Los principios de
fijación de precios y prácticas de los servicios
tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en
los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es
difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay
tanta diversidad en el sector servicios como en el sector
bienes.
Las características de los servicios que se
mencionaron anteriormente pueden influir en la fijación de
precios en los mercados de servicios. La influencia de estas
características varía de acuerdo con el tipo de
servicio y la situación del mercado que se esté
considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando
se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en
los precios: costos, competencia y demanda.
a) Carácter perecedero del servicio; el hecho de
que los servicios no se pueden almacenar y de que las
fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan
fácilmente mediante el uso de inventarios,
tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas
especiales de precios y reducciones de precios para agotar
capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa
más común. El uso constante de estas formas de
precios puede conducir a que los compradores deliberadamente se
demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de que
se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden
tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas
sobre pedidos hechos con anticipación.
b) Los clientes pueden demorar o posponer la
realización o uso de muchos servicios. Pueden, incluso,
realizar los servicios personalmente. Estas
características conducen a una competencia más
fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden
estimular un mayor grado de estabilidad de precios en ciertos
mercados, a corto plazo.
c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para
los precios. Los usuarios de primera vez pueden tener gran
dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo
cual influye directamente sobre el riesgo percibido
frente al servicio, mientras más alto sea el contenido
material, más tenderán los precios fijados a
basarse en costos y mayor será la tendencia hacia precios
más estándares. Mientras más pequeño
sea el contenido material, más orientado será hacia
el cliente y los precios menos estándares.
Finalmente, es posible determinar los precios mediante
negociación entre comprador y vendedor, ya
que se puede ajustar el servicio a los requerimientos
específicos del cliente.
d) Cuando los precios son homogéneos pueden ser
altamente competitivos. Mientras más exclusivo sea un
servicio, mayor será la discrecionalidad del vendedor en
la fijación del precio. En tales circunstancias, es
posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin
embargo, esta idea es un tanto subjetiva.
e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo
ofrece puede fijar límites
geográficos o de tiempo a los mercados que es posible
atender. Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar
el servicio dentro de ciertas zonas geográficas o de
tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos
límites influye en los precios cobrados.
Los servicios se pueden clasificar para efecto de
precios según estén sujetos a regulación
oficial, sujetos a regulación formal o sujetos a
regulación del mercado .
Servicios sujetos a Reglamentación
Oficial
En esta clasificación el elemento precio de la
mezcla de marketing no lo puede controlar el vendedor y hay que
confiar en otros elementos distintos al precio para lograr buenos
resultados en las políticas implementadas. Los servicios
de comunicaciones, servicios educativos, servicios de
salud y servicios
de transporte son
ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en
forma oficial.
Servicios sujetos a Autorregulación
Formal
En esta clasificación los servicios están
sujetos a regulaciones por presiones institucionales de
diferentes clases. la autorregulación formal depende de un
órgano de regulación apropiado que tenga poder para
fijar precios y escala de
precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren
los beneficios de la asociación. Algunos ejemplos de este
tipo de fijaciones de precio lo constituían las tarifas
aéreas sujetas a convenio de la IATA, los honorarios
profesionales por servicios se pueden determinar
institucionalmente, etc.
SERVICIOS SUJETOS A REGULACIÓN DEL
MERCADO:
En esta clasificación los precios cobrados por el
servicio dependen de lo que el mercado quiera tolerar, lo que se
enmarca dentro de una serie de factores que incluyen condiciones
económicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia
por necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se
puede decir que el precio es en gran parte determinado por las
"fuerzas del mercado".
Las estrategias de marketing implican que los diferentes
elementos de la mezcla de marketing se formulen y ejecuten con
los objetivos de esas estrategias muy claras en la mente. Las
decisiones sobre precios no son ninguna excepción a este
principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben
tenerse en cuenta varios factores. Los más importantes
son:
Posición planeada del mercado para el
servicio: la posición del mercado significa el sitio
que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del
cliente y en comparación con los competidores. Se refiere
al posicionamiento percibido del servicio en relación con
los otros. Claramente el precio es un elemento importante de la
mezcla que influye en esta posición. Los productos
tangibles pueden ocupar una posición particular debido a
sus características físicas; los servicios, por el
contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos
intangibles. En general, el precio influiría en la
posición del mercado.
Etapa del ciclo de vida
del servicio: el precio del servicio también tiene
relación con su ciclo de vida. De este modo, al introducir
un servicio nuevo una organización podría optar por
fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rápida
participación en él. Alternativamente,
podría optar por cobrar precios altos para ganar
utilidades en el menor tiempo posible.
Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad
que tiene una organización para determinar sus objetivos
de precios se ve afectada por la elasticidad de la
demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado
se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios.
Claramente es vital que una organización de servicios
determine qué tan elástica o inelástica es
la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de
precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas
opciones de precios.
Situación competitiva: la fuerza de la
competencia en el mercado influye en la fijación de los
precios. Es así como en situaciones en que existe poca
diferenciación entre servicios y la competencia es
intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir,
se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En
otras situaciones la tradición y la costumbre puede
influir en los precios cobrados.
El rol estratégico del precio: las
políticas de precios tienen un papel estratégico
con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así
pues, la decisión sobre precios para un servicio
particular debe ajustarse a objetivos estratégicos.
Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que
se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing
para alcanzar metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar
para la fijación de precios, y que fueron mencionados
anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la
fijación de los precios de los servicios : precios basados
en costos y precios orientados hacia el mercado.
A) PRECIOS BASADOS EN COSTOS:
1.- Orientados a utilidades: Apuntando a un
objetivo de utilidad mínima. Los precios fijados por
asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta
categoría. Si la entrada está severamente
restringida, los precios se relacionarán más con la
capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los
costos.
2.- Precios controlados por el gobierno: Apuntan
a la protección del consumidor fijando precios sobre una
base costo más
un margen modesto.
B) PRECIOS ORIENTADOS AL MERCADO:
1.-Competitivos: Aceptando la tasa actual o
manteniendo o aumentando la participación en el mercado
mediante una agresiva política de precios.
2.- Orientados al cliente: Precios establecidos
en relación con las actitudes y
comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden
variar para permanecer en armonía con los
precios.
Cabe destacar que en los precios basados en los costos
el problema más importante está dado en que los
negocios de servicios es difícil establecer qué en
una "unidad" de servicio y menos aún calcular su
costo.
Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas
tácticas de precios. En este sentido la táctica
particular a utilizar dependerá de la clase de servicio
implícito, el mercado objetivo y las condiciones generales
que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas
tácticas de precios frecuentemente utilizadas en mercados
de servicios son :
PRECIOS DIFERENCIALES O
FLEXIBLE:
Este precio consiste en la práctica de cobrar
precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los
clientes.
La capacidad de utilizar tácticas de precios
diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de
segmentación sobre la base de un precio, baja posibilidad
de reventa o reasignación de un servicio a otro y
mínimo resentimiento del cliente hacia la
práctica.
Estos precios parecen constituir una de las
prácticas más comunes en el sector servicios,
denominándose como "precio convenido".
Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan
los precios diferenciales son que los clientes pueden demorar sus
compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden
llegar a esperar descuentos como una característica
regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas
algunas organizaciones de servicios prefieren emplear
práctica de precios uniformes, cobrando el mismo precio a
todos los clientes independientemente de el tiempo, lugar o
capacidad de pago.
PRECIOS DISCRETOS:
Implica establecer el precio de modo que quede dentro
del nivel de competencia de la unidad que toma decisiones y que
simpatice con un servicio particular u organización. Por
ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar proyectos por
un valor de hasta diez mil dólares sin requerir
aprobación.
PRECIOS DE DESCUENTOS:
Los precios de descuento se presentan en casi todos los
mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por
servicios realizados que permitan que haya producción y
consumo del servicio, o como instrumento promocional.
La mayoría de las organizaciones de servicios
puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza. Lo
que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los
márgenes disponibles para el productor del servicio. Sin
embargo, tienen importancia estratégica.
PRECIOS DE DISTRACCIÓN:
Esto se presenta cuando se puede publicar un precio
básico bajo para un servicio o partes de un servicio, con
el fin de fomentar una imagen de
estructura de precios bajos.
PRECIOS GARANTIZADOS:
Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si
se garantizan ciertos resultados.
PRECIOS PARA MANTENER UN PRECIO
ALTO:
Esta práctica se utiliza cuando los consumidores
asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas
circunstancias algunas organizaciones de servicios
deliberadamente persiguen una posición de alto precio y
alta calidad.
PRECIOS DE ARTICULOS DE
PROMOCION:
Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido
o contrato con
la esperanza de obtener otros negocios de un cliente a mejores
precios. La principal desventaja consiste en que un precio
inicialmente bajo puede convertirse en un precio tope. Los
clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una vez
que se ha establecido ese tope.
PRECIOS DE COMPRENSIÓN:
Es una práctica similar a los precios de
distracción en la cual se cita un precio básico
bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente
superiores.
ALINEACIÓN DE PRECIOS:
Esto ocurre cuando los precios no sufren
variación pero la calidad, cantidad y nivel del servicio
reflejan cambios de costos. Un problema con este método es
que la diferenciación de calidad, cantidad y nivel de
servicio tiene que ser relativamente fácil de detectar
para los clientes.
Para concluir es necesario reconocer que ninguna
estructura o marco es adecuado para todas las decisiones. Cada
decisión sobre precios debe tener en cuenta las
circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el
servicio y sus características y la situación en el
mercado. La fijación de precios para servicios, como
ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una
combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y
error, intuición y buena suerte.
PROMOCION:
La promoción en los servicios puede ser realizada
a través de cuatro formas tradicionales , de tal manera de
poder influir en las ventas de los servicios como productos.
Estas formas son:
a) Publicidad: definida como cualquier forma
pagada de presentación no personal y promoción de
servicios a través de un individuo u organización
determinados.
b) Venta personal: definida como la
presentación personal de los servicios en una
conversación con uno o más futuros compradores con
el propósito de hacer ventas.
c) Relaciones Públicas (Publicity):
definida como la estimulación no personal de demanda para
un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca
de éste, en cualquier medio u obteniendo su
presentación favorable en algún medio que no
esté pagado por el patrocinador del servicio.
d) Promoción de ventas: actividades de
marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones
públicas que estimulan las compras de los clientes y
el uso y mejora de efectividad del distribuidor.
Estos tipos de promoción pueden constituir una de
las herramientas
más efectivos de influencia y comunicación con los
clientes. Sin embargo, existen evidencias en las investigaciones
de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas
pueden no ser las más efectivas dado que pueden no
utilizarse en forma correcta.
Los propósitos generales de la promoción
en el marketing de servicios son para crear conciencia e
interés en el servicio y en la organización de
servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la
competencia, para comunicar y representar los beneficios de los
servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que
compren o usen el servicio.
En general el propósito de cualquier esfuerzo
promocional es vender el servicio a través de
información, persuasión y recuerdo.
Los principios de la promoción son los mismos
para bienes y servicios. Sin embargo, algunas diferencias se
deben principalmente a aspectos como : (I) las
características de las industrias de servicios (II) las
características de los servicios. En cada una de estas
categorías existen factores responsables de dichas
diferencias. Estos son:
(I) Diferencias debidas a las características
de las industrias de servicios:
Falta de orientación de marketing: Algunas
industrias de servicios están orientadas hacia el
producto. No están al tanto de las posibilidades que
ofrecería en sus industrias la práctica del
marketing. Se ven como productores de servicios y no como
organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los
gerentes no están capacitados, no tienen las habilidades y
no conocen el papel que la promoción podría jugar
dentro del marketing.
Restricciones profesionales y éticas: Puede haber
limitaciones profesionales y éticas que pesan sobre el uso
de ciertos métodos de marketing y de promoción. La
tradición y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas
formas de promoción. Pueden considerarse como inapropiadas
en la industria.
Pequeña escala de muchas operaciones de
servicios: Numerosas operaciones de servicio pueden ser a
pequeña escala. No se pueden considerar como lo
suficientemente grandes para garantizar gastos en
marketing ni en promoción particularmente.
Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado:
Muchas organizaciones de servicios pueden no necesitar promover
sus servicios extensamente debido a su incapacidad para salir
adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se visualiza que
inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede
tener a largo plazo un papel que desempeñar para mantener
una posición segura en el mercado.
Visión limitada de los métodos disponibles
de promoción: Las organizaciones de servicios pueden tener
una visión limitada de la gran cantidad de métodos
promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la
publicidad masiva y la venta personal e ignorar la multitud de
otros métodos que pueden ser adecuados, igual de efectivos
y probablemente hasta menos costosos.
Naturaleza del servicio: La naturaleza del
servicio puede por sí sola limitar el empleo de ciertos
instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio,
las tradiciones en la industria particular de servicios, las
limitaciones de los métodos de promoción para
cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo de
promociones.
(II) Diferencias debidas a las características
de los servicios:
Actitudes de los consumidores: Las actitudes de
los consumidores es una influencia clave sobre las decisiones de
compra. Con los servicios la intangibilidad es una cualidad
importante en su marketing. Los consumidores probablemente
confían más en impresiones subjetivas sobre el
servicio y sobre el realizador o vendedor del servicio cuando
están comprando. Esta dependencia de las impresiones
subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes
tangibles.
Necesidades y motivos de compra: Las necesidades
y los motivos de compra de bienes y servicios en gran parte son
iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen por medio
de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una necesidad
que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de
atención personal. La satisfacción de esta
necesidad de atención personal es una forma en que los
vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los
competidores.
Procesos de compra: Las diferencias entre bienes
y servicios son más notables en el proceso de compra.
Algunas compras de servicios se consideran como más
arriesgadas en parte porque puede ser más difícil
para los compradores evaluar calidad y valor. De igual manera,
los consumidores tienen más probabilidades de recibir
influencia de otros. Esta función más predominante
de la influencia personal en el proceso de compra tiene
consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente para
desarrollar una relación profesional entre los proveedores
de servicios y sus consumidores y la necesidad de programas
promocionales para crear comunicación verbal.
Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener
algunas consecuencias para el programa promocional de la
organización, por lo que se hace necesario cumplir con
algunos principios en cada elemento de la promoción para,
de este modo, lograr un impacto más efectivo. Estos
principios son :
a. Utilizar mensajes claros sin
ambigüedades.
b. Destacar los beneficios de los servicios.
c. Sólo prometer lo que se puede dar.
d. Publicidad para los empleados.
e. Obtener y mantener la colaboración de los
clientes en el proceso de producción del
servicio.
f. Crear comunicación verbal.
g. Dar pistas tangibles (símbolos, temas,
formatos, etc.)
h. Dar continuidad a la publicidad.
i. Eliminar la ansiedad después de la
compra.
La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco
funciones par
lograr su eficiencia:
*Crear el mundo de la compañía en la mente
del consumidor.
*Construir una personalidad adecuada para la
compañía.
* Identificar la compañía con el
cliente.
*Influir en el personal de la compañía
sobre la forma de tratar a los clientes.
*Ayudar a abrir puertas a los representantes de
ventas.
VENTA PESONAL:
a. Hacer relaciones personales con los
clientes.
b. Adoptar una orientación
profesional.
c. Uso de venta indirecta.
d. Crear y mantener una imagen favorable.
e. Vender servicios no servicio.
f. Hacer la compra fácil.
Existe un modelo de siete pautas para la venta personal
de servicios. Este se dedujo de datos
empíricos sobre las diferencias entre venta de bienes y
servicios. Las siete pautas de este modelo son :
*Instrumentar el encuentro de la compra del
servicio
*Facilitar la evaluación de la
calidad.
*Hacer tangible el servicio
*Destacar la imagen organizacional
*Utilizar referencias externas a la
organización
* Reconocer la importancia de todo el personal de
contacto con el público.
*Reconocer la participación del cliente durante
el proceso de diseño del servicio para generar
especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando
ejemplos
PROMOCION DE VENTAS:
El aumento de la actividad de promoción de ventas
en muchos mercados de servicios, en los últimos diez o
quince años, ha sido uno de los cambios principales que ha
tenido lugar en marketing. Formas particulares de actividad han
recibido mayor atención que otras; pero ante todo es un
campo del marketing que espera más atención
detallada.
Finalmente la promoción de ventas es un elemento
de la combinación de promoción en una
organización de servicios. Los programas promocionales
más efectivos son aquellos que se ajustan a toda la
estrategia promocional y se consideran a su vez como un elemento
en la estrategia general de marketing.
PLAZA:
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles
o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la
plaza (también llamada canal, sitio, entrega,
distribución, ubicación o cobertura). Es decir,
cómo ponen a disposición de los usuarios las
ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento
de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención
en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha
tratado como algo relativo a movimiento de
elementos físicos.
La generalización usual que se hace sobre
distribución del servicio es que la venta directa es el
método más frecuente y que los canales son cortos.
La venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de
servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o
más intermediarios. Sería incorrecto decir que la
venta directa es el único método de
distribución en los mercados de servicios. Los
intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios
asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian
la propiedad y
otros realizan funciones que permiten el movimiento
físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las
funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de
uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las
organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos
opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas
para productores de elementos físicos. Estas
son:
a) Venta directa: La venta directa puede ser el
método escogido de distribución para un servicio
por elección o debido a la inseparabilidad del servicio y
del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por
elección, el vendedor lo hace así posiblemente para
sacar ventajas de marketing como mantener un mejor control del
servicio, obtener diferenciación perceptible del servicio
o para mantener información directa de los clientes sobre
sus necesidades.
Naturalmente la venta directa la puede realizar el
cliente yendo donde el proveedor del servicio o el proveedor
yendo donde el cliente. Muchos servicios personales y comerciales
se caracterizan por el canal directo entre la organización
y el cliente. Los canales directo sobre sus
necesidades.
b) Venta a través de intermediarios: El
canal más frecuentemente utilizado en organizaciones se
servicios es el que opera a través de intermediarios. Las
estructuras de
canales de servicios varían considerablemente y algunas
son muy complejas.
En los mercados de servicios existen muchas formas de
intermediarios. Estos son :
*Agentes: frecuentes en mercados como turismo, viajes,
hoteles, transportes, seguros,
crèditos, y servicio de empleo e industrias.
*Concesionarios: intermediarios para realizar u ofrecer
un servicio y con autorización para venderlo.
*Intermediarios institucionales: estàn en
mercados donde los servicios tienen que ser o son
tradicionalmente suministrados por intermediarios como la
bolsa de
valores o publicidad.
*Mayoristas: Intermediarios en mercados mayoristas
como bancos
comerciales, o servicos de lavandería para la
industria.
* Minorista: Ejemplos de éstos son los estudios
fotográficos y establecimientos que ofrecen servicios de
lavado en seco.
Las posibles formas de intermediación son
numerosas y en algunas transacciones de servicios pueden
participar varias organizaciones.
Relacionado con la elección de métodos de
distribución para los servicios está el problema de
la ubicación. Sea cual fuere la forma utilizada de
distribución, la localización de los intermediarios
será un factor importante. Ubicación en este
contexto se refiere a la localización de la gente y/o de
las instalaciones para realizar las operaciones de
servicios.
Todas las organizaciones de servicios deben tomar
decisiones sobre la ubicación tal como lo hacen las
empresas de distribución de tangibles.
La ubicación puede variar en importancia de
acuerdo con la naturaleza del servicio vendido. Los servicios se
pueden clasificar por la ubicación en tres formas
:
a) La ubicación puede no tener
importancia: La ubicación puede carecer de importancia
para los servicios que se realizan donde está el cliente.
Por lo tanto, la ubicación de cualquier servicio es de
menos importancia que para servicios realizados en un sitio
específico. Sin embargo, lo que es definitivo acerca de
esos servicios es su "accesibilidad" o "disponibilidad" para el
cliente cuando se requiere el servicio. En este sentido la
ubicación se refiere no sólo a la proximidad
física, aunque esto pueda ser importante en algunas
organizaciones que sean filiales para estar más cerca de
los clientes. Un elemento importante en el diseño de estos
servicios es entonces el sistema de comunicaciones que debe
permitir respuesta rápida a las llamadas del cliente. Para
establecer y cumplir normas en estas organizaciones de servicios
se requieren decisiones sobre el nivel de servicios que se
ofrezca.
b) Los servicios pueden concentrarse: Muchos
servicios se concentran. Aquí actúan dos factores
como fuerzas de centralización: condiciones de suministro y
tradición. Las razones que estimulan esta
concentración incluyen el status asociado con ciertos
sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente para
moverse; el desarrollo histórico de servicios
complementarios y la poca importancia de la orientación de
la demanda.
c) Los servicios se pueden dispersar: Los
servicios que están dispersos se localizan en
función del potencial del mercado. La naturaleza de la
demanda y las característica del servicio requieren
dispersión en el mercado.
La importancia definitiva de la ubicación en
muchas operaciones de servicios da como resultado métodos
más sistemáticos que antes. La intuición
sigue desempeñando su papel como parte en la toma de
decisiones pero cada vez se complementa más con
análisis más cuidadosos y metódicos en el
campo de los servicios. Los vendedores de servicios cada vez
tienen más conciencia de la importancia que tiene la
elección de la ubicación y de los canales en la
mezcla de marketing.
PERSONAL, EFICIENCIA FÍSICA Y
PROCESOS:
PERSONAL:
El personal del servicio está compuesto por
aquellas personas que prestan los servicios de una
organización a los clientes.
El personal de servicios es importante en todas las
organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas
circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los
productos tangibles, el cliente se forma la impresión de
la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su
personal.
El personal de servicios incluye operarios, empleados de
bancos, jefes de cocina en restaurantes, recepcionistas en los
hoteles, guardias de seguridad,
telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros
entre otros. Esta gente puede desempeñar un papel de
"producción" u "operativo", pero también puede
tener una función de contacto con el cliente en las
organizaciones de servicios, su comportamiento puede ser tan
importante como para influir en la calidad percibida de un
servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso
es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo
efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante
elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas
de efectividad y eficiencia de una organización incluyan
un elemento fuerte de orientación al cliente entre su
personal. La importancia de este personal en las empresas de
servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las
estrategias de marketing. Sin embargo, muchas veces, lo que menos
se entiende es que la gerencia de marketing debe participar en
los aspectos operativos de la realización del trabajo,
debido a la importancia de las variables de tipos de personas del
servicio para la calidad de los servicios ofrecidos. La forma
como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las
relaciones que existen entre el personal de una
organización de servicios y sus clientes, lo que
finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas
relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad
del marketing así como también una responsabilidad
operativa.
"La venta de un servicio y la prestación del
servicio rara vez pueden separarse" . Solamente con servicios
automáticos y mecanizados la gente participa poco en las
transacciones de servicios.
En consecuencia los seres humanos pueden
desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la
producción de servicios. Esto tiene consecuencias
importantes para la función de marketing, pues es evidente
que las personas constituyen un elemento importante de cualquier
estrategia de marketing de servicios y son un elemento en
cualquier mezcla del marketing.
Lo que distingue a las empresas de servicios de las
compañías de bienes industriales es que el
consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya
función primordial es realizar un servicio y no mercadear
un servicio.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de
la organización que están en contacto con el
cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no
están en contacto con los clientes. Parte de este personal
será visible para el cliente durante la compra y consumo
de un servicio. Otros no lo son.
En lo concerniente al personal de contacto, puede
decirse que es el recurso clave de la organización . Las
empresas varían considerablemente respecto a la cantidad
de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los
clientes. En algunas hay gran cantidad de contacto entre los
empleados de servicio y los clientes y en otras es poco ese
contacto.
El contacto del cliente es la presencia física de
este en el sistema de servicio y la creación del servicio
es el proceso del trabajo implícito en la
prestación del servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá
del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el
sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta
para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios
tienen consecuencias para la gerencia de marketing en diversas
formas. De este modo influyen en el proceso de la
presentación del servicio. En este contexto, debido a que
la realización humana puede influir tanto en la
realización del servicio, en las empresas de alto contacto
la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal
del servicio.
Otra idea útil sobre la importancia del personal
de servicio para el tipo y calidad del servicio que obtiene un
cliente es la distinción entre los tipos de calidad de
servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede
constar de dos elementos:
CALIDAD TÉCNICA:
Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus
interacciones con las empresas de servicios.
Puede ser susceptible de medida como cualquier producto
y forma un elemento importante en cualquier evaluación que
haga el cliente sobre el servicio.
CALIDAD FUNCIONAL:
La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan
los elementos técnicos del servicio. Dos componentes
importantes de la forma como se suministran los elementos
técnicos de un servicio son el proceso y la gente que
participa en la operación del sistema. La calidad
funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No
obstante, forma un elemento importante en cualquier
evaluación que haga el cliente sobre un servicio
.
La calidad funcional consta de varios elementos:
actitudes de los empleados; las relaciones entre ellos; la
importancia de los empleados que tienen contacto con los
clientes; la apariencia del personal de servicios; la
accesibilidad general de los servicios para los clientes; la
propensión general del personal hacia el
servicio.
Hay varias formas para que una empresa de servicios
pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su
rendimiento. Algunas de las formas son: selección
cuidadosa y capacitación del personal; marketing
interno; utilizar métodos para obtener comportamiento
uniforme; asegurar apariencia uniforme; reducir la importancia
del contacto personal y el control cuidadoso mediante vigilancia
del personal de servicio entre otros. En la práctica, con
frecuencia hay superposición entre acciones y usos en cada
categoría y es posible considerar otras posibilidades.
Cada una de estas medidas serán revisadas a
continuación.
Selección y capacitación del personal de
servicio: Es evidentemente importante que el personal de contacto
con los clientes debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente.
Los principios de la buen gerencia de personal y
capacitación se aplican tanto a este grupo de
empleados como a cualquier otro grupo de la organización.
La consecuencia clara de la importancia del contacto personal
para muchos servicios es que los programas de reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo tienen que
ajustarse a las necesidades de los servicios que se están
prestando. El personal de servicios debe comprender claramente
el trabajo.
Igualmente se deben definir las cualidades que se requieren para
la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes. Una
idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios
deben dividirse de acuerdo con las demandas de
comunicación que a ellos les imponen los clientes . La
naturaleza y tipo de comunicación puede ser un
determinante de importancia para las cualidades buscadas en el
empleado. Finalmente, es necesario prestar atención a la
forma como se controlará y organizará el trabajo.
Los empleados de servicio en su papel de vincular la
organización con los clientes, con frecuencia tienen que
ser más flexibles y adaptarse más que los otros
empleados. Puede ser difícil de poner en práctica
sistemas metódicos, rígidos y cerrados y tal vez
resulten apropiadas clases más flexibles de estructuras
organizacionales y métodos operativos. Es posible que se
requieren clases especiales de personal de servicio para
sobreponerse a ambigüedades e incertidumbres
implícitas en muchas clases de modos de cubrir fronteras y
funciones de contacto con los clientes.
Cumplir niveles de calidad y rendimiento del servicio en
conformidad con las normas de las empresas de servicios significa
que eso tiene que ver con "marketing interno" así como
también con marketing externo.
No hay nada nuevo acerca del marketing interno. Va
implícito en la idea original del concepto de marketing
con su foco central en el papel clave del cliente y el objetivo
central para una empresa basada en el mercado, la
satisfacción de las necesidades del cliente. Lo que hace
el concepto de marketing interno es volver a la importancia del
marketing para la gente que presta el servicio a clientes
externos. Una definición de marketing interno
sería: "Aplicar la filosofía y prácticas del
marketing a la gente que presta el servicio a los clientes
externos de modo que (i) se puede emplear y retener la mejor
gente posible (ii) ésta haga su trabajo en la mejor forma
posible .
Esta interpretación quiere decir que los
empleados se consideran como clientes internos y los trabajos son
productos internos que deben tener por objeto satisfacer mejor
las necesidades de los clientes. Si la empresa ofrece a los
empleados trabajos mejores y más satisfactorios, aumenta
su capacidad de ser una empresa de marketing de servicios
más efectiva. "La empresa exitosa de servicios tiene que
vender primero el trabajo a los empleados antes de vender a sus
servicios clientes .
Independientemente de la orientación que se tome,
el valor del marketing interno no se puede negar. Ya se practica
en una serie de empresas de servicios, y ha sido una
práctica bien establecida aunque no universal dentro de
las industrias de servicios. "El marketing de consumidores con
frecuencia se detiene en la producción de materiales y
programas para que utilicen los vendedores, algunas industrias de
servicios han manejado intuitivamente hace mucho tiempo
evidencias humanas para fines más amplias"
El marketing interno es de importancia crucial puesto
que el personal puede negarse a vender un servicio que no
encuentre aceptable.
Uno de los problemas que afronta el personal se servicio
en funciones operativas al tratar con los clientes, es que
frecuentemente tiene que elegir entre el interés de la
empresa de servicios y los intereses del cliente. Frecuentemente
al personal operativo se le pide que tenga un conjunto doble de
roles en conflicto
puesto que "ellos son la mano de obra directa de
producción o los artífices o ambas cosas, y ellos
también son el personal de venta" . La interfase
empleado/cliente es entonces un área compleja porque un
empleado en contacto con un cliente puede estar "dividido entre
los objetivos de la empresa y los del cliente".
Hasta cierto punto una empresa de servicios puede
reducir este conflicto de roles para sus empleados por medio de
prácticas y procedimientos de
marketing. Una orientación entusiasta hacia el servicio de
parte de una empresa, tiene efectos positivos tanto sobre los
clientes como sobre los empleados de esta.
Utilizar prácticas para obtener comportamiento
uniforme: Otro de los problemas para la empresa de servicios
consiste en lograr uniformidad de conducta entre el
personal.
El comportamiento del
consumidor afectará el comportamiento de los
representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio
prestado puede variar puesto que ella depende en gran parte del
individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad de nuestro esfuerzo
humano es una meta importante de muchas empresas de servicios. Es
fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos
para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se
realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas
prácticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las
organizaciones tienen que llegar a establecer un equilibrio
entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada
flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo
suficientemente flexibles para tolerar la ambigüedad de la
variedad de clientes.
Los recursos
humanos de una empresa de servicios se pueden utilizar como
un medio importante de competencia en el mercado de servicios. De
esta manera la capacitación permanente, especialmente en
comunicaciones y ventas, es en general una tarea mucho más
grande y hace participar a muchas personas en las industrias de
servicios. Ciertamente la selección, capacitación y
supervisión de los representantes humanos
del servicio es una parte fundamental de la función
marketing de servicios.
Asegurar apariencia uniforme: Si pensamos en la
característica de la intangibilidad de numerosos
servicios, la apariencia del establecimiento y de su personal con
frecuencia son los únicos aspectos tangibles de una
empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el
consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio
y personal de ventas sugieran claramente la calidad del servicio
deseado para la satisfacción de sus necesidades". Una
forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y
sugerir calidad del servicio es a través de la apariencia
del personal de servicio.
La apariencia del personal de servicio se puede
controlar a través de la gerencia del servicio. Una manera
de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de
vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una
chaqueta hasta un uniforme completo con accesorios.
Otra estandarización de la apariencia se puede
cumplir reclutando personal de servicio con
características específicas, ya sea de estatura o
edad. De igual manera, la empresa de servicios puede ofrecer
facilidades para estimular el cuidado personal como salones de
peluquería y salones de belleza. Aún cuando una
empresa de servicios no requiera tener un uniforme formal con
fines protectores o promocionales, es posible estimular
deliberadamente un estilo de ropa "aceptable". Igualmente se
pueden desestimular estilos de ropa "inaceptables". Estos
uniformes ayudan a crear niveles de "uniformidad" y por eso son
un insumo importante para la imagen general de la
organización de servicios donde se requiera uniformidad.
Cuando esta no se requiera, las empresas pueden estimular estilos
variados de ropa para cultivar una imagen no convencional de
variedad.
Reducir la importancia de contactos personales:
Parece razonable la proposición de que al personal que
participa en el marketing y en operaciones, se les debe dar
consideración prioritaria al pensar en el marketing de
servicios. Sin embargo, se pueden introducir formas alternas de
producción en la operación de servicios, como es el
caso de la mecanización. Esta mecanización puede
aplicarse a otras situaciones de servicios para eliminar la falta
de adecuación de las condiciones que requieren mucha
gente.
Al pensar en el servicio como algo hecho por máquinas o
sistemas, se puede ampliar el concepto de marketing para
servicios. Sin embargo, esto cambia la forma en que los
consumidores interactúan con productos de servicios.
Aunque muchas innovaciones tecnológicas pueden ofrecer
beneficios a los clientes, los gerentes de servicio no pueden dar
como un hecho la aceptación de los consumidores. La
sensibilidad ante las necesidades del cliente sigue siendo
esencial. Es vital para obtener la confianza y cooperación
de los clientes realizar pruebas y
demostraciones par que estos aprendan cómo utilizar las
innovaciones de los servicios.
Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren
mucha gente. Pero las operaciones que requieren gente pueden no
ser necesarias para el suministro de un servicio eficiente. El
principio más importante tiene que ser llenar las
necesidad de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas
ideas acerca de la realización del servicio y pueden
identificar cierto personal del servicio como clave para este.
Sin embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el
personal del servicio sea una parte menor de la oferta. En estos
casos, una aproximación más innovadora hacia la
producción y el marketing, utilizando equipos y no gente
para controlar la calidad de la producción y
distribución, podría dar como resultado un nivel
más alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el
contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las
innovaciones tienen que limitarse siempre a través del
nivel de aceptación del consumidor.
Control cuidadoso mediante supervisión del
personal de servicio: Una empresa de servicios tiene que luchar
constantemente por crear y mantener una imagen clara y atractiva.
En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y
reflejan la imagen de una empresa de servicios, es
responsabilidad de la gerencia del servicio asegurar que la
imagen percibida sea compatible con la imagen que se necesita. Al
no haber características del servicio propiamente dichas,
que haga la suficiente distinción entre un servicio y
otro, la clave para la formación de la imagen serán
las actitudes y comportamiento del personal de
servicio.
La supervisión del personal de servicio es una
manera de garantizar que se fijen y se cumplan los niveles. Es
una revisión sin prejuicios, crítica y
sistemática de los hábitos del personal de
servicio. Básicamente la auditoria del servicio aspira a
hacer un inventario del servicio total de la organización
con la meta de apoyar
las prácticas efectivas de marketing y corregir el
comportamiento defectuoso .
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de
métodos para supervisar el rendimiento. Las
prácticas varían de acuerdo con la clase de
organización y el número de personas involucradas.
Algunas de las prácticas son:
*Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas,
participación en el mercado, rentabilidad, compra
repetida).
*Sistemas de quejas
*Sistema de sugerencia
*Visita de auditoria
*Encuesta sobre
satisfacción de los clientes
Uno de los factores que está adquiriendo
más importancia es el papel que desempeña la
evidencia física. La evidencia física puede ayudar
a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se
compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las
percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes
se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a
través de evidencias físicas como edificios,
accesorios, disposición, color y bienes asociados con el
servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos,
etc.
Debido a prejuicios en el marketing de productos, los
vendedores de servicios con frecuencia dejan de reconocer las
formas exclusivas de evidencia física que normalmente
pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.
En el marketing de servicios se debe realizar una
distinción entre dos clases de evidencia física: la
evidencia periférica y la evidencia esencial.
La evidencia periférica se posee realmente como
parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o
ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente
confirma el servicio, no es un sustituto de él. La
evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia
esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos
símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio
tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del
cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto
importante de elementos complementarios para el servicio
fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia
periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el
cine,
etc.
La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia
periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la
evidencia esencial pueden ser tan importante en su influencia
sobre la compra del servicio que se puede considerar como un
elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa,
la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia
esencial.
A la larga, la evidencia periférica y la
evidencia física, en combinación con otros
elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión
que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor
intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o
comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la
evidencia tangible que lo rodea.
La evidencia física y la evidencia esencial junto
con el personal, los programas de promoción, de publicidad
y relaciones públicas, son algunas de las principales
formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y
mantener su imagen. Las imágenes
son difíciles de definir, medir y controlar por el hecho
de que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin
embargo la gente se forma imágenes de los productos de
servicio y de las empresas de servicios con base en una serie de
evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es
conveniente para asegurar que la imagen transmitida esté
conforme con la imagen deseada.
Las empresas de servicios con servicios competitivos
pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus
productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja
competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden
utilizar para aumentar la oferta esencial del producto. En
realidad, las empresas que mercadean productos predominantemente
tangibles, con frecuencia utilizan elementos abstractos e
intangibles como parte de su estrategia de
comunicaciones.
Las empresas de marketing de servicios también
tratan de emplear elementos tangibles para aumentar el
significado de sus productos intangibles.
Entonces, el manejo de la evidencia física debe
ser una estrategia importante para un organización de
marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar
mentalmente. Estas características acarrean problemas y
retos para los vendedores de servicios, quienes deben buscar
formas de hacer más palpable y más fácil de
captar mentalmente el servicio.
Los vendedores de servicios pueden vencer estas
dificultades a través de:
a.- Hacer más tangible el
servicio:
Es decir, desarrollar una representación palpable
del servicio de tal forma que este se pueda separar del vendedor,
que se puedan utilizar intermediarios en la distribución
de modo de expandir el área geográfica en la cual
puede operar el vendedor del servicio; y/o lograr una
diferenciación del producto.
b.- Hacer el servicio más fácil de
captar mentalmente:
Lograr la captación mental del servicio puede
lograrse a través de dos formas:
(I) Asociar el servicio con un objeto tangible que el
cliente pueda percibir más fácilmente: Aquí
la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos
tangibles que representen al servicio. Estos pueden tener
más importancia y sentido para los clientes. Con este
enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente
considere importantes y que se busquen como parte del servicio.
Usar objeto que el cliente no valores puede
resultar contraproducente.
(II)Concentrarse en la relación comprador –
consumidor: Este método se concentra en la relación
entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a
identificarse con una persona o grupo de personas en la empresa
de servicios y no con los servicios intangibles propiamente
tales.
La hipótesis que
fundamenta estos métodos es que el cliente puede obtener
algún beneficio de elementos tangibles presentados en los
servicios intangibles ofrecidos. Sin embargo, antes que una
empresa de servicios pueda traducir intangibles a algo más
tangible debe conocer precisamente a su público objetivo y
el efecto que se está buscando mediante el uso de esos
dispositivos. Además, debe haber definido los puntos
únicos de venta que se pueden incorporara al servicio y
que satisfagan las necesidades del mercado objetivo.
Existe una variedad de elementos que las empresas pueden
utilizar para hacer más tangible un servicio, desde el
ambiente físico hasta accesorios, equipos,
decoración general, color, iluminación, etc. Todo esto es parte del
"ambiente" formado y moldeado por la empresa de
servicios.
El diseño y creación de un "ambiente" debe
ser una acción deliberada para la mayor parte de las
empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto,
físico y no físico, en que se realiza un servicio y
en que interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto
incluye cualquier cosa que influya en la realización y
comunicación del servicio" .
Al diseñar una instalación de servicios se
debe tener en cuenta el "sentido" del ambiente total y su impacto
sobre los trabajadores y clientes. El impacto del ambiente de
servicio sobre la satisfacción de los clientes con esos
servicios implica que ellos deben trabajar conjuntamente en el
futuro para el diseño del ambiente.
Crear un ambiente físico ideal y la
atmósfera dentro de él, evidentemente es una tarea
difícil, debido a que los conocimientos actuales sobre el
impacto del ambiente y los elementos particulares dentro de
él no son perfectos y además los individuos son
diferentes y por tanto tratan de responder a su medio ambiente en
formas diferentes también. Sin embargo, existen grupos de
personas que pueden reaccionar ante un medio ambiente en forma
similar.
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se
ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos
de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campañas publicitarias y promocionales, el precio y las
actividades de relaciones públicas, contribuyen a las
percepciones de los clientes, así como también la
evidencia física.
De este modo, existen una serie de atributos importantes
que determinarían la elección de una empresa en
particular respecto de la formación de la imagen
proyectada. Estos factores son:
a.- Atributos Físicos: Algunos aspectos de
la arquitectura y
diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la
formación de la imagen, y su presencia o ausencia
también afectará en la percepción
de otros atributos.
El aspecto físico exterior de una empresa de
servicios puede influir en la imagen. La estructura física
de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de
materiales usados en la construcción, y su atractivo comparativo en
relación con edificios vecinos son factores que conforman
las percepciones de los clientes. Factores afines como la
facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseño de
puertas y ventanas, etc. son también de importancia. El
aspecto externo puede transmitir entonces impresiones de solidez,
permanencia, conservatismo o progreso entre otras.
Internamente la disposición de la empresa, el
arreglo de los equipos, escritorios, accesorios,
iluminación, aire
acondicionado y sistemas de calefacción, la calidad de
la evidencia visual como cuadro y fotografías, etc. son
factores que se combinan para crear impresiones e
imagen.
La evidencia física contribuye a la
personalidad de una organización, una personalidad que
puede ser una característica clave de
diferenciación en mercados de servicios altamente
competitivos y no diferenciados.
b.- Atmósfera: La atmósfera de una
empresa de servicios también influye en la imagen de esta.
El término "factores atmosféricos" se ha utilizado
para definir el diseño consciente de espacio que influyen
en los compradores. Naturalmente la atmósfera
también tiene una influencia importante sobre los
empleados y otras personas que se ponen en contacto con la
organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido
influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a
los clientes.
Muchas empresas de servicios cada vez reconocen
más la importancia de la atmósfera debido a que
esta puede afectar en la percepción de los clientes; puede
conocerse la empresa por la atmósfera, puede considerarse
como cálida o efusiva, puede lograrse acogimiento, etc.
Todo por la atmósfera lograda.
Algunas influencias sobre los factores
atmosféricos son: la vista, el aroma, el sonido, y el
tacto.
Vista: La "comercialización visual", es
decir los factores visuales que afectan la percepción que
tiene el cliente de la organización, tiene que ver con la
creación de la imagen y con la venta. Trata de asegurar
que siempre que esté un cliente en la organización
se logren estas dos metas. Los comercializadores visuales tratan
de asegurar que cuando un cliente esté en alguna
dependencia de la empresa, se continúe construyendo venta
e imagen. La iluminación, distribución y color son
evidentemente parte de la comercialización visual.
Igualmente lo es la apariencia y vestido de los empleados. Las
pistas visuales son una influencia poderosa sobre la preferencia
de los clientes para una empresa de servicios.
Aroma: El olor puede afectar la imagen. En
variadas organizaciones el aroma y la fragancia pueden utilizarse
para vender sus productos, para atraer los clientes hacia el
punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso
para desarrollar una atmósfera especial.
Sonido: El sonido con frecuencia es el
telón de fondo para la creación de la
atmósfera. Una atmósfera tranquila se puede crear
eliminando ruidos extraños y con el tono mitigado del
personal de ventas. Lo contrario para una atmósfera
más dinámica. Además, el ritmo del
tráfico de la tienda se ve influenciado por el tipo de
música
tocada, llegando incluso a afectar el total de ventas.
Tacto: La sensación de materiales como la
textura de una silla cubierta, la profundidad y sensación
de los tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una
mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae
sensaciones y contribuye a la atmósfera. En algunas
organizaciones el tacto se estimula por medio de exhibiciones de
muestras. Los materiales usados y la habilidad de las
exhibiciones son factores importantes para estas
empresas.
La atmósfera: puede ser una herramienta
competitiva especialmente adecuada cuando existe un gran
número de competidores, o cuando las diferencias de los
productos y/o precios son pequeñas, o si dichos productos
están dirigidos a grupos de clase social distinta o estilo
de vida diferente.
PROCESO:
Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la
gerencia de operaciones necesitan trabajar conjuntamente si es
necesario para satisfacer al cliente. Así pues, se
considera que el marketing tiene una función que
desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y
planeación de la gerencia de operaciones a través
de la investigación de marketing; la especificación
del producto y el diseño del producto son también
áreas significativas en las cuales también puede
contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el
área de logística del mercadeo conjuga las
funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas están interesadas por el
transporte, entrega, niveles de inventario y servicio al
cliente.
En las empresas de servicios la cooperación entre
marketing y operaciones es vital. En este tipo de empresas el
marketing es muy importante para dejárselo a los gerentes
y las operaciones son muy importantes para dejárselas al
gerente de operaciones. Esto se debe a que un componente
importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de
vista de el cliente, es cómo funciona el proceso de
prestación de un servicio.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen
beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la
forma como se prestan esos servicios. La forma en que operan
dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que
operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de
marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional.
Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece
ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciación entre productos puede ser mínima. Es
decir, existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no
se exige demasiado a los clientes, o, entregan lo prometido.
Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y
efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de
operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el
rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las
dos funciones tiene que cooperar. En servicios, el marketing
tiene que participar en los aspectos operativos del rendimiento
tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y
con el "proceso de la prestación de un
servicio.
El personal puede mitigar la descomposición del
sistema, hasta cierto punto, prestando atención placentera
y considerada a los problemas de los clientes. Unas instalaciones
físicas agradables pueden suavizar el contratiempo de
esperar más tiempo del previsto. Pero no pueden compensar
totalmente las ineficiencias y las fallas del sistema.
Qué tan bien funcione el sistema general, sus
procedimientos y políticas, la participación del
cliente en el proceso, el grado de estandarización del
sistema; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como
de operaciones.
La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente
con manufactura, las empresas de servicios están
descubriendo cada vez más que las ideas y prácticas
de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su
control de costos, mejora del sistema y niveles de servicio al
cliente.
Operaciones se define como "un medio por el cual los
insumos de recursos se combinan, reforman, transforman y se
separan para crear resultados útiles (bienes y servicios).
La gerencia de operaciones se refiere a la planeación,
organización y control de este proceso de
conversión de recursos. El concepto útil es
importante; para efectos del proceso es agregar utilidad o valor
por encima de todos los costos en los cuales se incurre para
obtener insumos del sistema y emprender el proceso de
transformación.
Los sistemas
operativos de servicios pueden ser clasificados, esta
clasificación puede ser de varias maneras las que
están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado
de contacto.
Según el tipo de proceso, los tres procesos
aplicables a las empresas de servicios son:
1. – Operaciones en línea: En una
operación en línea hay una secuencia organizada de
operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta
secuencia. El alto grado de interrelación entre los
diferentes elementos de una operación de línea
significa que el rendimiento general está limitado por el
rendimiento en el eslabón más débil del
sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio
completo. Igualmente tiende a ser un tipo de proceso
relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan
especializar y rutinizar dando un resultado más
rápido. Este proceso es más conveniente en empresas
de servicios con altos volúmenes de demanda continua de
clases de servicios relativamente estándares.
2. – Operaciones combinadas: Una operación
combinada produce una variedad de servicios que utilizan
diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los
servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades
de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la
flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede
resultar más difícil de programar, más
difícil de sustituir capital por mano de obra en el
sistema y puede ser más difícil de calcular la
capacidad del sistema.
3. – Operaciones intermitentes: Las operaciones
intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son
una vez o infrecuentemente repetidos. La escala de esos proyectos
hace que su administración resulte una tarea compleja.
Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil
transferencia de muchas técnicas de control y programación. La escala e infrecuencia de
dichos proyectos los diferencia de las operaciones de
línea y combinadas.
Algunas de las dificultades de la gerencia de
operaciones en los servicios consiste en: establecer los
objetivos, utilización de la capacidad, la
participación de la gente en el proceso, el conflicto
interfuncional, control de
calidad y en la aplicación del concepto de sistema.
Una explicación de cada uno de estos puntos es:
a.- Establecer objetivos en los sistemas de
servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden
utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre
la inversión, se ocupan métodos
alternos. Por lo tanto, en los servicios sin ánimo de
lucro y el sector de servicios sociales, puede ser difícil
y complejo establecer objetivos, a nivel general y a nivel de
unidad operativa. Normalmente los objetivos para este tipo de
servicios tendrán que incorporar medidas del nivel y
calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y
éstas plantean dificultades.
b.- Utilización de la capacidad: La
intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones
para la creación de inventarios, aunque naturalmente la
gente y sus habilidades se pueden inventariar por
acumulación de trabajo, y las instalaciones se pueden
inventariar para ofrecer capacidad extra en caso necesario.
Generalmente en los servicios lo que no se usa o está
inactivo se pierde y no se puede emplear para llenar ninguna
sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una decisión
fundamental en la
administración de un servicio es qué nivel de
capacidad se suministrará. Demasiada hace la
operación antieconómica; muy poca puede causar
dificultades en la prestación del servicio y malestar en
el cliente debido a la ineficiencia y pérdida de negocios.
La mayor parte de las organizaciones de servicios no puede tener
algo así como una "existencia de servicios".
c.- Participación de la gente en el proceso
del servicio: Como se dijo anteriormente, los clientes con
frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos
con él a través de la calidad de la relación
de que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente
los modales de los empleados, la calidad de su
capacitación y su conocimiento de los servicios
disponibles son influencias importantes sobre dichas
satisfacciones. Pero a la larga los empleados operan sistemas.
Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para
ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente
sistemas malos, ineficientes e injustos.
En la gerencia de operaciones hay transacción
entre la gente y los sistemas. Quitar discreción a los
empleados de un servicio que opera en un sistema puede tener buen
sentido económico y dar como resultado un servicio
más estandarizado. También puede significar
servicio más económico, tal vez de una calidad
más uniforme. Sin embargo, eso sólo se puede lograr
a costa de la satisfacción del empleado. Las tareas que
están rutinizadas y sistematizadas pueden ser menos
exigentes intelectualmente y enriquecedoras para los empleados y
pueden reducir su motivación. Esto a su vez puede producir
una influencia perjudicial sobre la calidad de los servicios que
ello ofrecen finalmente.
En los sistemas de alto contacto los clientes
también participan en el proceso de prestación del
servicio. El diseño del sistema del servicio debe tomar en
cuenta sus reacciones y su motivación: "… los
consumidores participan en el proceso de producción, por
lo tanto, ellos también son un insumo para
esta…"
d.- Conflicto organizacional en los sistemas de
servicios: Ciertas clases de servicios requieren el manejo de
numerosas unidades pequeñas, que pueden estar dispersas
geográficamente. Las operaciones centrales pueden
limitarse a operaciones estratégicas sobre cosas tales
como escoger nuevos sitios para los servicios, planear futura
capacidad, establecer políticas de personal y
capacitación, controlar finanzas y
compras. Pero en el sitio o nivel de sucursal los gerentes tienen
que operar el sistema. Ellos tiene una función clave con
responsabilidades en el marketing, operaciones y personal, lo
cual convierte a la operación en el sitio del servicio en
una función "gerencial general" de más
significado.
Existe una buena cantidad de influencia e
interdependencia entre funciones que pueden conducir a problemas
de conflictos
cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de
operaciones y marketing o de operaciones y personal. Se han
identificado cuatro fuentes
generales de conflicto interfuncional entre marketing y
operaciones cuando una empresa de servicios está
introduciendo alguna innovación.
e.- Control de calidad. Otra dificultad es el
control de calidad. Muchos principios de control de calidad
aplicables a manufactura, se pueden aplicar también a los
servicios..
Es posible establecer normas de control de calidad para
procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y
ejecución puedan ser más difíciles que en la
manufactura.
En parte muchos de los principios para mejorar la
productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar
la calidad. El empleo de mecanización, estudios de tiempo
y movimiento, estandarización, especialización de
la mano de obra, empleo de principios de línea de
ensamble, mejor capacitación, más
programación del trabajo y atención a la
organización del trabajo son todos los principios que se
pueden utilizar con ambos fines. La tecnología en
particular tiene sus usos, pero también sus limitaciones,
puesto que generalmente es menos flexible que la
gente.
f.- El concepto de sistemas de servicios: El
concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de
operaciones para moldear la naturaleza fundamental del proceso de
conversión en manufactura (es decir, existe una secuencia
lógica
con insumos de materias primas que pasan a través de un
proceso de conversión en el cual se aplican
tecnologías, se agrega valor y se producen los bienes
terminados). Sin embargo, la aplicación de este modelo es
más difícil en algunos sistemas de servicios debido
a que las distinciones entre insumos, conversiones y resultados
son menos claras. Esto debido a la naturaleza transaccional en
que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten.
De igual manera pueden presentarse "conversiones no intentadas",
es decir, que el cliente realice él mismo el servicio.
Parte del problema consiste en que puede no ser tan fácil
cerrar el núcleo técnico en un sistema de servicio
como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben
emprender y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.
Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar
menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa selección de
clientes, socialización y rutinización del
proceso de producción, existe el peligro de que la
satisfacción del cliente pueda decaer a medida que el
proceso del servicio pase hacia un sistema de operación
más cerrado.
Existen algunos servicios estándares donde este
problema no puede ocurrir. Pero evidentemente con algunos
servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar
rápidamente las herramientas y técnicas de la
gerencia de operaciones sin tener en cuenta su impacto sobre el
cliente.
TELEMARKETING (TELEMERCADEO)
A medidas que las sociedades
evolucionan, asimismo evoluciona el marketing, el telemarketing
es una forma de mercadear un producto (tangible o intangible)
vía telefónica.
En Estados Unidos,
145,000 organizaciones empresariales disponen de un servicio de
telemarketing integrado dentro de la empresa. Este servicio se
utiliza para la venta directa, para concertar la visita de los
vendedores, para proporcionar información al consumidor,
etc.
Las aplicaciones del Telemarketing son múltiples
y sólo están limitadas por nuestra capacidad
creativa. En la actualidad, en los Estados Unidos una cosa es
cierta, si usted no dispone de un sistema de Telemarketing se
encuentra tan desistido como si careciese de vendedores para
realizar visitas personales a sus clientes.
En Europa, el
Telemarketing conoció su primera etapa en los anos 78-85:
la característica principal de esta etapa de
creación radicó en la necesidad de darle
credibilidad al sistema entre los directivos de
empresa.
Los empresarios no creían en la eficacia del
teléfono como herramienta integral de sus
estrategias de marketing, las primeras empresas que utilizaron el
telemarketing en Europa fueron IBM, KODAK, RANK, XEROX, AMEX,
33M..
A partir del éxito alcanzado en las primeras
pruebas, el telemarketing se desarrolló en Europa,
comenzando por Gran Bretaña, después Francia,
Alemania, los
países del Benelux y, en estos momentos, su
aplicación se populariza en Italia y España.
PUNTOS DEBILES DEL
TELEMARKETING:
1.- NO VISUAL:
En una campaña de emisión de llamadas
podemos vender productos que nuestro público objetivo
conozca. Para obtener resultados es necesario que la marca o el
producto estén bien introducidos al mercado.
En caso contrario, es necesario plantear una
campaña previa que dé publicidad al
producto.
2.- ALCANCE LIMITADO:
En telemarketing de emisión de llamadas es
necesario definir de forma precisa el público al que
queremos dirigirnos. Si se trata de un colectivo muy amplio o
poco definido hay que plantear una campana de recepción de
llamadas, generando llamadas a partir de la publicidad en medios
o en mailings, buzoneo, etc.
3.- BAJO NIVEL DE COMPROMISO:
Una conversación telefónica puede
olvidarse fácilmente una vez que se ha colgado el
auricular. Aquello de que las palabras se las lleva el viento es
una gran verdad. Por ello es necesario confirmar por escrito,
aunque sea mediante una simple carta, la
conversación mantenida por teléfono.
4.- PUNTOS FUERTES DEL
TELEMARKETING:
INTERACTIVO:
El telemarketing es el único medio en el
ámbito del mercadeo en el que se establece un diálogo
entre el emisor y el receptor del mismo, cualquier persona puede
hablar por teléfono, pero comunicar por teléfono
requiere una gran dosis de creatividad.
Una conversación telefónica tiene que ser
un diálogo, y no un monologo radiado, nos dirigimos a
personas con nombre y apellidos que quieren que se les escuche y
se les reconozca, de ahí la importancia de un buen
argumento telefónico.
FLEXIBLE:
A diferencia de otros medios en el ámbito del
Marketing directo, en una campaña de telemarketing podemos
modificar la
comunicación en función de la respuesta que
obtengamos.
MEDIBLE:
En cada fase de la campaña, y comparando los
resultados obtenidos con los objetivos previamente fijados, se
puede controlar el desarrollo, analizar los beneficios,
señalar errores y modificar la planificación para las siguientes
fases.
AGIL:
Una acción de Telemarketing puede ponerse en
marcha en cuestión de hora, y el ritmo de la
campaña se va marcando en función de la respuesta
obtenida y de las
necesidades del cliente.
PLANEANDO UNA CAMPAÑA DE VENTA POR
TELÉFONO
Veamos ahora como podemos realizar una campaña
por teléfono. Una Campaña de ventas por
teléfono que no considera anticipadamente todos los
elementos que ella conlleva, está predestinada al
más absoluto fracaso. Ha sido corriente oír a
más de algún "gurú-expositor" de mercadeo
diciendo: "la venta por teléfono no funciona". Ello en
principio es verdadero, y se debe agregar, "cuando no existe una
planificación adecuada o se ha carecido de ella
totalmente".
Veamos algunos de los pasos que se debe tener en cuenta,
antes de iniciar una campaña de ventas por
teléfono, en forma esquemática. Iremos analizando
más adelante cada uno de ellos en detalle.
PLANEACION:
Fijar Metas y Objetivos
Determinación Mercado Objeto.
Cronograma de Actividades.
Apoyo de Correo Directo, Folletos, etc.
Determinar el personal necesario.
Inicio y término en fechas fijas.
Tiempo – Objetivos – Resultados.
Guión: Estudio producto, desarrollo y prueba
guión.
Estudio objeciones y excusas.
Materiales de capacitación.
Ayudas visuales.
Fases de capacitación: teórica y
práctica.
Base Datos clientes. Actualización datos.
Diseño formularios
reporte, pedidos, entrega y cobro.
ENSAYO PILOTO:
Contratación y capacitación personal para
la prueba.
Prueba del programa en muestra del mercado.
Análisis de resultados.
Correcciones al sistema.
Revisar presentación y objeciones con los vendedores.
Hacer ajustes a la presentación.
Ajuste a la campaña de ventas.
FASE DE EJECUCION:
Iniciar la campaña de ventas.
Supervisión, controles y corrección.
Análisis de Resultados.
La fase de planeación de una Campaña de
Ventas es fundamental para asegurar resultados positivos. Todos
los elementos que pueden influir en los resultados deben ser
cuidadosamente anticipados, analizados, y preparados.
No nos cansaremos de repetir, que muchos gerentes creen
que solo contratar a los vendedores y entregarles una lista de
precios es suficiente para conseguir unos objetivos sacados de la
manga. Esto es como enviar a luchar guerreros armados con lanzas,
contra soldados que usan fusiles automáticos con miras
láser y
balas de porcelana.
Conocimiento del producto, técnicas de venta,
entendimiento de metas, nivel de logro, motivación
constante, y supervisión y asistencia oportuna, son
factores que se debe tomar en cuenta. Ayudas visuales, constante
estudio de respuestas a las objeciones presentadas por los
clientes, atención de casos difíciles, margen de
negociación en los precios, son otros elementos que deben
ser consideradas de antemano
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