Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos (página 6)

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Las simulaciones de programación deben ser
usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los
métodos tradicionales de análisis
matemático tales como el Método de Ruta Critica
(CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de
Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de
caminos (véase la Figura 11-4) y por lo tanto
tienden a subestimar la duración del
proyecto.

El análisis de Monte Carlo y otras formas de
simulación pueden ser usadas para cuantificar el rango
de posibles resultados de costo.

Simulación. La simulación usa
una representación o modelo de un sistema para analizar
el comportamiento o desempeño del sistema. La forma
más común de simulación en un proyecto es
la simulación de la programación usando la red
del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de
las simulaciones de programación están basadas en
alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta
técnica, adaptada de la administración general,
"ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una
distribución estadística de los resultados calculados
como se ilustra en la Figura 11-3.

Arboles de decisión. Un árbol de
decisión es un diagrama que muestra las interacciones
claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como
son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del
árbol representan o decisiones (que se muestran como
cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como
círculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un
árbol de decisión.

Opinión experta. Las opiniones expertas
se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en
adición a las técnicas matemáticas
descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo
pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de
ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo,
moderado, o limitado.

11.2.3 Salidas de la Cuantificación del
Riesgo

Oportunidades para perseguir, amenazas para
responder a La principal salida de la cuantificación
del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán
de perseguir y de amenazas que requieren
atención.
Oportunidades para ignorar, amenazas a
aceptar. El proceso de cuantificación del riesgo
deberá documentar también (a) aquellas fuentes de
riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del
proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y
(b) quien tomó la decisión de
hacerlo.

11.3 Desarrollo de Respuesta al
Riesgo

El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir
los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a
amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de
tres categorías:

Eliminación – es eliminar una amenaza
especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo
administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el
riesgo, pero eventos específicos de riesgo si se
pueden eliminar.
Mitigación – es reducir el valor
monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la
probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnología
probada para aminorar la probabilidad de que el producto del
proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del
riesgo (e.g., comprando un seguro), o ambos.
Aceptación – aceptando las
consecuencias. La aceptación puede ser activa (e.g.,
desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del
caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (e.g.,
aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas
actividades se sobrepasan).

11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al
Riesgo

Oportunidades para perseguir, amenazas para
responder a. Estas están descritas en
la Sección 11.2.3.1.
Oportunidades para ignorar, amenazas a
aceptar. Estas están descritas en la Sección
11.2.3.2. Estos ítems son entradas al desarrollo de
respuesta al riesgo por que deben ser documentadas en plan de
administración de riesgo (descrito en la Sección
11.3.3.1).

Herramientas y Técnicas para el
Desarrollo de Respuesta al Riesgo

Procuramiento. El procuramiento, adquirir
bienes o servicios de afuera de la organización
inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada
para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos
asociados con el uso de una tecnología en particular
pueden ser mitigados contratando con una organización
que tiene la experiencia con esa tecnología.
El procuramiento muchas veces involucra cambiar un
riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un
contrato de precio fijo puede crear riesgo de
programación si el vendedor no es capaz de cumplir. De
manera similar, tratar de transferir todo el riesgo
técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de
costo demasiado alta.
La administración de la Procuración
del Proyecto esta descrita en el Capítulo
12.
Planeación de contingencias. La
planeación de contingencias involucra definir los pasos
de acción que se deberán tomar si un evento de
riesgo identificado llegase a ocurrir (véase
también la discusión de workarounds en la
Sección 11.4.2.1).
Estrategias de alternativas. Los eventos de
riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la
aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional
de diseño puede reducir el número de cambios que
se tiene que manejar durante la fase de implementación o
construcción. Muchas áreas de aplicación
tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor
potencial de las varias alternativas
estratégicas.
Seguros. Los seguros o los
arreglos a modo de seguros tales como los bonos de
cumplimiento están muchas veces disponibles para poder
encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de
cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el
área de aplicación.

Salidas del Desarrollo de Respuesta al
Riesgo

Plan de manejo del riesgo. El plan de
administración de riesgo debe documentar los
procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a
través de la vida del proyecto. En adición a
documentar los resultados de los procesos de
identificación de riesgo y cuantificación del
riesgo, deberá cubrir quien es responsable por
administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas
iniciales de identificación y cuantificación
serán mantenidas, como los planes de contingencia
serán implementados, y como las reservas serán
adjudicadas.
Entradas a otros procesos. Alternativas de
estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia,
procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con
riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los procesos
apropiados en las demás áreas de
conocimiento.
Planes de contingencia. Los planes de
contingencia son pasos de acciones predefinidas que se
deberán tomar si un evento identificado de riesgo
ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del
plan de administración de riesgo, pero también se
pueden integraren otras partes del plan general de proyecto
(e.g., como parte de plan de administración de alcance o
plan de administración de la calidad).
Reservas. Una reserva es una provisión
en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de
programación. El termino es muchas veces usado con un
modificador (e.g., reserva de administración, reserva de
contingencia, reserva de programación) para poder
proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se
quieren mitigar. El significado especifico del termino
modificado muchas veces varia de acuerdo con el área de
aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la
definición de que puede estar incluido en ella, es
también especifico al área de
aplicación.
Acuerdos contractuales. Los acuerdos
contractuales pueden ser introducidos para los seguros,
servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera
que se evite o mitigue amenazas. Los términos
contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo
sobre el grado de reducción de riesgo.

11.4 Respuesta al Control de
Riesgo

La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el
plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a
los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren
los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar,
y responder es repetido. Es importante entender que hasta el
análisis más completo y exhaustivo no puede
identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera
correcta; para esto se requiere control e
iteración.

11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de
Riesgo

Plan de administración del
riesgo. El plan de administración del
riesgo esta descrito en la Sección 11.3.3.1.
Eventos reales de riesgo. Algunos de los
eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los
que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos,
y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que
si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser
implementada.
Identificación adicional de riesgo. A
medida que el desempeño del proyecto es medido y
reportado (esto es discutido en la Sección 10.3),
eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que
no habían sido previamente identificadas pueden
aflorar.

Herramientas y Técnicas para Respuesta al
Control del Riesgo

Workarounds. Los workarounds son respuestas no
planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son
planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con
anterioridad a que sucediera el evento de riesgo.
Desarrollo adicional de la respuesta al
riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el
efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no
ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de
desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el
de cuantificación del riesgo.

11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del
Riesgo

Acción correctiva. La acción
correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta
planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o
workarounds).
Actualizaciones a plan de administración de
riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo
anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de
riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como
otros aspectos del plan de administración de riesgo,
este deberá ser actualizado.

NOTAS

Administración del Procuramiento Del
Proyecto

La Administración del Procuramiento del Proyecto
incluye los procesos requeridos para la adquisición de
bienes y de servicios de afuera de la organización
ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o
muchos, serán referidos de ahora en adelante como el
"producto". La Figura 12.-1 provee un vista general de los
siguientes procesos principales:

Planeación de la Procuración
– es determinar que procurar y cuando
Planeación de la Solicitación
– es documentar los requerimientos del producto e
identificar fuentes potenciales.
Solicitación – es obtener
cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como
sea apropiado.
Selección de Fuentes – es
escoger de entre los vendedores potenciales.
Administración del Contrato –
es administrar la relación con el
vendedor.
Cierre del Contrato– es la
terminación y arreglo final del contrato, incluyendo
la resolución de cualquier ítem
abierto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
procesos en otras áreas de conocimiento también.
Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del
proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como
elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica
estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se
detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten
en detalle en el Capítulo 3, Administración de los
Procesos del Proyecto.

La Administración de la Procuración del
Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la
relación comprador-vendedor. La relación
comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo
proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el
vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un
proveedor.

El vendedor administrara de manera típica su
trabajo como un proyecto. En tales casos:

El comprador se convierte en el cliente y es por lo
tanto un partido interesado clave para el
vendedor.
El equipo administrativo del vendedor se
deberá de preocupar con todos los procesos de la
administración del proyecto, no solo con esos de su
área de conocimiento.
Los términos y condiciones del contrato se
convierten en entradas claves para muchos de los procesos del
vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas
(e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de
costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto
(e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de
staffing es muchas veces requerido en proyectos de
diseño).

Este capítulo asume que el vendedor es externo a
la organización ejecutora.

La mayoría de la discusión, sin embargo,
es igualmente aplicable a acuerdos

formales planteados con otras unidades de la
organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos
informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos,
Capítulo 9, y Administración de las Comunicaciones
del Proyecto, Capítulo 10, son más probables de
aplicar.

12.1 Planeación de la
Procuración

La planeación de la procuración es el
proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser
mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la
organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay
que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando
procurarlo.

Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de
afuera de la organización ejecutora, el proceso desde la
planeación de la solicitación (Sección 12.2)
hasta el cierre del contrato (Sección 12.6) será
ejecutado una para cada producto o ítem de servicio. El
equipo administrativo del proyecto deberá buscar soporte
de especialistas en las disciplinas de contratación y
procuramiento cuando sea necesario.

Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios
desde afuera de la organización ejecutora, el proceso
desde de la planeación de la solicitación
(Sección 12.2) hasta el cierre del contrato no
deberá ser ejecutado. Esto ocurre mucho en proyectos de
investigación y desarrollo cuando la
organización ejecutora es reacia a compartir
tecnología del proyecto, y en otros proyectos más
pequeños hechos en casa, cuando el costo de encontrar y
administrar un recurso externo puede exceder los ahorros
potenciales.

La planeación de la procuración
deberá incluir también la consideración de
potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea
ejercitar algún grado de influencia o control sobre las
decisiones de subcontratación.

12.1.1 Entradas a la Planeación de la
Procuración

Declaración del alcance.
La declaración del alcance (véase la
Sección 5.2.3.1) describe las fronteras corrientes del
proyecto. Este provee información importante sobre las
necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener en
cuenta para la planeación de la
procuración.
La descripción del producto es generalmente
más amplia que una declaración de trabajo. Una
descripción de trabajo describe de forma definitiva
del producto final del proyecto; una declaración de
trabajo (discutida en la Sección 12.1.3.2) describe la
porción de ese producto que será proveida por
un vendedor para el proyecto. Sin embargo, si la
organización ejecutora escoge procurar el producto
entero, la distinción entre los dos términos se
vuelve discutible.
Descripción del producto. La
descripción de producto del proyecto (descrito en la
Sección 5.1.1.1) provee información importante
sobre cualquier tema técnico o preocupaciones que se
deberán tener en cuenta durante la planeación de
la procuración.
Procuramiento de recursos. Si la
organización ejecutora no dispone de un grupo formal de
contratación, el equipo de proyecto tendrá que
proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte
a las actividades de procuramiento.
Condiciones de mercado. El proceso de
planeación de la procuración debe considerar que
productos y servicios están disponibles en el mercado,
de quien, y bajo que términos y condiciones.
Otras salidas de planeación. Hasta el
grado que estén disponibles otras salidas de
planeación, estas se deberán de considerar
durante el proceso de planeación de la
procuración. Otras salidas de planeación que se
deberán considerar incluyen costos preliminares y
estimados de programación, planes de
administración de la calidad, proyecciones de flujo de
caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos
identificados, y el plan de staffing.
Restricciones. Las restricciones son factores
que limitan las opciones del comprador. Una de las
restricciones mas comunes para muchos proyectos son la
limitación de fondos.
Suposiciones. Las suposiciones son factores
que, para propósitos de planeación, serán
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas.

Herramientas y Técnicas para la
Planeación de la Procuración

Análisis de comprar-o-fabricar. Esta es
una técnica de la administración general que
puede ser usada para determinar si un producto en particular
puede ser producido de manera costo efectiva por la
organización ejecutora. Ambos lados del análisis
incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el
lado "comprar" del análisis debe incluir tanto el costo
real de compra como los costos indirectos de administrar el
proceso de compra.
Un análisis de comprar –o- fabricar
debe también reflejar la perspectiva de la
organización ejecutora como también las
necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, la compra
de un bien de capital (cualquier cosa desde una grúa
de construcción hasta un computador personal) en vez
de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. Sin embargo, si
la organización ejecutora tiene un necesidad
continuada de ese ítem, la porción de costo
correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del
alquiler.
Opiniones expertas. Las opiniones expertas
serán muchas veces requeridas para cuantificar las
entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por
cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o
entrenamiento y que esta disponible de muchas fuente
incluyendo:

Otras unidades dentro de la organización
ejecutora.
Consultores.
Profesionales y asociaciones
técnicas
Grupos de industria.

Selección del tipo de contrato. Los
diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para
los diferentes tipos de compras. Los contratos generalmente
caen en una de tres categorías amplias:

Contratos de suma global o de precio fijo- esta
categoría de contrato involucra un precio total fijo
para un producto bien definido. Hasta el grado en que el
producto no este bien definido, tanto el comprador como el
vendedor están a riesgo – el comprador puede no
recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en
costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de
precio fijo pueden también incluir incentivos
para cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto
tales como fechas claves del cronograma.
Contratos de costo reembolsables – esta
categoría de contratos involucra pagos (reembolsos) a
vendedor por sus costos reales. Los costos están
usualmente clasificados como directos o indirectos. Los
costos directos son costos en los que se incurre para
beneficio exclusivo del proyecto (e.g., salarios
de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos
indirectos, también llamados costos administrativos,
son costos asignados al proyecto por la organización
ejecutora como el costo de hacer negocios (e.g., salarios de
ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son
usualmente calculados como un porcentaje de los costos
directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces
incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos
seleccionados del proyecto, tales como fechas claves del
cronograma o costos totales.
Contratos de precios unitarios – el vendedor
es pagado una cantidad predeterminada por unidad de servicio
(e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por
metro cubico de tierra
removida), y el valor total del contrato es función de
las cantidades necesarias para completar el
trabajo.

12.1.3 Salidas de la Planeación de la
Procuración

Plan de administración de la
procuración. El plan de administración de la
procuración debe describir como los procesos que quedan
de la procuración (desde la planeación de la
solicitación hasta el cierre del contrato) serán
administrados. Por ejemplo:

¿Que tipos de contratos serán
utilizados?
¿Si se necesitaran estimados independientes
como criterios de evaluación, quien los
preparará y cuando?
¿Si la organización ejecutora tiene
un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara
el equipo administrativo de proyecto por si solo?
¿Si se necesitan documentos estandarizados
de procuramiento, donde se puede encontrar?
¿Cómo se administraran
múltiples proveedores?
¿Cómo será coordinada la
procuración con otros aspectos de proyecto tales como
la programación y reportes de
desempeño?

Un plan de administración de procuración
puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto
amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto descrito en la
Sección 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto.

Declaración(es) de trabajo. La
declaración de trabajo (SOW, statement of work) describe
el ítem de procuración con suficiente detalle
para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son
capaces de proveer el ítem. El "detalle suficiente"
puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las
necesidades del comprador, o la forma esperada de
contrato.

Algunas áreas de aplicación reconocen
diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones
gubernamentales, el termino SOW es reservado para el
procuramiento de un ítem que esta claramente especificado
como producto o servicio, y el termino Declaración de
Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de un
ítem que es presentado como un problema a
resolver.

La declaración de trabajo puede ser revisada y
refinada a medida que se mueve a través del proceso de
procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir
una aproximación más eficiente o un producto menos
costoso que el originalmente especificado. Cada ítem
individual de procuramiento requiere una declaración de
trabajo individual. Sin embargo, múltiples productos o
servicios pueden ser agrupados como un solo ítem de
procuración con un solo SOW.

La declaración de trabajo deberá ser lo
mas clara, completa, y concisa como sea posible. Deberá
incluir una descripción de cualquier servicio colateral
requerido, tal como reportes de desempeño o soporte
operacional post-proyecto para el ítem procurado. En
algunas áreas de aplicación, hay requerimientos
específicos de contenido y formato para un SOW.

12.2 Planeación de la
Solicitación

La planeación de la solicitación involucra
preparar documentos que son necesarios para soportar la
solicitación (el proceso de solicitación esta
descrito en la Sección 12.3).

12.2.1 Entradas a la Planeación de la
Solicitación

Plan de administración de la
procuración. El plan de
administración de la procuración esta descrito en
la Sección 12.1.3.1.
Declaración(es) de trabajo. La
declaración de trabajo esta descrita en la
Sección 12.1.3.2.
Otras salidas de planeación. Otras
salidas de planeación (véase la Sección
12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron
consideradas parte del plan de procuración, deben ser
revisadas otra vez como parte de la solicitación. En
particular, la planeación de la solicitación debe
ser coordinada de forma estrecha con la programación del
proyecto.

Herramientas y Técnicas para la
Planeación de la Solicitación

Formas estandard. Las formas estandard pueden
incluir contratos estandard, descripciones estandard de
ítems de procuramiento, o versiones estandarizadas de
todo o parte de los documentos de una licitación
(véase la Sección 12.2.3.1). Las organizaciones
que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben
tener estos documentos estandarizados.
Opiniones expertas. Las opiniones expertas
están descritas en la Sección
12.1.2.2.

12.2.3 Salidas de la Planeación de la
Solicitación

Documentos de procuración. Los
documentos de procuración son usados para solicitar
propuestas de vendedores potenciales. El termino
"licitación" y "cotización" son usados
generalmente cuando decisión de selección de
fuentes será orientada por precio (como cuando se
compran ítems comerciales), mientras que el termino
"propuesta" es generalmente usado consideraciones no
financieras tales como habilidades técnicas o
aproximaciones son de importancia suprema (como cuando se
adquieren servicios profesionales). Sin embargo, los
términos son usados de manera intercambiable y se debe
tener cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las
implicaciones del termino usado. Nombres comunes para
diferentes tipos de documentos de procuración incluyen :
Invitación para licitar (IFB), Solicitación de
Propuestas (RFP), Solicitación de Cotizaciones (RFQ),
Invitación a Negociar, y Respuesta Inicial del
Contratista.
Los documentos de procuración deben de estar
estructurados para facilitar respuestas precisas y completas
de los vendedores potenciales. Estas siempre deberán
de contener la declaración de trabajo relevante, una
descripción de la forma deseada de
contestación, y cualquier provisión contractual
requerida (e.g., una copia de un contrato modelo, provisiones
confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura de
los documentos de procuración, en particular aquellos
preparados por agencias gubernamentales, pueden estar
definidos por una regulación.
Los documentos de procuración deben de ser
los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas
consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles
para permitir la consideración de propuestas del
vendedor para mejores formas de satisfacer los
requerimientos.
Criterios de evaluación. Los criterios
de evaluación usados para calificar o cuantificar
propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador
de proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos
Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de
proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con
proyectos similares, documentada"). Los criterios de
evaluación son muchas veces incluidos como parte de los
documentos de procuración.

Los criterios de evaluación pueden estar
limitados al precio de compra si se sabe que el ítem de
procuración esta disponible de un numero de fuentes
aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el
costo del ítem como los gastos asociados tales como la
entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y
documentar otros criterios para dar soporte a una
evaluación integrada. Por ejemplo:

Entendimiento de la necesidad – como esta
demostrada en la propuesta del vendedor.
Costo del ciclo de vida general –
podrá el vendedor seleccionado producir el costo total
mas bajo (costo de compra mas costo de
operación)?
Capacidad técnica – tiene el vendedor,
o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, las
habilidades técnicas y conocimiento
requerido?
Aproximación administrativa – tiene el
vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este
adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para
asegurar un proyecto exitoso?
Capacidad financiera – o se puede esperar de manera
razonable que este adquiera, los recursos financieros que se
necesitan?

Actualizaciones a la declaración de
trabajo. La declaración de trabajo esta descrita en
la Sección 12.1.3.2. Las modificaciones a una o
más de las declaraciones de trabajo pueden ser
identificadas durante la planeación de la
solicitación.

12.3 Solicitación

La solicitación involucra obtener la
información (licitaciones y propuestas) de los
vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto
se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este
proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente
sin costo para el proyecto.

Entradas a la
Solicitación

Documentos de procuración.
Los documentos de procuración están
descritos en la Sección 12.2.3.1.
Listas de vendedores calificados. Algunas
organizaciones mantienen lista o archivos con
información sobre vendedores potenciales. Estas listas
generalmente contienen información sobre la experiencia
relevante y otras características de los vendedores
potenciales.

Si tales listas no están disponibles, el equipo
de proyecto tendrá que desarrollar sus propias fuentes.
Existe información general disponible de manera amplia por
medio de directorios de bibliotecas,
asociaciones locales relevantes, catálogos especializados,
y otras fuentes similares. Información detallada sobre
fuentes especificas pueden requerir un esfuerzo más
extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes
previos.

Los documentos de procuración pueden ser enviados
a unos o todos de los vendedores potenciales.

12.3.2 Herramientas y Técnicas para la
Solicitación

Conferencias de proponentes. Las conferencias
de proponentes (también llamadas conferencias de
contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias
pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales
anteriores a la preparación de una propuesta. Estas son
usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales
tienen un entendimiento claro y común de la
procuración (requerimientos técnicos,
requerimientos de contrato, etc.). Respuestas a preguntas
pueden ser incorporadas en los documentos de procuración
como adendos.
Publicidad. Las listas existentes de
vendedores potenciales muchas veces pueden ser expandidas al
colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de
circulación general tales como periódicos o en
publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales.
Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos
públicos de ciertos tipos de ítems de
procuración; la mayoría de jurisdicciones
gubernamentales requieren de avisos públicos de
subcontratos de un contrato gubernamental.

12.3.3 Salidas de la
Solicitación

Propuestas. Las propuestas (véase
también la discusión de licitaciones,
cotizaciones, y propuestas en la Sección 12.2.3.1) son
documentos preparados por el vendedor que describen la
habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos
documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de
los documentos de procuración relevantes.

12.4 Selección de
Fuentes

La selección de fuentes involucra el recibo de
licitaciones o propuestas y la aplicación de criterios de
evaluación para seccionar a un proveedor. Este proceso es
raras veces directo:

El precio puede ser el factor determinante para un
articulo común, pero el precio propuesto más
bajo puede no ser el costo más bajo si el proveedor no
es capaz de entregar el producto en el tiempo
requerido.
Las propuestas están muchas veces divididas
en secciones técnicas (aproximación) y
comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera
separada.
Muchas veces se requieren múltiples fuentes
para productos críticos.

Las herramientas y técnicas descritas a
continuación se pueden usar de manera singular o en
combinación. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser
usada para:

Seleccionar a una sola fuente a quien se le
pedirá que firme un contrato estandard.
Colocar en orden de importancia todas las
propuestas para establecer un orden de
negociación.

Cuando se trata de ítemes de procuración
de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta
de vendedores calificados será seleccionada con base en
una propuesta de precalificación, y luego una
evaluación mas detallada será conducida con base en
una propuesta mas detallada.

12.4.1 Entradas a la Selección de
Fuentes

Propuestas. Las propuestas
están descritas en la Sección
12.3.31.
Criterio de evaluación. Los criterios
de evaluación están descritos en la
Sección 12.2.3.2
Políticas organizacionles. Cualquiera y
todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden
tener políticas formales o informales que puedan afectar
la evaluación de las propuestas.

Herramientas y Técnicas para la
Selección de Fuentes

Negociación de contratos. La
negociación del contrato involucra la
clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y
requerimientos del contrato previamente a la firma de este.
Hasta el grado que sea posible, el lenguaje
final del contrato deberá reflejar todos los acuerdos
logrados. Los temas que se deberán cubrir incluyen, pero
no se limitan a, responsabilidades y autoridades,
términos aplicables y la ley, aproximaciones
administrativas y técnicas, financiación del
contrato, y precio.
Para ítemes de procuración complejos,
la negociación del contrato puede convertirse en un
proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas
o ítemes abiertos) y salidas (e.g., memorandos de
entendimientos) propias.
Las negociaciones de contratos son un caso especial
de las habilidades administrativas generales que se llaman
"la negociación". Las herramientas de
negociación, sus técnicas, y estilos
están ampliamente discutidas en la literatura de la
administración general, y son generalmente aplicables
a la negociación de contratos.
Sistemas de
pesaje. Un sistema de pesaje es un método para la
cuantificación de datos calificativos, de manera que se
minimiza el efecto de los prejuicios personales en la
selección de una fuente. La mayoría de tales
sistemas involucran (1) la asignación de un peso
numérico a cada criterio de evaluación, (2)
calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3)
multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar
los resultados de los productos para calcular el puntaje
total.
Sistema de filtros. Un sistema de filtros
involucra el establecimiento de requerimientos mínimos
de desempeño para uno o más de los criterios de
evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le
puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP)
Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea
considerada su considerada.
Estimativos independientes. Para muchos
ítemes de procuración, la organización
procuradora puede preparar sus propios estimados como un
chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias
signifi[ativas con respecto a estos estimados, puede ser una
indicación de que el SOW no era adecuado o que el
vendedor potencial entendió mal o fallo en responder de
manera total al SOW. Los estimativos independientes son
conocidos también como estimativos "esto es lo que
debería valer".

12.4.3 Salidas de la Selección de
Fuentes

Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente
ligante que obliga al vendedor a proveer el producto
especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato
es una relación legal sujeta a mejoras en las cortes. El
acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no
siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto.
Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un
subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La
mayoría de las organizaciones tienen políticas
documentadas y procedimientos que definen quienes pueden
suscribir tales acuerdos de parte de las
organizaciones.

Aunque todos los documentos del proyecto están
sujetos a alguna forma de revisión y aprobación, la
naturaleza ligante del contrato usualmente significa que
estará sujeto a un proceso de aprobación más
extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del
proceso de revisión y aprobación de manera tal que
se asegure que el lenguaje del contrato describe un producto o
servicio que satisfacerá la necesidad identificada. En el
caso de grandes proyectos ejecutados por entidades
públicas, el proceso de revisión puede incluir la
revisión pública del acuerdo.

12.5 Administración del
Contrato

La administración del contrato es el proceso de
asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con
los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con
múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto
clave de la administración del contrato es manejar las
interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de
las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el
equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales de
las acciones que se toman cuando se administre el
contrato.

La administración del contrato incluye la
aplicación de los procesos administrativos de proyecto
adecuados a las relación(es) contractuales y a la
integración de las salidas de esos procesos en la
administración general del proyecto. Esta
integración y coordinación ocurrirá muchas veces
en múltiples niveles en los que hay múltiples
proveedores y múltiples productos involucrados. Los
procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados
incluyen:

Ejecución del plan de proyecto, descrito en la
Sección 4.2, para autorizar el trabajo del contratista
en el momento adecuado.
Reportes de desempeño, descritos en la
Sección 10.3. para monitorear el costo,
programación, y desempeño técnico del
contratista.
Control de calidad, descrito en la Sección
8.3, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del
contratista.
Control de cambios, descrito en la Sección
4.3, para asegurar que los cambios son aprobados de manera
adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer
dichos cambios se enteran de estos de manera
oportuna.

La administración de contratos también
tiene una componente administrativa financiera. Los
términos de pago deben ser identificados dentro del
contrato y deben proveer una relación especifica entre el
progreso alcanzado y su pago de compensación.

12.5.1 Entradas a la Administración de
Contratos

Contrato. Los contratos
están descritos en la Sección
12.4.3.1
Resultados de trabajo. Los resultados del
trabajo del vendedor – que entregas han sido completadas
y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se han
cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido,
etc.) son recolectados como parte de la ejecución del
plan del proyecto (la Sección 4.2 provee mas detalle
sobre la ejecución del plan del proyecto).
Requisiciones de cambio. Las requisiciones de
cambio pueden incluir modificaciones a los términos del
contrato o a la descripción de los productos o servicios
que serán proveidos. Si el trabajo del vendedor no
resulta satisfactorio, una decisión de
terminación de contrato también seria manejada
como una requisición de cambio. Los cambios contestados,
aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de
proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la
compensación para el cambio, son llamadas de varias
maneras: reclamos, disputas, o apelaciones.
Facturas del vendedor. El vendedor debe
elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el
trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturación,
incluyendo la documentación de soporte necesaria,
están usualmente definidas en el contrato.

Herramientas y Técnicas para la
Administración de Contratos

Sistema de control de cambios al contrato. Un
sistema de control de cambios al contrato define los procesos
por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye
el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de
resolución de disputas, y niveles de aprobación
necesarios para la autorización de cambios. El sistema
de control de cambios al contrato deberá estar integrado
con el sistema general de control de cambios (la Sección
4.3 describe el sistema general de control de
cambios)
Reportes de desempeño. Los reportes de
desempeño proveen a la administración con
información sobre que tan efectivamente el vendedor esta
logrando los objetivos contractuales. Los reportes de
desempeño del contrato deberán estar integrados
con los reportes generales de desempeño del proyecto,
tal como se describe en la Sección 10.3.
Sistemas de
pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por
el sistema de cuantas a pagar de la organización
ejecutora.. En proyectos más grandes con muchos o muy
complejos requerimientos de procuración, el proyecto
puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el
sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo
administrativo del proyecto.

12.5.3 Salidas de la Administración de
Contratos

Correspondencia. Las condiciones y
términos de contrato muchas veces requieren de
documentación escrita de ciertos aspectos de la
comunicación comprador/vendedor, tales como advertencias
de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones
en el contrato.
Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o
no) son retroalimentados a través de los procesos
apropiados de planeación y procuración de
proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes
a medida que estos son actualizados como sea
necesario.
Requisiciones de pago. Esto asume que el
proyecto esta usando un sistema externo de pago. Si el proyecto
tiene su sistema interno, la salida aquí seria
simplemente "pagos".

12.6 Cierre del Contrato

El cierre del contrato es similar al cierre
administrativo (descrito en la Sección 10.4) en que
involucra tanto la verificación del producto (Fue todo el
trabajo terminado de manera correcta y satisfactoria?) y el
cierre administrativo (la actualización de archivos para
reflejar los resultados finales y la archivación de tal
información para uso futuro). Los términos y
condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos
específicos para el cierre del contrato. La
terminación temprana de un contrato es un caso especial
del cierre de un contrato.

12.6.1 Entradas al Cierre de Contratos

Documentación contractual.
La documentación contractual incluye, pero no esta
limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de
soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato,
cualquier documentación técnica desarrolladas por
proveedor, los reportes del desempeño del proveedor,
documentos financieros tales como facturas o registros de
pagos, y los resultados de cualquier inspección
relacionada con el contrato.

Herramientas y Técnicas para el Cierre de
Contratos

Auditorías de procuración. Una
auditoría de procuración es una
revisión estructurada de los procesos de
procuración desde la planeación de la
procuración hasta la administración del contrato.
El objetivo de una auditoría de procuración es
identificar los logros y fracasos que obligan a la
transferencia a otros ítems de procuración en
este proyecto o a otros proyectos dentro de la
organización ejecutora.

12.6.3 Salidas del Cierre de Contratos

Archivos de contrato. Un juego completo
indexado de archivos deberá ser preparado para su
inclusión con los archivos finales del proyecto
(véase la Sección 10.4.3.1 para una
discusión más detallada del cierre
administrativo).
Aceptación formal y cierre. La persona
o organización responsable por la administración
del contrato deberá proveer al vendedor con la
notificación escrita de que el contrato ha sido
completado. Los requerimientos para la aceptación formal
y cierre están usualmente definidos en el
contrato.

NOTAS

Apéndices

El Proceso de Fijación de
Estándares del Instituto de Administración de
Proyectos

Evolución de Una Guía al
Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos
de PMI

Contribuidores y Editores

Notas

Extensiones de las Areas de
Aplicación

Fuentes Adicionales de
Información sobre la Administración de
Proyectos

Sumario de las Areas de Conocimiento de
la Administración de Proyectos

El Proceso de Fijación de Estándares
del Instituto de Administración de
Proyectos

Los siguientes procedimientos fueron establecidos como
política del Instituto por medio de una votación de
la Junta Directiva del Instituto de Administración de
Proyectos (PMI) en su reunión de octubre de
1993.

Documentos de Estándares de PMI

Los Documentos de Standard de PMI son aquellos
desarrollados o publicados por PMI que describen practicas
generalmente aceptadas de la administración de proyectos,
específicamente:

Una Guía al Cuerpo de Conocimientos de la
Administración de Proyectos (PMBOK).
Libros de mano del Cuerpo de Conocimientos de la
Administración de Proyectos.

Documentos adicionales pueden ser agregados a esta lista
por el Director de Estándares por la recomendación
y consentimiento del Grupo de Desarrollo Profesional (PDG) de
PMI. Documentos de Estándares pueden ser trabajos
originales publicados por PMI o pueden ser publicados por otras
organizaciones o individuos.

Los Documentos de Estándares serán
desarrollados de acuerdo con "El Código de Buenas
Practicas para la Estandarización" desarrollado por la
Organización Internacional para la Estandarización
(ISO).

Desarrollo de Trabajos Originales

Documentos de Estándares que sean trabajos
originales para ser publicados por PMI serán desarrollados
como se describe a continuación:

El desarrollador(es) potencial(es) presentaran una
propuesta al Director de Estándares. El Director
podrá también solicitar tales propuestas. El
Director aceptara o rechazara tales propuestas e informara al
desarrollador sobre el raciocinio de tal decisión. Si
la propuesta requiere de financiación en exceso de la
presupuestada para el desarrollo de estándares, el
Director someterá la propuesta a la Junta de PMI para
su aprobación.
El Director dará soporte a los esfuerzos del
desarrollador para maximizar la probabilidad de que el
producto final será aceptado.
Cuando el material ha sido terminado a
satisfacción del desarrollador, el desarrollador
remitirá el material al Director de Estándares.
El Director nombrara al menos tres individuos conocedores
para revisar y comentar sobre el material. Basado en los
comentarios recibidos, el Director decidirá si
recibirá o no el material en calidad de Borrador de
Exposición. Se requerirá que el
desarrollador(es) firmen el consentimiento de derecho de
autor (copyright) estándar de PMI, de manera previa a
la publicación del Borrador de
Exposición.
Los borradores de Exposición serán
publicados bajo el aegis de la Junta de Publicaciones de PMI
y deberá cumplir con los estándares de ese
grupo en lo concerniente a tipografía y
estilo.
Los Borradores de Exposición estarán
disponibles de manera general para cualquiera que desee
revisar el material. El director de Estándares
definirá un periodo de revisión de no menos de
seis meses para todos los Borradores de Exposición.
Cada Borrador de Exposición incluirá una nota
pidiendo comentarios para ser enviados al Director y notando
la expiración del periodo de
revisión.
Al finalizar el periodo de revisión, el
Director de Estándares revisará los comentarios
recibidos y trabajará con el desarrollado(es) y otros
como sea necesario para incorporar los comentarios
apropiados. Si los comentarios son de gran importancia, el
Director puede elegir repetir el proceso de revisión
del Borrador de Exposición. El Director
someterá de manera oportuna los Documentos de
Estándares al PDG para su revisión y
aprobación. El PDG puede (a) aprobar el documento como
fue remitido; (b) rechazar el documento; o (c) requerir una
repetición del proceso de revisión del Borrador
de Exposición.

Adopción de Trabajos No-Originales como
Estándares

Documentos de Estándares que son el trabajo de
otras organizaciones o individuos serán manejadas de la
siguiente manera:

Cualquiera puede enviar una propuesta para que el
Director de Estándares considere una
publicación no originaria de PMI como un
Estándar de PMI. El Director nombrara al menos tres
individuos conocedores para considerar el material. Si los
comentarios recibidos son positivos, el Director prepara una
propuesta para que el PDG considere una posible
relación con el dueño(s) del
material.
La propuesta del Director considerará el
posible impacto sobre los procesos de Certificación y
Acreditación que pueda tener el proceso de
revisión y aprobación, y si se
requerirán acciones de la junta de PMI, y cualquier
otra consideración financiera.

Evolución de Una Guía al Cuerpo de
Conocimiento de la Administración de Proyectos de
PMI

Desarrollo Inicial

PMI fue fundada en 1969 sobre la premisa de que
habían muchas prácticas administrativas que eran
comunes a los proyectos en áreas de aplicación tan
diversas como la construcción y la farmacéutica.
Para la época de Simposio/Seminario de Montereal en 1976, la idea
de que tales prácticas comunes podrían estar
documentadas como "estándares" empezó a ser
discutida de manera muy amplia.

Esto llevo a su vez a considerar a la
administración de proyectos como una profesión
aparte.

Sin embargo no fue hasta 1981, que la Junta de
Directores de PMI aprobó un proyecto para desarrollar los
procedimientos y conceptos necesarios para darle soporte a la
profesión de la administración de proyectos. La
propuesta del proyecto sugirió tres áreas de
enfoque:

Las características distintivas de una
practica en ejercicio (ética).
El contenido y estructura del cuerpo de
conocimiento de la profesión
(estándares).
Reconocimiento de los logros profesionales
(acreditación).

Este equipo administrativos de proyectos se vino a
conocer como el Grupo Administrativo de Etica, Estándares
y Acreditación (ESA). El Grupo Administrativo ESA
consistía de los siguientes individuos:

Mathew H. Parry, Cabeza Charles E. Oliver

David C. Aird William H. Robinson

Frederick R. Fisher Douglas J. Ronson

David Haeney Paul Sims

Harvey Kolodney Eric W. Smythe

Este grupo fue asistido por más de 25 voluntarios
de varios capítulos locales.

La declaración de Etica fue desarrollada y
presentada por un comité en Washington, D.C., presidida
por Lew Ireland. La Declaración de Administración
de Tiempo fue desarrollada a través de largas reuniones de
un grupo en el Sur de Ontario, incluyendo a Dave MacDonald, Dave
Norman, Bob Spence, Bob Hall y Matt Parry. La Declaración
de Administración de Costos fue desarrollada a
través de largas reuniones con el departamento de costos
de Stelco bajo la dirección de Dave Haeney y Larry
Harrison. Otras declaraciones fueron desarrolladas por el grupo
administrativo ESA. La acreditación fue desarrollada por
John Adams y su grupo en la Universidad de
Carolina del Oeste, que resulto en los lineamientos de
acreditación y un programa para la certificación de
Administradores de Proyectos Profesionales bajo la guía
del decano Martin.

Los resultados del proyecto ESA fueron publicados en un
reporte especial en el Journal de Administración de
Proyectos en Agosto de 1983. El reporte
incluía:

Un Código de Etica más un
procedimiento disciplinario.
Una línea de base de estándares
consistente de seis áreas de conocimiento principales:
Administración del Alcance, Administración de
Costos, Administración de la Calidad,
Administración del Recurso Humano, y
Administración de las Comunicaciones.
Lineamientos tanto para la acreditación
(reconocimiento de la calidad de los programas ofrecidos por
instituciones educativas) y de certificación
(reconocimiento de las calificaciones profesionales de los
individuos).

Este reporte sirvió posteriormente como la base
inicial de los programas de Acreditación y
Certificación de PMI. El grado de Maestría en
Administración de Proyectos de la Universidad de Carolina
del Oeste fue acreditada en 1983 y las primeras certificaciones,
como Administradores Profesionales de Proyectos (PMPs) fueron
otorgadas en 1984.

Actualización 1986-87

La publicación del reporte de línea de
base de ESA dio nacimiento a muchas discusiones dentro del PMI
sobre lo adecuado de los estándares. En 1984, la Junta
Directiva de PMI aprobó un segundo proyecto relacionado
con estándares para "capturar el conocimiento aplicado en
la administración de proyectos…. dentro del marco
conceptual existente en ESA". Se reclutaron seis comités
para abordar cada una de las seis áreas de conocimiento
identificadas. Adicionalmente, un taller de trabajo fue
programado como parte del Seminario/Simposio anual de
1985.

Como resultado de estos esfuerzos, un documento
actualizado fue aprobado en principio por la junta de directores
de PMI y publicada para comentarios en el Journal de
Administración de Proyectos en Agosto de 1986. Los
principales contribuidores a esta versión del documento
fueron:

R. Max Wideman, Cabeza (durante desarrollo) Wolliam
Kane

John R. Adams, Cabeza (cuando emitido) Colin
Morris

Joseph R. Beck Joe Muhlberger

Peter Bibbes Philip Nunn

Jim Blethen Pat Patrick

Richard Cockfield David Pym

Peggy Day Linn C. Stuckenbruck

William Dixon George Vallance

Peter C. Georgas Larry C. Woolslager

Shirl Holingsworth Shakir Zuberi

Adicional a la expansión y
reestructuración del material original, el documento
revisado incluyo tres nuevas secciones:

El Marco Conceptual de la Administración
de Proyectos fue añadido para cubrir las
relaciones entre el proyecto y su ambiente externo y entre la
administración del proyecto y la administración
general.
La Administración de Riesgo fue
agregada como un área de conocimiento separada para
poder proveer mejor cubrimiento de este tema.
La Administración de
procuramiento/contratos fue agregada como un área
de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento
de este tema.

Subsecuentemente, una variedad de cambios editoriales y
correcciones fueron incorporadas en el material, y la Junta
Directiva de PMI los aprobó en Marzo de 1987. El
manuscrito final fue publicado como un documento aparte titulado
El Cuerpo de Conocimientos de la Administración de
Proyectos en Agosto de 1987.

Actualización de 1986

Discusiones sobre forma, contenido y estructura adecuada
de los documentos claves de estándares de PMI continuo
luego de la publicación de la versión de 1987. En
agosto de 1991, el Director de Estándares de PMI, Alan
Stretton, inicio un proyecto para la actualización del
documento basados en comentarios de los miembros. El documento
revisado fue desarrollado a través de varios años
sobre una serie de borradores de trabajo que circularon de manera
amplia y a través de talleres de trabajo en el
Seminario/Simposio de PMI en Dallas, Pittsburgh, y San
Diego.

En Agosto de 1994 el comité de estándares
de PMI divulgo un Borrador de Exposición del documento que
fue distribuido para comentarios a todos los 10,000 miembros de
PMI y además de 20 organizaciones técnicas y
profesionales.

Este documento representa la terminación del
proyecto iniciado en 1991, los contribuidores y editores
están listados en el Apéndice C. Un resumen de la
diferencias entre el documento de 1987 y el documento de 1986 se
incluye en el Prefacio de la edición de 1996.

Contribuidores y Editores

Los siguientes individuos contribuyeron de muchas manera
diferentes a los varios borradores de este documento. PMI esta en
deuda con ellos por su ayuda.

Comités de Estándares

Los siguientes individuos sirvieron como miembros del
Comité de Estándares de PMI durante el desarrollo
de la actualización de este documento de PMBOK:

William R. Duncan, Duncan – Nevison, Director
de Estándares
Frederick Ayer, Defense Systems Management
College
Cynthia Berg, Medtronic Micro-Rel
Mark Burgess, Knowledge Works
Helen Cooke, Cooke & Cooke
Judy Doll, Searle
Drew Fetters, PECO Energy Company
Brian Fletcher, ABRINN Project Management
Services
Earl Glenwright, A.S.S.I.S.T.
Eric Jenet, Consultant
Deborah O’Bray, Manitoba Telephone
System
Diane Quinn, Eastman Kodak Co.
Anthony Rizzoto, Miles Diagnostics
Alan Stretton, University of Technology,
Sydney
Douglas E. Tryloff, TASC

Contribuidores

Adicionalmente a los miembros del Comité de
Estándares, los siguientes individuos proveyeron texto
original o conceptos claves para una o mas secciones en los
capítulos indicados:

John Adams, Western Carolina University
(Capítulo 3, Procesos Administrativos de
Proyectos)
Keely Brunner, Ball Aerospace (Capítulo 7,
Administración de Costos Del Proyecto)
Louis J. Cabano, Pathfinder, Inc. (Capítulo
5, Administración del Alcance del
Proyecto)
David Curling, Loday Systems (Capítulo 12.
Administración del Procuramiento del
Proyecto)
Douglas Gordon, Special Projects Coordinations
(Capítulo 7, Administración del Costo del
Proyecto)
Douglas T Hulett, D.T. Hulett & Associates
(Capítulo 11, Administración del Riesgo del
Proyecto)
Edawrd Ionata, Bechtel/Parsons Brinckerhoff
(Capítulo 10, Administración del Las
Comunicaciones del Proyecto)
John M. Nevison, Duncan-Nevison (Capítulo 9,
Administración del Recurso Humano Del
Proyecto)
Hadley Reynolds, Reynolds Associates (Capitulo 2,
El Contexto de la Administración del
Proyecto)
Agnes Salvo, CUNA Mutual Insurance (Capítulo
11, Administración de Riesgo del Proyecto)
W. Stephen Sawle, Cosultants to Management, Inc.
(Capítulo 5, Administración del Alcance del
Proyecto)
Leonard Stolba, Parsons, Brinckerhoff, Douglas
& Quade (Capítulo 8, Administración de
Calidad del Proyecto)
Ahmet Taspinar, MBP Network (Capítulo 6,
Administración de Tiempo del Proyecto)
Francis M. Webster (Capítulo 1,
definición de proyecto)

Editores

Adicional a el Comité de Estándares y
contribuidores, los siguientes individuos proveyeron comentarios
sobre los varios borradores de este documento:

Edward L. Averill. Edward Averill &
Associates
A.C. "Fred" Baker, Scott, Madden &
Associates
F.J. "Bud" Baker, Wright State
University
Tom Belanger, The Sterling Planning
Group
John A. Bing, Coastline Community
College
Brian Bock, Ziff Desktop Information
Paul Bosakowski, Fluor Daniel
Dorothy J. Burton, Management Systems Associates,
Ltd.
Cohort ’93, University of Technology,
Sydney
Cohort ’94, University of Technology,
Sydney
Kim Colenso, Applied Business
Technologies
Samuel K. Collier, Mead Corporation
Karen Condos-Alfonsi, PMI Executive Office
E.J. Coyle, VDO Yasaki
Darlene Crane, Crane Consulting
Russ Darnall, Fluor Daniel
Maureen Dougherty, GPS
Technologies
John J. Downing, Digital Equipment
Corporation
Daniel D. Dudek, Optimum Technologies,
Inc.
Lawrence East, Westinghouse
Quentin W. Fleming, Primavera Systems,
Inc.
Rick Fletcher, Acres
Greg Githens, Maxicomm Project Services,
Inc.
Leo Giulianeti, Keane Inc.
Martha D. Hammonds, AMEX TSG Systems
Abdulrazak Hajibrahim, Bombardier
G. Alan Hellawell, Eastman Kodak
Paul Hinkley, Meta Consultants
Wayne L. Hinthorn, PMI Orange Co.
Mark E. Hodson, Eli Lilly & Company
Lew Ireland, L.R. Ireland Associates
Elvin Isgrig, North Dakota State
University
Murray Janzen, Proctor & Gamble
Frank Jenes
Walter Karpowski, Management Assoc.
William F. Kerrigan, Bechtel International,
Inc.
Harold Kerzner, Baldwin-Wallace College
Robert L. Kimmons, Kimmons-Asaro Group Ltd.
Inc.
Richard King, AT&T
J.D. "Kaay" Koch, Koch Associates
Lauri Koskela, VTT Building Technology
Richard E. Little, Project Performance
Management
Lyle W. Lockwood, Universal Technology
Lawrence Mack, PMI Pittsburgh
Christopher Madigan, Sandia National
Laboratories
Michael L. McCauley, Integrated Project
Systems
Hugh McLaughlin, Broadstar Inc.
Frank McNeely, National Contract Management
Association
Pierre Menard, University of Quebec at
Montreal
Rick Michaels
Raymond Miller, AT&T
Alan Minson, A&R Minson
Colin Morris, Delcan Hatch
R. Bruce Morris
David J. Mueller, Westinghouse
Garry Nelson, Athena Consulting Inc.
John P. Nolan, AACE International
Louise C. Novakowski, Cominco Engineering Services,
Ltd.
James O’Brien,
O’Brien-Kreitzberg
JoAnn C. Osmer, Arbella Mutual Insurance
Co.
Jon V. Palmquist, Allstate Insurance
Matthew Parry, Target Consultants
John G. Phippen, JGP Quality Services
Hans E. Picard, P&A Consultants
Corporation
Serge Y. Piotte, Cartier Group
PMI, Houston Chapter
PMI, Manitoba Chapter
PMI, New Zealand Chapter
Charles J. Pospisil, Procon, Inc.
Janice Y. Preston, Pacifica Companies
Mark T. Price, GE Nuclear Energy
Christopher Quaife, Symmetric Resources
Peter E. Quinn, Canadian Air Force
Steven F. Ritter, Mead Corporation
William S. Ruggles, Ruggles &
Associates
Ralph B. Sackman, Levi Strauss &
Co.
Alice Sapienza, Simmon College
Darryl M. Selleck
Melvin Silverman, Atrium Associates,
Inc.
Roy Smith, Decision Planning Corp.
Craig T. Stone, Management Counseling
Corp.
Hiroshi Tanaka, JGC Corporation
Robert Templeton, MW Kellogg
Dick Thiel, King County (WA) DPW
Saul Thomashow, Anderson Consulting
J. Tidhar, Orantech Management Systems
Ltd.
Vijay K. Verma, TRIUMF
Janet Toepfer, Business Office Systems
Alex Walton, Harris Corporation
Jack Way, Simetra, Inc.
R. Max Wideman, AEW Services
Rebecca Winston, EG&G Idaho Inc.
Hugh M. Woodward, Proctor & Gamble
Robert Youker, Management Planning & Control
Systems
Shakir H. Zuberi, ICF Kaiser Engineers
Hanford
Dirk Zwart, Computer Sciences Corp.

Staff de Producción

Se hace mención especial a los siguientes
empleados de Comunicaciones de PMI:

Jeannette M. Cabanis, Editora, División de
Libros
Misty N. Dillard, Asistente
Administrativa
Linda V. Gillman, Administradora de Oficina
Bobby R. Hensley, Coordinador de
Publicaciones
Jonathan Hicks, Administrador de
Sistemas
Sandy Jenkins, Editora Asociada
Mark S. Parker, Coordinador de
Producción
Dewey L. Messer, Gerente
Editor
Danell Moses, Coordinador de Promoción de Mercadeo
Shirley B. Parker, Gerente de Negocios y
Mercadeo
Melissa Pendergast, Coordinadora de Servicios de
Información
James S. Pennypacker, Publicador Editor en
Jefe
Michelle Triggs, Diseñadora
Gráfica
Lisa Woodring, Asistente Administrativa

Notas

Capítulo 1.
Introducción

The American Heritage Dictionary of the English
Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.:Houghton Mifflin
Company.
Turner, J. Rodney. 1992. The Handbook of
Project-Based Management. New York,
N.Y.:McGraw-Hill.

Capítulo 2. El Contexto de la
Administración de Proyectos

Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project
Interfaces: Key Points for Project Succes. In Cleland and
King, Project Management Handbook, Second Edition. Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Murphy, Patrice L. 1989. Pharmaceutical Project
Management: Is It Different? Project Management Journal
(September).
Muench, Dean. 1994. The Sybase Development
Framework. Oakland Calif.: Sybase Inc.
Kotter, John P.1990. A Force for Change: How
Leadership Differs from Management. New York, N.Y.: The Free
Press.
Pfeffer, Jeffrey. 1992. Managing with Power:
Politics and Influence in Organizations. HBS Press. Quoted in
[6].
Eccles, Robert, et al. 1992. Beyond Hype.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
International Organization for Standardization.
1994. Code of Good Practice for Standardization (Draft
International Standard). Geneva, Switzerland: ISO
Press.
The American Heritage Dictionary of the English
Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton
Mifflin Company.

Capítulo 3. Procesos
Administrativos de Proyectos

The American Heritage Dictionary of the English
Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton
Mifflin Company.

Capítulo 4.
Administración de la Integración del
Proyecto