Medición de la calidad del servicio

Indice
1.
Introducción
2. Fundamentos teóricos sobre la
calidad de servicio
3. El modelo servqual
4. Aplicación del modelo servqual
al supermercado
5. Bibliografía

1.
Introducción

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el
atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la
posición de la empresa en el
largo plazo es la opinión de los clientes sobre el
producto o
servicio que
reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una
opinión positiva, la empresa debe
satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es
lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan
importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de
información adecuada sobre los clientes que
contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los
atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad
conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio,
se está convirtiendo en nuestros días en un
requisito imprescindible para competir en las organizaciones
industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el
corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas
envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un
elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora y
perdurable en el tiempo a aquellas
que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)

2. Fundamentos teóricos
sobre la calidad de servicio

Tanto la investigación académica como la
práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya
algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios
en cuento a cuota
de mercado, productividad,
costes, motivación
del personal,
diferenciación respecto a la competencia,
lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar
algunos de los más importantes. Como resultado de esta
evidencia, la gestión
de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia
prioritaria y cada vez son más los que tratan de
definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la
calidad han resultado ser particularmente complejas en el
ámbito de los servicios,
puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto
aún sin definir hay que añadirle la dificultad
derivada de la naturaleza
intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza
clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado
a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y
diseñar modelos sobre
la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el
modelo que
goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la
Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que
se define la calidad de servicio como una función de
la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre
el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el
servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores
sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP
5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de
la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o
discrepancias (FIGURA 1). A continuación pasamos a
analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus
consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y
BITNER, 1996).

Figura 1:

Fuente: PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY (1985)

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los
clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas
expectativas. Una de las principales razones por las que la
calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no
saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El
GAP 1, Gap de Información de Marketing, es
el único que traspasa la frontera que separa a los
clientes de los proveedores
del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen
con antelación que aspectos son indicativos de alta
calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para
satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se
requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción
que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes
y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que
aún teniendo información suficiente y precisa sobre
que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no
logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes
con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de
los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en
estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta
ese conocimiento
en directrices claras y concisas para la prestación de los
servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de
la fijación de estándares consideren que las
expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables,
difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es
demasiado complicado prever la demanda; que
crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable
la estandarización; que no hay un proceso formal
de establecimiento de objetivos o
que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de
la empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el
servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los
clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud
no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad
de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el
cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la
calidad de éstos puede verse dañada. Así
pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han
de estar respaldadas por recursos adecuado
(persona,
sistemas y
tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y
recompensados en función de su cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las
siguientes causas: especificaciones demasiado complicadas o
rígidas, desajuste entre empleados y funciones,
ambigüedad en la definición de los papeles a
desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes
con la cultura
empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas
y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da
lugar a conflictos
funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y
recompensa, tecnología
inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen
conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de
trabajo en equipo
o falta de sincronización de la oferta y la
demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a
los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas
hechas a los clientes a través de la
comunicación de Marketing no son consecuentes con el
servicio suministrado. La información que los clientes
reciben a través de la publicidad, el
personal de ventas o
cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas,
con lo que superarlas resultarás más
difícil.
Este modelo muestra
cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son
los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la
misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el
cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades
personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha
recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a
recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a
recibir. La parte inferior incluye fenómenos relativos al
proveedor del servicio, concretamente se expone como las
percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente
guían las decisiones que tiene que tomar la
organización sobre las especificaciones de la calidad
de los servicios en el momento de su comunicación y
entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de
la calidad percibida en los servicios puede estar originada por
cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de
ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre
las expectativas y percepciones de los consumidores, está
en cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y
PARASURAMAN , 1988), los autores amplían el modelo
original, profundizando en las causas o factores que provocan
cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y
determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de
hipótesis que se recogen de forma resumida
en la Figura 2.

Figura 2: Modelo ampliado de calidad de
servicio

Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman
(1988)

Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con
los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente
con el gap analizado, mientras el símbolo (-)
señala que la relación es negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros
similares por que reúne todos los aspectos básicos
de una manera sintética y fácil de comprender y
aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparación
entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de
servicio se refiere, la escuela
norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis
de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que
pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández,
Serrano, Sarabia, 1997).

GAP Estratégico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo – de
la empresa en relación con la calidad como la
consideración de la misión,
valores y
objetivos de los distintos grupos que la
integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap
recogería las discrepancias o inconsistencias entre la
elección de la empresa sobre cuáles son sus
prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del
servicio que son considerados prioritarios por sus clientes.
Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad
más relevantes para los mismos.

GAP Técnico de diseño
(GAP 2)
Continuando con el proceso estratégico, es necesario
formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo,
competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los
aspectos técnicos o tangibles del servicio en consonancia
con las prioridades estratégicas previamente
seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría
cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de
formulación y planificación
estratégica los aspectos claves para el cliente en
especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el
diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y
necesidades del cliente.

Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)
La implantación de la estrategia sería el paso
siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la
diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente
realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la
empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos
estándares que respondan a las expectativas de los
clientes pero que también sean realizables por parte de la
empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos
tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que
olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa
basada en los recursos, la obtención de resultados
dispares por parte de empresas que han formulado una misma
estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la
hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares,
2001)

Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso
de control implícito en el gap de ejecución, sino
que sería necesario incorporar el efecto que sobre las
expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede
existir entre la imagen
corporativa, en relación con la calidad, que la
empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio
que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen
corporativa se configura no sólo como resultado de las
actividades tradicionales de marketing sino también a
partir de múltiples formas de influencia en el exterior
(aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap
incorpora una orientación hacia el cliente propia de la
filosofía de la calidad pero que ha venido recibiendo
escaso interés en
el ámbito de la dirección de empresas (Llórens,
1996). Con él se estaría estableciendo un proceso
de feed-back que nos devolvería al gap
estratégico.

Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada
gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la
diferencia entre las expectativas y percepciones de los
clientes.
Una vez establecida esta primera definición de los gaps
del modelo estratégico de gestión de
calidad, el paso siguiente, previo a la
operativización del mismo, es identificar los principales
factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura
3)

Figura 3: Modelo estratégico de gestión de
calidad de servicios

Fuente: Adaptado de (Fernández,
Serrano, Sarabia 1997)

El gap estratégico depende de la calidad del
diagnóstico o análisis estratégico realizado
por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta
fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos
–con especial referencia a la información sobre las
expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y
los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por
ellos- sino también los internos –dotación de
recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros
factores, la viabilidad de las diferentes alternativas
estratégicas; sistema de
calidad actual y sus características; valores, objetivos y
prioridades de la compañía -.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado
por los procesos de formulación y, sobre todo, de
planificación se especifican tanto los objetivos a
alcanzar como los medios a
emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas
decisiones están indisolublemente unidades a las de
estructura y
diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy
diferentes. Por una parte, el tipo de cultura y liderazgo
existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud,
disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. del personal de la empresa y,
muy especialmente, de aquel que está en contacto directo
con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la
ejecución o prestación efectiva del servicio. El
diseño del sistema de comunicaciones
internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital
en el funcional. Por otra parte, para poder conocer
el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de
mecanismos de medición y control del cumplimiento de las
especificaciones de calidad, con una orientación
claramente preventiva y de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos
sentidos de la comunicación externa. En la
circulación de información hacia el exterior es
imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz
de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser
capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la
cadena de
valor sus prioridades en materia de
calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener
información cierta sobre los efectos que en la imagen
corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias
de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como
consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta
imprescindible que la dirección de la empresa realice una
adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar
los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.

3. El modelo
servqual

La creciente importancia que representa el sector de
servicios en las economías de todo el mundo ha sido, sin
duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el
marketing de los servicios en general. En ella se han tratado
profusamente diferentes temas en los últimos años,
uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida
de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN,
ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los
que mayor número de trabajos ha aportado a la literatura
sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se
centra en la escala empleada:
el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y
expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las
percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la
ausencia de literatura que tratase específicamente la
problemática relacionada con al medida de la calidad del
servicio manufacturados. En la figura 4 se resume el
modelo.

Figura 4: Modelo SERVQUAL

Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry
1993)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como
la diferencia entre las percepciones reales por parte de los
clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se
habían formado previamente. De esta forma, un cliente
valorará negativamente (positivamente) la calidad de un
servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean
inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por
ello, las compañías de servicios en las que uno de
sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de
calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia
entre percepciones y expectativas, tan importante será la
gestión de unas como de otras. Para su mejor
comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles
eran los principales condicionantes en la formación de las
expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos
condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir,
las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
servicios, y la comunicación externa que realiza la
empresa proveedora del servicio, usualmente a través de
publicidad o acciones
promocionales.
Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes
integrantes del constructo calidad de servicio los elementos
tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la
empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada
una de estas dimensiones.

Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo
SERVQUAL

Éstas cinco dimensiones se
desagregaron en 22 ítems que muestra a continuación
como el modelo SERVQUAL modificado

Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar
un análisis factorial de las puntuaciones (P-E) de los 22
ítems de la calidad de servicio incluidos en los
cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los
clientes que integraron la muestra de su estudio empírico;
los ítems habían sido previamente identificados
mediante reuniones con grupos de clientes de diferentes tipos de
servicio.
El cuestionario
SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las
percepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems
de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las
puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto
en expectativas como en percepciones, se procede generalmente al
siguiente análisis cuantitativo:

1. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada
   dimensión, a partir de los ítems que la integran.
   En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la
   media aritmética por no ser ésta última
   una medida adecuada para la valoración cualitativa
   (Arapé 1999)
2. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para
   que el encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes
   dimensiones según la importancia que les asigne, o bien
   valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las
   dimensiones por separado.

Existen varias técnicas
operativas para asignar pesos a las dimensiones en el cálculo
del índice global de calidad del SERVQUAL, de las que
destacamos las siguientes:

1. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la
   misma importancia relativa a cada dimensión
2. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para
   que el encuestado reparte 100 ó 10 puntos entre las
   diferentes dimensiones según la importancia que les
   asigne, o bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100 cada
   una de las dimensiones por separado.
3. Incluir una pregunta en la que se pida una
   valoración global del servicio recibido y aplicar
   posteriormente un análisis de regresión para
   determinar la importancia de cada una de las dimensiones como
   variables
   explicativas de la valoración global. Restringiendo la
   suma de los regresos a 1, éstos serían una
   aproximación al peso de cada
   dimensión.
4. Realizar un análisis conjunto aplicado a las
   dimensiones. De esta forma se obligaría al cliente a
   decidir y priorizar que dimensiones son las realmente
   importantes.

Consideramos que las mejores alternativas son las dos
últimas, especialmente la del análisis conjunto. No
obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar las
dos primeras, quizás por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los
siguientes inconvenientes:

1. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone
   que no tienen por que coincidir necesariamente con las
   preferencias de los clientes.
2. La alternativa de preguntar al cliente sobre la
   importancia de las dimensiones acostumbra presentar el
   inconveniente, como hemos podido constatar con la base de datos
   empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir
   qué dimensiones son realmente las importantes, suele
   repartir de forma bastante proporcional la importancia de cada
   de las dimensiones.

4. Aplicación del
modelo servqual al supermercado

La literatura relacionada con la percepción y la
evaluación de la actuación de
una empresa
detallista sugiere diversos atributos considerados como
significativos por el consumidor, cuya
importancia varía por tipo de detallista y
categoría de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989)
establece tres categorías de atributos.

Figura 5: Factores determinantes de la actividad global
hacia las empresas detallistas

1. Atributos relacionados con los productos vendidos.
   Políticas de surtido, calidad de los
   productos vendidos, oferta de marcas del
   distribuidor, políticas de precio,
   promociones y características físicas de material
   publicitario utilizado (catálogos, bolsas, embalajes,
   informes,
   difusión de un periódico o revista
   dirigida a los clientes)
2. Atributos relacionados con la experiencia de compra
   en el detallista. Se incorporan aspectos como
   disposición de las secciones y ubicación de los
   productos en el lineal facilitando tanto la circulación
   o movimiento
   de los clientes en la tienda como la posibilidad de localizar
   los productos deseados. En cualquier caso, también
   resulta relevante la rapidez del pago en caja y el material
   difundido en el punto de venta para
   orientar al consumidor (carteles, display) o para informarle
   (consejos para una mejor utilización de los productos o
   para que dicho consumidor establezca indicadores
   de calidad). También son importantes como indican
   BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con
   el entorno o atmósfera del detallista, particularmente
   diseño de las instalaciones físicas (mobiliario,
   equipamiento, cobertura del suelo y de las
   paredes, vestuarios), ambientación sonora y
   decoración (colores,
   aromas, temperatura)
   e iluminación para presentar la
   mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los
   denominados atributos sociales vinculados con la capacidad de
   respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad,
   cortesía, amabilidad, consejos, preocupación por
   los clientes, conocimientos, capacidad de comunicación y
   servicialidad). Por último, se hace referencia atributos
   de diseño externo (ubicación, atractivo de la
   fachada, rótulos y exposición de productos en
   escaparates).
3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa
   detallista. Servicios financieros (pago aplazado,
   aceptación de tarjetas de
   crédito, oferta de una tarjeta propia,
   entrega de cheques
   regalo), facilidades de aparcamiento, solución
   técnica de problemas de
   los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos
   defectuosos o devolución de su importe,
   garantías, piezas de repuesto, instalación y
   puesta en funcionamiento de los productos adquiridos,
   pequeños arreglos para prendas de textil), servicios
   comerciales (pedidos por teléfono, envío de
   mercancía a domicilio, realización de presupuestos
   sin compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega de
   bolsas para llevar las compras) y
   otros servicios para – comerciales (guarderías,
   cafetería, salón de peluquería, venta de
   periódicos y revistas y existencia de otros
   departamentos especiales).

Aunque esta revisión es útil para
desarrollar una lista de atributos que importantes para los
clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa
detallista, parecen necesarias investigaciones
complementarias para sugerir como dichos atributos son combinados
en unas pocas dimensiones críticas de la calidad de
servicio, en este sentido, las dimensiones resumen propuestas por
el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y
validadas estadísticamente en diferentes sectores. De
entre todos ellos los que nos interesan son los centrados en
empresas detallistas que venden un mix de productos y servicios,
eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.
Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional
de la calidad de servicio en cadenas de Supermercados.
(Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un
modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y
adaptándolo para la estructura del sector, dicho modelo
consta solamente de 18 atributos que pueden ser de utilidad para
medir la calidad de servicio en empresas detallistas que compiten
con el formato comercial de supermercados. Las dimensiones que
integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad,
interacción personal y políticas. Esto pone en
evidencia la necesidad de validar el modelo general desarrollado
para las empresas de servicios realizando un estudio adicional
donde se evalúen todas las variables relacionadas con el
servicio específico. Para el caso de los servicios
detallistas se han validado las siguientes variables:
(Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)

5. Bibliografía

Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad
del servicio", [en línea] 5campus.com, Control de
Gestión <http://www.5campus.com/leccion/calidadserv>
[citado 1 Noviembre 2002]
Vásquez R.; Díaz A. (2001) "El
conocimiento de las expectativas de los clientes: Una pieza
clave de la calidad de servicio en el Turismo." [en línea]
www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía,
<http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/turismo/indice.html>
[citado 4 Diciembre 2002]
Vásquez R.; Rodríguez I.; Díaz A. (2001)
"Estructura multidimensional de la calidad de servicio en cadenas
de supermercados: Desarrollo y
validación de la escala CALSUPER. "[en línea]
www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía
<http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/supers/indice.html>
[citado 4 Diciembre 2002]
Arapé, J. (1999) "Estrategia – Medición y
Calidad
Total". [en línea] www.visiongc.com, Documentos
<http://www.visiongc/Documentos/bsc los sistemas de medidas
blandas y la calidad total.pdf> [citado 15 de Noviembre
2002]
López, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. (2001) "Una
propuesta de modelo estratégico para la gestión de
la calidad del servicio". [en línea] empresa.unizar.es,
Congreso <empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr017.pdf>
[citado el 4 de Diciembre 2002]
Giménez, V.; Jimenez, (2001). "Evaluación de la
calidad de servicio y fijación de objetivos en unidades de
negocio. Un enfoque de frontera" . [en línea]
empresa.unizar.es, Congreso
<empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr007.pdf> [citado el
4 de Diciembre 2002]
Compartir el conocimiento es una acción de seres
inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien
que crece a medida que se lo comparte
Prof. Mario Héctor Vogel

Resumen
El presente documento contiene información acerca del
Modelo de las Deficiencias, desarrollado por investigadores que
siguen la escuela norteamericana para la determinación de
la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza
una introducción genérica del modelo y
la aplicación hacia las empresas de venta detallistas,
tratando de recopilar la información desarrollada por
diferentes investigadores del tema.
Palabras clave: Calidad del Servicio, Modelo de las Deficiencias,
SERVQUAL, Empresas Detallistas

Autor:

José Antonio Mendoza Aquino