Indice
1.
Introducción
2. Hipótesis
3. Antecedentes
4. Consideraciones
5. Conclusiones
6. Bibliografía
En el presente trabajo intento plantear que la crisis de
funcionamiento que se visualiza en los gobiernos actuales,
ocasionando que la prestación de sus productos
(sean bienes o
servicios) al
conjunto de la ciudadanía, disten mucho de ser los
adecuados por carecer ellos de características fundamentales de calidad, cantidad
y equidad para el mundo que nos toca vivir, es producto de
las estructuras
organizativas jerárquicas piramidales de los propios
estados y de los conceptos y culturas que ellas introducen al
conjunto de sus directivos, empleados (sus administradores) y al
conjunto de la sociedad.
También hago hincapié que esto esta mantenido o
sustentado por una clase con poder de
decisión que por diferentes motivos no produce el cambio para
adecuarlas a las exigencias del presente marco global.
Para ello comenzare haciendo una breve reseña de
surgimiento de las estructuras
jerárquicas desde sus orígenes, pasando a describir
como funcionaban en su entorno, para luego seguir avanzando hacia
las épocas actuales donde empiezan a tener problemas de
adaptación, haciendo mención a las nuevas
circunstancias del contexto.
Mas adelante hago mención a los gobiernos previsores que
encararon los nuevos desafíos que les plateaban las nuevas
realidades de ese contexto, para así avanzar en los
conceptos de reingeniería y los conceptos de la
organización horizontal.
Continuo mencionando las transformaciones o cambios que en tal
sentido inicio nuestro país, como ser las primera y la
segunda (aun pendiente) reforma del estado.
Muestro a continuación de esto, como el estado
nacional actualmente no presta adecuadamente los servicios de
su incumbencia (su propuesta de valor) a los
ciudadanos, por medio de índices oficiales publicados en
medios de
prensa.
Luego hago una breve descripción de conceptos generales sobre la
vieja y la nueva manera de hacer política que
acentuó la separación entre representantes y
representados y entre partidos
políticos y ciudadanía, para finalmente hacer
mención a la vieja dicotomía entre política y administración.
Para luego arribar a las consideraciones donde hago
hincapié en la necesidad del surgimiento en la escena
nacional, provincial, municipal de una red de lideres
propulsores del cambio. Luego
termino en unas breves conclusiones redondeando los aspectos
tratados
aquí y dejando la puerta abierta para otra posible
investigación.
Las Estructuras organizativas jerárquicas
verticales de los gobiernos actuales, son de un excelente
diseño
para asegurar el mejor de los fracasos en la prestación de
las propuestas de valor para el
ciudadano, al que intentan servir, y son mantenidas por decisores
en evidente estado de
desinformación, desinterés, impotencia, somnolencia
o sencillamente conveniencia.
- Las Organizaciones Jerárquicas Piramidales
hoy funcionan tan mal, porque en el pasado funcionaron tan
bien.
- En el pasado funcionaban tan bien…. (el paradigma
de ayer, el mundo de Adam
Smith)
Según Osborne, hace aproximadamente un siglo el
termino burocracia
gubernamental, asociada rígidamente a estructuras
jerárquicas funcionales, inspiraba un sentimiento positivo
de eficiencia y
racionalidad, pensada por Max Weber con
superioridad puramente técnica sobre cualquier otra forma
de organización, precisa, rápida, no
dubitativa, con múltiples beneficios como ser
reducción de conflictos,
costes y otros.
Originadas básicamente para eliminar resabios feudales,
que querían aprovecharse de los grandes cambios
introducidos en los finales del siglo XVIII por la
expansión de la nueva forma de creación de riquezas
introducida por la revolución
industrial, como el caso del gobernador Boss Tweed y sus
pares en la América
del norte de esa época, que dio origen a luchas políticas
tendientes a la transformación de las estructuras
gubernamentales las cuales triunfantes crearon estructuras
gubernamentales e instalaron en ellas el paradigma del
"control" con el
objeto de terminar con los abusos del poder reinante
como ser el uso de los empleos oficiales como recurso
político clientelar, para mantener fuera del alcance de
los políticos los proyectos de
obras trascendentes, para limitar el poder de los caudillos
políticos, para mantener la
administración de los servicios públicos fuera
del alcance de los políticos.
Tomando como imagen especular
la idea de Adam Smith con
su principio de la división del trabajo descripta en su
famosa "fabrica de alfileres" con la fragmentación de la
obra, donde los trabajadores "especialistas" en una tarea, hacen
solo una parte de la obra, no llegando nunca a hacerla
completa.
Como así también, como lo indica Champy J., tomando
la idea principal del funcionamiento de los ferrocarriles en lo
que respecta a los procedimientos
formales de operación y estructuras oganizacionales
creadas con el objeto de evitar accidentes
(choques) entre trenes que circulaban en ambos sentidos en
líneas de una sola vía ferra. Programando a los
trabajadores para que actuaran según las reglas, creando
una regla para todo lo imaginable, imaginándose hasta el
ultimo detalle.
Todo esto adosado a una estructura
jerárquica piramidal del tipo de mando y control.
En consecuencia, un conjunto de gobernadores y políticos
inescrupulosos que usaban básicamente el poder de baja
calidad (la
fuerza) para
beneficio propio y la prevención de accidentes
ferroviarios fueron las causas que dieron básicamente la
forma de las estructuras jerárquicas del tipo piramidales
de esa época.
Tomando esto como guía aparecieron en los ámbitos
gubernamentales sistemas de
administración publica con rigurosas
condiciones de ingreso, rígidas escalas de sueldos,
protección contra la arbitrariedad de ingreso y el
despido, para el control de las obras se crearon agencias
publicas independientes, dividieron las funciones de
gestión, proliferaron cargos de
oficinistas, aparecieron reglas y normas de
actuación a las cuales todos se sometían
rigurosamente. Se dividieron los procesos en
innumerables partes en aras del control y las estructuras se
verticalizaron.
Todo esto creado con el objeto de impedir que los recursos
públicos fuesen usados en beneficio particular por los
políticos, inclusive por los propios
burócratas.
Esto dio sus resultados satisfactorios para esa época,
dado que se produjo una depuración de los gobiernos de los
sintomas feudales mencionados, "cumpliendo lo que la gente
quería".
Superados esto en gran forma, Osborne nos plantea que las
burocracias siguieron prestando otros útiles servicios,
proporcionando seguridad contra
el desempleo,
estabilidad económica, seguridad contra
la vejez,
justicia,
equidad, proporcionaron también empleo y
servicios básicos generalizados.
Funcionaron muy bien durante épocas de crisis y
guerras, y en
situaciones de posguerra, donde los grandes objetivos a
alcanzar eran pocos, sencillos, estables, estaban bien
identificados y sobre ellos predominaba un amplio consenso
general de toda la ciudadanía.
Caracterizada por la existencia de una cumbre pensante,
privilegiadamente informada, que decidía con criterio y
una base trabajadora donde el esfuerzo físico era la base
de su bienestar que trabajaban mucho con las manos y poco con su
inteligencia y
donde la información no era uno de sus insumos
fundaméntales.
Resultando así gobiernos con sus modelos
burocráticos orientados hacia la oferta donde
su principal objetivo era
la "cantidad de su producción" de los pocos tipos bienes y
servicios pedidos por la ciudadanía, características distintivas de lo que
Toffler indica como una "democracia de
masas" donde la producción en masa para un mercado
geográficamente limitado, el consumo en
masa, la
comunicación en masa, eran sus rasgos
característicos principales, los cambios eran
increméntales y las exigencias de los ciudadanos sobre la
calidad de "producción" gubernamental no eran
elevadas.
- Indica Osborne D., que en el presente funcionan tan
mal
El contexto en que se desenvuelven los gobiernos
actuales a cambiado radicalmente, este nuevo contexto esta
caracterizado por:
- El Cambio social constante y acelerado
- Mercados globalizados donde la competencia se
incentiva: Donde la ventaja competitiva se hace más
importante que la ventaja comparativa. - Mercados signados por la demanda y no
por la oferta - Sectorización de la Demanda: Los
ciudadanos no reciben lo que se les ofertan, si no que ellos
ahora demandan de acuerdo a sus necesidades y todos no demandan
lo mismo, además la exigencia de calidad es una de sus
características principales. - Sociedad culta, inteligente muy bien informada y con
acceso a ella tan rápidamente como sus
gobernantes. - Trabajadores formados, donde su intelecto tiende a
reemplazar a su "fuerza".
Frente a la magnitud de estos cambios los gobiernos
actuales siguen manteniendo las "exitosas" estructuras
jerárquicas piramidales de épocas pasadas.
Para estas épocas dichas estructuras resultan poco
útiles por su producción y repuestas a la demanda,
dado que resultaron ser
- Lentas para responder a los rápidos cambios de
la demanda - Ineficaces para alcanzar sus objetivos
- Ineficiente en el uso de los recursos
- Poco competitivas
- Rígidas, poco flexibles
Gobiernos "habitantes" del primer mundo, como el caso de
los EE UU, caen en una profunda crisis de descreimiento
allá por el comienzo de la década de los
años 90, la ciudadanía pierde la confianza en
él para que de respuesta a las exigencias presentes y a
las exigencias venideras, ya no se conforman con las respuestas
tradicionales, bajar el gasto, aumentar los impuestos reducir
el déficit, achicar las burocracias. La ciudadanía
en general pide eso y ya esta empezando a exigir muchas cosas
más.
Algunos gobiernos pequeños, ágiles, previsores,
viendo los problemas
presentes y detectando que los problemas venideros serán
aun más complejos, actuaron en consecuencia para
afrontarlos y poder dar una respuesta adecuada a sus
ciudadanos.
Estos gobiernos mencionados casi sin proponérselo
directamente, fueron marcando, indicando, señalando un
rumbo, un camino común por donde podrían, con las
adaptaciones correspondientes, marchar otros gobiernos
interesados en dar respuestas acordes a las épocas
actuales.
Ante las crisis las respuestas clásicas eran
- Bajar el gasto, lo que implicaba menos
servicios - Aumentar los impuestos para
brindar mas o iguales servicios
Las respuestas que se les exigen ahora son
- Bajar impuestos y
- Brindar mas y mejores servicios
Ante este panorama el único camino visible es
hacer otro esquema de gobierno o
"reinventar el gobierno".
Hacia ello marcharon los gobiernos mencionados arriba conocido
como "gobiernos empresariales"dejando una huella a los seguidores
para que se transformaran en, lo que Osborne D. y Gaebler T.
identifican como:
- Gobiernos catalizadores
- de propiedad de la comunidad
- competitivos
- inspirados en objetivos
- dirigido a los resultados
- inspirados en el cliente
- de corte empresarial
- previsores
- descentralizador
- orientado al mercado
De esta manera surgirán instituciones
directas, innovadoras, descentralizadas, flexibles,
dúctiles, rápidas, con visión empresarial y
con una clara noción de ciudadano cliente.
Estas pautas pueden ayudar a elaborar el nuevo paradigma que
pueda resolver los problemas actuales de las sociedades,
tal cual lo hicieron los antiguos paradigmas en
sus diferentes épocas pero que ya a la actualidad, al
fallar en las predicciones y soluciones,
han demostrado que sucumbieron.
Al analizar y estudiar varias empresas que
estaban sobresaliendo o que se destacaban del resto Champy J., al
igual a lo hecho por Osborne D. y Gealbe T. con algunos gobiernos
"empresariales", determinaron que para subsistir en el contexto
mundial actual, tanto empresas como
gobiernos deberán necesariamente renovarse,
rediseñarse o reinventarse, readecuándose a estas
nuevas circunstancias.
Tres ideas fuerzas dan la señal para el comienzo de un
nuevo camino, ellas son: El Cliente, el Cambio y la Competencia.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
superior "Bajar Trabajo")
- El Cliente:
Hoy el cliente para Champy J. y Ostroff F. o el
cliente-ciudadano ignorado o desconocido para Osborne es la
sustancia o la gran causa del cambio, de ese cliente cautivo de
la escasez crónica de bienes y servicios, que demandaba
insaciablemente al gobierno y a pocas empresas que
producían cosas similares, que estaba homogeneizado en un
mercado masivo, que recibía lo que se le brindaba sin
protesto alguno, hoy se ha sectorizado, dividido a su
mínima expresión, tan mínima como en el
numero de 1. De tal manera que ya se incorpora el concepto de
"este" cliente "este" ciudadano que sabe lo que quiere, como lo
quiere, cuando lo quiere y cuanto esta dispuesto a pagar por
ello.
Esto revoluciono a empresas y gobiernos que tenían el
poder en sus mercados masivos
y consideraban que sus clientes estaban
satisfechos por sus productos,
pero en realidad lo estaban mas por la escasez de referencias que
por la bondad de los productos en sí.
- La Competencia:
La competencia se a hecho carne no-solo entre empresas
sino también entre empresas y gobiernos entre gobiernos.
Con total analogía a las existentes entre firmas
comerciales como lo indica Uzal R..
El origen de esta competencia ha sido fundamentalmente producto de
las grandes reformas políticas
y económicas a nivel mundial, caracterizadas
básicamente por la
globalización y la regionalización han hecho
que los mercados no
estén asegurados para ninguno de ellos, tanto las empresas
privadas como los gobiernos tienen que competir para lograr
ventajas competitivas respecto de sus pares.
La competencia sana logra una mayor eficiencia,
aprovechando mejor los recursos, incentiva a la innovación, incrementa el orgullo y
la moral de
los empleados.
Las ventajas competitivas no se heredan, se hacen y se mantienen
constantemente.
¿Por qué es bueno que una empresa,
estado o nación
tenga ventaja competitiva?
Nadie puede discutir que el objetivo
económico primordial de una empresa bien
constituida es la obtención de beneficios producidos por
su actividad y consecuentemente el progreso de sus empleados, por
otro lado podemos decir que para un gobierno o nación,
es lograr un elevado nivel de vida y en progresivo asenso de sus
habitantes.
Porter M. nos indica, luego de estudiar por varios años
diferentes países destacados en el comercio
exterior, que la productividad con
la cual se aprovechan los recursos propios, capital y
trabajo, a la larga es el determinante fundamental del nivel de
vida de un país y del ingreso nacional por habitante.
Una nación será mas o menos competitiva, llevara
mayor o menor bienestar y desarrollo a
sus gobiernos, ciudadanos, empresas cuando con mayor eficiencia y
calidad usen sus propios recursos.
Siguiendo a Porter M., una nación no puede ser competitiva
en todo, ni ser exportadora en todo, explicar la competitividad
a nivel nacional no es exactamente lo correcto, lo más
conveniente seria comprender y explicar los determinantes de la
productividad
y tasa de crecimiento de esa productividad. No nos debemos
centrar en la economía en general
sino en las industrias y
más aun en sectores industriales específicos.
El resultado de la carrera para obtener ventaja competitiva,
enfrentándose o compitiendo con rivales extranjeros en
sectores y en industrias
especificas en los cuales se crean, se hacen y mejoran productos
y procedimientos,
es lo que mantiene el proceso
creciente de elevación de la productividad nacional.
Por ejemplo las exportaciones de
automóviles alemanas se inclinan hacia los autos de gran
potencia,
mientras que las exportaciones en
el mismo rubro de corea, se inclina hacia los autos
pequeños y medianos.
¿Por qué un país triunfa en el ámbito
internacional en una determinada industria?.
Esta respuesta se puede responder basándose en cuatro
características nacionales, que son:
- Condiciones de los factores
- Condiciones de la demanda
- Sectores Afines o Auxiliares
- Estrategia, estructura
y competencia de la empresa
Las condiciones de los factores se refieren a la
posición del país en cuanto a los factores de
producción para competir en determinada industria,
como mano de obra especializada e infraestructura.
Las condiciones de la demanda se refiere al tipo de demanda
nacional de los productos o servicios de una industria. Favorece
que exista una demanda local exigente de esos bienes
transables.
Los sectores afines o auxiliares se refieren a la presencia o
ausencia en el país de industrias proveedoras e industrias
correlacionadas, competitivas a nivel internacional.
La estrategia,
estructura y competencia de la empresa se
refiere a las condiciones nacionales que rigen la
creación, organización y administración de las
companias y las modalidades de competencia en el ámbito
nacional.
Estos cuatro puntos o conceptos constituyen, dice Porter M., un
sistema
interrelacionado al cual denomina el "rombo" o el "diamante"
nacional (ver figura) y nos indica también, que los
países con mayores probabilidades de triunfar en
industrias o sectores industriales específicos, son
aquellos que tienen el diamante nacional más
favorable.
Estrategia,
estructura y competencia de la empresa
Condiciones de los factores
Sectores Afines o Auxiliares
Condiciones de la demanda
(Para ver el gráfico faltante haga click en el
menú superior "Bajar Trabajo")
Fig. El "Diamante" Nacional
Dice Uzal R., Si un estado es el primero y único en la
región que logra la radicación de una empresa de
alta tecnología en su territorio, adquiere
ventaja competitiva en esa región, si adhiere a las reglas
de la economía mundial adelantándose a los
estados vecinos, aumenta la ventaja competitiva e inducirá
a los otros estados a competir en estos ámbitos, el primer
estado tendrá, si hace las cosas correctamente, una
ventaja competitiva sobre los otros.
Lo que ha hecho el primer estado, y lo que intentaran hacer los
demás en competencia, es mejorar algunos de los factores
del "diamante" que indica Porter.
Siguiendo estos conceptos de Porter M. y de Uzal R.,
podríamos hacer con las salvedades del caso, las mismas
consideraciones para los niveles nacionales, provinciales y
municipales o locales.
- El Cambio:
El cambio social se hace constante y acelerado, hay
estados progresista que son exitosos en sus gestiones logrando
bienestar para sus clientes-ciudadanos y gracias a los avances
tecnológicos de las comunicaciones, sus logros son conocidos por otros
ciudadanos que exigirán y reclamaran iguales o condiciones
a sus gobiernos locales. Los cuales se ven obligados a satisfacer
y muchas veces se ven imposibilitados de dar respuesta a ello por
no estar lo suficientemente adaptados a las circunstancias
actuales.
La Reingeniería (de hoy), como elemento
germinador, marca el rumbo
para la cristalización de estas ideas fuerza y convoca a
la cristalización, desde los procesos, de
gran parte de las características de un gobierno
reinventado.
El enfoque de "Reingeniería", nos indica Champy
J., consiste en la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y
rapidez.
- Fundamental:
Se refiere a que cualquier empresa que
inicie con reingeniería, debe preguntarse antes que nada y
sin ningún preconcepto primero, ¿qué debe
hacerse? y luego ¿cómo debe hacerse?
- Radical:
Significa olvidarse de lo viejo, hay que reinventar el
negocio, descartando todas las estructuras y procedimientos
existentes.
- Espectacular: Se refiere a que las mejoras no
serán increméntales sino que serán
gigantescas - Procesos:
Siguiendo a Champy J., "un proceso es un
conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente"
El mismo autor menciona a la entrega a la entrega del producto de
valor para el cliente como el "objetivo grande".
Siguiendo a Uzal R., definimos a un proceso como un conjunto de
actividades enlazadas entre sí que permite transformar un
estimulo originado en una entidad externa a la
organización, en una respuesta a dicha entidad
externa.
Nos indica también que cada proceso debe satisfacer a uno
de los componentes de la demanda, significando esto que el
proceso no se debe cortar es ininterrumpible, va desde el
principio (estimulo externo, demanda) hasta el final respuesta a
esa entidad externa (respuesta a la entidad externa, producto al
cliente, propuesta de valor).
El concepto de
proceso, según Champy es lo más importante y lo
más difícil de comprender para los gerentes de
negocios.
La herencia mental o
conceptual recibida de las estructuras de la época de la
revolución
industrial, ha dejado huellas profundas que lleva a las personas
de negocios a
pensar en función de
tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.
Focalizando la atención en ellos, y no en el proceso.
Los conceptos antes mencionados, si bien son importantes desde el
punto de vista del proceso, no lo son para el cliente si "el
proceso global" (que termina con la entrega al cliente del
producto o la propuesta de valor) no funciona.
Un ejemplo clásico citado por el autor, es el caso de
la empresa IBM
Credit Corporation, cuyo negocio es financiar equipos, programas y
servicios de IBM corporation.
IBM Credit Corporation tenia organizado su negocio como se indica
de manera muy resumida en las siguientes líneas:
Negocio: Financiar equipos, programas y
servicios de IBM Corpration
Proceso: Solicitud de crédito
para un cliente
Pasos del proceso: 5
Descripción suscinta:
Todo se inicia con la solicitud, de un vendedor, de financiamiento
para un cliente. Esto desencadena un proceso de otorgamiento de
crédito
que consiste en: (1) Una persona que
recibe el pedido de financiamiento
y lo anota en un papel, ese
papel lo pasa
a (2) especialista del Departamento de Créditos que analiza la capacidad de
crédito del cliente, luego del análisis anota el resultado en un papel y
lo envía (3) al Departamento de Practicas Comerciales para
que confeccione el contrato adaptado
a la solicitud del cliente y lo envía (4) al encargado de
fijar precio, el
cual determina el tipo de interés y
lo anota en un papel para pasarlo (5) al Administrador el
cual con toda la información realizaba la cotización
la cual enviaba al vendedor.
Tiempo medio
de ejecución del proceso: 6 días a 2 semanas
Principal inconveniente: Demasiado tiempo para el
otorgamiento del crédito, con el riesgo
consecuente de la perdida del cliente.
Esto llevo a los directivos de la empresa a analizar las tareas
del proceso de una determinada forma y a poner en practica
algunas modificaciones que tenderían a acortar tiempos y a
tener información del estado del proceso a cada
instante.
Al no obtener mejoras con dichas modificaciones, dos directivos
de la empresa decidieron realizar ellos mismos el proceso,
solicitando a cada uno de los responsables de cada paso que la
dieran prioridad a su tramite, tratándolo primero pero al
ritmo normal con el cual lo realizaban siempre.
Conclusión: Se redujo el tiempo medio de 6 días a
90 minutos
Esto fue importante, pero más lo fue el hecho de que los
directivos estaban pensando ya en el proceso global en sí
mismo. Lo que les permitió además, darse cuenta que
el problema no estaba en las tareas o en las personas sino en el
mismo proceso, dado que este había sido concebido o
estructurado bajo un falso supuesto de que cada solicitud seria
tan compleja que se necesitaría de un equipo de
especialista para resolverla. Esta y otras cosas mas que no viene
al caso mencionar, se logran pensando en función
del proceso global.
Interpreto que lo realizado por los directivos de IBM Credit
Corporation ha sido seguir los pasos indicado por el siguiente
esquema que representa, siguiendo a Uzal "la visión global
de un proyecto de
reingeniería".
En el se distinguen dos partes fundamentales, la ingeniería "reversa" y la ingeniería "hacia delante".
La primera, ingeniería reversa, consiste en analizar la
situación actual para determinar su "modelo" para
evaluarlo en un adecuado nivel de abstracción.
Los directivos de IBM Credit Corporation, seguro no eran
especialistas en cada una de las actividades del proceso que
analizaron.
La segunda, Ingeniería hacia delante, consiste en la
obtención de un modelo de la
situación optimizada y la implementación del
mismo.
En el siguiente esquema puede verse en conjunto los pasos de un
proyecto de
reingeniería:
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
superior "Bajar Trabajo")
Visión Global del Proyecto de
Reingeniería
Ingeniería hacia delante
Rediseño
Ingeniería Reversa Ingeniería Hacia delante
Implantación
La Reingeniería
de procesos trae como consecuencia inmediata la
transición se estructuras jerárquicas-piramidales a
estructuras horizontales, orientadas a los procesos, lo cual
constituye una doble transformación, en los procesos y en
la organización.
La reingeniería fija prioridades determinando los
núcleos destacados de las metas de gestion (FCE) y utiliza
para alcanzarlos técnicas
de Ingeniería reversa (obtención de un modelo de
situación actual) e Ingeniería hacia delante
(formulación e implementación del modelo de la
situación optimizada)
Puntos comunes de un proceso rediseñado:
- Varios oficios se combinan en uno, oficios que pasan
a ser multidimensionales, requiriendo trabajadores con
múltiples habilidades. - Los trabajadores toman decisiones por si mismos
dentro del flujo del proceso (compresión vertical) "les
esta permitido pensar" "no solo a hacer como antes", pasan de
controlados a facultados, de entrenados a educados, no solo
saben el "como" de su oficio sino el "porque", se los remuneran
por el valor que crean, su ascenso es por su habilidad no por
su rendimiento…antes hacían solo lo que se les
ordenaba, pensando mas en satisfacer a sus jefes o supervisar a
sus subordinados que focalizarse en cliente. La capacitación continua se hace
indispensable. El trabajo en
equipo es la piedra angular del diseño y desempeño de la
organización. - Los pasos del proceso se ejecutan en orden
natural…se eliminan las secuencias rectilíneas,
el trabajo
en serie desaparece, también las estructuras
departamentales (o las que subsisten se rediseñan para
que trabajen como compañeras del proceso) dando lugar a
los equipos de procesos con funcionalidad interrelacionada en
torno del
proceso central. - Los procesos tienen múltiples versiones para
adaptarse a las demandas de mercados diversos y
cambiantes. - El trabajo se realiza en el sitio razonable siguiendo
la secuencia lógica del proceso global atravesando
fronteras organizacionales, evitándose pases laterales
con trabajos sin valor agregado y mayores costos
indirectos.. - Se reducen las verificaciones y controles hasta
hacerlos económicamente razonables, simplemente en vez
de hacer controles paso a paso, se realizan controles globales
o diferidos. - La conciliación se minimiza, dado que los
procesos reorganizados tienen pocos puntos de contactos
externos al mismo. La designación de un"gerente de
caso" reduce a uno los posibles puntos de
contactos. - El gerente pasa
de diseñador, asignador, supervisor de trabajos a
entrenador, facilitador, capacitador …para cumplir su rol de
responsable del proceso central. - Se utilizan frecuentemente operaciones
híbridas centralizadas-descentralizadas utilizando la
informática como herramienta
fundamental. - Los ejecutivos cambian de "financistas" de la empresa
a donde la realidad nunca los alcanza, a "lideres" capaces de
influir en los valores
y creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos,
interesados íntimamente en como se hace el
trabajo.
En suma, cuatro puntos de un imaginario diamante, con su
punto superior reservado para lo más importante la forma
en que se lleva a cabo el trabajo "los procesos", los oficios
(multidimensionales) y estructuras (equipos de procesos),
la
administración (como se paga y evalúa) y los
valores (en
los cuales creen los empleados), cambian! retroalimentandose
mutuamente.
Varios puntos de la reingeniería
de procesos son congruentes con los principios de la
organización horizontal, ambas buscan el mejoramiento del
desempeño. Pero mientras la
reingeniería busca mejoramientos drásticos e
inmediatos, el modelo horizontal intenta mejorar el
desempeño e institucionalizar la capacidad para seguir
ofreciendo los beneficios y al mismo tiempo que mejora la
calidad de
vida de los trabajadores, garantizando que la
transformación no empiece ni termine meramente en el
rediseño de los procesos, sino que también
incorpore los cambios organizacionales requeridos, entre los que
se incluyen cultivar las habilidades y los comportamientos
necesarios para asegurar que el mejoramiento del desempeño
sea continuo e ininterrumpido en vez de ser una ocurrencia
repentina. Intenta responder ¿cómo debería
ser y funcionar la organización del futuro? Para ello
armoniza cada uno de los Factores que influyen en el
desempeño: sistemas,
habilidades, valores
compartidos, personal, estilo
y estrategia y los orienta hacia la entrega de lar propuesta de
valor.
La informática y su impresionante avance
tecnológico es una de las armas vitales de
cualquier esfuerzo de transformación como los planteados.
No porque permite la automatización sino porque ayuda a pensar
en forma diferente, ayuda a pensar en forma inductiva en ves de
deductiva.
Pensar en forma deductiva: Consiste en definir el problema y
luego buscar y evaluar las diferentes soluciones.
Pensar en forma deductiva: Consiste en reconocer primero una
solución poderosa para luego buscar los problemas que con
ella se pueden resolver.
Quienes rediseñan
- El líder:
Champy J. indica que: El lider es quien hace que tenga
lugar la reingeniería, ¡Sin lider no habra realmente
ninguna reingeniería!
A ningún alto ejecutivo se le suele "asignar" el oficio de
líder.
Este es un papel que desempeña un individuo por iniciativa
propia.
En estas dos definiciones sugieren implícitamente dos
categorías de lideres:
El Líder formal: Son aquellos que designa la estructura
formal de una organización para cumplir ciertas tareas de
dirección. Llegan a estos cargos por un
régimen de promociones que implementa la
organización o por medio de designaciones directas.
Estos lideres son capacitados, en general, para ocupar dichos
puestos, lo cual no implica que posea todas las
características innatas del líder.
Líder informal: Son aquellas personas que surgen en forma
espontanea y natural en el seno de un grupo. Cuyo
potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario
de la mayoría del mismo. Este tipo de líder tiene
habilidades y cualidades innatas para desarrollar sus funciones al
frente de los grupos.
Confianza en sí mismo, seguridad en sus actos,
valentía, maestría, optimismo, sensibilidad social,
integridad, perseverancia, persuasividad, credibilidad,
decisión y otras cuantas más son las
características que lo definen.
Champy, continua diciendo que el líder para la
reingeniería:
Es el que actúa como visionario y motivador
Es el que crea el ambiente
propicio para la reingeniería
Es el que hace que los demás "quieran" hacer lo que
él indica.
Es el que persuade a la gente de que tome parte en el esfuerzo,
con voluntad y entusiasmo.
Es el que demuestra su liderazgo
permanentemente con señales: porque hacemos, como lo
haremos y que necesitamos para ello constituyen permanentemente
las bases del dialogo.
Símbolos: ayudar a los que quieren el cambio, retirar a
quienes se lo impiden y Sistemas: recompensando el
desempeño a los empleados que con sus acciones
promuevan el cambio, aunque fracasen "inteligentemente",
"celebrando el fracaso noble".
La mayoría de los fracasos en reingeniería
provienen de fallas de liderazgo.
Ningún otro individuo de los que participan en le
reingeniería es tan importante como el
líder.
- El Dueño del proceso:
Es el que rediseña el proceso especifico
Es el que tiene la responsabilidad que la reingeniería se haga
en lo pequeño. (El líder en lo grande).
Es el que no hace reingeniería sino ver que se haga.
Es el que también motiva, inspira y asesora a su
equipo.
- El Equipo de reingeniería:
Es el que esta constituido por gente de adentro de la
organización y de fuera de la organización afines y
no, de manera de establecer diálogos que lleven a ideas no
estructuradas y que "rompa reglas".
Es el que en realidad con sus ideas y sus planes reinventan el
negocio.
Es el que aprende constantemente a medida que sus ideas inventan
una manera de realizar el trabajo.
Es el que acompaña hasta la realización de sus
ideas e innovaciones por lo menos hasta el final del primer
plan piloto de
puesta en marcha.
- El comité directivo:
Es el ámbito donde los dueños de procesos
junto con el líder, dialogan entre sí respecto del
desarrollo de
la reingeniería
- El zar de reingeniería:
Es el que capacita y apoya a todos los dueños de
procesos.
Es el que coordina todas las actividades de reingeniería
que estén en marcha.
Siguiendo a Champy J., este nos indica muy didácticamente
como seria el inicio de la relación entre todos los
actores, que describimos arriba, de la siguiente y sencilla
manera:
"El líder nombra al dueño del proceso, quien
reúne al equipo de reingeniería para
rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los
auspicios del comité directivo.
Iniciación de la reingeniería
Comienza con lograr que la gente acepte la idea del cambio
radical en su ámbito de trabajo, para lo cual los altos
administradores deben llegar a ellos con claros mensajes. Uno les
explicara las razones del cambio, cual es el estado de
situación actual y el otro debe explicar hacia donde se
quiere llegar, constituyéndose el primero en el documento
pro acción y el segundo en el documento donde se expresa
la declaración de visión (marcar el rumbo,
siguiendo a Ostroff, F.)
- El documento pro-acción:
Breve ejemplo
Aquí estamos:
- Nuestro sistema
educativo no alcanza las condiciones mínimas de
calidad educativa - Nunca nuestros desocupados fuero
tanto. - Nuestro ambiente
carcelario es mas proclive a la socialización delictiva que a la
reeducacion. - Dos tercio de nuestra población considera que el
desempeño de la policía para prevenir el
delito
es regular, mala o inexistente. - Nuestras cifras de morbimortalidad infantil son
inaceptables. - Si seguimos así corremos serios riesgos
de gobernabilidad, debemos cambiar….
- Nuestro sistema
- Declaración de visión:
Breve ejemplo
- En los próximos 5 años tendremos los
mejores índices de calidad educativa y serán
comparable con el de las principales naciones
desarrolladas. - Las tasas desempleo
bajaran a mas del doble de las actuales en los
próximos 5 años y al nivel de los países
del primer mundo, en los siguiente 5 años. - Mas del 95% de nuestros detenidos tendrán
sentencia condenatoria. - La morbimortalidad en nuestro país
será mínima y equivalente a la de los
países del primer mundo.
Etc, etc…
Cambiaremos hacia ese destino, constituyéndonos en los
mejores en ramo y nuestros productos serán reconocidos por
su calidad, costo y
preferencia…
Lo que Frank Ostroff dice al respecto de los pasos que marcan la
transformación de la organización son en grandes
rasgos: El establecimiento del rumbo, la formulación del
diseño y finalmente la institucionalización del
método.
Basado en la configuración de acciones
especificadas en tres ejes fundamentales que deben atravesar toda
la organización en diferentes sentidos:
El triangulo de la Transformación
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú
superior "Bajar Trabajo")
Continua citando a Ditchter, Gagnon y Alexander los
cuales denominan como el "triangulo de la transformación"
o el "marco equilibrado e integrado para la combinar iniciativas
diferentes en un programa global
coherente". En tres direcciones los procesos de
transformación deben atravesar la organización, la
falla en cualquiera de ellos llevan al fracaso de la misma, estas
direcciones descendentes, transversales y ascendentes, tienen
características y actores definidos,
describiéndolas brevemente estas son:
Sentido Descendente
- Actores principales: Directivos, sus decisiones son
imprescindibles - Funciones principales:
Dar las razones del cambio, dar las metas de
desempeño ambiciosas asociadas con la propuesta de valor,
unir al grupo de
Dirección y fomentar el alto
desempeño del mismo, diseñar el proceso del cambio,
supervisar el progreso del cambio, despejar los obstáculos
del cambio, dar señales y ejemplos que indiquen el
convencimiento y la firmeza de las nuevas líneas del
cambio, fomentar la comunicación interna de los actores del
cambio y observar permanentemente el mejoramiento del
desempeño.
Sentido Ascendente
- Actores Principales: Trabajadores, su
participación activa es decisiva. - Funciones principales:
Establecer los objetivos de desempeño individual
y de equipo hacia las metas del cambio, introducir herramientas
que permitan solucionar problemas en los niveles inferiores para
mejorar el desempeño, adquirir habilidades nuevas.
Sentido transversal
- Actores Principales: Directivos, Trabajadores,…
TODOS - Funciones principales:
Rediseñar los proceso centrales, crear equipos de
rediseño que abarque competencia y funciones
múltiples, proporcionar capacitación de equipos de procesos,
promover la cultura de
cooperación, establecer talleres de dialogo de
mejores practicas en la organización, alternar puestos,
promover la capacitación multidisciplinaria.
Nuestro país, en los principios de los
años 90, inicio el camino del cambio, dejando de lado
cuales fueron los motivos de ello, la argentina
siguió un modelo de cambio originado en esencia en el
consenso de Washington, seguido también por otros
países, signado por "dos etapas", las cuales transitadas
con éxitos nos brindaría el "estado necesario"
La primera etapa, conocida como reformas de primera
generación, reformas del estado hacia fuera
consistió en el corrimiento de sus fronteras,
constricción de las mismas:
- Por vía de las Privatizaciones, se
desprendió de su aparato productivo. - Por vía de las Desregulaciones, se
desprendió de mucha de sus funciones de
apoyo. - Por vía de las Tercerizaciones, se
desprendió de la prestación directa de la
mayoría de los servicios públicos. - Por vía de las descentralizaciones, se
desprendió de fuertes contingentes de personal(retiros voluntarios, jubilaciones
anticipadas). - Junto con esto y vía
internacionalización, se desprendió de buena
parte de su capacidad de decisión soberana.
El carácter
de estas reformas de primera generación fue esencialmente
jurídico y económico, fue considerada, aunque
problemática, la etapa "fácil de la reforma", dado
que para llevarlas a cabo el ambiente era propicio y se
necesitaba consenso y decisión política, las cuales
existían dado que estábamos inmersos en una de las
mayores crisis políticas y económicas que recuerda
nuestro país en las ultimas décadas. La
"simplicidad" de esta etapa consistía en el hecho de que
no introducía cambios sino que extraía áreas
de la competencia estatal, la intención no era mejorar la
gestión
sino reducir a el ámbito de actuación del
estado.
Concluida esta primera etapa quedo un menor estado, reducido,
mínimo pero no necesariamente mejor.
- Las reformas de segunda generación, segunda
etapa o reformas hacia adentro del estado, traería la
solución para arribar a ese mejor estado tan
anhelado.
En 1996 fue estruendosamente anunciado el lanzamiento de
las reformas de segunda generación, segunda reforma del
estado o reforma del estado hacia adentro, de fortalecimiento
institucional y todas sus bondades. Legalmente se
establecía un rumbo signado básicamente por
objetivos inspirados en el programa de la
reinvención del gobierno norteamericano:
- Orientación al ciudadano
- Responsabilidad por resultados
- Contratos por objetivos
- Definición de estándares
- Incentivos al desempeño
- Capacitación permanente
- Mayor transparencia de la gestión
publica
Esta segunda reforma marcada por una naturaleza
eminentemente de "carácter
tecnológico y cultural" pese al tiempo transcurrido esta
aun pendiente, ha generado mas expectativas que hechos, de los
intentos realizados y de los resultados arrojados se puede ver
que el estado necesario esta lejos todavía
- La competencia entre prestadores de servicio, no
es la esencia pues la practica a arrojado vía privatización monopolios privados (ref.
de 1° generación) - El poder de control de los ciudadanos no es el
adecuado a pesar de los mecanismos de participación
ensayados. - Las agencias gubernamentales, destinadas a ser
medidas y evaluadas por sus resultados implican desafíos
de definición de objetivos e indicadores,
desarrollo tecnológico para la de información,
medición y evaluación no han logrado avances
sustantivos en la mayoría de ellas - En orientación por objetivos y no por reglas y
reglamentos sigue prevaleciendo esta ultima, si bien se ha
comprendido la primera. - Si se redefine al usuario como cliente se hace
necesario establecer las condiciones y disponer de instrumentos
de difícil aplicación y una estrecha y
revolucionaria interacción entre ciudadanía y
gobierno. - Las descentralizaciones no han sido de lo más
destacables, pues esta no solo implica el desplazamiento de las
responsabilidades de gestión, si no también de
recursos fiscales y relaciones de poder, parcialmente
hechas. - La prevalecía en practicas de mecanismo de
mercado dentro de las propias burocracias en más
evocativo, exclamativo, que sustantivo, esto exige un cambio
cultural complejo al interior del estado, rompiendo con las
normas,
rompiendo con los procesos
administrativos, aplicando por ejemplo la
reingeniería de procesos. - El estado catalizador de las acciones publicas, de
las acciones privadas, de las acciones de los organismos no
gubernamentales, en su mayor parte es una expresión de
deseo mas que una realidad.
En definitiva poco o casi nada de lo esperado ha
ocurrido, pese a la avalancha de consultoras de todo tipo que han
pululado por el estado las cuales dejaron, en aras de obtener un
estado reinventado:
- Marcos técnicos normativos de
funcionamiento, - Diseños organizacionales,
- Tecnología informática,
- Reingeniería en los procesos de
gestión, - etc, etc.
Lo cual implica inferir que el marco tecnológico
de la segunda etapa de las reformas esta cubierto, pero podemos
decir también que lo que esta faltando es la parte
cultural y por que no la parte política para lograr estas
reformas. Por lo tanto el problema es más político
que tecnológico.
Lo que despierta dudas es la real voluntad y capacidad disponible
para materializar los cambios enunciados, por parte del estado,
cada vez mas ausente.
Es evidente que el estado no entrega la propuesta de valor
esperada por sus ciudadanos
Estos índices y comentarios así lo
indican:
- Educación:
Sin la pluma y sin la palabra
Los resultados de la Evaluación
de la Calidad Educativa realizada sobre 285.000 chicos de todo el
país dieron como resultado que solo un tercio de los
mismos alcanzan los conocimientos mínimos indispensables
al egresar del secundario.
Las cifras se mantienen aproximadamente constantes desde 1993 a
la fecha.
El Secundario no alcanza a cubrir los objetivos
mínimos
Sobre datos difundidos
por el Ministerio de Educación el 28 de
agosto de 2001, sobre la evaluación dela calidad educativa
a nivel nacional realizada entre el 4 y 8 de agosto del
2000
- Participaron 285.000 chicos de todo el país de
5° año de escuelas publicas y privadas. - La mitad de los chicos que respondieron son
jóvenes en situación de "vulnerabilidad
social". - 61,3% de respuestas correctas en lengua.
- La mayor dificultad es comprender textos
periodísticos y de no-ficción.
- La mayor dificultad es comprender textos
- 59% de respuestas correctas en matemáticas.
- La mayor dificultad esta en el
aprendizaje de cálculos y ecuaciones.
- La mayor dificultad esta en el
- 2 de cada 10 alumnos del ultimo año del
secundario tienen un trabajo en relación de
dependencia. - 8 de cada 10 alumnos argentinos a punto de llegar al
final de la
educación media. - 2 de cada 3 escuelas secundarias de país
están lejos de cumplir los objetivos educativos
mínimos.
La escuela
secundaria no logra los objetivos mínimos
… "La escuela publica
argentina sigue
siendo un factor importante de igualación social. Puede
producir resultados positivos entre los sectores más
vulnerables".
…"La escuela esta más capacitada para llevar los alumnos
hacia la media, pero tiene dificultades para que se desarrollen
las más altas habilidades"
Gustavo Iaies (Subsecretario de Educación
Básica)
- Trabajo:
Nunca los desempleados fueron tantos
- Índice de desempleo 16.4%
- Esto implica 2.283.000 desempleados
- 206.000 desempleados mas que en mayo del año
pasado - Otras 2.120.000 personas están
subocupadas - Sumando casi 4.4 millones de personas, casi el 31%
del total, tiene problemas de empleo. - El desempleo no fue mayor porque hay mas gente
ocupada en planes de empleo tipo Trabajar. - Los desocupados dejan de buscar trabajos y se
convierten en inactivos
Inseguridad y servicio policial
De un estudio realizado por el gobierno para medir la
sensación de inseguridad en
Buenos Aires y
en grandes centros urbanos del país por medio de "encuestas de
vitimizacion" surge lo siguiente:
- El miedo es el sentimiento dominante
- 8 de cada 10 personas temen ser asaltadas
- Dos tercios de la población encuestada considera que el
desempeño de la policía para prevenir el delito es
"regular", "malo" o "inexistente" - Altísima disconformidad con la
actuación de la policía en el barrio.
La inseguridad y
el desempeño policial
- En el primer cuatrimestre del 2001 se presentaron
250.000 denuncias contra delitos de
la propiedad. - 900 homicidios dolosos.
- El delito se sigue manteniendo a niveles
altísimos. - Se supone que hay una gran cantidad de delitos que
no se denuncian policial o judicialmente por la desconfianza
hacia estas instituciones. - Se estima que por estas causas los delitos serian 3
veces mas de lo que indican las estadísticas. - Hay muchas denuncias que la policía tira al
cesto de basura.
(Subsecretario de Política Criminal Mariano
Ciafardini) - La ineficiencia de las fuerzas de seguridad y la
participación de algunos de sus miembros en delitos son
fuentes de
inseguridad. - Para erradicarlas se debe incrementar el
profesionalismo y establecer una fuerte cultura de
la legalidad y una actitud de
servicio a la ciudadanía. - Justicia:
- Demora en los procesos judiciales
- El 63 % de la población carcelaria del
país esta procesada y no tiene sentencia
condenatoria. - Como referencia el 2 % en EEUU, menos del 20 % en
Chile, el 25
% en España. - De 85.000 causas que se inician, se elevan a juicio
aproximadamente poco mas del 3 por ciento. Y de esta cantidad
solo el 1% termina en sentencia. - De un total de población carcelaria de 40.000
personas alrededor de 25.000 no cuentan con
condena. - El ambiente penitenciario parece más proclive
a la socialización delictiva que a la
reeducacion.
Salud
Lanzaran un plan de
asistencia materno-infantil en todo el país
- El diagnostico oficial asume "las inaceptables cifras
de morbimortalidad materna infantil" - En la Argentina mueren por año 13.000 menores
de doce años. - 36 por día
- 1 cada 40 minutos
- Por año mueren 500 mujeres por causas del
embarazo,
parto o el
pauperio. - Según las autoridades son "evitables" con los
recursos disponibles. - Se propone humanizar la atención, capacitar al personal, mejorar
la infraestructura, mejorar los registros,
evaluar permanentemente como nueva estrategia
Hay una diferencia notable entre la vieja y la nueva
forma de hacer política en el país. Ambas se basan
en el logro del consenso, la búsqueda y
conservación del poder, con la finalidad del interés
general.
La legitimidad del poder consiste en la creencia
generalizada que quien lo posee es quien lo debe poseer.
La vieja política se caracterizaba por el logro de
consenso, mediante el boca a boca, por el
conocimiento personal del caudillo que era el portador de las
ideas y principios que ese seguidor alentaba, por la existencia
de colaboradores que eran los trasmisores del consenso y del
poder, porque se hacia con los candidatos a presidente
recorriendo el país entero tomando contacto con la
ciudadanía y muchas cosas más.
La nueva política es diferente, influida por los
sorprendentes avances
tecnológicos de estas épocas en medios de
comunicación masiva, hay personas de gran atractivo
personal, que han presentado propuestas interesantes logrando un
consenso también, pero diferente al de antes, pues se
basaron en esos avances de las comunicaciones
y dejaron otras cosas de lado, les faltaron esos colaboradores
que transmitieran el consenso y el poder desde dentro mismo de la
sociedad. La
gente necesita aun el contacto cara a cara, la inmediatez entre
representantes y representados. Produciéndose una real
separación entre representante y representados.
La misma separación sucedió entre ciudadanía
y partidos
políticos perdiendo estos últimos trascendencia
en los acontecimientos.
La desjerarquizacion de la política en nuestro país
se caracterizo por tener un estado fuerte y una sociedad civil
débil junto a instituciones débiles y
personalidades fuertes, esto facilito que corporaciones se
hicieran del estado reemplazando a los ciudadanos
llevándonos al estado de situación actual.
El estatismo, personalismo, el centralismo son
los grandes males que más allá de las
políticas aplicadas, se siguen perpetuando en las
practicas publicas argentinas y es a ellos que deberemos hacer
frente para cambiar estructuralmente el poder y principalmente,
la forma de ejercerlo.
Los partidos políticos
han quedado atrasado en la función fundamental de elaborar
programas viables y la creación de escuelas de
gestión publica, entendiendo a tal como el de
profesionalización de la política.
Resolver la tradicional tensión existente entre
Política y Administración que se plantea entre
funcionarios políticos que encarando el mandato popular
democrático asume la conducción del Estado, para
llevar a cabo ciertas líneas de acción y los
funcionarios de carrera, quienes de acuerdo a su incumbencia
profesional mantienen en funcionamiento la maquinaria estatal, es
clave fundamental para cualquier reforma exitosa y más
aun, para la posibilidad misma de gobernar.
La dicotomía política-administración existe,
porque permite al administrador
inmiscuirse en la política sin tener que dar cuenta de sus
actos y sin la interferencia de los políticos,
también a los políticos les daría cierta
latitud al permitirles influir en decisiones puramente
administrativas, no políticas, no debiendo responder por
sus actos o trasladar ciertas cuestiones desde la "arena
política" a las oficinas burocráticas relativamente
autónomas.
Desde otro punto de vista, se puede decir que la
separación entre política y administración
"sobrevive" porque permite crear "chivos expiatorios".
Según el saber popular las políticas publicas son,
en su formulación, la expresión genuina del
"interés general"de la sociedad. La implementación
de esas políticas tiene lugar en el ámbito de la
burocracia
estatal, reino de rutina, ineficiencia, corrupción….etc. Por lo tanto en la
vinculación política (formulación-planificación) y administración
(implementación) se tiende a destacar la bondad de la
primera y la naturaleza
anómala de la segunda. Lo cual permite explicar el fracaso
de políticas, responsabilizando a esa burocracia sin
responsable visible, ya que resulta sumamente difícil
establecer en que etapa del proceso de implementación
dejaron de cumplirse los objetivos previstos y quienes son sus
responsables. En contraste la formulación de una
política es fácilmente identificable, por lo tanto
separar la formulación de la implementación,
permite entonces preservar la legitimidad de la
institución generadora y trasladar el "cargo de la prueba"
del fracaso a un sistema burocrático anónimo y no
responsable.
Tres aspectos se pueden utilizar para ilustrar las falencias de
la burocracia estatal, en primer lugar es que la gente que la
conforma no vive al margen de la sociedad, sino que forma parte
de ella…..En segundo lugar tanto su conformación como
sus mecanismos de selección,
permanencia y desempeño tienen una estrecha
relación con el sistema político. La
utilización de la estructura estatal como seguro de
desempleo encubierto, o para el pago de favores personales o
políticos y sostener la maquinaria partidaria general o la
agrupación interna (financiamiento político
indirecto y oculto).En tercer lugar, la dicotomía entre
política y administración, la escasa
capacitación del sector de implementación de las
políticas establecidas y la intervención de la
política no solo en la etapa de formulación, sino
también en la etapa de ejecución (la
administración) torciendo, adaptando o cambiando rumbos y
estrategias.
Haciéndose común que las pujas políticas
atraviesen la administración, superponiendo en forma
caótica decisiones contradictorias.
Las estructuras organizacionales de nuestros gobiernos
actuales datan de épocas pasadas, épocas remotas
dende el contexto en que se desenvolvían era completamente
diferente al actual. Aquellas estructuras de antaño,
jerárquicas, piramidales, del tipo de mando y control,
funcionaron excelentemente bien dado que con ellas los gobiernos
de la época entregaban lo que la mayoría de la
gente demandaba y estaba dispuesta a recibir, sea un bien o un
servicio, épocas en donde las características
principales estaban en concordancia con la denominada democracia de
masas.
El contexto en que se desenvolvían estas organizaciones
era adecuado para ellas, primaba la gran falta de bienes y
servicio básicos para saciar las necesidades de sus
contemporáneos.
Así las cosas se fueron desarrollando en el transcurso del
tiempo desde los días de la revolución
industrial, pasando por situaciones de crisis (como en los
casos de las grandes guerras,
periodos de posguerra) y de bonanza, con los consecuentes
periodos de crecimiento y periodos de recesiones que signaban
ciclos económicos conocidos como el modelo Stop and Go, en
donde gobiernos y empresas con las mismas estructuras
seguían respondiendo fielmente a sus demandas masivas.
Estos gobiernos y empresa funcionaron con esas mismas estructuras
y culturas desde esas épocas de gloria y continuaron
haciéndolo así casi sin advertir el progresivo
deterioro en las prestaciones
de los bienes y servicios que ofrecían.
Llegadas en esas condiciones a nuestras épocas se produce
lo inevitable, gobiernos enteros cuestionados por la
ciudadanía en general, empresas que entran en banca rota
superadas por otras, rebeliones de ciudadanos hacia sus gobiernos
negándose a pagar impuestos por servicios no recibidos o
mal recibidos, rebeliones de clientes hacia las empresas
decididos a buscar otras, etc, etc.
Las causas de ello radican en que el contexto en que se
desenvuelven ahora los gobiernos cambió, el contexto
mundial ha cambiado, la sociedad ha cambiado y ese cambio no es
constante sino dinámico y veloz, la ciudadanía no
toma lo que le ofertan sino que demanda que le den lo que quiere
y a su gusto, solo así esta dispuesta a pagar por
ello.
Frente a estas circunstancias, gobiernos acosados decidieron dar
batalla, intentaron el cambio, tratando de responder a la demanda
de la ciudadanía, para ello avanzaron valientemente hacia
ese cambio, se rediseñaron, convirtiéndose en
innovadores, flexibles dúctiles, competidores, con
visión empresarial y lo fundamental, focalizandose en el
ciudadano-cliente, con lo cual actuaron como facilitadores para
aumentar la productividad de sus recursos de capital y de
trabajo, logrando así un adecuado nivel de vida, y en
ascenso, para sus habitantes a través de la
obtención y mantenimiento
de ventajas competitivas.
La reingeniería de procesos, con su correspondiente
inducción a la ruptura radical de la
división de tareas de Adam Smith, de su cultura asociada,
de sus estructuras jerárquicas verticales y con la
consecuente transformación de las organizaciones que ella
implica, de la verticalidad a la horizontalidad, fue una de las
principales herramientas
utilizadas para dicha transformación.
Transformación en la cual participaron todos, funcionarios
desde la superioridad estableciendo el rumbo, desde las bases
(ciudadanos, trabajadores, administradores) mejorando el
desempeño y todos juntos rediseñando las cosas
(procesos) para hacerlas mejor.
Nuestro gobierno nacional al inicio de los años 90
emprendió el camino del cambio, que mediante etapas mas o
etapas menos nos darían el estado necesario, siendo este
aquel que nos entregaría las propuestas de valor,
educación, trabajo, seguridad, justicia, a
todos los ciudadanos.
Hoy transcurridas las etapas del cambio,"las quirúrgicas",
relativamente "fácil", del "estado hacia fuera" y las que
aun están en marcha las "reformas hacia adentro", "las
tecnológicas culturales", "las más
difíciles" etc, etc, podemos decir que ni remotamente
nuestros gobiernos nos han podido entregar las mínimas
propuestas de valor, dado que los índices de calidad
educativa dejan mucho que desear, las tasas de desempleo actuales
implican que mas de dos millones de nuestros conciudadanos
estén desempleados, que el miedo a ser asaltado sea el
sentimiento dominante en nuestra sociedad, que oficialmente se
asume que la tasa de morbimortalidad infantil son inaceptables,
que muere un niño menor de doce años cada cuarenta
minutos en la Argentina, que el ambiente penitenciario parece mas
proclive a la socialización delictiva que a la
reeducacion.
El aspecto tecnológico de "la etapa difícil"del
cambio podemos decir que esta superado, varias consultoras han
trabajado al respecto, nos han dejado variadas indicaciones
tecnológicas y organizativas para el cambio y poco se ha
producido, por lo tanto es de inferir que el problema es mas de
carácter político que de otro tipo.
La existencia de voluntad y capacidad disponible para
materializar el cambio hacia adentro, es lo que se pone en
duda.
Hoy en nuestro país dudar de la voluntad de nuestros
políticos parece estar justificada, dado que varios son
los años de gestación de esta reforma y podemos
decir, con fundamento, que lejos estamos de lograr el famoso
estado necesario.
En nuestro país la separación del pueblo de sus
políticos y de los partidos políticos en general es
mas que evidente, influyendo los medios de
comunicación, dado que por ello se ha perdido la cara
a cara del que hacer de la política, el contacto personal,
la nueva política se base en el consenso a través
de los avances tecnológicos de las comunicaciones,
perdiéndose ese contacto humano que existía en la
vieja política, hoy se logran consensos pero sin esa
inmediatez entre representante y representado y mas aun sin esos
importantísimos colaboradores (militantes) que les
transmitieran, al político, el consenso y el poder desde
lo mas adentro de la sociedad.
La desjerarquizacion de la política argentina es
consecuencia de tener un estado fuerte y una sociedad civil
debil, instituciones debiles y personalidades fuertes, lo que
posibilito que los ciudadanos fueran desplazados del estado por
corporaciones, lo cual permitió la proliferación de
actos en contra del interés general.
También los partidos políticos han quedado fuera de
carrera y no cumplen con la funcion fundamental de generar
programas viables y generar profesionales de la política,
para que de esta manera el nivel político aumente
progresivamente la calidad.
Asi se conforman listas de candidatos con muy pocos capacitados
para la funcion publica y el resto de relleno, para completar los
espacios, los que luego en funciones realizaran lo que le
permitan sus capacidades.
De esta manera, seguimos sufriendo las consecuencias dentro del
estado, cayéndonos en picada y discutiendo la vieja
dicotomía entre política y administración,
entre políticos y directivos de carrera y de esta manera
el estado queda en manos de decisores que por diversos motivos,
desinformación(los que asumen el cargo sin las capacidades
suficiente), desinterés (los que ocupan los cargos por
compromisos), impotencia(los capacitados que no pueden formar sus
equipos y se desgastan en el intento), somnolencia(los poco
ejecutivos) o sencillamente conveniencia(los que usan el estado
en beneficio propio) no impulsan con la suficiente energía
el rediseño del estado para que todos los argentinos
recibamos como debemos las propuesta de valor que nuestro
gobierno nos debe entregar.
Cae sobre esta clase política la responsabilidad de realizar el cambio, los
conceptos y cambios propuestos por la reingeniería pueden
constituirse en la "semilla" que desarrollándose dentro de
las organizaciones de nuestros gobiernos pueda llevarnos al
anhelado estado deseado siendo la clase decisora la clase
política que en funciones dentro del estado debe marcar el
rumbo (la acción descendente) los funcionarios de carrera
y empleados seguramente colaboraran en mejorar su
desempeño (la acción ascendente) y todos juntos
rediseñaremos los procesos centrales (la acción
transversal), pero al igual que todo proceso de
reingeniería que no se inicia desde arriba, seguro no
llegara a buen fin, la clase política debe decididamente
asumir el mando "quemar las naves" y emprender el camino sin
retorno, aunque esto le signifique perder parte de su poder.
Para ello, los dueños de procesos, los equipos de
reingeniería, los comités ejecutivos inclusive los
zares de la reingeniería ya "estamos constituidos" y
esperando, solo resta que desde esa clase política se
genere o aparezca la red de lideres informales
que lleven adelante el cambio que tanto nos está haciendo
falta.
Espero que el presente trabajo sirva para tomar conciencia que
las estructuras jerárquicas piramidales de tiempos
atrás inducen una cultura del trabajo y una forma de
pensar que no va acorde con las realidades actuales y que es
necesario producir un cambio, quizás la
reingeniería lo sea, si lo son varios de sus conceptos
sobre el cambio.
Nuestro país inicio por el año 96 la segunda etapa
de la reforma, con este trabajo, quiero dejar planteado que la
decisión de lograrla es eminentemente política,
varios son los años que se han trabajado sobre ella y nada
o muy poco se ha logrado, los índices de la propuesta de
valor, así lo indican.
Queda pendiente para otra investigación detallar mas acerca de la
categorización de los decisores, indicadas en la hipótesis, que no producen el cambio, pero
creo que seria suficiente con investigar sobre sencillas estadísticas, las cuales quedaran para otra
oportunidad.
Para finalizar, quiero aclarar que muy posible que la
reingeniería de los procesos en los ámbitos
gubernamentales funcione exitosamente. Lo que me refiero en el
titulo de este trabajo "Reingeniería en las Organizaciones
Gubernamentales" se refiere precisamente a eso, en el"
ámbito" de las organizaciones.
- Hammer Michael, Champy James –
"Reingeniería"-1994 - Ostroff Frank – "La Organización Horizontal"-
Oxford University Press-Oct. 1998 - Toffler Alvin – "El cambio del Poder" –
Plaza y Janes Editores s.a. - Osborne David, Geabler Ted – "La
Reinvención del Gobierno"- Ediciones Paidos –
Oct.1991 - Porter Michael E. – "Ser Competitivo" Cap 6 La
Ventaja Competitiva de las Naciones – Deusto Ediciones
S.A. - Moore Mark H. – "Gestion Estratégica y
Creación de Valores en el Sector Publico" – Paidos
Estado y Sociedad - Uzal Roberto – Optimizacion de Procesos y
Estructuras – Material de clase - Uzal Roberto – "Reingeniería de los
Procesos de la Gestión Gubernamental" – Material
de clase - Oszlak Oscar – De Menor a Mejor: El Desafio de
la "Segunda" Reforma del Estados - Oszlak Oscar – "Quemar las Naves (Como Lograr
Reformas Estatales Irreversibles) - Dip. Nac. Balter Carlos M . – "Hacia Una Nueva
Forma de hace Política" – Revista
"Aportes" para el Estado y la Administración
Gubernamental - Suplemento Clarín – "Sin la pluma y sin
la palabra"- Opinión-Por Eduardo Villar de la Redacción del Diario Clarín- del
día 2-9-2001 - Suplemento Clarín – "El secundario no
alcanza a cubrir los objetivo mínimos"Sin la pluma y sin
la palabra"- Educación – 1-9-2001 - Suplemento Clarín – "La escuela
secundaria no logra los objetivos mínimos" Sociedad-por
Victoria Tatti Diario Clarín del martes
28-8-2001 - Suplemento Clarín – "Nunca los
desempleados fueron tantos"- Economía-por Ismael
Bermúdez-Diario Clarín 20-7-2001 - Suplemento Clarín – "Inseguridad y
servicio policial"- Editorial Diario Clarín
4-7-2001 - Suplemento Clarín – "Inseguridad y
desempeño policial"- Editorial- Diario Clarín
– 4 -10-2001 - Suplemento Clarín – "Demoras en los
procesos judiciales"- Editorial Diario Clarín
25-9-1999 - Suplemento Clarín – "Lanzaran un plan de
asistencia materno-infantil en todo el país"-
11-7-2001. - Mabel Thwaistes Rey – "Elogio a la Burocracia"
– año 2000 – Publicado en el Boletín
Ciencias
Políticas de la Facultad de Ciencias
Sociales de la UBA " LO QUE VENDRA" – pag2 - Oscar Oszlak – Políticas Publicas y
regímenes políticos, Material de
clase
Autor:
Ing. Gustavo E. Sampini