Cálculo del costo utilizando el modelo ABC (página 2)

Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la
denominación anglosajona como "Activity Based Costing"
(ABC) se presentan como una herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de
actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado
final de la gestión
empresarial. La localización de los mercados y las
exigencias de los clientes obligan a la
organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a
las decisiones coyunturales.
Este sistema permite la asignación y distribución
de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades
realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no
sólo para la producción sino también para la
distribución y venta,
contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de
productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes.
Los sistemas de costos basados en las actividades basan su
fundamento en que las distintas actividades que se desarrollan en
la empresa son las que consumen los recursos y las que originan
los costos, no los productos, estos sólo demandan las
actividades necesarias para su obtención. La empresa
reorganiza la gestión de sus costos, asociando estos a sus
actividades. El costo del producto o
servicio se obtiene como la suma de los costos de las actividades
que intervienen en el proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los
productos. Estos pierden protagonismo como único objetivo de
costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de gestión
integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el
cálculo
del costo del producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en función de
la demanda de
actividades a lo largo de todo su ciclo de vida.
Las bases de imputación de los costos en un sistema ABC
están relacionadas con la medición de las actividades desarrolladas.
No sólo cambia la naturaleza de los
criterios de imputación de los costos, sino también
el número de bases utilizadas para imputar los mismos a
los productos.
El ABC mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y
objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las
actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo
según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las
actividades que hago con ellos.
Los beneficios específicos y los usos estratégicos
de esta información son:
Costos más exactos de los productos permiten mejores
decisiones estratégicas relacionadas con:
Determinar el precio del
producto.
Combinar productos.
Elaborar compras.
Invertir en investigación y desarrollo.
Mayor visión sobre las actividades realizadas (debido a
que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a
las mismas) le permite a una empresa:
Concentrarse más en la gestión de las actividades,
tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo
Identificar y reducir las actividades que no proporcionan
valor agregado

El modelo de costeo basado en actividad requiere
desarrollar una "red" que permita comprender
como los productos "consumen" actividades y estas a su vez
"gastan" los recursos.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y
no los productos. Estos pierden protagonismo como único
objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de
gestión integral y no como un sistema de cuyo objetivo
prioritario es el cálculo del costo del producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en
función de la demanda de actividades a lo largo de todo su
ciclo de vida. Las bases de imputación de los costos en un
sistema ABC están relacionadas con la medición de
las actividades desarrolladas. No sólo cambia la
naturaleza de los criterios de imputación de los costos,
sino también el número de bases utilizadas para
imputar los mismos a los productos.
Los defensores del ABC señalan que este sistema favorece
el control y ahorro de
costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir
las actividades inútiles. Estas pueden definirse como
aquellas que se llevan a cabo en la elaboración de un
producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin menoscabo de
la naturaleza de este. Su eliminación supone la
omisión de elementos que no añaden valor. En
relación con las mismas ideas se puede añadir otro
propósito para el que puede servir el ABC, el de
contribuir significativamente al proceso de planificación
estratégica de la empresa.
Este sistema permite realizar un análisis de la eficiencia
en los procesos desde
el momento que permite definir el "mapa de actividades", que
informa no solo de lo que cuesta el servicio, sino de cómo
se está prestando el servicio, de cuánto cuestan
las actividades.
En la perspectiva del análisis se piensa que la
consideración de las actividades como auténticos
causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones con
sus servicios, puede ofrecer ventajas en la eliminación de
despilfarros en la utilización de los recursos, a
través de una mejora continua en su ejecución y la
consecución de otros propósitos derivados del
análisis de la eficiencia y la eficacia apoyados
en las actividades y en los inductores de costos.
El apoyo informático del que pueden disponer los sistemas
contables es el que propicia la aplicación de los
modelos
que
precisan mayor número de datos y de
análisis de los mismos como es el caso del sistema ABC.
Este mayor desarrollo de las tecnologías para el
tratamiento de la información es muy importante para
solucionar algunas de las limitaciones, que en relación
con el control de
gestión se atribuían a los sistemas de costos
tradicionales. Se piensa que no justifica el cambio de sistema de
costo puesto que una correcta aplicación de los sistemas
tradicionales, llegando hasta el grado de desagregación
que sea necesario y utilizando las potentes herramientas
informáticas que se disponen, puede proporcionar
resultados tan valiosos como los del sistema ABC. Es en el
ámbito de la toma de decisiones y de la planificación estratégica donde la
filosofía del ABC tiene una aportación más
relevante. Para ello, se requiere que la atención, en la aplicación del
sistema, se centre fundamentalmente en la gestión de las
actividades, dando lugar a un desarrollo lógico de los
modelos de gestión basados en las ideas generadas por el
ABC.

3. Pasos a seguir para el
cálculo del costo utilizando el modelo ABC.

• Localización de los Costos Indirectos en los
  Centros de Costo.

Esta primera etapa como antes se ha analizado, puede
eliminarse por no tener significación contable alguna a la
hora de la asignación de los costos, primeramente hay que
localizar, si no están definidos, todos los centros de
costo que tiene o puede tener la empresa, determinar todos los
costos indirectos y luego localizarlos por centros de costo.
Para facilitar la explicación conformamos un cuadro donde
aparece como quedaría conformada la estructura de
la tabla. Estas demostraciones se pueden apreciar en la tabla
1.1.
Tabla 1.1."Estructura Costos Indirectos de Producción por
Centros de costos"

• Dividir la empresa en actividades.

Para identificar las actividades de cada uno de los
centros de costo de la entidad, debido a las
características de la misma, se deben realizar entrevistas y
cuestionarios a los responsables de cada centro de costo y a
algunos trabajadores de más experiencia así como
para identificar las tareas que se realizan en cada área.
Los resultados facilitarán no sólo la
definición de las actividades sino la mejora de la
gestión del proceso y de los recursos
humanos.
El análisis operacional de cada área permite
definir un gran número de actividades. Posteriormente con
la relación de actividades definidas se procederá
al estudio de una posible eliminación, adición o
integración. Los criterios con mayor
concordancia son:

• Tareas que no se corresponden con el objetivo del
  área.
• Duplicidad de tareas.
• Omisión de tareas necesarias.

Después de definidas las actividades y tareas se
procede a clasificar las actividades de la entidad. A
continuación mostramos en la tabla 1.2 como
quedaría la estructura de la tabla de clasificación
de actividades.

Tabla 1.2. "Estructura de la tabla Clasificación
de las actividades."

Con los resultados de esta tabla se conocerá que
porciento del total de actividades representa cada uno de los
criterios de clasificación que se tuvieron en cuenta.
La identificación y caracterización de las
actividades permite continuar con el diseño
del sistema de costos repartiendo los costos indirectos entre las
mismas.

• Reparto de los Costos Indirectos de Producción
  entre las Actividades.

El Prorrateo de los costos de cada centro de costo entre
las distintas actividades que en él tienen lugar, suele
llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por
cuanto en la mayoría de las ocasiones resultará
fácil identificar esos costos con las actividades, sobre
todo cuando se han de diseñar actividades de tal manera
que todos los costos sean directos respecto a ellas.

La observación del tabla 1.3. nos posibilita
un mayor análisis al mostrarnos la estructura de las
tablas al hacer el reparto de los costos indirectos por
actividades. Este reparto debe hacerse por cada uno de los
centros de costo y para las dos monedas. En estos cuadros los CIP
estarán identificados por un código
numérico.

Tabla 1.3. "Reparto de CIP por actividades."

En esta tabla es opcional mostrar la base de
distribución de los costos indirectos y el porciento que
representa para cada actividad.

• Distribución de los costos indirectos a
  través de los inductores.

La selección
de los inductores más adecuados está en
función del parámetro que más influye en la
variación de los costos. Su obtención se realiza
mediante dos formas: una cuantitativa y otra cualitativa. En el
primer caso se genera a través del sistema informativo
actual y en el segundo caso se obtiene con el método de
expertos, por lo que deberá ser incluido en el sistema
informativo.
Los datos necesarios para el inductor de costo se encuentran en
tres estadios según los registros
informativos actuales. Estos pueden encontrarse directamente en
la base informativa, adecuarla o abrir nuevos registros.
Para el cálculo de los inductores se propone la
determinación del costo unitario de los inductores
dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad
principal entre el número del inductor.
Este representa la medida del consumo de
recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su
misión,
o en otros términos el costo que cada inductor genera
dentro de una actividad concreta.
Conociendo el costo unitario por inductor se procede a asignar
los costos de las actividades auxiliares a las principales (Tabla
1.4) y luego se asigna el costo de las actividades principales a
los objetivos de costo.

Tabla 1.4 "Reparto del costo de actividad auxiliar a
actividades principales."

Posteriormente se procederá a totalizar el costo
final de las actividades principales para distribuirlo entre los
servicios.

• Asignar los costos de las actividades a los
  servicios.

Una vez ya se han obtenido los costos por inductor se
puede proceder a asignar los costos de las actividades
principales a los objetivos de costo (grupo de
productos o servicios).
Para este paso nos vamos a auxiliar en la Tabla 1.5

Tabla 1.5 "Mapa de actividades."

• Analizar los resultados.

Para el análisis de los resultados se
deberá comparar los márgenes de los servicios con
los costos ABC
obtenidos por servicios, de esta comparación
resultarán los márgenes económicos por
servicios, los cuales deben ser analizados. Nosotros evaluaremos
los resultados apoyándonos en una de las técnicas
más usadas, la cual es identificada como creación
de The Boston Consulting Group (BCG) la matriz
crecimiento – participación.
La figura muestra una
matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro
cuadrantes. La idea es que cada Unidad Estratégica de
Negocio (UEN) que se ubique en alguno de estos cuadrantes
tendrá una posición diferente de flujo de fondos,
una administración diferente para cada una de
ellas y una posición de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su portafolio.
Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde
queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación,
vacas lecheras y perros. Sus
características son las siguientes:
Estrellas
Alta participación relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento.
Utilidades significativas.
Signos de Interrogación (llamados también Gatos
Salvajes o Niños
Problema)
Baja participación en el mercado.
Mercados creciendo rápidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento.
Generadores débiles de efectivo.
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.
Vacas Lecheras
Alta participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento
en el mercado.
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
Márgenes de utilidad
altos.
Perros
Baja participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan
siendo signos de interrogación, pasan luego a ser
estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al
final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es
una herramienta útil de diagnóstico para establecer la
posición competitiva de un negocio, pero es a partir de
allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros
sistemas de análisis para determinar la estrategia que
deben seguir sus UEN´s.
La matriz "Boston Consulting Group" vista como la relación
Cantidad de Clientes vs Margen Económico se muestra en la
Figura 1.1
Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en
qué situación se encuentran los productos ofrecidos
y tratar de determinar qué evolución posible pueden sufrir, bien por
el desarrollo propio del mercado, bien por la intervención
que realice la
misma empresa siguiendo una determinada estrategia.
El algoritmo de
trabajo por cada paso se expuso pudiéndose comprobar que
existen técnicamente las condiciones para su
aplicación, no obstante es necesario para la
aplicación del procedimiento
tener en cuenta un conjunto de barreras tanto externas como
internas.
El análisis de las barreras externas e internas se realiza
mediante la matriz DAFO a partir de las características de
la empresa donde se diseña, definidas por las amenazas y
oportunidades del microentorno y en el ámbito de la
empresa las ventajas y desventajas de su aplicación. Las
características del macroentorno se realiza en
función del análisis del entorno general y
específico donde se desenvuelve la empresa.
El análisis permite valorar un conjunto de acciones que
permiten paliar los efectos de las barreras externas e internas,
las cuales se relacionan a continuación:

• Capacitar al personal
  dirigente y trabajadores implicados en la tarea.
• Identificar las tareas a desarrollar por las
  diferentes actividades con los trabajadores implicados en los
  centros de costos existentes.

4. Consideraciones
Finales.

1. La determinación del costo de las actividades
   que no añaden valor al servicio posibilita controlar sus
   costos para una posible contratación a terceros, una
   alianza estratégica o simplemente mantener informada a
   la dirección para decisiones posteriores.
2. El cálculo del costo utilizando el modelo ABC
   permite la determinación del costo por grupo de
   servicios con una distribución más exacta de los
   costos indirectos.
3. Con la aplicación de este modelo se logra la
   determinación del costo por servicios y utilizarlo en la
   gestión para la toma de decisiones.

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Resumen.
Para que una empresa cuente con una dirección eficiente,
es imprescindible garantizar un control preciso de los recursos
con que cuenta la unidad, un registro adecuado de los hechos
económicos que permitan conocer lo que cuesta producir
como renglón y analizar periódicamente los
resultados obtenidos para determinar los factores que
están incidiendo en los mismos a fin de tomar las
decisiones que correspondan. Un fenómeno bastante
generalizado en las empresas es la insuficiencia en el sistema y
registro de los costos, lo cual nos permite saber con
precisión los gastos de producción en cada
línea de producción o servicio, así como las
partidas o elementos que forman en el mismo, lo cual constituye
el factor fundamental para lograr resultados económicos
favorables.
Por otra parte, en el mundo actual, las exigencias del entorno se
hacen más complejas y competitivas, se requieren
más servicios adicionales que soportan el producto que la
empresa vende. Esto origina la necesidad de una mayor eficacia en
el control por parte de los gerentes de una organización, que después de un
siglo o más de confianza en los procedimientos
tradicionales de la contabilidad del costo, perciben a menudo la
distorsión de la rentabilidad verdadera de productos y
clientes, debido a los métodos arbitrarios para la
distribución de los gastos y los costos indirectos.
El presente trabajo expone el diseño y aplicación
de un sistema de costo actual que surge como alternativa a los
sistemas de costos tradicionales; el ABC, proponiendo una
Metodología aplicable a cualquier
instalación que pretenda calcular el costo utilizando este
modelo, lo que implica un cambio importante en la
asignación de los costos a los servicios.