En una guerra de mercadotecnia, no se puede ganar con
tan sólo tener la razón. Existe la ilusión
de que a la larga gane el mejor producto.
CAPITULO 3.
El segundo principio de Clausewitz es la superioridad de
la defensa. La regla empírica establece que para que una
fuerza atacante salga adelante, debe tener una superioridad de
por lo menos 3 a 1 en el punto de ataque. No obstante muchos
generales de la mercadotecnia lanzan ataques ofensivos con
recursos
económicos orientados, publicidad y
mercadotecnia que resultan insuficientes en una proporción
de dos a uno, tres a uno, hasta 10 a uno, con los mismos
resultados pronosticables. En la historia militar la
defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha. El
error que los mercadólogos cometen es dejar de apreciar la
fuerza de una posición defensiva, el encanto de la guerra
ofensiva y la emoción de la victoria incitan al gerente de
mercadotecnia promedio a coger una lanza y ensartarla al
competidor atrincherado más cercano.
Una razón por la que la variante defensiva de la
guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque
sorpresa. En teoría,
afirma Clausewitz la sorpresa promete mucho. En la
práctica, casi siempre pasa rápido por la
fricción de toda la máquina.
Cuánto mayor sea la operación, menor
será la sorpresa. Una compañía
pequeña, podría sorprender a una
compañía grande con un nuevo producto, pero es
difícil que la tome desprevenida. La fricción de
toda la máquina, se interpone de inmediato. En un ataque
de mercadotecnia, la transportación casi nunca representa
un problema; una compañía puede en pocos
días, entregar productos en
miles de destinos.
Hacer comprender un mensaje de mercadotecnia a millones
de consumidores puede llevarse meses o años. Con
frecuencia el defensor tiene tiempo de sobra
para debilitar el mensaje de ventas del
atacante, minándolo de una forma u otra. Sin embargo, para
aprovechar el tiempo, el
defensor tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales
que provengan de cualquier dirección.
CAPITULO 4.
LA NUEVA ERA DE LA
COMPETENCIA
El lenguaje de la
mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje
militar. Lanzamos una campaña de mercadotecnia, por suerte
una campaña de penetración.
La intención de la guerra de mercadotecnia es
aplicar los pensamientos de una guerra militar a los problemas de
la mercadotecnia.
Aparte de la retórica, es evidente que la
mercadotecnia está entrando a una nueva era, la
competencia se vuelve brutal; el nombre del juego, ha
cambiado a arrebatar el negocio de algún otro. A medida de
que las empresas experimentan diferentes formas de incrementar
las ventas,
recurren una vez más a la estrategia bélic. Es hora
de aplicar los principios de la
estrategia militar a las operaciones del
mercado y
así aumentar las probabilidades de éxito.
CAPITULO 5.
LA NATURALEZA DEL
CAMPO DE BATALLA.
En una batalla de mercadotecnia el terreno
también es importante. Las batallas de mercadotecnia, se
libran dentro de la mente; en la propia y en la de los clientes, en
perspectiva cada día de la semana, el objetivo es
aventajar y vencer a los competidores dentro de una
montaña mental. Una guerra de mercadotecnia es una guerra
intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto nunca, el
cuál sólo se puede imaginar, razón por la
que la guerra de mercadotecnia es una de las disciplinas
más difíciles de aprender.
Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante
una investigación
de mercado, pero no de la manera tradicional. Es posible
perfilar la mente del cliente en perspectiva para trazar un mapa
que resulte útil a un general de mercadotecnia.
Éste mapa representa una enorme ventaja. La mayoría
de los competidores quizá ni sepa dónde se
librará la batalla. Su preocupación se concentra en
su propio campo, sus propios productos, su
propia fuerza de venta y sus
propios planes.
En una guerra de mercadotecnia, la gente a nivel de
gerencia, con
frecuencia se refiere a las posiciones fuertes como terreno alto
por eso se considera conveniente emplear la montaña como
un concepto clave en
la guerra de mercadotecnia, pero en la lucha una montaña
puede estar ocupada o desocupada. Cuando el consumidor emplea el
nombre de una marca en lugar de
uno genérico es evidente que la montaña está
ocupada con firmeza en su mente.
CAPITULO 6
La primera forma de pelear en la guerra de mercadotecnia
es saber qué tipo de lucha emprender; el tipo de lucha
depende de la posición que se tenga en un cuadrado
estratégico, fácil de construir para cualquier
industria. A
continuación daré un ejemplo de un análisis del campo de batalla en la
mente.
La montaña, es el terreno alto que el líder
posee. Si se va hacia la montaña se está librando
una guerra ofensiva de mercadotecnia. Por fortuna, habrá
un valle o una grieta que las tropas aprovecharán para
abrirse camino. Sin embargo, la batalla es difícil, ya que
el líder
casi siempre tiene los recursos para
lanzar contraataques.
Si se desciende para detener los ataques competitivos,
entonces se trata de una guerra de mercadotecnia defensiva. Y la
regla es: la mejor defensa es una buena ofensiva.
Si se rodea, es una guerra de mercadotecnia por el
flanco. Éste es casi siempre el tipo de operación
más efectivo y menos costoso de realizar.
Si se penetra en la montaña, se está
librando una guerra de guerrillas. La idea es seleccionar un
territorio bastante seguro para
defenderse o muy pequeño, a fin de pasar desapercibido por
el líder.
CAPITULO 7.
PRINCIPIOS DE LA
GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA.
Los principios
básicos de la lucha de mercadotecnia a la defensiva son
tres:
- Principio defensivo No. 1. sólo el
líder del mercado tiene la opción de jugar a la
defensiva. Los consumidores crean a los líderes y uno
tiene que convencerse a si mismo de ser el líder, antes
de salir a convencer a los demás. Un mercadólogo
eficiente debe tener una visión clara de la
visión real de manera que puede conducirse según
la verdad, ya que hay que engañar al enemigo, nunca a
uno mismo. - Principio defensivo No. 2. la mejor estrategia
defensiva es el coraje para atacarse a uno mismo. La mejor
manera de reforzar uno su posición es atacándola
constantemente. Es decir, uno fortalece su posición al
introducir nuevos productos o servicios
que hagan obsoletos a los existentes. La competencia lucha sin
parar tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento
es más difícil de acertar que uno mismo. El
ataque a uno mismo, quizá signifique sacrificar las
ganancias a corto plazo, sin embargo, esto tiene un beneficio
fundamental: proteger la acción en el mercado, el arma
esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Lo opuesto
también es verdad, cualquier compañía que
vacila en atacarse a sí misma casi siempre pierde su
participación en el mercado, y, al final, su liderato en
el mismo - Principio defensivo No. 3. los movimientos
enérgicos de la competencia siempre deberán ser
bloqueados. La mayoría de las compañías
tienen sólo una oportunidad de triunfar, pero los
líderes tienen 2. si un líder pierde la
oportunidad de atacarse a sí mismo, la
compañía casi siempre se recupera al copiar el
movimiento
de la competencia, pero el líder debe contraatacar de
forma rápida, antes de que el atacante consiga
establecerse. El bloqueo es adecuado para un líder,
debido a la naturaleza del
campo de batalla, a un atacante, le lleva tiempo plasmar una
impresión en la mente, y casi siempre el líder
tiene tiempo suficiente para protegerse.
Uno de los más clásicos movimientos de
bloqueos de todos los tiempos, lleva el nombre de "La batalla
librada en la montaña de la migraña", ésta
no sólo destrozó por completo un movimiento de la
competencia, sino que el movimiento de protección
impulsó la marca hasta el
producto farmacéutico más vendido en Estados Unidos.
Quien quiera obstruir, deberá hacerlo de inmediato; de lo
contrario, podría ser demasiado tarde.
Otra estrategia eficaz para los líderes es
mantener algo en reserva. Mientras que un atacante debe arriesgar
el todo por el todo, no siempre es aconsejable que el
líder gaste la mayor cantidad de dinero posible
en operaciones de
mercadotecnia. Conviene más emplear sólo lo
necesario para mantener a la competencia en
línea.
Hay que mantener el resto como una reserva en caso de
que la competencia atacara con una oferta muy
atractiva, habría entonces con qué defender la
posición.
La meta de toda guerra defensiva, es la paz, en la
mercadotecnia, con uno que otro ataque de guerrilla
esporádico por parte de la competencia.
Suponiendo que la paz se haya quebrantado de forma
permanente, los líderes pueden cambiar su estrategia puede
ser de una estrategia de marca a una genérica.
CAPÍTULO 8.
PRINCIPIOS DE
LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA.
La estrategia a la ofensiva es igual a la
estrategia de defensiva, solo que opuesta. Las dos están
estrechamente relacionadas y es difícil separarlas, lo que
es buena estrategia para un líder es mala para quien
así se considera y viceversa, de ahí la importancia
de preguntarse constantemente qué posición se tiene
en el mercado antes de aplicar cualquier estrategia. Los
líderes deben librar una lucha a la defensiva, no a la
ofensiva. La lucha a la ofensiva es para la empresa que ocupa el
segundo o tercer sitio en un sector determinado. Ésta es
una compañía con suficiente fuerza para montar una
ofensiva sostenida contra el líder. Si una
compañía es bastante fuerte deberá librar
una guerra a la ofensiva. Hay tres principios para
librarse:
Hay una necesidad de enfocarse hacia el enemigo y no
hacia uno mismo. Lograr que el enemigo los acepte, es el
objetivo
clave de la lucha a la ofensiva. El factor moral
puede ser decisivo, de ahí que se insista en acabar
con la moral
del oponente. Una estrategia buena para la
compañía número 2, es mirar al
líder y preguntarse, ¿Cómo puedo
disminuir su acción en el mercado? Esto no significa
que se arruine a los líderes dinamitando sus planes.
Sólo es una manera física de
considerar una lucha de mercadotecnia.- Principio ofensivo No.1. la principal
consideración es la fuerza de la posición de
líder. El líder es dueño de una
posición en la mente de un cliente en perspectiva.
Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la
posición del lider antes de poder
remplazarla por la propia. No basta con triunfar; otros deben
fracasar sobretodo el líder.Significa que hay que hallar una debilidad en el
punto fuerte del líder, no en su debilidad. - Principio ofensivo No. 2. Hallar una debilidad en el
punto fuerte del líder y atacarlo. - Principio ofensivo No. 3. el ataque deberá
lanzarse hacia un frente tan reducido como sea
posible.
Atacar de preferencia con un solo producto, la
línea completa es un lujo que sólo los
líderes pueden darse. La lucha ofensiva, deberá
emprenderse con líneas reducidas, con productos tan
limitados como sea posible. Cuando se ataca a un frente
reducido, el principio de la fuerza, está obrando a
favor propio. Se está reuniendo en masa a las fuerzas
para lograr una superioridad local, donde una superioridad
absoluta no es alcanzable, hay que producir una relativa en un
punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se
tiene.
El ejército de mercadotecnia que intenta ganar
el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a
la vez en un frente amplio con una línea extensa de
producto, seguramente perderá en la larga carrera todo
el territorio que obtuvo y mucho más.
La lucha ofensiva no es una tarea fácil. El
segundo principio de clausewitz sostiene que la suerte favorece
al defensor, las estadísticas dicen que todos los ataques
tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la ofensiva es un
juego
sólo para los mercadólogos decididos e ingeniosos,
pero se pueden acrecentar bastante las posibilidades de
éxito, a través de un análisis cuidadoso de
la fuerza del líder.
Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede
encontrarla. Cuando una compañía incrementa su
participación en el mercado más allá de un
cierto límite, se vuelve más débil, no
más fuerte. La participación en el mercado de un
60, 70 u 80 por ciento aparentan una fuerza tremenda; no
obstante, algunas veces significan vulnerabilidad, si se puede
hallar la debilidad inherente en su fuerza.
No hay que esperar que cualquier compañía
asimile estos conceptos en forma inmediata. Las buenas ideas
ofensivas son extremadamente difíciles de vender, ya que
son negativas por naturaleza y van en contra del pensamiento
positivo de la mayoría de los empresarios.
Uno puede darse el lujo de gastar más en un
ataque ofensivo cuando se sabe que el mercado está
allí. Un ataque de flanqueo es siempre un riesgo
especulativo.
CAPITULO 9
PRINCIPIOS DE LA
GUERRA DE FLANQUEO
El flanqueo es la forma más novedosa de pelear
una guerra de mercadotecnia; aunque es un movimiento atrevido,
requiere de una planeación
detallada de cada hora, de cada día. Es la forma en que se
va a lanzar un producto, en otras palabras. Existen principios de
flanqueo.
Principio de flanqueo No. 1.
Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse
dentro de un área disputada. Se debe de segmentar el
mercado y dirigir a un nicho o segmento bien específico,
para poder ganar primero que nadie a ése mercado, y ocupar
tácticas de defensiva. Así talvez, dando una nueva
idea de un producto, pero dirigiéndote a un sector
específico podrás estar arriba de tu
competente.
Principio de flanqueo No. 2.
La sorpresa táctica tiene que ser un elemento
importante del plan.
Cuánto más grande es la sorpresa, más tiempo
le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. Lo
malo del flanqueo, es que tienes que estar con los dedos cruzados
esperando y orando porque la competencia no descubra tus planes.
Esto va en contra de un principio cardinal de la planeación
militar: basa la estrategia en lo que el enemigo es capaz de
hacer y no en lo que talvez podría ser.
Principio de flanqueo No. 3
La persecución es tan crítica como el
ataque mismo. Cuando haces un movimiento de flaqueo es mejor que
te enfoques a tus productos "estrella" y no perder el tiempo
poniendo atención a "los perro", ya que eso le
daría ventaja a tu contrincante de crecer, y mejorar sus
mejores productos.
Flanqueo con precios
bajos.
Obviamente es la forma más fácil de llegar
al consumidor, y esto hará que te posiciones del mercado
por tus bajos precios.
Flanqueo con precios altos.
El precio da
credibilidad al producto. Puedes llegar a ganar clientes, si
subes tus productos, ya que con esto la gente se fía de
estar comprando lo mejor, aunque muchas veces no lo
sea.
Flanqueo con volumen
pequeño.
Es producir algo compacto, talvez si la competencia
tiene unos productos grandes o pesados, tú hazlos
compactos o ligeros. El ejemplo de la Volkswagen con la General
Motors. "pensar en pequeño hizo a la Volkswagen grande,
pensar en grande, la hizo de nuevo pequeña.
Flanqueo con gran volumen.
Pensar en grande para ser grande. Introducir en el
mercado un producto innovador más grande en su
tamaño, que tal vez parezca idea loca, pero que sea lo que
nadie se esperaba, ese es el éxito del flanqueo (dar
vuelta).
Flanqueo con la distribución.
Hay que saber dónde y cómo introducir el
producto en el mercado, en dónde lo vas a ofrecer y
cómo lo vas a ofrecer, puede ser por cambaleo o
establecido en una tienda en donde todo el público tenga
acceso.
Flanqueo con la forma del producto.
Tienes que ofrecer un producto innovador, que rompa
esquemas con los que ya se encuentran en el mercado.
Factores para un flanqueo exitoso.
El flanqueo es una jugada con la posibilidad de un gran
resultado final o una gran pérdida, por lo mismo requiere
de una gran visión y previsión. Hay que arriesgarse
y pensar la decisión más precisa para poder entrar
al mercado con gran éxito. Al igual que hay que estar al
pendiente por medio de noticias, y medios
diversos, para que otra empresa no nos haga el flanqueo a
nosotros.
CAPITULO 10
PRINCIPIOS DE
LA GUERRA DE GUERRILLAS.
La clave de la lucha de mercadotecnia está en
ajustar las tácticas de uno en relación a la
competencia y no a la propia compañía. Las empresas
gigantes, siempre van a estar a la defensiva y algunas veces a la
ofensiva, sin embargo las pequeñas empresas necesitan
prosperar en la tierra de
gigantes, para esto, nos dan tres principios:
Principio de guerrilla No. 1
Hallar un segmento del mercado lo suficientemente
pequeño para defenderlo. "hay que procurar convertirse en
pez grande dentro de un estanque pequeño".
Principio de guerrilla No. 2
No importa lo próspero que se llegue a ser, no
hay que actuar nunca como líder. Que nunca te sientas
más por tus triunfos, siempre piensa que no has logrado
nada, esto te ayudará a que seas mejor todos los
días en las cosas que haces, y que un triunfo, sigue de
otro, talvez más grande.
Principio de guerrilla No. 3
Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una
noticia de último momento. Se deben de tener las "agallas"
para retirarse cuando el campo de batalla esta en tu contra, y
tienes todas las de perder, no hay que perder el tiempo en tratar
de recuperar los pocos restos que quedan de un producto, si ya es
basura.
Una guerrilla no cambia las matemáticas de una guerra de mercadotecnia,
más bien reduce el tamaño del campo de batalla para
alcanzar una superioridad en fuerzas. Algunas guerrillas combinan
tanto el acercamiento geográfico como el
demográfico. Una muy buena táctica de guerrilla
clásica es atraer un segmento específico de la
población, dividiendo al mercado total por
edades, nivel de ingresos,
ocupación, etc.
Otra más es, concentrarse en un sector industrial
específico, consiste en ser limitada y profunda, no vasta
y superficial. Muchas otras guerrillas dan utilidades
concentrándose en pequeños mercados con
producto único.
Existen infinidad de guerrillas en el extremo superior
de mercado. La calidad y precios
altos son la causa que crea el efecto (la mística), el
cual entonces ocasiona la demanda.
Los precios altos crean "visibilidad" en el sistema de
distribución. "Hey, mira lo que cobran por
ese producto". El desarrollo de
las alianzas, también es una estrategia común en
muchos sectores industriales, sobre todo donde la competencia
predominante está constituida por hordas de guerrilleros
locales. Ésta estrategia puede intentarse de dos maneras
diferentes: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Las
organizaciones
de arriba hacia abajo crean todo el paquete y lo ofrecen a los
empresarios locales para que lo difundan. De abajo hacia arriba,
pueden dar por resultado algunos éxitos espectaculares,
debido a que tal operación requiere menos recursos para
ponerse en marcha.
El principio de la fuerza estimula las guerrillas a
asociarse para su auto preservación.
CAPITULO 11.
LA GUERRA DE LOS
REFRESCOS DE COLA
Coca-cola, es una bebida gaseosa que data de hace 100
años y que al principio, fue todo, menos gaseosa. Se
introdujo como una medicina
exótica, que contenía cocaína de las hojas
de la coca y cafeína
de las nueces de la cola. Las hojas de la coca eran el
estimulante favorito de los indios bolivianos quienes las
mascaban al trabajar.
Hacia 1902, con un presupuesto para
anuncios de 120 mil dólares, se convirtió en el
producto más conocido en Estados Unidos,
al año siguiente, la compañía eliminó
la cocaína, cambiando la fórmula por el extracto de
las hojas de la coca "pasada". En 1907 los anuncios la
señalaban como la bebida nacional para los abstemios, y
los eruditos del norte como el agua
sagrada del sur. En los años 20’s la coca-cola no
tenía una verdadera competencia. La depresión
de los 30’s ayudó al arranque de la competencia de
la coca-cola. En casos como la Pepsi-cola y la Royal-Crown, el
concepto clave
fue la botella de 11 oz. Que se vendía por el mismo
níquel con el que sólo se compraban 6 ½ oz.
De coca-cola. Resultó ser una estrategia brillante, ya que
los niños
preferían la cantidad que la calidad.
La coca-cola se halló en aprietos porque no
podía aumentar la cantidad, ni tampoco rebajar el precio, la
Pepsi-cola, había lanzado un clásico ataque de
flanqueo en el extremo inferior, y lo convirtió en un
exitoso movimiento de flanqueo en un ataque ofensivo contra la
coca-cola. Aquí se usó el principio ofensivo no. 2,
que era hallar una debilidad en la fuerza del líder y
atacar en ése punto, aquí los magnates de Atlanta
pensaron que la botella de coca, era su mayor fuerza y la
pepsi-cola convirtió esa fuerza en una debilidad; esa
botella de 6.5 Oz. No podía llevarse a una escala para
contener 12 Oz.
Durante la 2ª guerra mundial,
la pepsi se ubicó en el 2º lugar después de la
coca-cola.
Lo que la coca-cola podría haber hecho es:
Emplear el principio defensivo no. 2 que es la mejor estrategia
defensiva, es tener el coraje para atacarse a uno
mismo.
La coca-cola debería haberse atacado con una
segunda marca antes que la pepsi lo hiciera, y el momento ideal
con un bajo costo pudo ser a
principios de los 30’s cuando la depresión
apenas comenzaba.
Poco tiempo después de la guerra la coca
pareció recuperar su suerte ya que la economía se
volcó contra la pepsi, porque el costo del
azúcar
y de la mano de obra subió, el precio de la bebida
aumentó, después cambió su enfoque del
consumo
directo en la máquinas
expendedoras y fuentes de
soda, al consumo
privado en los hogares, dando importancia al envase más
grande de la pepsi, ser sociable fue el nuevo tema
publicitario.
El momento de la verdad llegó en 1954 cuando las
ventas de la coca descendieron 3% y las de la pepsi aumentaron un
12%. En 1955, la coca lanzó las botellas de 10, 11 y 26
onzas, y cada año el tema publicitario de la coca,
cambió conforme la compañía ideaba manera de
contrarrestar el empuje de la pepsi. Hallar una debilidad en la
fuerza del líder, es el principio ofensivo clave de una
guerra de mercadotecnia. La fuerza de la coca-cola, fue que era
la primera bebida de cola por lo que tenía más
tiempo en el mercado que la pepsi. Ésta autenticidad fue
una fuerza obvia que la coca, aunque tuvo otro resultado menos
obvio. La gente mayor optaba más por tomar coca, y los
jóvenes pepsi.
Alrededor de 1964, surgió en la pepsi una idea
para aquellos que piensan joven, el propósito fue hacer
ver a la competencia discorde, alejada y anticuada
.Al ofrecer un producto al consumidor la publicidad es el
arma más estratégica de la marca. Es un error
cambiar la dirección estratégica sobre una base
anual. Quizá nunca deba cambiarse hasta trasladar el
producto, de una forma de lucha de mercadotecnia a
otra.
El momento dorado de la Royal – Crown llegó
con los años 30’s al superar en ventas a la pepsi,
pero alrededor de 1969, sucedió la vieja historia:
demasiado pequeña, demasiado tarde. ¿Qué
puede hacer una marca distante Número 3? La respuesta es
cambiar su estilo de lucha y su estrategia de mercadotecnia. El
primer principio de la lucha de guerrilla, es hallar un segmento
del mercado lo suficientemente pequeño de
defender.
CAPITULO 12
En 1951 y 1952, Schlitz se encontraba en la cima. En
1953 y 1954 estaba budweiser; en 1955 y 1956, le tocó de
nuevo a Schlitz lo cierto es que cualquier marca pudo obtener la
victoria. Unos cuantos millones de dólares más en
publicidad, podrían haber inclinado la balanza, pero
compañías en estas situaciones a menudo no alcanzan
a apreciar las ventajas de largo plazo que encierra un
pequeño margen de diferencia en un solo año.
Clausewitz, señala que el margen entre ganar y perder una
guerra algunas veces es una diferencia insignificante entre el
vencedor y el vencido, en cuanto a prisioneros muertos o heridos
y artillería perdida en el campo mismo de batalla. En 1957
budweiser arrebató el mando de nuevo, no volviendo a ser
derrocado nunca.
Por lo que enseña la historia de la
mercadotecnia, cuando el otro bando toma la delantera y es
impetuoso, las cosas marchan de mal en peor; el rico se vuelve
más rico y el pobre se vuelve más pobre. Heineken,
la primera y principal cerveza importada
que arribó a Estados Unidos después de la guerra
estableció con facilidad una huella en el mercado. Fue un
típico ataque de flanqueo contra ninguna defensa. La parte
más importante de la estrategia de la Heineken vino
después.
Principio de flanqueo número 3. la
persecución es tan crítica como el ataque mismo.
los primeros años, la heineken gastó cantidades muy
grandes de dólares en mercadotecnia y año tras
año, sus gastos superaron
a sus dos principales rivales en el mercado de
cervezas.
La primera marca que le robó mercado fue
Lowenbrau, la que lanzó una espectacular campaña de
publicidad que fue dramática, llamativa y memorable y fue
la campaña equivocada ya que debió lanzar un ataque
ofensivo para asegurar el territorio. Primero hay que poseer el
mercado, después iniciar un programa de
edificación del mismo.
Principio ofensivo número 2. hallar una
debilidad a la fuerza del líder y atacar ese punto. La
fuerza de la Heineken, era que era importada, pero su punto
débil era que provenía de Holanda, lugar que no se
caracteriza por la cerveza y las
posiciones establecidas dentro de la mente del bebedor americano
era que la Lowenbrau era Alemana, lugar característico por su cerveza para explotar
la debilidad en la defensiva de la Heineken.
La Anheuser retrazó el crecimiento de la
Lowenbrau, denunciando que la cerveza era un fraude de
publicidad, y que se cobraba como una importación cuando era elaborada en el
país. Realizó un movimiento con miras a
contraatacar la amenaza de la Heineken, lanzó la primera
cerveza americana cara, a la cual le dio un nombre caro Michelob
y la dotó de un envase caro.
En 1975, la Miller introdujo la cerveza lite,
ésta fue un clásico movimiento de flanqueo.
Siguió los principios de flanqueo:
- Un área no disputada, no había marcas de
cervezas nacionales ligeras - Sorpresa táctica, tomó por sorpresa a
la competencia, fue difundida lo más rápido
posible - La persecución, se saturaron las transmisiones
con publicidad de lite, la competencia dictó la
persecución de ésta presencia implacable de la
mente del consumidor de cerveza.
CAPITULO 13
En 1984 Mc Donald’s, invirtió más de
250 millones de dólares en publicidad por televisión, su historia se inicia en la
cafetería, una institución popular situada en cada
aldea y ciudad de EE.UU. cada región o ciudad tenía
su especialidad fue una guerra de mercadotecnia en donde todos
los combatientes vigilaban su terreno (principio de guerrilla No.
1. seleccionar un segmento de mercado que uno pueda defender) el
negocio cambió radicalmente cuando se inaugura el primer
Mc Donald’s, su éxito se basa en el lanzamiento de
un ataque ofensivo contra la cafeteria local, para más
tarde ampliar la operación a escala nacional.
Las cafeterías vendían todo aquello que era
común, fácil y barato de preparar, y para Mc
Donald’s se hizo la elección obvia, atacar por el
centro, el platillo más popular, la Hamburguesa. De este
modo nació la cadena de la hamburguesa debido a que no
había competencia se extendió rápidamente la
cadena permitiendole dominar la industria de
hamburguesas apenas en desarrollo. El
éxito de mc donald’s, según los expertos, son
las normas y procedimientos
estrictos de la compañía, su devoción
fanática por la limpieza y el entrenamiento a
los propietarios de franquicias.
Mc Donald’s es el líder por ser el primero
en aparecer en la escena de la hamburguesa y por sostenerse
ahí gracias a su rápida expansión. Quien
posee el liderazgo
tiene la ventaja del tiempo para corregir cualquier problema que
pudiese surgir. En la guerra de la hamburguesa, el producto es un
medio para transportar la estrategia a casa. Uno no debe pensar
en función de perfeccionamiento, sólo en
función de diferencia.
La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz
contra Mc Donald’s fue Burger king. La oportunidad de
aplicar una estrategia ofensiva, correspondió a la cadena
número dos (Burger king). En Burguer King, la publicidad
garantizaba que uno no sufriría el trato de un paria en
caso de pedir algo especial fue así como el incremento en
las ventas de Burger king no se hizo esperar ("pídala a su
gusto") diferenció eficazmente a las dos cadenas, desde el
punto de vista del cliente y condimentos, y a Mc Donald’s
no le convenía alterar su sistema para
competir con Burger King.
El error más grande que las
compañías cometen es confundir el producto que
venden con el que deben anunciar. No importa tanto lo que se
vende a un cliente una vez que llegue a la tienda; sin embargo
anunciar el mismo producto, sería un grave error si
debilita la posición de la
compañía.
CAPITULO 14
En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera
computadora
digital electrónica llamada ENAC. En 1951 la
división UNIVAC dio a conocer la primera computadora
comercial del mundo. Pocos años más tarde la IBM se
introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inició la
batalla. Cada bando tenía sus puntos fuertes. La primera
tenía la ventaja de liderazgo
tecnológico, mientras que en la IBM, predominaba su
posición establecida en el mercado de los equipos de
oficina. Una
vez que la IBM llegó al liderazgo, permaneció
allí.
El triunfo no se logra imitando a l líder; las
compañías caen en esto todo el tiempo y tratan de
indagar los procedimientos de
la IBM para ponerlos en práctica.
La única manera de ganar es invertir la
estrategia del líder, hallar el punto débil en la
fuerza del líder y franquear; convertirse en una guerrilla
y concentrar las fuerzas.
Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras
grandes. DEC, computadoras
pequeñas. La IBM vendía al usuario final, la DEC al
ensamblador de
computadoras. En 1965 la DEC introdujo la primera PDP-8 en una
línea de mini computadoras que llegarían a
emplearse en investigación científica, educación, control
industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando
la IBM cometió uno de sus grandes errores, dejar de cubrir
el ataque de la DEC (principio defensivo 3. los movimientos
competitivos, enérgicos, siempre deben ser lo que hagas)
Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la
consentida en el mercado de
valores. A fines de los 70’s, compañías
como APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la computadora
personal.
La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las
computadoras, quizá más grande que la IBM, de
haberse decidido por las computadoras personales, ya que
había un factor importante que la mayoría de los
mercadólogos pasó por alto, la computadora
personal no se adquiría con fines personales, sino de
negocios para
emplearla en la casa u oficina y no
había fabricantes prestigiados de computadoras
personales.
La DEC se debió concentrar en proteger su
decisión de las computadoras pequeñas y no
fragmentar sus esfuerzos
El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos
sabíamos que la IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada
a computadoras grandes para la casa, hasta que se creó una
computadora personal, que se acoplo mucho mejor al mercado de los
negocios que
al casero. En respuesta a esto, la DEC no se quedó
atrás e introdujo su propia computadora personas; sin
embargo cometió un error fundamental al hacerlo (principio
ofensivo No 3: Lanzar el ataque en un frente lo más
estrecho posible), y aunque parezca increíble la DEC
introdujo no una, sino 3 computadoras personales.
El último round es el de todos contra la IBM,
todos se pusieron en contra de la IBM, desde marcas no
conocidas, promocionando sus computadoras y haciéndolas
parecer mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras
marcas como la TI (Texas instruments), Radio Shack,
Apple. Pero la IBM PC se volvió obsoleta cuando Leading
Edge PC, una nueva compañía, lanzó la
Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente
mejor que la IBM PC, casi a mitad de precio.
Una vez que la IBM logró un dominio absoluto
del mercado de la PC, guardó sus armas y
procedió a emplear una clásica estrategia de
defensiva, atacarse a sí mismo. Con esto
sorprendió a todos sus competidores innovando productos y
esquivando cualquier ataque, ya que una compañía
que está en constante movimiento es difícil
atacarla por un punto.
CAPÍTULO 15
La estrategia no está a favor de que las empresas
se aíslen de todo acercamiento, ni tampoco concentrar tres
o cuatro de sus mejores empleados. Una estrategia escolta a una
táctica así como la forma debe seguir a la
función, la estrategia debe seguir a la táctica; el
logro de resultados tácticos es la meta
única y fundamental de una estrategia. La estrategia debe
emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia
abajo.
El objetivo de una magnífica estrategia es hacer
funcionar la operación en un nivel táctico, no
tiene otro propósito. Una estrategia grandiosa puede ser
aterradora, inspirativa, audaz y atrevida, o un total fracaso si
no coloca las tropas en el campo, en lugar y tiempo precisos,
para efectuar el trabajo
táctico. Uno plantea y después procura que las
circunstancias se ajusten a estos planes, uno procura que los
planes se ajusten a la circunstancias, pienso que la diferencia
entre éxito y fracaso, en los altos mandos, dependen de la
capacidad, o la falta de ella, para hacer simplemente
eso.
Los tanques y la artillería de la lucha de
mercadotecnia actual son la publicidad. La publicidad es el arma
crítica que debe manejarse de manera soberbia si una
compañía desea obtener una victoria.
No hay que confundirse. Una buena estrategia de
mercadotecnia es aquella que se anticipa al contraataque del
competidor. Muchos de los principios de la lucha de mercadotecnia
reconocen el peligro del contraataque. Principio ofensivo No. 2:
hallar una debilidad inherente en la fuerza del líder y
atacar en ese punto.
Una acción no es dependiente de la estrategia, la
acción es la estrategias. Los
estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la
táctica y la realidad, enfocan sus mentes en lo que puede
lograrse con los medios
tácticos disponibles, no en esquemas grandiosos o
sueños imposibles.
La acción implica estrategia, entonces estrategia
implica táctica. El
conocimiento de la táctica ayuda a desarrollar la
estrategia, la cual hace posible un cierto curso de la
acción pala corporación.
Una vez acordada esta acción, la estrategia se
encarga de dirigir la táctica. Una berrera rígida
entre la táctica y la estrategia serviría para
frustrar todo el proceso.
CAPITULO 16
El negocio actual aclama por más mariscales de
campo, mas hombres y mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un
programa de
mercadotecnia. Cuando un negocio requiere de grandes pensadores,
opta por un camino equivocado; la diversificación y la
descentralización no hacen más que
empujar a la estrategia por la escalera. Cuánto más
gente esté implicada en el proceso estratégico,
menos serán las probabilidades de que la
compañía idee una estrategia brillante. Hay que
hacer que el proceso suba por la escalera, no que retroceda. La
característica clave de un general de
mercadotecnia es la flexibilidad. Una actitud
obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de
fuerza. También un general de mercadotecnia
(mercadólogo) requiere de coraje. La diferencia entre los
buenos mercadólogos y los mediocres es el tipo de valor. Debe
también ser intrépido, la intrepidez es un rango
especialmente preciado cuando la marea favorece a uno. Es
entonces cuando la operación de mercadotecnia se beneficia
en realidad de tener un comandante que sabe cómo
aprovecharla, muchos generales tienen un defecto básico en
su naturaleza: manifiestan demasiado el valor cuando están
en situación desventajosa, y demasiada precaución
cuando controlan la situación.
Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia
desde la base hasta el punto más alto de terreno,
empezando por los detalles. Cuando la estrategia se ha
complementado, será simple, aunque no necesariamente
será la respuesta obvia.
Un general de mercadotecnia requiere buena suerte. La
suerte juega un amplio papel en el
resultado de una batalla de mercadotecnia. Desde la
planeación y el ataque hay que ser afortunado, aunque,
claro, cuando uno ha hecho bien su trabajo, la suerte está
de su parte.
Y por último un general de mercadotecnia debe
conocer las reglas. Un comandante de mercadotecnia debe aprender
primero, los principios de la lucha de mercadotecnia y
después olvidarlos al jugar el partido.
El problema con la mercadotecnia actual no es
sólo la falta de reglas. El mayor percance es no
comprender que, en primer lugar, uno debe contar con
reglas
Para corregir ese problema, el mercadólogo debe
empezar por examinar en forma sistemática la historia de
la mercadotecnia y formular los principios estratégicos
que gobiernen el resultado de las batallas corporativas. Nada en
la actualidad es tan importante como la estrategia.
LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA
JORGE ALBERTO CARRILLO BENITEZ
Jorge Alberto Carrillo
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