Trabajo de ingeniería de medición del trabajo (página 2)

El presupuesto de
GSK & R D está sobre £2.4bn/$4bn.

FABRICACIÓN Y FUENTE GLOBALES.

GSK tiene 107 sitios de fabricación en 40
países con 40.000 empleados. Los sitios dentro de la
red de la
fabricación de GSK.

? Provea los productos a 160 mercados globales
para GSK .

? Produzca 1.200 diversas marcas de
fábrica.

? Fabrique 4 mil millones paquetes por
año.

? Produzca 36.000 diversos paquetes acabados por
año.

? Fuente alrededor de 6.000 toneladas de activo a granel
cada año.

? Maneje cerca de 2.000 lanzamientos de producto nuevo
global cada año.

La producción de productos alimenticios
está en exceso de 300 millones de botellas de
Lucozade/Ribena, de 350 millones de paquetes del ribena
tetra y de 20 millones de latas carbonatadas Lucozade por
año. La salida anual de Horlicks es 50 millones de
kilogramos, de equivalente a cerca de 1.000 millones de
porciones. En cuidado oral, el volumen de crema
dental fabricado excede anualmente de 600 millones.

TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN.

Se integra de cerca con todas las partes de la
compañía, todo alrededor del mundo. Se ordena para
tomar la mejor ventaja de la escala global
cuando eso es apropiada, mientras que utilizar la gente y
negocios de
GSK localmente que tienen tan ÉL los filetea necesita
tener éxito.

El negocio enfocó los departamentos integrados
en las unidades de funcionamiento de GSK:
Él departamento es integrado dentro de la unidad
operacional de GSK. cada unidad asegura que la estrategia pueda
ser alineada con la operación de la unidad, unidad la cual
hace posible ser un negocio, el cual tiene un proceso, hacer
óptimo utilizar información tecnología y que
convenir servicio ser
entregar en concierto con necesitar grupo. Los
siete revestimientos del negocio lo integraron que los
departamentos son consumidor, productos farmacéuticos
corporativos, de Europa, productos
farmacéuticos internacionales, GMS, investigación y
desarrollo, y productos farmacéuticos de los
E.E.U.U..

Capacidades globales:
Seises los departamentos proporcionan a los servicios de
la base que son requeridos por cada uno de las unidades de
negocio y por GSK en grande. Éstos los departamentos
es:

· Diseño
de proceso funcional cruzado – se asegura de que todos los
cambios de sistemas
propuestos tengan un impacto significativo, positivo en el
funcionamiento de los procesos del
negocio.

· Negocios Globales – Desarrolla capacidades
comerciales de GSK's en negocios.

· Estrategia y aplicaciones globales – los
mecanismos impulsores el guardapolvo estrategia de GSK y la
asegura que la configuración se coordina en concierto con
estrategias de
negocio.Gerencia del
proyecto y de
lista – los procesos de las estructuras
para aprobar proyectan, manejan ediciones del proyecto como
progresan y trabajan con los grupos de
gerencia de proyecto para construir habilidades y
capacidades.

· Los sistemas y los servicios de las comunicaciones
– estructuras, despliegan y funcionan haciéndolo rentable,
flexible, y computando la infraestructura de las comunicaciones
requerida por GSK.

· Gerencia y seguridad de
riesgo –
identifica y trata seguridad y otros riesgos
resultando del uso externo o interno de la tecnología
de información y de la información
automatizada

Servicios de la Base:

Es utilizada por seis equipos del servicio de la base:
Intervención, comunicaciones, finanzas y
alianzas, recursos, legal humanos y obtención.

La demostración de los estudios que a
través de la industria 75 por ciento de grande, de
complejo, tecnología de información (ÉL)
proyecta no entrega las ventajas anticipadas el tiempo y en
presupuesto. Tan cómo Glaxo SmithKline apunta la
tendencia. LOS INICIOS DE GLAXO WELLCOME.

En 1873 se fundó la compañía Joseph
Nathan & Co., que en un principio se dedicó a la
comercialización de la leche en
polvo, por lo cual cambió su nombre a Glaxo, cuya
raíz griega significa leche.

A fines de la década de los cuarentas, se enfoca
a la investigación y al desarrollo de productos como
antivirales, antiinflamatorios y terapias.

En los años cincuenta, inició la
colocación en el mercado de productos de consumo como
productos de bebé, tónicos, vacunas, productos
veterinarios y ungüentos dermatológicos.

En los años sesentas, se especializó en la
búsqueda de nuevos tratamientos para infecciones
bacterianas y de la piel,
así como de un producto que revolucionó el procedimiento
para curar el asma.

Desde mediados de la década de los setentas,
cerró la producción de alimentos y
productos veterinarios, dedicándose de lleno a la
creación de medicamentos farmacéuticos al servicio
del hombre.

Wellcome se crea con la iniciativa de vender en le
mercado ingles pastillas comprimidas. Su segundo gran paso fue la
creación de laboratorios para investigar enfermedades altamente
contagiosas.

En 1880 se funda la Burroughs Wellcome & Co., con la
iniciativa de vender en le mercado ingles pastillas comprimidas.
Su segundo gran paso fue la creación de laboratorios para
investigar enfermedades altamente contagiosas.

Wellcome dio gran importancia a la investigación,
como la definición de los principios
básicos de todos los métodos de
inmunología, que permitió el desarrollo de vacunas
para la fiebre amarilla y la difteria.

Después de algún tiempo, Wellcome
entró al campo de la medicina
quimioterapéutica. En 1938, sintetizó una sustancia
para el tratamiento de la lepra. Veinticinco años
después, introdujo el primer medicamento antiviral en el
mundo, para prevenir la viruela.

En las décadas cuarenta y cincuenta, se
encontraron medicamentos más eficientes para la malaria,
parásitos intestinales y las lombrices intestinales, entre
muchas otras.

A mediados de los años setentas se
descubrió un antibacteriano muy importante para el
tratamiento de enfermedades genitourinarias, tifoidea, bronquitis
y salmonelosis.

 LA FUSIÓN.

Debido a la preocupación de las dos empresas por el
fomento de las investigaciones
dentro del campo de la medicina, en mayo de 1995 deciden unirse
para crear Glaxo Wellcome, la empresa farmacéutica
más grande del mundo.

Manteniendo un compromiso con la sociedad, una
visión progresista de beneficio social para sus
trabajadores, un apoyo total a actividades comunitarias y por
respetar el medio
ambiente.

En 1989, SmithKline Beckman y Grupo Beecham anuncian su
decisión de fusionarse para formar SmithKline Beecham, una
gran compañía farmacéutica, cuyo
propósito más importante es continuar como una
compañía líder
en el mundo, para enfrentar los retos del futuro y ofrecer
opciones terapéuticas revolucionarias.

En 1993 colaboran con Servicios Humanos Genome para
identificar y descubrir la función de
los genes en el cuerpo
humano.

En 1994 adquieren Sterling Health, con lo que se
convirtieron en la empresa en la tercera compañía
OTC del mundo.

MISIÓN.

Nuestro propósito en el mundo es mejorar la
calidad de la vida humana, permitiendo a las personas hacer
más, sentirse mejor y vivir más tiempo, y lo
resumimos en seis palabras: Excelencia, Integridad, Compromiso,
Calidad, Creatividad y
Comunicación.

SOCIEDADES GLOBALES DE LA COMUNIDAD
INTERNACIONAL.

En su región internacional, focos globales de las
sociedades de
la comunidad en proporcionar a la sociedad que financia para
la
educación de salud y la
movilización. Las características dominantes que GSK busca en
proactively investigar e identificar programas son:
necesidad, sustainability, palancada, resultados mensurables,
sociedad e innovación. El cumplimiento de estos
criterios se asegura de que los programas de GSK's tengan la
mejor ocasión del éxito para los que estén
parados para beneficiar de los resultados. Debido a el
énfasis puesto en la gerencia proceso-process-driven,
también se aseguran de que, si los programas apropiados,
acertados se pueden reproducir en otras comunidades
similares.

Educación Personal De la
Higiene Y Del
Saneamiento.

La iniciativa de la FASE de GSK's (educación personal de
la higiene y del saneamiento) funciona en Kenia, Uganda,
Nicaragua y Perú. La FASE proporciona a la
educación de la higiene y del saneamiento para los
niños
de escuela de la
puntería de reducir enfermedad diarrea-relacionada y las
muertes asociadas a higiene pobre.

Programa de mejora indígena de la salud en
Australia.

GSK financia dos programas de mejora de la salud para
las comunidades indígenas de la población en Australia, una en la isla en
los estrechos de Torres, la otra de jueves en Gurriny Yealamucka,
Yarrabah, cairns cercanos.

Programa rural de la excelencia del oficio de enfermera
en Tailandia.

Sierra de marcha 2001 los primeros graduados del
programa rural
de la excelencia del oficio de enfermera de GSK's, que patrocina
a graduados femeninos de la secundaria de áreas rurales
para terminar grados del oficio de enfermera. GSK ha donado
£500,000 cinco años para entrenar a 200 enfermeras.
El programa se ejecuta en sociedad con las universidades del
oficio de enfermera asociadas a la fundación de Somedt
Yaa, al departamento del bienestar público y a su grupo de
ayuda internacional. El director del cuidado en el ministerio de
la salud
pública actúa mientras que un consejero al
programa que es utilizado localmente por GSK en Bangkok.
Después de la terminación de su educación,
las enfermeras toman sus habilidades de nuevo a sus comunidades
por lo menos tres a cuatro años.

OBJETIVO SOBRE EL ESTUDIO DE
TRABAJO.

En GSK, nuestro objeto de estudio fue el proceso de
ensamble del spray de salbutamol, el cual estudiamos durante la
elaboración de este trabajo. La cual nos pareció un
proceso interesante, debido a la gran variedad de factores que
interviene durante dicho proceso.

Gracias a la elaboración de este Estudio,
cumplimos con el objetivo de
dicho trabajo, el cual consistía en aplicar las
Técnicas de Medición del Trabajo en los sistemas de
producción de bienes y
servicios con objeto de determinar causas de improductividad,
estableciendo los estándares de ejecución del
trabajo; aplicando el procedimiento Sistemático del
Estudio del Trabajo. Mediante el Registro y el
Análisis de Tiempos y Ritmos de Trabajo
correspondientes a la tarea de ensamble del spray de salbutamol
efectuada en condiciones determinadas según norma de
ejecución preestablecida.

Para la realización de dicho trabajo, fue
necesario la aplicación de los conocimientos de la
Asignatura de Ingeniería de Medición del Trabajo y
también la poca o mucha experiencia adquirida durante la
elaboración de las prácticas en el laboratorio de
Análisis Sistemático de la Producción II.
Gracias a los conocimientos adquiridos de las asignaturas antes,
se pudo realizar dicho trabajo, dando las gracias a la empresa
GSK por darnos todas las facilidades para poder realizar
dicho estudio del trabajo.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

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opción "Descargar" del menú superior

CONCEPTO DE PLANEACIÓN.

La planeación se ha definido como:

• Trazar un curso de acción para lograr un
  objetivo.
• Diseñar un método
  para lograr una meta definida.
• Desarrollar un medio específico para obtener
  un resultado deseado.

Aplicando este concepto a la
producción tendremos:

Planeación es el trabajo que realiza un director,
gerente o
jefe, para trazar de antemano el camino a seguir.

Y en forma general:

El análisis de información relevante, del
presente y del pasado, y una ponderación de probables
desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de acción (plan) que
posibilite a la
organización hacia el logro de sus objetivos
restablecidos.

Visto de otro modo: Conjunto de planes
sistemáticos y acciones
encaminadas a dirigir la producción considerando los
factores: ¿Cuánto, ¿Cuándo,
¿Dónde, ¿Quiénes y ¿A
qué Costo. .
.?

La determinación de los objetivos es el trabajo
mediante el cual un directivo establece los fines que se
persiguen:

• Pronósticos y previsiones: La
  dirección proyecta su vista hacia el futuro, con el fin
  de anticiparse a la situación, los problemas y
  las oportunidades que han de presentársela. En otras
  palabras es un cálculo
  a futuro.
• Programación: Trabajo mediante el cual
  un directivo establece los pasos a dar hasta lograr la meta
  deseada.
• Cronología: Trabajo mediante el cual un
  directivo determina el orden cronológico en que se
  cumplirán las diversas etapas de un
  programa.
• Procedimiento: Es un método para la
  ejecución de una tarea. El directivo de
  producción formula procedimientos
  para crear métodos uniformes en el diseño de
  ciertas tareas.
• Procedimientos: el presupuesto es un plan
  definido en términos de ventas, producción y
  gastos, que
  imponen objetivos y limitaciones sobre las varias actividades
  de la empresa. Mediante el presupuesto, la dirección
  asignan los recursos disponibles en la consecución de un
  objetivo.
• Políticas: La formulación de
  políticas es el trabajo mediante el cual
  un directivo interpreta decisiones obre asuntos y problemas que
  se repiten con relativa frecuencia.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Para organizar con éxito debemos trazar un plan.
Este debe tener en cuenta los ocho principios de
organización:

1. Principio de objetivo: el primer principio
   para organizar es el objetivo. Todo trabajo o estructura
   debe tener un objetivo específico. Debe existir un
   razón para que exista ese trabajo, esa estructura o ese
   puesto en particular.
2. Principio de coordinación: Este
   principio menciona que cada trabajo o estructura de organizaciones,
   debe tener canales de comunicación claramente definidos
   y oficiales. Dichos canales debe mostrarse en gráficas en un organigrama
   por medio de líneas entre los puestos.
3. Principio de autoridad: Éste principio
   toma n cuenta la autoridad
   que fluye hacia abajo o a través de los canales de
   comunicación de la organización. La autoridad
   indica al directivo o ejecutivo las decisiones que puede
   tomar.
4. Principio de responsabilidad: En este
   principio siempre se utiliza en relación con el tercer
   principio.
5. Principio de definición: Menciona que
   todo trabajo debe definirse por escrito. La definición
   por escrito lleva el nombre de descripción del puesto o
   descripción del trabajo.
6. Principio del tramo de control: Este se
   refiere a la amplitud de control o
   sea el número de área principales por las que es
   responsables un puesto.

Principio de unidad de mando: Este principio
establece que cada puesto no debe tener mas de un jefe de las
operaciones de la organización.

8. Principio de Delegación: Éste principio
establece que la autoridad para la toma de
decisiones debe delegarse hasta el punto mas bajo en la
organización, en el que pueda tomarse la decisión
de manera más efectiva.

 CONCEPTO DE DIRECCÓN.

La gente constituye la fuente de energía dentro
de cualquier sistema productor
de bienes y servicios.

Una de las funciones
más importantes de la dirección, consiste en
entender las necesidades de personal. La sinergia
(proceso en el que se logra más por la cooperación
que lo que puede hacer mediante esfuerzos separados o aislados)
que debe manejar el ejecutivo, estará suspendida a sus
habilidades y poder, como también a las actividades de la
orientación directiva.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN EJECUTIVO.

Según el enfoque de las tres habilidades, las
tres habilidades para llevar a cabo el proceso
administrativo, son tres tipos:

o Técnicas.

o Humanistas (sensibilidad).

o Conceptuales.

ORIENTACIÓN DIRECTIVA.

La orientación directiva se define como el
trabajo que efectúa un ejecutivo o administrador de
producción para provocar a los demás el deseo de
desenvolverse eficazmente.

ACTIVIDADES DE LA ORIENTACIÓN
EDUCATIVA.

Formulación de Decisiones: Los resultados que
tiene un ejecutivo están estrechamente ligados al tipo de
toma y cómo toma las decisiones. la formulación de
decisiones es el trabajo que realiza un gerente para llegar a
conclusiones y aplicar su buen criterio.

Comunicaciones: La labor de un ejecutivo de
producción en cuanto a las comunicaciones consiste en
crear un ambiente apropiado de comprensión y motivación. La
motivación consiste en inspirar, animar y estimular el
trabajo a los demás.

Selección de Personal: La selección de
Personal es la actividad que el gerente desempeña para
quienes han de ocupar los diversos puestos dentro de la
organización.

Adiestramiento de Personal: Es el ejecutivo a quien le
corresponde promover en su gente el deseo de aumentar sus
conocimientos, cultivar sus cualidades y explotarlas en el mayor
grado posible. Esto es lago que se consigue con el adiestramiento de
personal.

 CONCEPTO DE CONTROL.

CONTROL DIRECTIVO DE PRODUCCIÓN.

El director se ve en la necesidades constante de vigilar
si se cumplen los planes trazados. El control directivo es el
trabajo que realiza un director para comprobar y valorar el
trabajo de los demás.

ACTIVIDADES DE CONTROL.

Establecimientos de Normas de
Actuación: Es imprescindible poder diferenciar entre
el trabajo de buena calidad y el mala calidad, entre los
resultados que son aceptados o los que deben
rechazarse.

Medida de la Actuación: La
información sobre los trabajos que realizan y los
resultados contenidos y la transmisión de tales datos a
los interesados constituyen la medula de las actividades de
control.

Valoración de la Actuación: El
director determina la importancia de lo que se va hacer y de sus
resultados por medio de un cuidadoso análisis de
valoración, tanto de trabajo todavía incompleto y
el finalizado.

Formulas para Corregir la Actuación: El
último requisito de control consiste en corregir cualquier
anormalidad. Este trabajo lo realiza el director para mejorar los
métodos y los resultados finales.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y
ESTÁNDARES EN LA FASE DE PLANEACIÓN.

La aplicación de los métodos y
estándares en la fase de planeación se reflejan en
los esquemas mejorados para planear la organización del
trabajo, que a grandes rasgos determina:

1. Cómo planear las funciones de puestos
   individuales.
2. Cómo planear el trabajo en grupo en la
   planeación.
3. Cómo planear unidades de producción
   organizadas en función del producto.

APLICACIÓN DE LOS
MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN.

Como organizar el trabajo en grupo en la
Producción:

Uno de los métodos de coordinación que ha despertado creciente
interés
consiste en unir los puestos individuales para formar grupos de
trabajo.

Ventajas de Trabajar en Grupo:

• La ventaja más importante es la manera en que
  se establecen los objetivos y se miden los resultados: en
  efecto, es mucho más fácil determinar los
  objetivos alcanzados con un trabajo colectivo que con un
  trabajo individual.
• En segundo lugar, como aumenta el margen de
  variación de las actividades individuales, cada
  experimento aumenta una mayor sensación de
  participación en un proceso más amplio que cuando
  debe concentrarse a un tarea individual limitada. Las personas
  que trabajan en grupo tiene mayores posibilidades de colaborar
  de manera continua para mejorar los métodos y eliminar
  los trabajos innecesarios. A medida que se desarrolla el
  espíritu de equipo van cambiando las actitudes.
• Otro de los meritos de la organización en
  grupo es que la empresa adquiere mayor capacidad de
  adaptación a las nuevas situaciones. Toda empresa vive
  en constante evolución. La dirección, por
  sí sola, no puede encargarse con éxito de
  controlar, administrar y vigilar los efectos de este proceso;
  el modelo de
  organización en si debe poseer una gran capacidad
  inherente de adaptación espontánea.

Siete Modelos de
Sistemas de Producción:

1. La línea Adaptada al Ritmo de la
   Máquina.
2. La línea Adaptad al Ritmo del
   Trabajador.
3. El Proceso Automatizado.
4. La concentración de operaciones
   afines.
5. El Grupo por Proceso Diversificado.
6. El Grupo en el Sector de Servicios.
7. El Grupo en las Actividades de Construcción.

APLICACIÓN DE LOS
MÉTODOS Y ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE
DIRECCIÓN.

CÁLCULO DE COSTOS Y CONTROL
PRESUPUESTARIO

ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO

Un enfoque más cuantitativo para decidir entra
las alternativas es un análisis de costo –
beneficio. Éste enfoque requiere cinco pasos:

1. Determinar que cambia debido a una mejor
   diseño, es decir, incremento en la productividad,
   mayor calidad, menos lesiones
2. Cuantificar estos cambios (beneficios) en unidades
   monetarias
3. Determinar el Costo requerido para implantar
   los cambios
4. Dividir el costo entre el beneficio para cada
   alternativa, a fin de crear una razón
5. La razón más pequeña establece
   la alternativa deseada

EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA
INVERSIÓN

HERRAMIENTAS DE DECISIONES ECONÓMICAS

Las tres técnicas de velación que se usan
más a menudo para determinar si se desea hacer la inversión en un método propuesto
son: 1) el método de retorno sobre ventas, 2) el
método de retorno sobre la inversión o de periodo
de recuperación y 3) el método de flujo de efectivo
descontado

Periodo de Recuperación es de 4
años

Rendimiento sobre la inversión

Rendimiento de ventas

El método pasa de manera satisfactoria los tres
método de evaluación. Los rendimientos de 61% sobre
ventas y de 32.2% sobre la inversión de capital
representan tasas muy atractivas. El rendimiento de la
inversión de capital de $10,000 tendrá lugar en
3.09 años y el análisis de flujo de efectivo revela
que la inversión original se recupera en 4 años
periodo en el que gana 10%. Durante la vida esperada de 10
años del producto, se ganarán $11,566 adicionales a
la inversión original.

SISTEMAS DE INCENTIVOS

Los factores principales al crear trabajadores altamente
productivos y satisfechos son compensación y
reconocimiento por el desempeño efectivo. La compensación
debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera,
psicológica o de ambos tipos. En el sentido amplio, todos
los planes de compensación flexible. Se
presentarán de manera breve cuatro tipos de planes
flexibles: 1) planes de piezas trabajadas y horas de mano de
obra, 2) planes de compensación por ganancias adicionales;
3) planes de obtención de acciones, y 4) planes de reparto
de utilidades.

Mediante el programa IIMEYDIT pudimos establecer un
sistema de incentivos para
un trabajo, el cual fue "ensamble de un aerosol" en la empresa
Glasoxmithkline, tomando lo datos necesarios, o sea, lo
estándares establecidos en la empresa por el
analista, determinamos el costo por pieza ($) el ingreso
($) y la eficiencia (%),
entonces como se muestra a
continuación, podemos observar la ventana del programa
IIMEYDIT, el cual nos proporciona los valores
necesarios y suficientes para un sistemas de incentivo del
trabajo por pieza o destajo, el cual nos referimos al
aerosol.

por lo tanto: Costo por pieza es $ 0.04 (un
aerosol)

Ingreso de $ 112

Tomando en cuenta que la eficiencia del operario es del
93.33%

Ahora bien, en Glaxosmithkline, también aplicamos
el sistema de incentivos de plan de horas de trabajo, utilizando
el software de
IIMEYDIT, le agregamos los datos proporcionados por el analista,
y determinamos otro tipo de parámetros interesantes en un
sistema de incentivos, entonces:

como podemos observar, el programa nos da el resultado
directo de 4 parámetros, uno que es el tiempo por pieza,
eficiencia, tiempo por piezas producidas, ingreso.

entonces:

Tiempo por pieza: 0.00333 min

Tiempo por piezas producidas 9.33333 min

Con un ingreso de $112.00 y una eficiencia del operario
del 93.33%

Bases para Pagos de Incentivos:

Los métodos y estándares de tiempos
se consideran generalmente en función de su
relación con el pago de salarios. Sin
embargo, la necesidad de estándares confiables y
consistentes es más notable en relación con el pago
de salarios que en cualquier otra área. Sin
estándares equitativos, no podrá tener éxito
ningún plan de incentivos que pretenda compensar en
proporción al rendimiento o producción. Si no se
dispone de una medida o patrón, ¿Cómo se
podría medir la actuación individual? Con los
métodos estandarizados y los tiempos estándares se
tiene un patrón que sirve de base para la
aplicación de incentivos en el pago de
salarios.

Bases para primas o Bonificaciones de Supervisión:

Cualquier tipo de prima de supervisión ligada a
la productividad, dependerá directamente de que tengan
métodos y tiempos estándares equitativos. Y puesto
que los obreros reciben más y mejor atención supervisora según un plan
en que las bonificaciones de los supervisores están
relacionadas con el rendimiento, la mayor parte de los planes de
supervisión dan consideración a la productividad de
un operario como el criterio principal para fijar tales primas o
bonificaciones. Otros factores que suelen considerarse en las
bonificaciones de supervisor son los costos de mano de obra
indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y
mejoramiento de lo métodos.

Evaluación de los Estándares de
Personal:

Donde se emplean estándares de métodos y
tiempos existirá una tendencia natural a situar a la
persona
adecuada en el trabajo apropiado, de modo que se cumplan o
superen los estándares establecidos. El asignar a los
trabajadores el trabajo para el cual son más aptos es la
mejor medida para que estén satisfechos en su actividad.
Los trabajadores tienden a ser motivados cuando conocen las metas
que se han establecidos, y como estos objetivos se ajustan a los
de la organización.

CONTROL DE MANO DE OBRA

La mano de obra directa se refiere a trabajadores
que están involucrados en la manufactura
directa del producto. Los costos directos se calculan a partir
del tiempo requerido para fabricar el producto (tiempo
estándar) multiplicado por la tasa
salarial.

Simplificación de los Problemas de la
Dirección de la Empresa.

Constantemente a los estándares de tiempos se
tienen muchas medidas de control de otro modo sería
imposible ponerlas en práctica, como programación, encaminamiento del trabajo,
control, de materiales,
presupuestos ,
pronósticos, planeación y costos
estándares. Disponiendo de controles prácticamente
para cada fase de una actividad industrial, incluyendo
producción, ingeniería, ventas y costos, los
problemas de la
administración se minimizan. Mediante la
aplicación del "principio de excepción",
según en el cual se conceden atención sólo a
los conceptos que se aportan del curso de eventos planeado,
la dirección estará en condiciones de concentrar
sus esfuerzos sólo en un pequeño segmento de la
actividad total de la empresa.

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS Y
ESTÁNDARES EN EL PROCESO DE CONTROL.

Mejoramiento del Control de la
Productividad.

El control, de la productividad es la fase operativa en
que programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el
cumplimiento de las ordenes de producción de modo que se
logren las economías de operación y se satisfagan
lo mejor posible las demandas de los consumidores.

La Programación del trabajo, una de las
principales funciones del control de la producción,
generalmente se maneja en tres grados de refinamiento:

1. Programación Maestra o a Largo
   Plazo.
2. Programación de Pedidos en Firme.
3. Programación de operaciones detalladas, o
   Carga de Máquinas.

No importa cual sea el grado de refinamiento en el
método de programación esta sería
completamente imposible sin los estándares de tiempo. El
éxito de un plan o programa está en relación
directa con la exactitud de los valores de
tiempo empleados para determinar el programa.

Control Exacto y Determinación de los Costos
de la Mano de Obra.

Con estándares de tiempo confiables, una empresa
fabril no tiene que depender del pago de incentivos para
determinar y controlar sus costos de mano de obra. La
relación entre las horas efectivas de trabajo de
producción en un departamento y las horas cronometradas en
dicho departamento, proporciona información acerca de la
eficiencia en el mismo. El recíproco de la eficiencia
multiplicado por la tasa horaria media dará el costo por
hora en función de la producción
estándar.

Base para un Control Presupuestal.

el presupuestar consiste en establecer un plan de
Acción:

La mayor parte de los presupuestos se basan en la
asignación de sumas de dinero para un
centro un área de trabajo específicos. Por
consiguiente, para un cierto periodo se puede establecer un
presupuesto de ventas, uno de producción, y así
sucesivamente. Puesto que el dinero y el
tiempo están relacionados en forma bien definida,
cualquier presupuesto es un resultado del tiempo estándar,
independientemente de cómo fueron determinados
estos.

Cumplimiento de Normas de Calidad.

El establecimiento de tiempos estándar fuerza u
obliga al mantenimiento
de los requisitos de calidad. Puesto que los estándares de
producción se basan en la cantidad de piezas aceptables
producidas por unidad de tiempo, y puesto que no se conceden
ningún punto o crédito
por trabajo defectuoso resultante, habrá in intenso
empeño constante por parte de todos los operarios para
producir sólo piezas con la calidad fijada.

Taylorismo y nuevas forma de
organización del Trabajo

Cuando se hable de nuevas formas de organización
del trabajo, se hace obviamente en relación con otras
anteriores diferentes de ellas y a las que de alguna manera
éstas forma vendrían a reemplazar. Más
aún, a menudo se sobreentiende que las nuevas formas son
mejores que las anteriores y por eso mismo están poco a
poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de
manera explícita o implícita, se hace normalmente
referencia al hablar de nuevas formas de organización del
trabajo, es el Taylorismo, la organización
científica del trabajo como la denominó su promotor
Frederick Winslow Taylor.

Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo
haya denominado de manera uniforma todos los ámbitos de la
producción industrial y de los servicios, ni que haya
tenido el mismo peso de influencia en los distinto contextos
nacionales. La realizada histórica a éste respecto
es de hecho bastante más variada y compleja de lo que a
veces se ha pretendido, hay que reconocer que, de
múltiples y variadas formas, los planteamientos
básicos de la organización Taylorista del trabajo,
viene siendo el referente que define el mundo de la
producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican
los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en
él. Ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y
primeras décadas del XX, las formas tayloristas de
organizar y de controlar del trabajo asalariado encontraron
resistencias
por parte de los trabajadores. Un mayor nivel de
educación, entre las generaciones jóvenes, la
mejora del estándar de vida y un mercado laboral
más favorable a los trabajadores, favorecieron el
desarrollo de un cierto clima de
insatisfacción con la condiciones laborales y la
organización del trabajo propias de Taylorismo.
Insatisfacción que se manifestó directamente a
través de luchas y conflictos y,
lo que es más importante aún, de manera difusa en
forma de absentismo creciente, aumento de la rotación
laboral, falta de interés por el trabajo, etc. En este
contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios
empresariales la necesidad de reformas en la organización
del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencia
más negativas y modos de hacer típicamente
tayloristas.

En relación con los mercado, se producen
importante cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y
esto va a hacer que las empresas se replanteen su estrategia de
producción. Una producción masiva sobre la base de
productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseñada
para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco calificada,
supone grandes mercados, estables y homogéneos, con la
crisis, los
mercados se hacen más competitivos, a la vez que
más heterogéneos. Junto a la competitividad
en base a precios, las
empresas tiene que plantearse también cada vez más
el competir en base a la calidad y a diseños de los
productos. Todo lo cual exige nuevas estrategias de
producción y de organización del trabajo;
estrategias que han de ser mucho más flexibles y apoyarse
más en la calificación y la profesionalidad de los
trabajadores que las seguidas hasta entonces.

Las nuevas tecnología van a favorecer este
replanteamiento de estrategia productiva. La tecnología
microelectrónica es más flexible que la
tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la
producción en masa: proporciona productos estandarizados a
bajo precio para
poder competir en el mercado; y permite hacerlo además a
partir de lotes de tamaño bastante más
pequeño que en el pasado. Pero también se puede
utilizar la tecnología microelectrónica para
liberar al proceso productivo de la principal limitación
que ha tenido en el pasado la producción en masa: la alta
rigidez de su equipamiento tecnológico.

El taylorismo es el referente básico respecto del
cual se definen las nuevas formas de organización del
trabajo. Por eso, aunque no es cuestión de hacer ahora
todo un desarrollo sobre el modelo Taylorista de
organización del trabajo, si es imprescindible
señalar brevemente los principios básicos que lo
definen.

Tres son los principios fundamentales en que se apoya el
Taylorismo como sistema de organización del
Trabajo:

1. La separadora entre el trabajo manual y el
   intelectual: Todo trabajo humano implica en distintas
   proporciones actividad mental y manual. El taylorismo
   pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar
   que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el
   contexto de la fábrica, esto se realiza retirando del
   taller, el decir del control de los trabajadores, los
   procesos de planificación y organización del
   trabajo, que son ubicados en departamentos específicos
   dirigidos por técnicos y profesionales.
   1. La fragmentación del trabajo en el
      máximo posibles de tareas simples y fáciles
      de realizar en cortos espacios de tiempo
   2. La separación de la tareas indirectas (de
      preparación de materiales, de mantenimiento de la
      máquinas, etc.) de las directas, del trabajo de
      producción propiamente dicho.
   3. La reducción de la calificaciones exigidas
      para cualquier tarea y consiguientemente, del tiempo de
      aprendizaje
      necesario para ello.
2. Organización del Trabajo en torno a la Idea
   Fundamental de "tarea": El trabajo de cada operario ha de
   estar fijado de antemano en instrucciones precisas que
   describan en detalle el contenido de la tarea que ha de
   realizar, así como el modo de realizarla y los medio
   necesarios para ellos. A nivel operativo, esto lleva
   a:
3. Control directo y externo, tanto sobre los
   trabajadores como Sobre resultados de su Trabajo: Frente a
   la autonomía de la que tradicionalmente ha gozado el
   artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una
   supervisión estrictas en el desarrollo de su actividad.
   Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se
   organiza un control de
   calidad externo y posterior: son otros, y no el propio
   trabajador, quienes se encargan de revisar los producto, para
   ver si lo producido corresponde a los previamente
   establecido.

La puestas en aplicación de estos principios
tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias
bastante negativas para los trabajadores: realización de
tarea fragmentarias, simple y repetitiva; trabajo poco a nada
calificado; supervisión y control excesivos, basados en la
falta de confianza; ausencia de autonomía y responsabilidad en el desempeño de su
labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de
creación e iniciativa, etc. Es para tratar de superar
algunas de estas consecuencia negativas que se plantea a partir
de los años 60 y 70 la necesidad de reformas.

Cambios en la Organización del trabajo
industrial.

Con la utilización de los procesos automatizados
en la producción industrial, está cambiando el
contenido y organización del trabajo, así como el
nivel de calificación necesario para su correcto
desempeño. Como señalamos al principio, no es que
la tecnología "determine" el contenido del trabajo y el
modo de organizarlos, pero si proporciona un contexto unas
posibilidades que puede favorecer o dificultar el desarrollo de
determinadas forma de organización del trabajo. De hecho,
es lo que muestran los estudios empíricos realizados en
diferentes sectores y tipo de actividad.

En el trabajo de producción industrial, son los
propios trabajadores quienes realizan la actividad transformada
de la materia con la
ayuda de las máquinas. Con la automatización, esto cambia. Ahora es el
sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que
hace que el papel del
trabajadores cambie y se transforme. Su actividad, en el lugar de
centrarse sobre los materiales que manipula en el procesos de
fabricación o de ensamblaje, se ocupa de ayudar a la
máquina que es la que realiza ahora de manera
automática esas tareas. De este modo, el trabajador, de
manipulador de materiales, se convierte en controlador de
sistemas.

El operario, como es obvio, necesita del programador
para poder realizar su trabajo, ya que utiliza un programa
previamente elaborado; y habrá que contar además
con su ayuda en los casos de adaptación del programa o de
avería que superen sus conocimientos técnicos. A su
vez, el programador necesita la colaboración de los
operarios para hacer las correspondientes pruebas de los
programas antes de su utilización definitiva en el proceso
productivo. Y, lo que es más importante aún, el
programador habrá de tener en cuenta la experiencia
práctica de éstos si quiere elaborar programas que
respondan realmente a la necesidades concretas del proceso
productivo.

 Una
realidad variada y Selectiva

Con el desarrollo de la producción industrial
automatizada, se está, pues, configurando un nuevo tipo de
trabajado. Un trabajador calificado, cuya competencia va
más allá de la destrezas propias de los oficios
tradicionales. Su calificación abarca aspectos relativos a
varios campos profesionales, lo que le permite precisamente
ocuparse de un conjunto más amplio de tareas y funciones.
Desempeña un rol laboral claramente enriquecido en sus
contenidos y responsabilidades, muy por encima de lo que puede
ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entorno Taylorista
e incluso del profesional de oficio tradicional. Todo lo cual nos
lleva a pensar, como acabamos de señalar, que estamos ante
un nuevo tipo de profesional en un marco de funcionamiento
distinto del Taylorista.

ENSAMBLE DEL SPRAY DE
SALBUTAMOL

PLANO DEL LUGAR DE
TRABAJO

Operación Demora

 Transporte
Almacenamiento

 Inspección

ESTUDIO DE TIEMPOS CON
CRONÓMETRO

La medición del trabajo humano siempre ha
constituido un problema para la
administración, ya que a menudo los planes para la
provisión de bienes o
servicios, de
acuerdo con un programa
confiable y un costo
predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede
pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano
implicado. Aunque la práctica común ha sido estimar
y fijar objetivos
basándose en la experiencia pasada, con demasiada
frecuencia resultan ser un guía burda e
insatisfactoria.

Al permitir fijar fechas objetivo, en
que se incorporen periodos de descanso adecuados al tipo de
trabajo que se realiza, la medición del trabajo
proporciona una base mucho más satisfactoria sobre la cual
hacer planes.

Pues bien, la British Standars Institution la ha
definido como:

La aplicación de técnicas
diseñadas para determinar el tiempo en que un
obrero calificado debe realizar determinada tarea a una nivel
definido de rendimiento

Para fines de la medición del trabajo, se puede
considerar al trabajo como repetitivo o no
repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de
trabajo en el que la operación principal o grupo de
operaciones se
repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto
se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duración
extremadamente corta. En el trabajo no
repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento
y de construcción, en los que el propio ciclo
del trabajo casi nunca se repite de igual manera. Las
técnicas que se usan en forma general, son la
siguientes:

1. Estudio de tiempos con Cronómetro
2. Muestreo del Trabajo
3. Sistemas del tiempo del movimiento
   Predeterminado ó sistemas de
   normas de
   tiempo predeterminado (NTPD)
4. Datos Tipo

El estudio de tiempos es un técnica de
medición de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo
de trabajo para los elementos de una tarea específica
realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los
datos y
así determinar el tiempo necesario para desempeñar
la tarea a un nivel definido de rendimiento,

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