Creando una estrategia CRM (Primera parte) (página 2)

La relación de los clientes con la compañía progresa en etapas como un "ciclo de vida", por lo tanto, la meta principal de una estrategia de CRM es mover a los clientes a través de ese ciclo, llevarlos a las etapas más rentables del ciclo y mantenerlos allí.

Toda la interacción con el cliente está basada en una serie de puntos de contacto y por lo tanto la relación debe mantenerse y existir solamente a través de esos puntos.

El verdadero CRM está basado en una arquitectura de negocios que cierra la brecha y estrecha el circulo de la relación con el cliente, permitiendo que una interacción pueda ser atendida en tiempo real y su impacto medido inmediatamente.

Es importante recordar que un proyecto de CRM no es completamente exitoso cuando se han implementado los nuevos procesos o el software ha sido correctamente instalado. Un proyecto CRM es exitoso solamente cuando contribuye a cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía. No hay atajos, las etapas deben implementarse completamente, siempre pensando en el tipo de relaciones que desea establecer con sus clientes. Actualmente, las compañías interactúan de manera inconsistente con los clientes en los diferentes puntos de contacto. Los clientes desean una consistente y agradable experiencia de alta calidad en su interacción con las compañías. Para alcanzar el éxito se requiere entonces definir una serie de prácticas que le permitan definir la estrategia, la tecnología, el nivel de inversión y el recurso humano necesario para implementar la estrategia CRM.

Práctica Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU CLIENTE Práctica Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Práctica Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER LA INFORMACIÓN DE SUS CLIENTES Práctica Número 4. CREAR UN MODELO UNICO DE INTERACCION CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Práctica Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN CRÍTICA DEL CLIENTE Práctica Número 6. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO Y LA INTELIGENCIA DE CLIENTES Práctica Número 7. PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO QUE CIERREN LA BRECHA Y ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Práctica Número 8. EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS DE MERCADEO Práctica Número 9. CERRAR LA BRECHA Cada una de estas prácticas debe implementarse de manera correcta y si la estructura organizacional lo permite su realización debe ser simultánea.

Práctica Número 1.

Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente

La tecnología pone a disposición de cualquier empresa grande o pequeña, la posibilidad de establecer prácticas de CRM. Sin embargo, la tecnología es solo la herramienta. La tecnología de CRM no ha cambiado la naturaleza de los negocios o los de la competencia. Estas reglas aún se aplican. Debe por lo tanto, iniciar con el cliente. La primera etapa seria de una estrategia CRM, consiste en hallar la respuesta a los siguientes interrogantes.

Cuales son sus clientes más valiosos? Cuál es el valor de cada uno a través de su ciclo de vida? Con que margen contribuye? Que actividad desempeña? Cuanto cuesta atenderlo? Cuales son sus referidos? Cual es la Amplitud de su relación con la compañía (Número de productos)? Que es lo que ellos necesitan y esperan de la relación con su compañía? Que es lo que ellos valoran y como es que su producto o servicio entra dentro de sus vidas? Que problema les resuelve? Que les permite usted hacer? Como aprenden sobre nuevos productos, servicios u oportunidades? En quien confían? En que confían? Como toman la decisión de compra sobre la selección de nuevos productos o servicios? A quien son leales? A que le son leales? Que es lo que más valoran en su relación con un producto, servicio o compañía? La resolución de estas preguntas permitirá diseñar una mejor experiencia para el cliente, identificar la etapa en que se encuentra del ciclo de vida y direccionar una estrategia CRM para ese cliente.

Práctica Número 2.

Establecer una matriz de segmentación de clientes

El elemento crítico para entender al cliente está en el concepto de la segmentación. La meta final es hacerle creer al cliente que los empleados de la compañía tienen una relación única e integrada con él y están al tanto de sus necesidades. Esto solo se puede alcanzar, construyendo una arquitectura de negocios (recurso humano y tecnología) basada en CRM y que esta configurada de tal manera que cada transacción e interacción se construye y es conducida dentro de un contexto sobre lo que el cliente quiere y lo que necesita. Para poder crear esta percepción, se deben diseñar unas reglas de negocio que privilegien esta meta y ayuden a fortalecer la relación. Cualquier compañía que a operado o contratado una línea "9800" para manejar preguntas de clientes entiende la importancia de establecer árboles de toma de decisiones para manejar las respuestas a los clientes. Por lo tanto el establecimiento de una estrategia de CRM, debe considerar la segmentación a diferentes niveles, desde el nivel estratégico al nivel táctico.

Segmentación Corporativa. Al mas alto nivel gerencial, la compañía puede identificar diferentes tipos de clientes basados en un amplio concepto de necesidades. Esta amplitud puede considerar dimensiones demográficas, geográficas o psicográficas. Por ejemplo, los clientes pueden exhibir características que automáticamente los pueden categorizar en una alto nivel potencial de compra. Por ejemplo, en el mercado de los juguetes las familias con niños de edad corta; En el mercado de fondos de inversión, empresas con portafolios de inversión muy grandes.

Segmentación Basada en el Valor. Una compañía puede segmentar a sus clientes por el valor que tienen o pueden tener para la compañía. Esta valoración se puede hacer por el valor total de los ingresos ya causados o por medio del margen obtenido, y puede ser medido en el presente o calculado en el futuro. Aunque se puede correlacionar con la segmentación corporativa, este es un medio para medir el perfil económico de una relación existente o potencial con los clientes, su ganancia, valor transaccional o valor durante su ciclo de vida como cliente de la compañía. Obviamente, un gran número de variables se vuelven importantes al crear una segmentación basada en el valor:

Número de veces que el cliente compra el producto (en punto de venta, número de órdenes por mes, etc…) Cantidad gastada en cada transacción Productos comprados y margen asociado con la compra Costo de adquisición Costo de servicio Perfil de la compra en el tiempo (Estacionalidad, ciclo de vida, etc…) La segmentación por valor permite conocer el tipo de valor que se puede obtener del cliente. Donde se sitúa al cliente el día de hoy, la vulnerabilidad de perder ese cliente de no cuidarlo, su valor si continúa siendo leal y la potencialidad de aumentar su valor al desarrollar con el una relación más estrecha.

Segmentación por el ciclo de vida. La dimensión de este tipo de segmentación es crítica, porque las expectativas y necesidades del cliente varían de acuerdo al ciclo de vida que atraviesa dentro de la compañía. Como ejemplo, se puede decir que los clientes requieren diferentes tipos de información cuando evalúan por primera vez un nuevo servicio o producto, que aquella que necesitan cuando han sido leales a una compañía o a un producto durante un tiempo. Mas allá, los clientes pueden migrar a diferentes canales a medida que su relación con la compañía madura (de vía telefónica a la página de internet). La compañía debe entender lo que el cliente puede llegar a hacer y como debe responder a medida que la relación se profundiza. Segmentación por Comportamiento. El diseño de una buena experiencia para el cliente se basa en una segmentación que contempla comportamientos existentes, comportamientos esperados o comportamientos deseados en el cliente. Aún cuando los clientes exhiban necesidades o perfiles demográficos similares, la compra actual, el canal de la transacción o el comportamiento durante la interacción, son elementos importantes para tomar decisiones sobre focalización y ubicación de iniciativas de Marketing, de ventas o de servicio. Desafortunadamente, los clientes típicos, no son confiables para que digan lo que piensan hacer. Aunque ellos desean lo mejor para la compañía, ellos mismos no son capaces de predecir lo que harán en un momento dado. Afortunadamente, el pasado es uno de los mejores predictores para el futuro, de manera que observando directamente, analizando información de comportamientos de compra, e incluso preguntándoles a los clientes sobre lo que acaban de hacer, pueden ser formas efectivas para identificar y diferenciar segmentos basados en el comportamiento.

Rara vez es prudente segmentar a los clientes en cada una de estas dimensiones. En vez de eso, la segmentación que se seleccione, debe estar basada en los objetivos específicos que se desea alcanzar. Si está considerando objetivos estratégicos amplios como la definición de los segmentos en los que se enfocará, definir las capacidades básicas que se requieren, o la forma en que se organizarán las ventas enfocadas en el cliente, las estrategias de Marketing o la organización del servicio, el enfoque de segmentación debe ser corporativo. Si lo que se requiere es definir la forma de migrar a los clientes hacia un punto de contacto diferente o hacia diferentes canales, para disminuir el costo del servicio o para proveer un servicio de valor agregado adicional, la segmentación por comportamiento puede ser muy útil.

Para las compañías que están muy decididas en desarrollar las mejores prácticas de segmentación, el uso de una de estas metodologías es importante para llegar a un mejor entendimiento de sus clientes. Como todas las nuevas iniciativas de negocios, es mejor aprender a caminar antes de correr. Por lo tanto, inicie con un esquema de segmentación que claramente le ayude a construir fortalezas para enfocar una necesidad de su cliente.

Práctica Número 3.

Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus clientes

Los medios para entender a los clientes son muy numerosos, pero al mismo tiempo son demorados y bastante costosos. Algunos métodos disponibles son:

Análisis de comportamiento Análisis de comportamientos de compra actuales Seguimiento de compras y análisis de patrones de compra Investigaciones de mercado Investigación primaria Focus Groups Entrevistas personales o telefónicas Investigaciones cuantitativas por teléfono, correo, internet o personal Investigación Secundaria Estudios de industria Estadísticas Gubernamentales Información Gremial Artículos Publicados No es posible proveer una guía fácil y completa sobre la cantidad de tiempo o de dinero que se debe invertir. Desafortunadamente, los clientes son notoriamente vagos al decir lo que desean de la compañía o cuales son los elementos de la relación con la empresa que mas valoran.

Mientras la mayor parte de los negocios proclaman tener un conocimiento profundo sobre sus clientes, este conocimiento está limitado a la relación tradicional de vendedor – comprador. La diferenciación de la experiencia del cliente, significa mirar estas relaciones, bajo una nueva luz, desafiando asunciones preexistentes, manteniendo una mente abierta, escuchando nueva información e intentando nuevas cosas. Frecuentemente en el campo de CRM, una compañía puede obtener una aproximación de lo que puede funcionar realizando tres tipos de análisis enfocados así:

Revisando información de comportamientos de compra disponible, para:

Identificar los mejores clientes y describir sus perfiles.

Identificar los clientes que parecen tener potencial para ahondar la relación con la compañía Realizar investigaciones cualitativas rápidas y fáciles, del tipo focus groups para probar hipótesis y describir opciones y escenarios de relación.

Realizar investigaciones enfocadas hacia la satisfacción del cliente para determinar si existen oportunidades en relaciones existentes no explotadas o problemas significativos que no se han identificado.

Afortunadamente, esta es un área donde la investigación aplicada puede proveer una interesante visión de lo que de verdad les importa a los clientes. Con la selección de una muestra de clientes, es muy posible simular resultados, sin tener que invertir en esfuerzos muy onerosos. Un gran rango de opciones puede ser evaluado contra el comportamiento real y las reacciones del cliente. El camino que la compañía seleccione, dependerá del producto o servicio ofrecido; Del grupo de clientes en que se quiere enfocar; La naturaleza de la relación que quiere establecer; El estado del ciclo de vida en que se encuentran la mayor parte de sus clientes; y el tipo de relación que se desea establecer con ellos.

Práctica Número 4.

Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del cliente

Es un hecho: muchas compañías reclaman estar "enfocadas" en el cliente, pero más seguido de lo que se quisiera, el sueño del cuadro directivo no se traduce en lo que experimenta el cliente. La simple verdad es que la mayor parte de las compañías perciben la interacción con sus clientes desde el punto de vista de la compañía. El primer paso real en alinear su estrategia alrededor del cliente, es entender la manera en que los clientes interactúan con la compañía y la relación que se presenta a través de estas interacciones. De esta manera, se debe iniciar una identificación completa de las diferentes formas en que los clientes interactúan con la compañía. A cada una de estas formas se le denomina, punto de contacto. Estos puntos de contacto son el canal de interacción entre el cliente y la compañía. El desarrollo de un mapa de los puntos de contacto de la compañía, permite visualizar el tipo de interacción que establecen los clientes con la compañía. La cuantificación de los volúmenes de interacciones que maneja cada canal, puede llevar a revelaciones interesantes sobre la forma de interacción y nuevas formas de aumentarlas. De esta manera, el ofrecimiento erróneo de un representante de ventas sobre una garantía de producto, puede llevar a comportamientos o quejas que se manifiestan solo cuando el cliente solicita un servicio o reclama la garantía. El reto está en entender las interrelaciones que existen entre las interacciones a través de los diferentes puntos de contacto y las razones por las cuales los clientes interactúan con la compañía.

Creado el mapa de puntos de contacto, el siguiente paso es unirlo a la segmentación de los clientes basado en el comportamiento que tiene cada uno en cada punto de contacto. De esta manera, se adquiere la habilidad de enfocar a los clientes basado en su forma de actuar, y no en una noción preconcebida de su grupo demográfico. Combinando los puntos de contacto con este modelo de segmentación se identifica una ruta visible de hacia donde debe ir la implementación del esfuerzo de CRM.

Práctica Número 5.

Definir como capturar información crítica del cliente

Debido a los avances en las organizaciones de negocios y en la tecnología, ahora se tiene una mayor habilidad en la captura de información sobre los clientes, que aquella que se tenía hace unos años. Esto es a la vez malas y buenas noticias. Las buenas noticias consisten en que ahora podemos capturar una gran cantidad de información sobre los clientes y la podemos usar para construir una mejor relación. La mala noticia es que ahora hay demasiada información y la mayor parte de ella no es importante. Para el establecimiento de un proceso de CRM, se debe evitar la tentación de "hervir el océano" y procurar capturar la información correcta sobre los clientes. En la lucha por capturar la información, se debe tratar de contestar una serie de preguntas que permitan identificar en que momento del ciclo de vida se encuentra el cliente, con respecto a la compañía.

Quien es el Cliente? En que estado de su ciclo de vida se encuentra? Porque esta interactuando con nosotros hoy? En que productos y servicios está interesado? Que productos y servicios nos ha comprado? Que tipo de problemas ha experimentado? Cuales son sus preferencias? Como se le ha respondido? Cuando se realizó la última interacción y por cuanto tiempo? Obviamente, es imposible capturar toda esta información en un solo contacto, pero si se utiliza cada interacción con el cliente como una oportunidad para aprender más de él, la información se recopila y se agrega en poco tiempo. Además, las tácticas de mercadeo deben estar enfocadas a recoger este tipo de información. Con la debida motivación y ofrecida la oportunidad, el cliente mismo nos dirá sobre sus necesidades y preferencias. Pero debemos estar preparados para capturar la información correcta en cada punto de contacto.

Hay dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes, información sobre comportamiento e información sobre preferencias. La información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa cuando el cliente interactúa con la compañía. La información de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre si mismos, a través de sondeos y perfiles. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc… Por esta vía es que se recogen la mayor cantidad de información de los clientes, y por lo general esta información es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. Con esta misma información se debe tratar de construir el modelo (aunque incompleto) del ciclo de vida, el modelo de valor de cliente y el modelo de venta cruzada. Con el análisis de esta información, la compañía está en capacidad de mejorar el ingreso percibido de cada cliente y es donde se debe iniciar el esfuerzo de CRM.

** En nuestra próxima entrega continuaremos con la definición de cómo capturar información crítica del cliente en la era de Internet.

Bibliografía

Acquiring your existing Customers. Robin D. Green. Xchange inc. 2001 Building a Great Customer Experience, to Develop Brand, Increase Loyalty and Grow Revenues. Mark Hurst. Creative Good inc. 2002.

Creating Profitable Relationships. Valerie Peck. Peppers and Rogers Group. 2002 CRM The New millennium Strategy and Practice. DiaLogos. 2001 Ernst & Young, The Second Annual Ernst & Young Internet Shopping Study, 1999.

EStats, eCommerce: Retail Shopping Report, January 1999.

Autor:

Julio Andrés Vargas Antolinez.

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