- Marco
referencial - Nuevos conceptos y
diseños organizacionales - Organizaciones
laterales - Consideraciones
críticas en torno a la lateralidad en los procesos de
flexibilización occidentales - Conclusiones
Anteriormente, las organizaciones se
administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde
la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo,
en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la
regla y la excepción es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las
paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y
atendidas con una visión más amplia y adecuada,
porque las organizaciones presentan modelos y
propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener
nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se
desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es
decir, más interrelacionado, diverso y en continuo
cambio.
Los elementos fundamentales del cambio son el
factor humano y el aprendizaje
organizacional que actualmente se implementan como estrategias del
desarrollo
organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas
que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de
la complejidad", resaltando la disposición para aprender y
aprehender valores,
actitudes y
experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación
de las ciencias
cognitivas demostrando que los sistemas de
pensamiento
son los llamados a determinar la acción y las capacidades
de cambio.
Actualmente, se presenta una nueva visión, en
donde la
administración se ha convertido en un espacio de
representación por medio de las cuales los directivos y
trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto
dentro como fuera de la institución.
En ese sentido, las nuevas
tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los
principios
más elementales de la disciplina, la
flexibilización de las formas y métodos e
organización, es decir, la
aplicación del diseño
organizacional como herramienta para atender la complejidad,
proporcionando innovación en el entorno que exige mayor
velocidad de
respuesta, capacidad de renovación rápida de
productos,
procesos,
habilidades y competencias que
conllevan a un aprendizaje
más dispuesto, de allí que el
conocimiento se convierte en el recurso estratégico y
el aprendizaje, en la llave del proceso que
garantiza una ventaja competitiva sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se
relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje
dependerá de la tecnología usada en forma
óptima, tanto que el concepto de
racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt,
como representante de las escuelas de pensamiento, la considera
como un medio instrumental por medio del cual se controlan los
recursos, la
naturaleza y
hasta la vida.
Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones
necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y
diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los
cambios profundos de la tecnología y la
revalorización de la fuerza de
trabajo. En este sentido, se puede señalar que cada
empresa
deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el
ambiente en
donde predominan las redes de conocimiento y
las habilidades que modifican el sistema de
relaciones, generando estructuras no
verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde
se pueden añadir o descartar funciones.
Como puede observarse, en la actualidad se destacan
nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo
matricial o de red, las cuales surgen como
respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver
consecuencias disfuncionales de la organización
tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se
hagan menos burocráticas, más cooperativas,
laterales y basadas en el trabajo de
equipo, según destaca Galbraith (1994).
Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan
estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones
de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras
organizacionales de matriz y de
dirección de proyectos.
Cabe destacar que cada una de estas estructuras
incrementa la habilidad de la organización, con el fin de
procesar información basada en condiciones de alta
interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en
opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).
También es importante señalar que las
estructuras matriciales facilitan la distribución de
recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes
turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas
disfuncionales, tales como: estrés,
ausentismo laboral y bajo
desempeño, según señalan
Burns y Wholey (1993).
NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor,
así como el modelo burocrático de Weber, fueron
las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la
época, llevando a negociar con parámetros de la
gestión
funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
maximización de la eficiencia, la
productividad
y rentabilidad
en desmedro del desarrollo
integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma
adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo
imprescindible la creación de otro, según
opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo,
pese a los avances tanto teóricos como
metodológicos por alcanzar nuevos diseños y
prácticas que involucren no sólo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en
general, siendo palpable indicadores
tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la
producción ligera, la implementación
de la calidad total, la
participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y las formas organizacionales más
apropiadas que han adoptado características específicas y
diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red,
innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una
necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando
la resistencia al
cambio y ordenando la innovación a reconocer las
empresas
orgánicas como las más exitosas e
innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones
burocráticas se hacen presentes en las economías
occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas
sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se
destacan: la tribal, patrimonial, política y
arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección,
producción garantizada, haciéndola más
estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia,
la contabilidad y
la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades,
tales como: la estandarización de los procesos, la
resistencia al
cambio, la baja calidad del
producto, la
insatisfacción en el trabajo, la pérdida de
motivación y la fragmentación de las
tareas.
En resumen, la organización burocrática,
al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace
más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un
papel
predominante porque entiende la situación global y
estratégica en que se encuentra, a la vez
interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando
una comunicación consultiva en vez del mandato,
basando la seguridad en el
control de los
límites
y la organización emergente, en la flexibilidad e
innovación.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los
modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor
humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque
entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,
facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de
innovación y red, permitiendo una mejor vinculación
al análisis de las relaciones tanto inter como
intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las
relaciones entre los miembros de la organización y fuera
de ella.
Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992),
la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo
fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios
límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando
normas en
donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones
cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin
embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre
los que se destaca la información.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del
concepto de cultura
organizacional, con el fin de entender a las organizaciones
desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos
(Software), al
análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como
consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje
organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las
diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,
destacando que este último se presenta cuando los miembros
de una corporación siguen las rutinas que les pauta la
organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante
ellas a través de su inteligencia y
hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin
embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros
o autoridades validando, aprobando y adaptando algún
método en
específico, se alcanza un aprendizaje
organizacional.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional
presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde
se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar
ningún aspecto fundamental de la estructura,
los valores y
los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel
más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad
detrás de las acciones y las
rutinas para transformar la lógica,
la filosofía o las variables
fundamentales que orientan la organización.
Argyris, por su parte, hace énfasis en el
aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como
tensión creativa que permanece en el seno de la
organización, estimulando a los individuos a reexaminar
las operaciones y
tareas que realizan y que se originan de la dicotomía:
deseos individuales – objetivos
organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una
organización que se proponga proteger sus capacidades
mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas
potencialidades e involucra a sus recursos
humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de
conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con
redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.
Es así como parte del Software de la
organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificación colectiva" para lo cual designaría un
espacio de aprendizaje y almacenamiento de
experiencias y competencias dinámicas que permiten regular
las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el
que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo"
sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas,
pone en juego zonas de
autonomía, provoca la conciencia de que
el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos
resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social
para controlar el proceso de trabajo.
Dentro del marco del aprendizaje organizacional,
Simón (1991) indica que surge otro elemento importante:
"el control oculto", el cual va más allá de reglas
formadas y supervisión jerárquica, debido a que
no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales
como: la absorción de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarización
de los materiales, la
frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la
interdependencia de los programas y
unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes
contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas
formas organizacionales facilitando la visión integral de
la administración al relacionar los factores estructurales
con los interpretativos y los de aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su
libro titulado
"La organización que crea conocimiento", desarrollan una
teoría
sobre el éxito
japonés centrado en el proceso de crear conocimientos,
especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este
nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras
convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual
se requiere una capacidad de abstracción,
imaginación y sensibilidad humana de parte de los
dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters señala otro
elemento básico dentro del nuevo paradigma:
"estarás en control cuando las cosas estén fuera de
control", esta paradoja será la tarea fundamental del
líder y
el objetivo del
gerente
estará orientado a manejar un número predecible de
paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres
habilidades básicas para una administración
integral:
- Habilidad política o de
persuasión - Habilidad para promover la participación del
empleado y del trabajo en equipo - La administración del cambio
Ante esta realidad surge el dominio de la
tecnología
de la información como un elemento importante para
implementar la administración integral porque conlleva a
la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas
"organizaciones inteligentes", en donde su impacto más
significativo, no sólo está dirigido a la
elaboración de nuevos productos, sino en el
rediseño organizacional como estructura del poder y
renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los
objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
- Incrementar la colaboración.
- Rapidez en todo
- Sensibilidad
- Flexibilidad
- Innovación
- Permeabilidad
- Apalancamiento
- Realización
- Espontaneidad
- Responsabilidad
- Autoridad y
- Control
Representan, según Galbraith (1973), uno de los
diseños organizacionales alternativos que los
administradores pueden escoger para disputar con las demandas en
niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al
cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para
administrar y procesar diversos estímulos
ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales
se destacan la información más rápida, crean
canales de comunicación, reducen la necesidad de
comunicación vertical, formando equipos auto contenidos
que se enfocan a tareas específicas, logrando que el
personal de
diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los
otros para lograr el éxito de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en
ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad,
por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
competitivas.
CONSIDERACIONES CRÍTICAS EN TORNO A LA
LATERALIDAD EN LOS PROCESOS DE FLEXIBILIZACIÓN
OCCIDENTALES
Hoy en día, se diseñan organizaciones
alternativas, sin estricto control, supervisión y
vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo
primordial es el aprendizaje colectivo, de allí que las
fronteras entre la previsión y la administración de
contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a
diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del
ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato
"laterales", es decir, las que poseen mayor resistencia y
velocidad de respuesta.
Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen
un carácter
totalitario y no debe confundirse la flexibilidad con la
organización que acude a recortes drásticos de
personal, generando categorías de empleo de
tiempo
parcial, segmentándolo todo.
Es importante recordar que Jones (1987), examinó
diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran
Bretaña, Japón y
estados
Unidos, encontrando que ni los mercados de
productos, ni la tecnología eran especialmente
útiles para predecir las condiciones del proceso de
trabajo. Por otra parte rechazó la racionalidad
estratégica implícita en el concepto de
especialización flexibles porque sus pruebas
llegaron a comprobar la tesis que eran
los efectos sociales los que más estructuraban el modo en
que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas
tecnologías.
En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos
continuaban con las prácticas tayloristas, en donde se
presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de
trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de
control y programación por ordenador de las
operaciones mecánicas, sin embargo, en el Japón se
presentaba mayor delegación de tareas y relaciones de
más confianza.
En cuanto a la aplicación de máquinas
– herramientas
de control numérico en Estados Unidos, Shaiken, Hercenbery
y Jun (1986), en una investigación en donde examinaron 10
empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la
dirección de la empresa en las
fábricas y a la vez descubrieron que la
diferenciación en la demanda
está lejos de incrementar el número de trabajadores
calificados, en donde la dirección de las empresas aplica
los ordenadores de una forma que centraliza el control de la
producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada
con la autonomía de los trabajadores.
La diatriba entre la acción
organizacional, la flexibilidad, la automatización y el cambio
tecnológico radica en la tendencia a disociar las
condiciones concretas de producción de su forma
social.
El principal reto de cualquier rediseño
organizacional se encuentra en la combinación de Hardware
y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que
al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales.
El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que
agilicen no sólo los procesos, sino también la toma
de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada
entre Hardware y Software.
Por otra parte, el diseño de las organizaciones
deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo
las tendencias que impactarán a la organización del
trabajo, distinguiéndose a partir del contexto
actual.
Las propuestas que emergerán del colectivo deben
venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y
con la imaginación colectiva, en donde la
transformación es la combinación de lo nuevo con lo
antiguo.
El auténtico rediseño organizacional o
flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los
trabajadores en los procesos.
En las lógicas de acción, deben rebasarse
las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado
aún y que han dificultado la aparición de una
verdadera organización inteligente y auto
renovada.
En los países occidentales no se han logrado
llevar a la práctica el aspecto social y humanos en los
procesos de flexibilización, por lo tanto, la
búsqueda actual de la flexibilización en los modos
de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de
las conductas y procesos para servir de punto de partida en
futuras investigaciones.
Anahí Gallardo Velásquez y Otros
(1999)