Indice
1.
Introducción
2. Desarrollo
3. Conclusión
4. Bibliografía
En la actualidad, en nuestro país, las empresas
están atravezando un sinnúmero de complicaciones no
solo económicos sino también relacionales.
Ante la crisis reinante los empresarios están en una etapa
de restricciones y se vuelven cada vez más
conservadores.
La falta de producción, el bajo índice las
ventas y la
recesión transforma a las organizaciones en
bombas de
tiempo, donde
principalmente para conservar lo poco que queda deciden bajar el
índice de los sueldos y dejar prescindibles a una gran
masa de sus empleados.
Se producen en las empresas una cierta parálisis operativa
y una serie de relaciones disfunsionales con la
organización,
Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto
socioeconómico reinante.
En el plano sistémico, el criterio de eficiencia debe
ser múltiple y debe poder medir
una multiplicidad diversificada de factores.
La concepción sistémica aplicada a las
organizaciones ofrece la ventaja de favorecer el esclarecimiento
de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las teorías
precedentes o con los modelos
mecánicos. A mi entender se puede concluir que la
inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas
constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre
la organización y el medio determinan la necesidad de una
visión sistémica del problema.
Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que
el medio o contexto donde están inmersas. Además
conservan en el mercado las
mismas problemáticas a modo de hilo conductor repitiendo
idénticos fenómenos.
En este trabajo trato de demostrar esta hipótesis teniendo en cuenta cuales son los
factores que provocan las primeras crisis internas en las
empresas y trato de desentrañar cuales son la labores del
Consultor destinadas a poder ayudar a la organización a
encontrar su camino.
Para el desarrollo
partí de un caso real producido en esta empresa a modo de
recorte con la intención de comenzar a desarrollar las
diferentes formas de abordaje desde el Counseling
organizacional.
Hipótesis:
"Caso típico en la argentina:
"supervivencia de una pyme y sus
conflictos"
" El subsistema de una empresa que
esta inmerso en un suprasistema económico, tiene las
mismas características que el contexto y conserva
sus síntomas."
"Organizaciones diferentes pueden presentar en determinadas
circunstancias algunos fenómenos
idénticos"
La Empresa
Se trata de una empresa, Pyme nacional, que se dedica a la
provisión y capacitación de RRHH, profesionales de
informática específicamente, para
las organizaciones.
Hace 20 años que existe en el mercado, con una trayectoria
importante.
Actualmente, debido a la situación de nuestro país,
han tenido que reducir su personal en un 50
por ciento.
Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para
abrir una Escuela de
Informática., aparentemente con muy buenas posibilidades
de desarrollo.
El otro socio debe, aquí en Bs.As., sostener un negocio
que se encuentra sumamente deprimido.
Sus principales clientes siempre
fueron los Bancos.
Lamentablemente estos están reduciendo su personal a pasos
agigantados.
Ante la nueva realidad y la situación reinante tanto
interna como externa este Socio debe instrumentar una serie de
estrategias para
extender su cartera de clientes. No cuenta con el personal
adecuado ya que los mismos no están acostumbrados a
desarrollar nuevas cuentas.
Sobreviven con los contactos que tienen hasta ahora.
Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se
les ofreció un lugar de trabajo para desarrollar la
cartera e implementar en el mercado nuevos productos.
Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de
viáticos.
Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de
Proyectos
especiales versus el de Capacitación.
Un suceso marco el clima laboral que se
esta viviendo.
Uno de los ejecutivos se conecto con una gran empresa y pudo
cerrar un curso de capacitación en informática de 8
personas. Después de haber realizado todo el trabajo con
su propia lista de clientes y cerrar los costos,
pidió ayuda a Administración para que realizaran las
tareas administrativas pertinentes.
El Director de Capacitación estaba de viaje y
lamentablemente no fueron bien atendidos. Ante esa
situación el ejecutivo pidió explicaciones y solo
encontró caras largas y antipatía.
Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como
"alumnos" porque así están acostumbrados a tratar a
los profesionales que allí se inscriben.
El ejecutivo, bastante furioso, pidió interceder ya que el
había traído a estas personas y merecían una
atención como clientes, como empresa, no
como alumnos. La diferencia radica no solo en la atención
sino en el pago del curso. A nivel empresarial se factura a
treinta días y no se le exige el pago al contado.
La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera,
aludiendo que para ella siempre van a ser alumnos y serán
tratados como tales.
Ante la mala manera en el trato que recibió el ejecutivo
pidió una reunión con el presidente de la empresa.
Ante esta situación el presidente pide una entrevista con
un Consultor para que lo ayude a mejorar el clima laboral y
elaborar estrategias para mejorar el
rendimiento de sus empleados.
2. Desarrollo
Qué es una organización?
1) Es un sistema abierto o
sea interacciona constantemente con su medio.
2) Es un sistema con propósito y funciones
múltiples que implican múltiples interacciones
entre la organización y sus medios.
3) La organización está conformada por muchos
sub-sistemas, en
interacción unos con otros.
4) Al ser inter-dependientes, los sub-sistemas, si uno cambia
probablemente cambien los demás.
5) Fuera de la organización, en el medio, existen otros
sistemas, algunos más grandes y otros más
pequeños que la misma organización, que exigen e
imponen limitaciones a esta última.
6) Los enlaces múltiples entre organización y
medios hace que entre ambos no haya una clara
delimitación. Quizá es mejor concebir a la
organización no tanto como una estructura con
ciertos límites,
sino como un conjunto de procesos
estables de importación, conversión y exportación.
La visión del autor es optimista y estrictamente
sistémica quien junto a los autores: Rice, Bennis, Argyris
y Trist, intentan dar una definición de organizaciones
sobre la base de la eficiencia:
"Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se
reconoce que el sistema existe dentro de un medio capaz de
proporcionar elementos imprevisibles, se puede definir la
eficiencia de un sistema como su capacidad para sobrevivir,
adaptarse, conservarse y desarrollarse independientemente de sus
funciones particulares"
(Schein E, Psicología de la
organización Capítulos: 1-2)
Pero además las organizaciones se caracterizan por la
presencia de "juegos
relacionales", son específicos y evolucionan y cambian con
el tiempo al evolucionar las situaciones internas como externas..
Estos juegos producen momentos conflictuales, tensiones,
escisiones y luchas de bandos, con la formación de
alianzas abiertas y coaliciones secretas.
En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias
afianzadas por el correr de los años en la
organización. Su
metodología de trabajo como su
funcionamiento quedo anclada en una realidad anterior. Sin el
establecimiento de un cambio hacia
la mejora continua. Este cambio implicaría nuevas
metodologías de trabajo que den origen a una mayor
productividad
y un cambio de enfoque de las Areas de Capacitación,
comercial y administrativa.
Actualmente las aulas de capacitación de la Consultora
están vacías. Son pocos los profesionales que
pueden acceder a pagarse un curso de capacitación en
informática debido a la situación
económica.
De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de
favorecer un cambio estructural y funcional para mejorar la
productividad.
Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la
mejor explicación de sí mismo. Para comprender un
sistema viviente resulta secundario analizar las causas que
estructuraron un sistema determinado., En un sistema viviente el
presente contiene en si al pasado. Es la mejor explicación
de sí mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener
que los modos de comunicar existentes en el presente comentan los
modos de comunicar aprendidos en el pasado.
Bateson, entiende como aprendizaje, un
cambio de algún tipo y asocia al concepto de aprendizaje
de contexto.
Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de
adaptación a esta nueva realidad. Un cambio de enfoque
comercial dirigido a las empresas, únicas proveedoras de
profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea para una
nueva función
mas abarcativa que antes por el tema de "achique" en las estructuras o
por no poder acceder aun aumento de salario. De esta
forma un buen curso significaría una preparación
para nuevos emprendimientos laborales.
¿Cómo favorecer un cambio en época
de crisis?
Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que
afectan profundamente tanto a la organización como a los
individuos que la integran. Los acontecimientos
económicos, políticos, sociales del contexto
golpean a la organización y producen cambios profundos en
la orientación, propósitos, intenciones y
motivaciones de la gente.
La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever
anticipadamente los eventos futuros,
lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una
situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:
a) Actitud
pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o
modificación del fenómeno. Puede deberse a una
paralización producida por el pánico, o
corresponder a una actitud conservadora de resistencia a
admitir la revisión de marcos referenciales
desactualizados.
b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los
fenómenos: iniciar un proceso de
observación que permita elaborar las
ansiedades que se reactivan ante situaciones de
crisis.
Delimitación de algunos conceptos
fundamentales:
La crisis es la consecuencia de una modificación
inesperada, provocando un estado de
desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una
sucesión de cambios que compromete el campo de las
interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto
económico, político, etc, de la
organización) y factores internos: el impacto externo
moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional
produciendo la emergencia de conflictos que antes
permanecían latentes.
Para Marris hay tres tipos de cambios:
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una
revisión profunda del sistema, y están referidos a
nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones
establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual
de experiencias en el marco de los propósitos del sistema,
aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras,
representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente
perturbadoras del sistema individual y organizacional.
Teoría
de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades
a partir de factores causales interrelacionados continuamente
cambiantes: un pequeño cambio en el estímulo puede
producir un cambio mayor en la conducta o en el
sistema.
Los cambios externos influyen en la organización, pero los
LIMITES de ésta, al señalar un espacio propio, hace
que la organización pueda seguir siendo la misma.
Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que
influyen de distinta forma en las organizaciones:
1) Fortuito: ambiente donde
los recursos deseados
por la organización se distribuyen al azar y la
organización puede ir utilizándolos a medida que
explora dicho ambiente.
2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la
organización puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando
los necesitan.
3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma
organización. Diversas organizaciones compiten por los
mismos recursos y pueden negociar entre sí.
4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones
causales.
Las crisis tienen que ver con este último
ambiente, donde la continuidad se ha roto y la
organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en
crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos,
pueden desdibujar los límites de la misma
organización, lo que repercute en la identidad y
pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve
amenazado.
Deberán focalizar en el manejo de los límites en la
relación con el contexto en beneficio de la propia
organización.
En situación de crisis es preciso ser hábil para
evaluar el contexto, advirtiendo sus características que
afectan a la
organización y manejando los conocimientos adquiridos para
evitar cometer errores.
Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik
mencionan cuatro tipos de errores:
1) No percibir correctamente todos los grupos externos
ni su importancia relativa para la organización.
2) Aún aceptando la interdependencia con el ambiente
externo, hay una lectura
equivocada de las demandas que le son formuladas a la
organización.
3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el
pasado).
4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas
presiones que se reciben desde diferentes grupos del medio
ambiente.
Se mencionan una serie de características que debe tener
una organización con capacidad adaptativa y
anticipatoria.
Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje
social
Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen
regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles
significación. Para Marris, el deseo de adaptarse debe
superar el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO EMOCIONAL
que puede hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas
previos y se le haga difícil el cambio, o sea la
reconstrucción de una forma de ver la vida. Este impulso
conservador se ve en las resistencias
al cambio.
Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un
proceso de DUELO. Ante cambios abruptos, una empresa no
está preparada para una drástica
reestructuración. Para adaptarse debe abandonar un marco
de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere
ser elaborado. La reacción de duelo puede ser vista como
un proceso transicional adaptativo que permite la integración del grupo social a
una nueva realidad creada.
Según W.R. Bion:
Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan
según la modalidad de grupo de trabajo, toda su
energía se concentra en encarar la tarea, es decir,
enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a
destinar su energía para defenderse de la ansiedad
generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto
básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no
puede realizar la tarea porque no queda sin energía para
ella.
Por ejemplo en la industria
automotriz británica, gran parte de su energía se
consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para
enfrentar a la competencia
extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar
los autos
extranjeros, las luchas internas se agudizan aún
más; la solución pasará por introducir
cambios Organizacionales básicos que reorienten la
energía hacia la tarea.
Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar
la productividad de los empleados en una empresa.
En relación con la teoría general de los
sistemas:
Los sistemas vivientes están en equilibrio
dinámico con cambios permanentes, donde la energía
es transferida y distribuída continuamente. Una persona funciona
normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y
controlar la energía que entra y sale con respecto a su
entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar
energía, y si su energía está puesta en
defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá
afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.
Esto que sucede con el individuo sucede también con la
organización, quien debe contar con suficiente
energía para cumplir una función de 'manejo', o sea
poder enfrentar al entorno, constituído por la sociedad, el
gobierno, los
competidores y la economía en
general.
La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él
insume energía y puede generar gran ansiedad, lo cual a su
vez puede canalizar la energía hacia las defensas para
evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede
advertir que sus productos o métodos
están ya desactualizados, y esta situación generar
tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real
(la actualización), con lo cual no queda resto de
energía para el manejo con el entorno. y la empresa
irá a la quiebra (salvo
que esté dispuesta a cambiar). En esas condiciones la
empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por
definición, es el que no puede trabajar.
En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga
fenómenos particulares. Determinados fenómenos que
se presentan redundantes y similares en la heterogeneidad de las
organizaciones. Este isomorfismo está relacionado con el
contexto, con el suprasistema, económico, social y
político por el cual estamos atravezados en la actualidad.
Este suprasistema se incluye a su vez en otro más grande,
el global con todas sus especiales características.
La evolución de la organización forma
un todo con la evolución del ambiente en la cual
está inserta y en la cual interactúa.
La organización y el ambiente son una dentro del otro, y
sus interacciones son complementarias, concurrentes y
antagonistas. El ambiente nutre, destruye o hace existir. Pero a
su vez la organización lo transforma, lo contamina lo
enriquece.
En una sociedad en perpetua evolución, las organizaciones
insertas en la misma, deberán atravezar mutaciones
rápidas y continuas totalmente inesperadas, en un medio
ambiente sumamente inestable. Aquellas organizaciones que desean
sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio social.
En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte
años de trayectoria, siente la necesidad de contratar un
consultor/asesor externo que pueda establecer el diagnóstico situacional y así
aplicar los cambios necesarios de los cuales surgirán las
soluciones.
La inserción de un Consultor en la empresa coincide con el
momento en que el juego empieza
a entrar en crisis, cuando pierde su función
estabilizadora.
Cuál sería el enfoque sistémico a
implementar?
Para elaborar una estrategia de
acercamiento a la organización deberá considerar al
máximo, tanto las obligaciones
impuestas por la estructura cuanto a las posibilidades de
contratación con que de algún modo cuenta.
Las organizaciones presentan características estructurales
y funcionales definidas, determinadas por la existencia de
objetivos
(explícitos o implícitos) de un organigrama
(formal y oculto)
Toda organización está definida por la calidad y
cantidad de los recursos y el flujo de informaciones racionales y
metarracionales (creencias, valores,
tradiciones, mitos)
además de la superposición de normas y
contranormas.
Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas
del juego sistémico en acción, para buscar
así una estrategia de intervención capaz de incidir
en las pautas de interacción y producir el cambio mediante
la estructuración de retrolimentaciones positivas.
Como sistema abierto las organizaciones están en continua
transformación e intercambio constante. Sus propiedades
son:
- totalidad: el sistema trasciende las
características individuales de sus miembros, posee una
complejidad mayor y todo cambio en una de sus partes afecta a
las demás, influye sobre ellas y hace que todo el
sistema se muestre diferente de lo que era antes. - Autorregulación: (homeostasis
y transformación): La información de retorno o feedback pueden
ser positivas o negativas, las primeras atenúan o anulan
el cambio (homeostasis) las segundas amplían y refuerzan
los estímulos para el cambio, favoreciendo la
transformación. - Equifinalidad: las modificaciones que se producen
dentro de un sistema, al suceder en el tiempo, son
independientes de las condiciones iniciales. Derivan de los
procesos internos del sistema y de las pautas establecidas. Por
eso, condiciones iniciales iguales pueden producir resultados
diferentes y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones
iniciales sino los parámetros organizativos del sistema
en el momento dado.
En el caso presentado, el Consultor prefirió para
un comienzo, reunir al Director del Departamento de
Capacitación y al Presidente de la empresa que esta en
Buenos
Aires.
Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron
cuales eran las condiciones actuales del mercado y especialmente
su rubro. Se integro un Gerente de Marketing, que
estableció la situación de la competencia y como
están las otras escuelas.
Después del informe que se
leyó se
establecieron los lineamientos para armar la nueva visión
de la Consultora. Se plantearon los objetivos mensuales, anuales
y de metas a alcanzar.
Una vez redactado el informe se estableció un Plan de
Acción.
Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas
realizando un Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a
seguir en el tema comercial.
Se reunió además, al personal administrativo y de
atención al
cliente para también evaluar la información y
la descripción de tareas como así
también como realizaban su trabajo, focalizando en
conductas específicas.
Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal
culminaron se establecieron los pasos a seguir. Ya en forma
concreta se estableció un Plan de Actividades de
Capacitación de última generación, en lo que
respecta a mejora continua, nuevas maneras de atención y
establecer "a doc" un lineamiento a seguir en un camino hacia la
mayor productividad.
Este nuevo enfoque establecerá las primeras pautas para
cambiar el foco de lineamiento hacia la mayor productividad y
enfocado a conseguir clientes nuevos. Clientes-empresas que
puedan armarse grupos de alumnos a través de invitaciones,
mailings, demos, etc. Una serie de planes de acción en un
solo alineamiento de toda la empresa.
La empresa deberá adaptarse al mercado actual,
estableciendo un Gerenciamiento hacia la calidad.
El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de
Gerenciamiento sistémico, de Desarrollo
Organizacional. Lo define como" la actividad del cambio
planeado y la adaptación de la organización a los
cambios. Cuando se habla de Desarrollo Organizacional: tenemos
una perspectiva macroscópica y sistémica".
"Son cambios intencionales que se proyectan con
anticipación, se estudia a la organización como
sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la
empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y
en las estructuras de las mismas"
"El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la
necesidad de establecer transformaciones: económicas,
políticas, legales y sociales). Estas
fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior
de la empresa."
"También pueden ser endógenas: que crean la
necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la
organización y son producto de la
interacción de los participantes y de las tensiones
provocadas por la diferencia de objetivos e
intereses."
Cuales son las diferentes técnicas
de intervención?
- El entrenamiento
de la sensibilidad - El análisis transaccional
- La consultoría de procesos
- Desarrollo de Equipos
- Reuniones de confrontación
- Retroalimentación de datos
Partiendo de la hipótesis planteada y sus
diferentes conceptos sistemicos el sistema empresa esta inmerso
en el suprasistema país y a su vez en otro mas grande,
global , afectado por la crisis mundial que todos conocemos.
No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos,
tengan características y conflictos que en el contexto
país aparecen como reinantes.
Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan
en común algunas características disfunsionales ya
que absorben las presiones y conflictos de su medio ambiente.
Desde el punto de vista sistémico sabemos que cualquier
movimiento que
se produce en el interior de ese sistema afecta a los otros
subsistemas que allí se encuentran. Ese movimiento, esa
dinámica establecida provoca un cambio. Ese
cambio genera resistencia y allí aparecen los conflictos
relacionales en las empresas.
Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua
labor consistirá en poder conocer el "juego" que
allí se establece y establecer los lineamientos tan claros
como para permitir la transformación.. De esta manera un
establecimiento programado de acciones
claras y precisas serán el puntapié inicial para
comenzar en este proceso de cambio y poder competir. El
establecimiento de una visión clara y metas definibles en
tiempos y tareas darán cuenta del camino a seguir. Un
lineamiento estratégico como eje de
crecimiento.
- Mara Selvini Pallazzoli y Otros (1986) "Al frente de
la organización"
Editorial Paidós- Buenos Aires . Cap.
1,5,6,8
- Nicola Phillips"La
motivación para el cambio"
Cap. 5
- Mara Selvini Pallazzoli – "El mago sin
magia"
Cap. 3 y 4
- Schlemenson Aldo,"Análisis organizacional y
unipersonal"
Capítulos: 4-11-12
- El modelo de Gerenciamiento Sistémico –
Lic. Claudio Fontana - Schein E, "Psicología de la
organización"
Capítulos: 1-2-4-6-8-10-11-12
- Etkin y Schvarstein, "Identidad de las
organizaciones: invariancia y cambio"
Capítulos: 2-3-4
- Board de Robert, "El psicoanálisis de las
organizaciones"
Capítulos: 1-7-8-10.
Autor:
Celina Behrensen
Consultora RRHH y Analisis Organizacional
Counselor Sistemica
CB Consultores & Asoc.