Indice
1.
Introducción
2. ¿Qué es la
gestión de proyectos?
3. Herramientas y técnicas de
gestión de proyectos
4. Definiciones y símbolos de
PERT
5. Software De Gestión De
Proyectos
6. Conclusión
En la realización de cualquier proyecto, el
analista de sistemas tiene
una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la
dirección del proyecto
encargándose así de proveer del personal
necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto
cumpla con los objetivos
propuestos. Es por esta razón que es muy importante que el
analista este familiarizado con la gestión
de proyectos y todas
las técnicas y
herramientas
que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar
en un proyecto.
En este informe
intentaremos explicar algunas de las principales directrices y
herramientas
que componen la Gestión
de Proyectos y que
ayudarán al analista a tomar de una manera más
precisa las decisiones para el proyecto.
2. ¿Qué es
la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos es el proceso por el
cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de
un sistema aceptable
con un costo
mínimo y dentro de un período de tiempo
especifico.
Causas de proyectos fallidos por la gestión de
proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un
proyecto, se encuentra el hecho de que los analistas no respetan
o no conocen bien las herramientas y las técnicas
del análisis y
diseño de sistemas, además de esto puede haber
una mala gestión y dirección del proyecto. Además
existen una serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal
evaluado, entre estas están:
- Necesidades no satisfechas o no
identificadas - Cambio no controlado del ámbito del
proyecto - Exceso de costo
- Retrasos en la entrega
Aunque estos factores pueden influir de manera muy
trascendente en la falla de un proyecto, generalmente
están acompañados de otro tipo de falencias.
Pero ¿Cuáles de estos errores de gestión de
proyectos ocasionan que no se cumplan los requisitos, que se
sobrepase los tiempos de entrega o se aumenten repetidas veces
los costos.
La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes
principalmente, deficiencias en las herramientas y las
técnicas de análisis del diseño de
sistemas o la mala gestión de los proyectos.
En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas,
el error puede aparecer debido a que se omiten datos durante el
desarrollo del
proyecto, es por esto que es muy importante no saltar ninguna
etapa del ciclo de vida
del desarrollo de sistemas.
Otra causa de insatisfacción de necesidades es la mala
definición de las expectativas de un proyecto en sus
orígenes, ya que si no están bien definidos los
requerimientos máximos y mínimos que el proyecto
debe satisfacer desde el comienzo, los desarrolladores
verán afectados su trabajo por el síndrome de
las necesidades que crecen el cual les dejara hacer cambios
en el proyecto en cualquier momento sin detenerse a pensar si
esos cambios serán buenos para el proyecto como un todo,
por supuesto todos estas modificaciones acarrearan alteraciones
en los costos y en los
tiempos de entrega
El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el
desarrollo de este debido a que para comenzar un proyecto
generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se
incluyen datos
completamente precisos de la cantidad de recursos que cada
tarea consumirá, y es en base a este estudio que se hacen
estimaciones de los recursos totales
que el proyecto va a necesitar.
Además el costo puede aumentar por el uso de criterios de
estimación poco eficientes por parte de los analistas.
Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los
tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores
del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de
cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es
así que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar
los plazos de entrega finales creyendo que podrán
recuperar el tiempo perdido,
en general esta es una muy mala política de trabajo
porque no siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar
tiempo en la entrega final.
Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del
proyecto un buen director que conozca muy bien las herramientas
de diseño
y análisis de
sistemas además de una buena formación en las
funciones
básicas de dirección.
Funciones básicas del director de proyectos
El director de proyectos no es simplemente un analista
experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más
bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos
diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y
conocimientos que debe aplicar son las siguientes:
Funciones básicas del director de proyectos
Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de
técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un
analista.
Las funciones
básicas de un director o un jefe de proyectos han sido
analizadas y diseccionadas por teóricos de la
gestión durante muchos años. Entre estas funciones,
se incluyen la planificación, la selección de
personal, la
organización, la definición de calendarios, la
dirección y el control.
Planificación de las tareas de proyecto y
selección del equipo de proyectos
Un buen director siempre tiene un plan. El director
evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar
al sistema objeto. Ello se basa en el
conocimiento que tiene el director de los requisitos del
sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan
básico para el desarrollo de un sistema de
información es el suministrado por el ciclo de vida
del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen
su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas
tienen también normas sobre
métodos y
herramientas que han de usarse.
Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas
para completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar
otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación.
Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico
PERT, que veremos
mas adelante en este modulo.
Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los
encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de
un equipo de proyecto. El director de proyectos debería
tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de
empresa que
pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito.
La clave de esta misión es
saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de
desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la
planificación de proyecto.
Organización y definición de calendarios
para el proyecto
Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de
proyecto es el responsable de la organización y la definición del
calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto
deberán conocer su cometido y sus responsabilidades
concretas, así como su relación de dependencia con
el respecto al director de proyecto.
El calendario de proyecto debería desarrollarse con un
conocimiento
preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las
dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un
límite a la fecha de entrega solicitada. El director del
proyecto debe determinar si puede elaborarse un calendario
factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así,
debería retrasarse el limite o reajustarse el,
ámbito del proyecto.
Dirección y control del
proyecto
Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se
convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las
actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del
proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe
demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son
saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar
funciones y reconocer el trabajo de
los miembros de su equipo. Además, el director debe
informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus
superiores.
Tal vez, la función
más difícil e importante del director sea controlar
el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica
sin problemas y
retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un
seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las
expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos.
Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del
mismo debe tomar una decisión: ¿habría que
reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los
plazos, o revisar dicho presupuesto y
dichos plazos? El director del proyecto debería ser capaz
de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y
presupuestos
para saber responder a las expectativas.
3. Herramientas y
técnicas de gestión de proyectos
Gráficos PERT:
PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and
Rewiev Technique (técnica de evaluación
y revisión de proyectos –o programas-), fue
desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959
para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
armamentístico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de
los proyectos cuando se realiza la planificación de los
mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos
gráficos interrelacionados.
4. Definiciones y
símbolos de PERT
En los gráficos PERT, los proyectos pueden
organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en
el tiempo que representa el inicio o la finalización de
una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se
ha utilizado una gran variedad de símbolos:
círculos, cuadrados y similares. En los gráficos
PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del
nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia
a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.
Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan
para anotar los tiempos máximo y mínimo de
finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas,
estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los
gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin
que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también
actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de
actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de
la tarea y la duración esperada de la misma. La
dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser
completado antes que el otro. La duración de la tarea
resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial.
Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos
acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duración entre dichos
acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del
proyecto y elaboración de un PERT
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una
estimación del tiempo requerido por cada tarea del
proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que
exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación
de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del
proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con
retraso aumentaron más su desviación en los plazos
cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto.
Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro
días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en
dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados
por estimación. Con estimación se refiere a hacerse
como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas
se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos
anteriores. Existen productos
CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones
han puesto en práctica normas internas
para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una
forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que
analizar las tareas en función de
su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios
y de otros factores identificables. Alternativamente,
podría hacerse una estimación optimista y
después ajustarse usando factores de peso a diversos
criterios, como el tamaño del equipo, el numero de
usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y así
sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como
reducir el valor de la
estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamaño del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
Actitud de los
usuarios finales
Compromiso de la dirección
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un
gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
- Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos
del proyecto - Determinar las dependencias entre las tareas. Para
cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
después de la terminación de la tarea en
concreto - Hacer una estimación de la duración de
cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente
manera:
- Calcular la cantidad mínima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo óptimo (TO). El cálculo
del TO supone que no sucederán ni siquiera las
interrupciones o retrasos más probables - Calcular la cantidad máxima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo pésimo (TP). El cálculo
del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá
mal - Calcular el tiempo más probable (TMP) que
será necesario para realizar la tarea - Calcular la duración esperada (DE) de la
siguiente manera:
- Calcular el tiempo mínimo de
finalización y el tiempo máximo de
finalización (TmF y TMF) para cada tarea. - Dibujar el gráfico PERT
Un procedimiento
alternativo para obtener gráficos PERT es la
planificación inversa. Ésta planificación
programa las
actividades empezando con una fecha propuesta de
terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia
atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante
de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes
en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones
estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El
tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia
entre sus tiempos máximo y mínimo de
finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino
crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará
también todo el proyecto.
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en
la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para
determinar el tiempo estimado requerido para completar un
proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al
director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un
proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse diversas
alternativas de acción. Podrán entonces tomarse
medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de
tareas no críticas que en la actualidad marchen
correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Analisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema
cuando se aplica al desarrollo de sistemas de
información, ya que en estos gráficos en
ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta
última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT
clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos
que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo
"cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
único que debe ocurrir en orden es la terminación
de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una
tarea hasta que haya finalizado la anterior.
Graficos De Gantt
Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla
herramienta de gráficos de tiempos, ya que son
fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificación y la evaluación
del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt
se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un
sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea
del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre
sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que
ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt
no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para
planificación: Para generar un calendario de proyecto
utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A
continuación, se determinara la duración de cada
tarea a través de técnicas y formulas para la
estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y
deberían al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran
claramente estas dependencias, pero es imperativo que el
calendario de planificación las reconozca. Entonces
estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a
la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal
del gráfico. Habrán de determinarse fechas de
inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de
proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del
director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a
sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificación original
con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se
tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará
más oscura. El porcentaje de barra oscurecida
debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras más claras simbolizan tareas que no han sido
empezadas. A continuación, se trazara una línea
vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a
éste en la fecha del día. Entonces, se puede
evaluar el avance del proyecto.
Comparación De Graficos Pert Y Gantt
Estos gráficos se presentan frecuentemente como
herramientas de gestión de proyectos mutuamente
excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes
proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su
parte, se recomienda para proyectos más sencillos. Todos
los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas
dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar
tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt
deberían utilizarse como herramientas complementarias para
planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de
desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de
información prefieren los gráficos Gantt por su
sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un
proyecto. En los paquetes de software de gestión
de proyectos reúnen las mejores características de PERT (sobre todo, el
análisis del camino critico) incorporadas
en gráficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se
incluyen también su duración y sus dependencias.
Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que
tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino
critico se resalta con mayor intensidad. Además,
también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada
en las tareas de caminos no críticos. Esta
presentación puede probar su utilidad cuando
se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos
previstos.
5. Software De Gestión
De Proyectos
Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de
Microsoft, y
Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos
paquetes simplifican enormemente la preparación de
gráficos PERT y Gantt, permitiendo la
transformación automática de ambos tipos de
gráficos. El software permite también a los
directores de proyectos asignar recursos
humanos y económicos a las tareas, informar sobre la
evolución del proyecto y hacer ensayos del
tipo "si-entonces" cuando se intente modificar el plan del
proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario.
Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de
tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real
invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta información puede ser de utilidad para
comparaciones de rendimiento y cuentas de
clientes.
Gestión De Expectativas
Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de
que gestionar las expectativas de los proyectos es más
difícil que gestionar el coste, los plazos, los equipos o
la calidad.
La Matriz De
Gestiona De Expectativas
Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misión es
ayudar a los directores de proyectos a valorar los posibles
cambios en los parámetros de un proyecto, entre estos
parámetros esta el coste, el calendario, el campo de
aplicación y la calidad.
Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste,
los plazos, el ámbito de aplicaciones y la calidad. La
realidad sugiere que no suele ser posible optimizar todos los
parámetros, y que es preciso enfrentarse a lo que es
factible y lo que es aceptable dentro de la
gestión.
Prioridades:
-Maximizar o minimizar
-Limitación
-Aceptación
Reglas que da a conocer la matriz de
gestion:
-En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en
las nueve celdas disponibles
-Ninguna fila debe contener más de una x.
-Ninguna columna debe contener más de una x
En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos
debería considerar instruir al propietario del sistema en
este concepto de
matrices y
trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas
matrices.
En la mayoría de los proyectos, seria difícil
anotar todos los requisitos de calidad y ámbito de
aplicación de matriz. En su lugar, podrían
adjuntarse en un documento anexo.
El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir,
estas prioridades.
El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas.
Aplicación de la matriz de gestión de
expectativas
Supongamos que tenemos una matriz de gestión de
expectativas acorde con las reglas anteriormente mencionadas.
¿Cómo podría esta matriz ayudarnos a
gestionar las expectativas?
Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas
medio, las prioridades no son estables. Diversos factores
económicos, legales y políticos pueden introducir
cambios en las prioridades . Los presupuestos
pueden ser más o menos rígidos. Los plazos
serán mas o menos flexibles . La calidad puede hacerse
más importante (rara vez menos) .Y con mucha frecuencia ,
las necesidades aumentan ( rara vez disminuyen). Como ya se ha
advertido, estos factores cambiantes , influyen en algún
grado sobre todas las medidas. La cuestión es conseguir
gestionar las expectativas a pesar de los cambios introducidos en
los parámetros del proyecto.
La técnica que se aplica es relativamente sencilla
.Siempre que se empiecen a producir desviaciones en las medidas
maximizar /minimizar o de limitaciones, se tendrán un
posible problema de gestión de expectativas.
Cuando nos vemos enfrentados , a cambios en nuestra matriz
existen varias vías de acción posibles :
- Puede reasignarse los recursos ( costo y o
calendario) - Podría aumentar el presupuesto , pero
permitiendo mayores desviaciones en los plazos planificados
. - Es posible reducir las necesidades de los usuarios (
o la calidad) estableciendo prioridades entre dichas
necesidades y pasando algunas de ellas a la versión 2
del sistema. - Por último, es posible cambiar la medida de
prioridades, llamado migración de prioridades.
Solo el propietario del sistema puede realizar la
migración de prioridades .Se pueden cambiar
las veces que se quiera , pero respetando , el funcionamiento de
la matriz, por último la migración de prioridades ,
no significa necesariamente , que el proyecto no se este
cumpliendo.
Gestión de recursos humanos
La gestión o supervisión de los miembros de un equipo de
proyectos es tan importante como la planificación y el
control del calendario , el presupuesto y las expectativas del
proyecto . Esta cuestión podría merecer un
módulo completo dedicado específicamente a ella .
Por motivos de espacio , remitiremos a los lectores a dos delos
libros
más valiosos , y además breves, jamás
escritos sobre este tema :
- The one minute manager
- El sutil arte de la
delegación y la responsabilidad
Además de las responsabilidades de análisis y
diseño de sistemas, los analistas de sistemas asumen
con frecuencia el papel de
directores de proyectos . Una mala gestión de proyectos
desemboca a menudo en la no definición de necesidades de
usuario final , en excesos de costos y en retrasos en la entrega
de los proyectos . Las causas de estos problemas pueden ser
omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas ,
definición imprecisa de objetivos ,
estimaciones de costos prematuras, deficientes técnicas de
estimación , mala gestión de tiempo y falta de
liderazgo . Es
responsabilidad del analista de sistema evitar
estos errores y llevar a buen término el proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto . Entre las funciones básicas
de la dirección de proyecto se incluyen la
planificación de las tareas de proyecto , la
elección del equipo de proyecto , la
organización y la planificación de los
esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el
control de la evaluación del proyecto.
Autor:
Rodrigo Peña
"Sistema de Informaciones" – Murdich
Administracion y finanzas
Rodrigo F. Peña Rubilar
Ing.Civil Electronica
U.Mayor- Chile