September).
    3. Muench, Dean. 1994. The Sybase Development
      Framework. Oakland Calif.: Sybase Inc.
    4. Kotter, John P.1990. A Force for Change: How
      Leadership Differs from Management. New York, N.Y.: The Free
      Press.
    5. Pfeffer, Jeffrey. 1992. Managing with Power:
      Politics and Influence in Organizations. HBS Press. Quoted in
      [6].
    6. Eccles, Robert, et al. 1992. Beyond Hype.
      Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
    7. International Organization for Standardization.
      1994. Code of Good Practice for Standardization (Draft
      International Standard). Geneva, Switzerland: ISO
      Press.
    8. The American Heritage Dictionary of the English
      Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton
      Mifflin Company.

    Capítulo 3. Procesos
    Administrativos de Proyectos

    1. The American Heritage Dictionary of the English
      Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton
      Mifflin Company.

    Capítulo 4.
    Administración de la Integración del
    Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 5.
    Administración del Alcance del Proyecto

    1. Turner, J. Rodney, op cit, Capítulo
      1.
    2. Ïyigün, M. Güven. 1993. A Decision
      Support System for R&D Project Selection and Resource
      Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal
      (December).
    3. Scope Definition and Control, Publication 6-2, p.
      45. 1986 (July). Austin, Tex.: Construction Industry
      Institute.

    Capítulo 6.
    Administración de Tiempo del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 7.
    Administración de Costos del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 8.
    Administración de Calidad del Proyecto

    1. International Organization for Standardization.
      1993. Quality-Vocabulary (Draft International Standard 8402).
      Geneva, Switzerland: ISO Press.
    2. Ibid.
    3. Ibid.
    4. Ibid.
    5. Ibid.

    Capítulo 9.
    Administración del Recuso Humano del
    Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 10.
    Administración de las Comunicaciones del
    Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 11.
    Administración de Riesgo del Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Capítulo 12.
    Administración del Procuramiento del
    Proyecto

    No hay notas para este capítulo.

    Extensiones de las Areas de
    Aplicación

    La Necesidad de Extensiones en las Areas de
    Aplicación

    Las extensiones en las áreas de aplicación
    son necesarias cuando hay prácticas generalmente aceptadas
    para una categoría de proyectos (una área de
    aplicación) que no están generalmente aceptadas a
    través del rango entero de tipos de proyectos. Las
    extensiones de áreas de Aplicación
    reflejan:

    • Aspectos inusuales o únicos del ambiente de
      proyectos que el equipo administrativo de proyectos debe de
      tener en cuenta para poder administrar el proyecto de manera
      eficiente y efectiva.
    • Prácticas comunes que, si seguidas, van a
      mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto (e.g.,
      estructuras estandarizadas de desglose de
      trabajo).

    La aplicación de practicas especificas de
    áreas pueden nacer como resultado de muchos factores,
    incluyendo, pero no limitado a – diferencias en normas
    culturales, terminología técnica, impacto social o
    ciclos de vida del proyecto. Por ejemplo:

    • En construcción, donde virtualmente todo el
      trabajo es ejecutado bajo contrato, hay prácticas
      comunes relacionadas con el procuramiento que no aplican a
      todas las categorías del proyecto.
    • En las biociencias, hay practicas comunes generadas
      por el ambiente regulado que no aplican a todas las
      categorías de proyectos.
    • En la contratación estatal, hay
      prácticas comunes generadas por regulaciones
      adquisitivas gubernamentales que no aplican a todas las
      categorías del proyecto.
    • En consultoría, hay prácticas
      comunes generadas por las responsabilidades de mercadeo y
      administrativas del administrador de proyectos que no aplican
      a todas las categorías del proyecto.

    Las extensiones a las áreas de aplicación
    son adiciones al material de núcleo de los
    Capítulos 1 al 12, no son sustituciones para estos. Se
    espera que las extensiones sean organizadas de una manera similar
    a este documento, i.e., por la identificación y
    descripción de los procesos únicos de la
    administración de proyectos para esa área de
    aplicación. En diferentes áreas de
    aplicación, puede haber la necesidad de identificar
    procesos adicionales, de subdividir procesos comunes, de definir
    diferentes secuencias o interacciones entre procesos, o de
    agregar elementos a las definiciones de procesos
    comunes.

    Criterio de desarrollo

    Las extensiones serán desarrolladas para esas
    áreas de aplicación que cumplan los siguientes
    criterios:

    • Que existe un cuerpo de conocimiento sustancial
      para el área de aplicación que estando
      orientada hacia el proyecto y única o casi
      única en esa área.
    • Que exista una organización identificable
      (e.g., un Grupo de Interés Específico de PMI u
      otra asociación profesional o técnica) que esta
      dispuesta a comprometer los recursos necesarios para dar
      soporte al Comité de Estándares de PMI con el
      desarrollo y manutención de material.
    • Que el material adicional desarrollado es capaz de
      pasar el mismo nivel de revisión rigurosa que el
      material de núcleo.

    FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIÓN SOBRE LA
    ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

    La administración de proyectos es un campo
    dinámico en crecimiento con libros y artículos
    sobre este tema publicados de manera regular. Las entidades
    listadas abajo proveen una variedad de productos y servicios que
    pueden ser de utilidad para aquellos interesados en la
    administración de proyectos.

    Organizaciones Técnicas y
    Profesionales

    Este documento fue desarrollado y publicado por el
    Instituto de Administración de Proyectos PMI que puede ser
    contactado en:

    Project Management Institute Tele:
    610/734-3330

    Four Campus Boulevard Fax: 610/734-3266

    Newton Square,
    PA 19073-3299 E-mail: pmieo[arroba]ix.netcom.com

    USA Worl Wide Web:
    www.pmi.org

    Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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