Cada vez que una gran organización atraviesa dificultades –
y especialmente si ha sido exitosa durante muchos años
– la gente le echa la culpa a la indolencia, a la
complacencia, a la arrogancia y a las burocracias
gigantescas. ¿Es una explicación posible? Si.
Pero rara vez es la importante o correcta.
Pero por cada uno de estos aparentes hacedores de
milagros, hay una gran cantidad de directores ejecutivos capaces
cuyas organizaciones
sucumben. No podemos depender de los hacedores de milagros para
rejuvenecer una teoría
de los negocios
obsoleta más de lo que podemos depender de ellos para
curar otros tipos de enfermedades graves.
Ellos comienzan con el diagnóstico y el análisis. Reconocen que alcanzar los
objetivos y
crecer rápidamente exigen una reconsideración
profunda de la teoría
de los negocios.
No descartan el fracaso inesperado como el resultado de la
incompetencia de un subordinado ni como accidente, sino que lo
tratan como un síntoma del "fracaso de los sistemas". No
se atribuyen el mérito por el éxito
inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus
suposiciones.
Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una
enfermedad degenerativa que pone en peligro la subsistencia. Y
saben y aceptan el viejo principio del cirujano –
demostrando en el tiempo – en cuanto a la toma de una
decisión eficaz: una enfermedad degenerativa no se
podrá curar con dilación. Requiere una
acción firme.
EL GRAN
PODER DE LAS
PEQUEÑAS IDEAS
¿Acaso el planeamiento de
largo alcance es solamente para la gran
compañía?
¿El planeamiento de
largo alcance significa predecir que el futuro determinará
y adaptará las acciones de la
compañía a las tendencias anticipadas?
A juzgar por sus acciones,
muchos ejecutivos responderían afirmativamente a estas
preguntas. Pero están equivocados. ¡La respuesta
correcta a ambas es un rotundo no!
El futuro no puede ser conocido. La única cosa
cierta acerca de él es que será diferente,
más que un no nacido aún, amorfo,
indeterminado. Puede ser planeado mediante la acción
premeditada. Y lo único que puede motivar eficazmente esa
acción es una idea – una idea de una economía diferente,
de una tecnología diferente o de un mercado diferente
explotado por una empresa
diferente.
Pero las ideas siempre comienzan siendo
pequeñas. Ése es el motivo por el cual el
planeamiento de largo alcance no sólo es para la gran
compañía. También es la razón por la
cual la pequeña empresa realmente
puede tener una ventaja al intentar planear el futuro en el
presente.
Lo nuevo, lo diferente, cuando se estima en
dólares, siempre parece tan pequeño e
insignificante que suele ser empequeñecido por el volumen total de
los negocios existentes en la gran compañía. Los
pocos millones de dólares en ventas que
podría producir una nueva idea en los próximos
años, aun cuando sea rotundamente exitosa, parecen tan
insignificantes en comparación con los cientos de millones
que producen los negocios existentes en una gran
compañía que esos dólares a veces se pasan
por alto.
Y sin embargo los nuevos negocios requieren una gran
cantidad de esfuerzo. Tanto que la pequeña empresa a menudo
está mucho más dispuesta a emprender la tarea. Por
eso, ésta es una buena razón para que la gran
compañía organice un esfuerzo de planeamiento
especial en el largo plazo; de lo contrario es posible que nunca
encuentre oportunidad para algo que no sea la tarea
actual.
Pero, desde luego, la pequeña empresa que hace un
buen trabajo planeando el futuro en el presente no seguirá
siendo "pequeña" por mucho tiempo. Toda gran empresa
exitosa en la actualidad fue alguna vez – y a menudo muy
recientemente, como en el caso de IBM o Xerox – una
pequeña empresa basada en una idea de lo que
debería ser el futuro.
No obstante, esta "idea" tiene que ser una idea
empresarial – con potencial y capacidad de producir riqueza
– expresada en un negocio dinámico, operativo y
productivo, y concretada a través de acciones y una
conducta
empresarial. Implícita en la idea empresarial siempre
está la pregunta: "¿Qué cambio
importante en la economía, el mercado o el
conocimiento nos permitiría conducir a la empresa de la
manera en que realmente preferiríamos conducir a la empresa de la
manera en que realmente obtendríamos los mejores
resultados económicos?".
La pregunta fundamental no debería ser:
"¿Cómo será la sociedad del
futuro?". Ésta es la pregunta de un reformador social,
del revolucionario o del filósofo – no del
empresario.
En vista de que este criterio parece tan limitado, tan
egoísta, los historiadores frecuentemente lo han pasado
por alto. Han descuidado el impacto que ha tenido el empresario
innovador. Desde luego, la gran idea filosófica ha tenido
efectos mucho más profundos. Aunque, por otro lado, muy
pocas ideas filosóficas han tenido algún efecto. Y
si bien cada idea empresarial es mucho más limitada, la
mayor parte de ellas han sido eficaces. Como resultado, los
empresarios innovadores, como grupo, han
tenido mucho más impacto sobre la sociedad de lo
que creen los historiadores.
El mismo hecho de que sus ideas no sean "grandes
conceptos" – ideas que abarquen a toda la sociedad o a todo
el conocimiento,
sino "pequeñas ideas" que sólo afectan un
área estrecha – hace que sean mucho más
viables. Las personas que poseen estas ideas pueden equivocarse
acerca de todo lo demás en la economía o sociedad
del futuro. ¿Pero qué importante con tal que sean
aproximadamente acertados en cuanto a su propio objetivo
empresarial estrecho? Todo lo que necesitan para ser exitosa es
solamente un pequeño desarrollo
específico. Es cierto que algunas – muy pocas
– grandes ideas filosóficas llegan a ser notas al
pie de página en los libros de
historia; pero
muchas pequeñas ideas empresariales se llegan a cotizar en
la bolsa de
valores.
Busquemos en la historia algunas pequeñas ideas
que hayan conducido a grandes resultados. Pero antes citaremos
algunas ideas a partir de las cuales se desarrollaron industrias
enteras. ( Después consideraremos algunas ideas de las
cuales surgieron las grandes corporaciones )
El banco
comercial
La innovación empresarial que ha tenido el
mayor impacto fue la que en el siglo pasado convirtió la
propuesta teórica del filósofo social
francés. Claude Henry Saint – Simón, en un
banco. Saint
– Simón partió del concepto del
entrepreneur, como lo había concebido antes su
compatriota, el economista J.B Say, para desarrollar un sistema
filosófico en torno del rol
creativo del capital.
La idea de Saint – Simón llegó a
concretarse a través de un banco comercial: el famoso
Crédit Mobilier que sus discípulos, los hermanos
Pereire, fundaron en París a mediados del siglo XIX . El
Credit Mobilier iba a ser el promotor consciente de la industria a
través de la
administración de los recursos de
circulante de la comunidad.
Llegó a ser el prototipo de todo el sistema bancario
del entonces "subdesarrollado" continente europeo en la
época de los Pereire – comenzando con Francia, los
Países Bajos y Bélgica. Luego, los imitadores de
los Pereire fundaron bancos
comerciales de Alemania,
Suiza, Austria, Escandinavia e Italia, que se
convirtieron en los principales agentes para el desarrollo
industrial de esas naciones.
La industria química
Sin duda, la industria química moderna
surgió en Inglaterra. A
mediados del siglo XIX esta nación, con su industria
textil altamente desarrollada, era el principal mercado para los
productos
químicos. También era el país de origen de
los grandes científicos de la época: Michael
Faraday y Charles Darwin.
En realidad la industria química moderna se
inició con un descubrimiento inglés:
el descubrimiento de Perkins del tinte de anilina en 1856. Sin
embargo, 20 años más tarde el liderazgo por
el descubrimiento de Perkins en la nueva industria
(aproximadamente en 1875) había pasado claramente a
Alemania. Los
empresarios alemanes contribuyeron a la idea empresarial que
estaba ausente en Inglaterra: el
resultado de la investigación científica, la
química orgánica en este caso, se pudo transformar
directamente en aplicaciones comerciales.
La comercialización moderna
Las empresas privadas
más poderosas en la historia probablemente fueron
manejadas por la casa japonesa de los Mitsui, que antes de su
disolución después de la Segunda Guerra
Mundial se calculó que empleaba un millón de
personas en todo el mundo, de acuerdo con las estimaciones de las
autoridades norteamericanas de ocupación.
La idea empresarial implícita en este negocio era
la del comerciante como un principal de la actividad
económica, no como un mero intermediario. Esto significaba
precios fijos
para el consumidor. Y
también que los Mitsui ya no actuaran como agentes en la
negociación con los artesanos y
fabricantes. Ellos compraban por su propia cuenta y encargaban
mercadería estandarizada para ser fabricada de acuerdo con
sus especificaciones.
La distribución masiva
No hace falta una gran imaginación para hacer
exitosa una idea empresarial. Todo lo que puede ser necesario es
un trabajo sistemático que hará efectivo en el
futuro algo que ya ha ocurrido. Por ejemplo, generalmente los
nuevos desarrollos en la economía y el mercado
ocurrirán mucho antes de la distribución. Sin embargo, el hecho de
organizar la distribución puede hacer más eficaz el
cambio –
y de ese modo generar un verdadero crecimiento
empresarial.
Por ejemplo, el canadiense Willard Garfield Weston
observó que cuando a fines de la Segunda Guerra
Mundial las amas de casa inglesas comenzaron a pedir pan
empaquetado en rebanadas, no existía un sistema de
distribución adecuado para satisfacerlas con lo que ellas
deseaban comprar y dónde deseaban comprarlo. Debido a esta
pequeña idea, en unos pocos años surgió una
de las compañías más grandes de comercialización de alimentos en Gran
Bretaña.
Las cadenas que venden al
descuento
Con frecuencia, han sido pequeñas las
ideas de las cuales han surgido las grandes corporaciones. He
aquí algunos ejemplos.
IBM
Thomas J. Watson, el empresario que fundó y
desarrolló IBM, no vio el desarrollo incipiente de la
tecnología comercial. Pero tuvo la idea de procesar la
información como un concepto
unificador sobre el cual desarrollar una empresa. IBM
había sido durante un largo tiempo una empresa muy
pequeña y limitada a una tarea tan terrenal como llevar
los libros mayores
de contabilidad y
la rendición de cuentas. Pero
estaba dispuesta a dar el salto – de una tarea totalmente
inconexa de la época de guerra –
cuando llegó la tecnología que hizo posible el
procesamiento de
datos por medio de computadoras
electrónicas.
Sears, Roebuck & Co.
Los hombres que construyeron Sears, Roebuck &
Co. – Richard Sears, Julius Rosenwald, Albert Loeb, y
finalmente Robert E. Wood – tenían intereses
sociales activos y una
imaginación social vivaz. Pero ninguno de ellos
pensó en rehacer la economía. Incluso dudo que la
idea de un mercado masivo – en oposición al
tradicional mercado de calidad –
se les haya ocurrido hasta mucho después de 1930. Desde el
principio, los fundadores de Sears & Roebuck tenían la
idea de que se podía hacer que el dinero del
hombre pobre
tuviera el mismo poder adquisitivo que el del hombre
rico.
El movimiento
cooperativista en Europa
había prosperado principalmente sobre la base de esa idea.
Sin embargo, Sears & Roebuck era la primera empresa en los
Estados Unidos
que se basaba en ella. Se comenzó con la pregunta:
"¿Qué convertiría al campesino en un
cliente de una
empresa minorista?" La respuesta fue simple: "Necesita estar
seguro de
obtener bienes de la
misma calidad confiable
que la gente de la ciudad pero a un precio
más bajo".
Bata
La idea empresarial básica puede ser simplemente
una imitación de algo que surte efecto en otra
nación o en otra industria. Por ejemplo, cuando Thomas
Bata, el fabricante de calzado eslovaco, volvió a Europa desde los
Estados Unidos después de la Primera Guerra
Mundial, se le ocurrió la idea de que toda la
población en Checoslovaquia y los Balcanes podía
usar zapatos como lo hacían todos en los Estados Unidos.
"El campesino va descalzo", se afirma que dijo, "no porque es
demasiado pobre, sino porque no hay zapatos". Lo que era
necesario para lograr que esta visión de un campesino
calzado se hiciera realidad era alguien que le suministrara un
zapato barato y estandarizado, pero bien diseñado y
durable, como se había hecho en los Estados
Unidos.
Sobre la base de esta analogía con los Estados
Unidos, Bata se inició sin capital en un
taller alquilado, y en unos pocos años construyó la
empresa de calzado más grande de la Europa pre-nazi y una
de las compañías más exitosas del Viejo
Continente.
Hacer que el futuro ocurra requiere esfuerzo más
que "talento". Seguramente, el individuo con una
imaginación creativa tendrá más ideas
imaginativas. Pero no es tan probable que las ideas más
imaginativas resulten ser verdaderamente exitosas.
La creatividad,
que cobra tanta importancia en las discusiones sobre innovación, no es el problema real. Por lo
general, hay más ideas en cualquier organización,
incluyendo a las empresas, de las
que se pueden aplicar. Haga esta pregunta en cualquier
compañía – incluso en las aparentemente
moribundas – : ¿Qué aspecto de nuestra
compañía, de nuestra sociedad o de nuestro grado de
conocimiento
darían a nuestra empresa su mayor oportunidad si solamente
pudiéramos hacer que eso sucediera?" Surgirán
docenas de respuestas de parte de la gerencia. Por
lo general, no nos falta ideas – ni siquiera ideas buenas y
útiles. Lo que falta, más que productos o
procesos, es
una disposición de la gerencia a
recibir las ideas con beneplácito, a pedirlas.
Después de todo, los productos y procesos son
solamente los vehículos a través de los cuales las
ideas llegan a ser efectivas. Los productos específicos y
los procesos del futuro a menudo ni siquiera se pueden
imaginar.
Finalmente, la idea debe pasar la prueba del compromiso
personal.
¿Realmente creemos en la idea? ¿Realmente queremos
ser ese tipo de personas, hacer ese tipo de trabajo, manejar ese
tipo de empresa?
Construir el futuro requiere coraje. Requiere esfuerzo.
Pero también requiere fe. Comprometerse con lo ventajoso
simplemente no es práctico. No pasará las pruebas
sucesivas. Ya que ninguna idea semejante es infalible –
tampoco debería serlo.
La única idea acerca del futuro que debe fracasar
es la idea aparentemente segura, la idea sin riesgo, que se
considera incapaz de fallar. Las ideas sobre las cuales se
construya la empresa del mañana deben ser inciertas; nadie
puede realmente predecir lo que serán ni cuándo se
convertirán en realidad. Deben ser arriesgadas; por
supuesto, deben tener una probabilidad de
éxito, pero también una probabilidad de
fracaso. Si no son inciertas ni riesgosas simplemente no son
ideas prácticas para el futuro.
Conclusión
No es absolutamente necesario que todas las empresas
busquen la idea que determinará el futuro y
comiencen a trabajar sobre su realización. En
realidad, muchas gerencias empresariales ni siquiera han hecho
efectivo su presente – y a pesar de eso sus
compañías de algún modo sobreviven durante
un tiempo. Las grandes empresas, en particular, parecen capaces
de subsistir un largo tiempo sobre la base del coraje, el
esfuerzo y la visión de sus primeros ejecutivos antes de
debilitarse y declinar.
Pero el futuro siempre llega, tarde o temprano. Y
siempre es diferente. Aún la compañía
más poderosa tendrá dificultades si no trabaja
hacia el futuro. Perderá importancia y liderazgo.
Todo lo que quedará serán los gastos generales
de una gran compañía. No habrá ni control ni
comprensión de lo que está sucediendo.
Al no atreverse a asumir el riesgo de hacer
que el futuro ocurra, la gerencia por omisión asume el
riesgo mayor de ser sorprendida por lo que sucederá.
Éste es un riesgo que aún la compañía
más grande y rica no se puede permitir. Y es un riesgo que
ni siquiera la compañía más pequeña
necesita correr.
LA
DISCIPLINA DE
LA INNOVACIÓN
La innovación es la función
específica del emprendimiento, ya sea en una
compañía existente, es una institución de
servicio
público o en una nueva empresa iniciada por un solo
individuo en el medio familiar. Es el medio por el cual el
empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o
incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado para
producir riqueza.
Hoy existe una gran confusión acerca de la
definición adecuada de emprendimiento. Algunos
observadores utilizan el término para referirse a todas
las pequeñas empresas; otros, a todas las empresas nuevas.
Sin embargo, en la práctica una gran cantidad de empresas
bien establecidas se comprometen en emprendimiento sumamente
exitosos. El término, por lo tanto, no alude al
tamaño o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de
actividad. En el núcleo de esa actividad está la
innovación: el esfuerzo de crear un cambio deliberado,
concentrado en el potencial económico o social de una
empresa.
Fuentes de innovación
Desde luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de
ingenio. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones,
especialmente las exitosas, resultan de una búsqueda
deliberada y consciente de oportunidades de innovación,
que se encuentran solamente en unas pocas situaciones.
Existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una
compañía o industria:
Sucesos inesperados
Incongruencias
Necesidades del proceso
Cambios en la industria y el mercado
También existen tres fuentes
adicionales de oportunidad fuera de una compañía,
en su medio social e intelectual:
Cambios demográficos
Cambios en la percepción
Nuevo conocimiento
En realidad, estas fuentes se
superponen. Si bien pueden ser diferentes en la naturaleza de su
riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la
innovación se pueden encontrar en más de un
área a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran
mayoría de todas las oportunidades de
innovación.
Los sucesos inesperados
Quince años más tarde, cuando todos
creían que las computadoras
estaban concebidas para el trabajo
científico avanzado, las empresas inesperadamente
mostraron interés en
una máquina que pudiera hacer las planillas de pagos.
Univac, que tenía la máquina más avanzada,
desdeñó las aplicaciones empresariales. Pero IBM
inmediatamente comprendió que enfrentaba un posible
éxito inesperado, rediseñó lo que
básicamente era la máquina de Univac para ser
aplicada en las planillas de pagos y a los cinco años se
convirtió en líder
de la industria de la computación, una posición que ha
mantenido hasta la fecha.
El fracaso inesperado también puede ser una
importante fuente de innovación. Todo el mundo sabe del
fracaso más grande en la historia automotriz: el modelo Edsel
de la Ford Motor Company.
Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso del
Edsel fue el fundamento para gran parte del éxito
posterior de la compañía. Ford planeó el
Edsel, el automóvil más cuidadosamente
diseñado en la historia automotriz norteamericana, para
proporcionar a la compañía una línea
completa de productos con los cuales competir con GM. Cuando el
modelo
fracasó, a pesar de todo el planeamiento, la investigación
de mercado y el diseño
incluido en él, Ford comprendió que algo estaba
ocurriendo en el mercado del automóvil que iba en contra
de las suposiciones básicas sobre las cuales GM y todos
los demás habían diseñado y vendido los
automóviles. El mercado ya no estaba dividido
principalmente en segmentos por grupos de
ingreso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentación era lo que ahora llamamos
"estilos de vida". Las respuestas inmediatas de Ford fueron el
Mustang y el Thunderbird: los autos que le
dieron a la compañía una personalidad
diferente y la restauraron como líder
de la industria.
Las incongruencias
Alcon Industries fue uno de los grandes éxitos de
la década de los sesenta porque Bill Connor, el fundador
de la compañía, aprovechó una incongruencia
en la tecnología médica. La operación de
cataratas es el tercero o cuarto procedimiento
quirúrgico más frecuente en el mundo. Durante los
últimos 300 años, los médicos la
sistematización hasta el punto de que el único paso
"anticuado" que quedara era el corte de un ligamento. Los
cirujanos del ojo habían aprendido a cortar el ligamento
con un éxito total, pero era un procedimiento tan
diferente del resto de la operación y tan incompatible con
ella que ellos a menudo le temían. Era una
incongruencia.
Los médicos conocían desde hacía 50
años una enzima que podía disolver el ligamento sin
tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una
sustancia preservante a esta enzima que le asegurara algunos
meses de vida in vitro. Los cirujanos aceptaron de inmediato el
nuevo compuesto, y Alcon se encontró con un monopolio a
nivel mundial. Quince años más tarde, Nestlé
adquirió la compañía por un precio
excesivo.
Semejante incongruencia dentro de la lógica
o ritmo de un proceso es
sólo una posibilidad de la cual pueden surgir las
oportunidades de innovación. Otra fuente es la
incongruencia entre las realidades económicas. Por
ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en
expansión pero márgenes de ganancias declinantes –
como fue el caso de las industrias
siderúrgicas de las naciones desarrolladas entre 1950 y
1970 – existe una incongruencia. Una respuesta innovadora:
las miniacerías.
Las necesidades del proceso
Cualquiera que haya conducido en Japón
sabe que este país no cuenta con un sistema de autopistas
moderno. Sus rutas todavía siguen los caminos trazados
para – o por – las carretas de bueyes en el siglo X.
Lo que hace que el sistema sirva para los automóviles y
camiones es una adaptación del reflector usado sobre las
autopistas norteamericanas desde comienzos de los años
treinta. Este reflector le muestra a cada
conductor los otros vehículos que se están
aproximando desde cualquiera de las seis direcciones. Esta
invención menor, que permite que el tránsito
circule fluidamente y con un mínimo de accidentes,
aprovechó una necesidad del proceso.
Los cambios en la industria y el
mercado
Los gerentes pueden creer que las estructuras de
la industria han sido dictadas por el Buen Dios, pero pueden
– y ocurre a menudo – cambiar de la noche a la
mañana. Este cambio crea una gran oportunidad para la
innovación.
Uno de los grandes éxitos empresariales de los
Estados Unidos en las últimas décadas ha sido la
firma comisionista de Donaldson, Lufkin & Jenrette
(DL&J), recientemente adquirida por la Equitable Life
Assurance Society. DL&J fue fundada en 1961 por tres hombres
jóvenes, todos graduados de la Harvard Business School,
quienes comprendieron que la estructura de
la industria financiera estaba cambiando mientras los inversores
institucionales llegaban a ser predominantes. Estos
jóvenes prácticamente no tenían capital ni
conexiones. Aun así, a los pocos meses, su empresa se
había convertido en líder en la transición a
las comisiones negociadas y en uno de los protagonistas estelares
de Wall Street. Fue el primero en ser incorporado y cotizado en
la bolsa.
Los cambios demográficos
Entre las fuentes de innovación externas, las
demográficas son las más confiables. Las
contingencias demográficas tienen períodos de
maduración; por ejemplo, toda persona que
integre la fuerza
laboral
norteamericana para el año 2000 ya ha nacido. Sin embargo,
como los planificadores políticos a menudo pasan por alto
los datos
demográficos, aquellos que los tengan en cuenta los
aprovechen pueden cosechar pingües ganancias.
Los japoneses están adelantados en materia de
robótica
porque prestan atención a las estadísticas demográficas. Alrededor
de 1970, todos los habitantes de las naciones desarrolladas
sabían que tanto el control de la
natalidad como la explosión educativa continuarían;
la mitad o más de los jóvenes estaban terminando
sus estudios secundarios. Por consiguiente, la cantidad de
personas disponibles para los trabajos manuales
tradicionales en la industria estaba destinada a declinar y
resultar inadecuada para 1990. todos sabían esto, pero
solamente los japoneses actuaron con previsión y ahora
tienen una ventaja de diez años en la robótica.
Los cambios en la
percepción
"El vaso está medio lleno" y "el vaso está
medio vacío" son descripciones del mismo fenómeno
pero tienen connotaciones significativamente diferentes.
Modificar la percepción
de un gerente de un
vaso medio lleno a uno medio vacío ofrece grandes
oportunidades de innovación.
Por ejemplo, todas las evidencias basadas en los hechos
indican que en lo últimos años la salud de los norteamericanos
ha mejorado a un ritmo sin precedente – ya sea que se estime por
las tasas de mortandad de los recién nacidos, las tasas de
supervivencia de los ancianos, la incidencia de cánceres
(además del cáncer de pulmón), el porcentaje
de cura del cáncer, u otros factores. Aun así, la
hipocondría afecta a todos los norteamericanos. Nunca
antes había habido tanta preocupación por la
salud o tanto
temor acerca de la salud. Repentinamente todo parece causar
cáncer o afecciones cardiacas o pérdida prematura
de la memoria.
Evidentemente, el vaso está medio vacío.
En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en
materia de
salud, los norteamericanos parecen enfatizar lo lejos que
están todavía de la inmortalidad. Esta
visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para
las innovaciones: mercados para las
revistas sobre el cuidado de la salud, para todos los tipos de
alimentos
saludables y para las clases de ejercicio y los equipos de
jogging. El nuevo negocio en más rápido crecimiento
en 1983 fue una compañía que fabrica equipos de
ejercicios para el hogar.
El nuevo conocimiento
Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen
las que se basan en el
conocimiento nuevo – ya sea científico,
técnico o social. Son las superestrellas del
emprendimiento; ellas consiguen la publicidad y
el dinero. Son
lo que la gente generalmente cita cuando habla de
innovación, aunque no todas las innovaciones que se basan
en el conocimiento son importantes. Algunas son
insignificantes.
Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de
todas las otras en el tiempo que requiere, en sus porcentajes de
fracaso, y en su predicción, así como en los
desafíos que plantean a los empresarios. Como la
mayoría de las "superestrellas", pueden ser
temperamentales, caprichosas, y difíciles de manejar. Por
ejemplo, tienen el lapso de gestación más
prolongado de todas las innovaciones. Hay un intervalo largo
entre el surgimiento del nuevo conocimiento y su
asimilación en la tecnología aplicable. Luego, hay
otro período extenso antes de que esta nueva
tecnología aparezca en los procesos, los servicios o
los productos del mercado. En general el intervalo entre el
comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años,
una cifra que no se ha reducido apreciablemente a lo largo de la
historia.
Los principios de la
innovación
Como la innovación es conceptual y perceptible,
los innovadores también deberían salir y observar,
indagar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos
hemisferios de sus cerebros. Tienen en cuenta las cifras. Tienen
en cuenta a las personas. Determinan analíticamente
cómo tiene que ser la innovación para satisfacer
una oportunidad. Consideran a los usuarios potenciales para
estudiar sus expectativas, sus valores y sus
necesidades.
Para ser eficaz, una innovación tiene que ser
simple y concentrada. Debería lograr sólo una cosa;
de lo contrario, confunde a la gente. En realidad, el mayor
elogio que puede recibir una innovación es que la gente
diga: "¡Esto es obvio! ¿Por qué no
habíamos pensado en eso?¡Es tan simple!". Incluso la
innovación que crea nuevos usuarios y nuevos mercados
debería estar dirigida a una aplicación
específica, clara y cuidadosamente planeada.
En realidad, nadie puede vaticinar si una
innovación determinada terminará siendo una gran
empresa o un logro modesto. Pero aun cuando los resultados sean
modestos, la innovación exitosa desde el principio aspira
a determinar las normas, la
dirección de una nueva tecnología o
de una nueva industria, para crear la empresa que está
– y seguirá estando – a la vanguardia del
resto. Si una innovación no apunta al liderazgo desde el
principio, es improbable que sea suficientemente
innovadora.
Sobre todo, la innovación es esfuerzo más
que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo inventiva.
Y también requiere concentración. Evidentemente,
hay personas que son más talentosas que otras como
innovadoras, pero sus talentos residen en áreas bien
definidas. En realidad, los innovadores rara vez trabajan en
más de un área. Con todos sus logros innovadores
sistemáticos, Edison trabajó solamente en el campo
de la electricidad. Un
innovador en áreas financieras, como el Citibank, es
improbable que se embarque en innovaciones sobre los servicios de
asistencia médica.
En la innovación como en cualquier otro esfuerzo,
hay talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo
está dicho y hecho, lo que la innovación requiere
es un esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la
perseverancia y el compromiso están ausentes, el talento,
el ingenio y el conocimiento no tienen ningún
efecto.
Desde luego, hay muchas otras cosas que emprender
además de la innovación sistemática: por
ejemplo, las estrategias
empresariales diferentes y los principios de la
gestión
empresarial, que son igualmente necesarios en la empresa
establecida, en la
organización de servicio
público y en el nuevo emprendimiento. Pero el verdadero
fundamento del emprendimiento comercial – como una
práctica y como una disciplina –
es el ejercicio de la innovación
sistemática.
LA INFORMACIÓN QUE LOS EJECUTIVOS REALMENTE
NECESITAN
Empero, aun cuando hemos sobrestimado y desestimado las
nuevas herramientas, no hemos logrado comprender que
cambiarán drásticamente las tareas a emprender. La
historia nos ha enseñado reiteradamente que los conceptos
y herramientas son mutuamente interdependientes e interactivos.
Se modifican recíprocamente. Esto es lo que ahora
está ocurriendo con el concepto que llamamos empresa y con
las herramientas que llamamos información. Las nuevas
herramientas nos permiten – en realidad, pueden obligarnos
a – ver nuestras empresas de manera diferente:
- como generadoras de recursos, es decir, como
organizaciones que pueden convertir los costes
empresariales en beneficios; - como eslabones en una cadena económica, que
los gerentes necesitan considerar en su totalidad a fin de
controlar sus costes; - como órganos de nuestra sociedad para la
creación de riqueza; y - como creaciones y creadoras de un medio material:
el área externa a la organización en la cual se
encuentran las oportunidades y los resultados, pero donde
también se originan las amenazas para el éxito
y supervivencia de la empresa.
La información para la creación de
riqueza
Las empresas gana para generar riqueza, no para
controlar costes. Pero este hecho evidente no se refleja en las
estimaciones tradicionales. Los estudiantes de primer año
de la carrera contable aprenden que el balance
general refleja el valor de
liquidación de la empresa y proporciona a los acreedores
la información en el peor de los casos. Pero la empresas
no se administran normalmente para ser liquidadas. Tienen que ser
administradas como negocios que marchan, es decir, para la
creación de riqueza. Para lograr esto, los ejecutivos
necesitan información que les permita tomar decisiones
informadas. Se requieren cuatro conjuntos de
herramientas de diagnósticos: información
básica, información sobre la productividad,
información sobre la competencia e
información acerca de la asignación de recursos
escasos. Juntas, estas herramientas constituyen el instrumento
para administrar la empresa actual.
Información
básica
Las herramientas gerenciales de diagnóstico más antiguas y
ampliamente utilizadas son el flujo de caja,
las proyecciones de liquidez y las estimaciones estándar,
como la relación entre los inventarios de
los comerciantes y las ventas de las
nuevas unidades; la cobertura de los ingresos para el
pago de los intereses sobre una hipoteca; y las relaciones entre
las cuentas
pendientes a más de seis meses, los activos totales y
las ventas. Se pueden comparar con las estimaciones que un
médico hace en un examen físico de rutina: peso,
pulso, temperatura,
presión
sanguínea y análisis de orina. Si estas lecturas
son normales, no nos dicen mucho. Pero si son anormales, indican
un problema que se debe identificar y tratar. Estas estimaciones
se podrían llamar información
básica.
Información sobre la
productividad
El segundo conjunto de herramientas para el
diagnóstico empresarial concierne a la productividad de
los recursos clave. La más antigua de ellas –
típica de la Segunda Guerra Mundial
– estima la productividad de la mano de obra. Ahora
lentamente estamos desarrollando estimaciones, aunque
todavía muy primitivas, para la productividad de la tarea
basada en el conocimiento y el servicio. Sin embargo, el hecho de
estimar solamente la productividad de los trabajadores, se trate
de empleados de oficina u obreros
de fábrica, ya no nos brinda la información
adecuada sobre la productividad. Necesitamos datos sobre la
productividad del factor total.
Información sobre la
competencia
Un tercer conjunto de herramientas concierne a las
competencias.
Desde el artículo premonitorio de C.K Parlad y Gary Hamel,
"La competencia clave
de la compañía", hemos sabido que el liderazgo
estriba en ser capaz de hacer algo que los otros no pueden hacer
de ningún modo y les resulta difícil de hacerlo aun
deficientemente. Estriba en las competencias
clave que combinan el valor del mercado o del consumidor con
una habilidad especial del productor o proveedor.
Es el informe detallado
de las innovaciones en toda la especialidad durante un
período determinado. ¿Cuáles innovaciones
fueron verdaderamente exitosas? ¿Cuántas de ellas
fueron nuestras?¿Nuestro rendimiento está en
proporción con nuestros con nuestros objetivos – y
con la orientación del mercado? ¿O con nuestra
posición en el mercado – y con nuestra inversión en investigación? ¿Nuestras
innovaciones exitosas son en las áreas de mayor
crecimiento y oportunidad? ¿Cuántas de las
oportunidades de innovación verdaderamente importantes
hemos perdido? ¿Porqué? ¿Por qué no
las vimos? ¿O porque las vimos pero las desechamos?
¿O porque cometimos una torpeza? ¿Y cómo
convertimos una innovación en un producto
comercial? Una buena iniciativa para eso, admitámoslo, es
la evaluación
más que la estimación. Plantea las preguntas
más que contestarlas, pero plantea las preguntas
correctas.
Información acerca de la asignación
de los recursos
La última área en la cual se necesita una
información diagnóstica para administrar la empresa
actual a fin de generar riqueza es la asignación de los
recursos escasos: el capital y el personal
productivo. Estos dos recursos convierten en acción toda
la información que la gerencia posea acerca de su empresa.
Determinan si la empresa está operando eficaz o
ineficazmente.
En cambio, en la empresa, la promoción con las expectativas
específicas – en cuanto a lo que el designado
debería lograr – y la evaluación
sistemática del resultado son prácticamente
desconocidas. En el esfuerzo de crear riqueza, los gerentes
necesitan asignar recursos
humanos tan pertinente y reflexivamente como asignan el
capital. Y los resultados de esas decisiones se deberían
informar y estudiar cuidadosamente.
Dónde están los
resultados
Estos cuatro tipos de información sólo nos
ilustran acerca de la empresa actual. Informan y dirigen las
tácticas. Pero para la estrategia,
necesitamos información organizada acerca de la
situación. La estrategia tiene
que estar basada en la información sobre los mercados, los
consumidores y no consumidores; sobre la tecnología en la
industria propia y otras; sobre las finanzas a
nivel mundial; y sobre la economía mundial cambiante. Ya
que allí es donde están los resultados.
Una causa grave del fracaso empresarial es la
suposición frecuente de que las condiciones –
impuestos,
legislación social, preferencias del mercado, canales de
distribución, derechos de propiedad
intelectual, y muchas otras – deben ser lo que pensamos que
son o al menos lo que pensamos que deberían ser. Un
sistema de
información adecuado tiene que incluir
información que permita a los ejecutivos cuestionar esa
suposición. Debe inducirlos a formularse las preguntas
apropiadas, no sólo comunicarles la información que
ellos esperan. Eso supone que los ejecutivos saben qué
información necesitan. Además, es necesario que
obtengan esa información sobre una base regular. Por
último, ellos necesitan integrar sistemáticamente
la información en su proceso de toma de
decisiones.
Otra razón por la cual hay una necesidad de ayuda
externa es que la información tiene que estar organizada
de tal modo que cuestione y desafíe la estrategia de una
compañía. Suministrar información no es
suficiente. La información tiene que estar integrada con
la estrategia, ambas tienen que poner a prueba las suposiciones
de la compañía y desafiar su perspectiva
actual.
EL
ADVENIMIENTO DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN
La información es un conjunto de datos que tienen
importancia y un propósito. Por eso convertir los datos en
información requiere conocimiento. Y el conocimiento por
definición es especializado. (En realidad, las personas
verdaderamente bien informadas tienden a la
especialización excesiva, cualquiera que sea su
disciplina, precisamente porque en ella siempre hay mucho
más para aprender.
La organización basada en la información
requiere muchos más especialistas en conjunto que las
compañías basadas en el mando – control a las
cuales estamos habituados. Además, los especialistas se
pueden encontrar en las operaciones, no
en las oficinas centrales de las empresas. En cambio, la
organización operativa tiende a convertirse en una
organización de especialistas de todo tipo.
Las organizaciones basadas en la información
necesitan centralizar la tarea operativa como la asesoría
legal, las relaciones
públicas y, desde luego, las relaciones
laborales. Pero la necesidad de personal en los servicios
– es decir, de personal sin responsabilidades operativas
que solamente asesoran, aconsejan o coordinan – disminuye
drásticamente. En su gerencial central, la
organización basada en la información necesita
pocos especialistas, si alguno.
Debido a su estructura
más plana, la gran organización basada en la
información se parecerá mucho más a las
empresas del siglo pasado que a las grandes
compañías actuales.
Sin embargo, anteriormente, todo el conocimiento tal
como era residía en el personal superior. El resto eran
asistentes o ayudantes, que en su mayor parte hacían el
mismo trabajo y lo hacían como se les indicaba. En la
organización basada en la información, el
conocimiento estará principalmente en las bases, en las
mentes de los especialistas que harán diferentes tareas y
se dirigirán ellos mismos. Por eso la organización
típica actual en la que el conocimiento suele estar
concentrado en los staffs administrativos, ubicados más
bien inseguramente entre la gerencia superior y el personal
operativo, probablemente será considerada una fase, un
intento de infundir conocimiento desde la cúpula en lugar
de obtener información desde abajo.
Finalmente, en la organización basada en la
información una gran proporción del trabajo se
tendrá que hacer de manera diferente. Los departamentos
tradicionales actuarán como guardianes de las normas, como
centros de entrenamiento y
designación de especialistas; no estarán donde se
lleve a cabo la tarea. Esto último sucederá
principalmente en los equipos concentrados en la
tarea.
Todavía queda por verse cómo se
desarrollarán las fuerzas de tareas para abordar otros
problemas y
oportunidades empresariales. Sin embargo, supongo que la
necesidad de una fuerza de
tarea, sus atribuciones, su composición y su liderazgo se
tendrán que decidir caso por caso. Por eso la
organización que se desarrollará irá
más allá del modelo y puede ser muy diferente de
él. Aunque, una cosa es evidente: eso requerirá una
mayor autodisciplina y un mayor énfasis sobre la responsabilidad individual en las relaciones y en
las comunicaciones.
Decir que la tecnología
de la información está transformando a las
empresas comerciales es simple. Pero lo que esta
transformación requerirá de las
compañías y las gerencias superiores es mucho
más difícil de descifrar. Por eso me parece que es
útil buscar indicios en otros tipos de organizaciones
basadas en la información, como el hospital, la orquesta
sinfónica y la ex administración británica en la
India.
Pero el mejor ejemplo de una gran organización
exitosa basada en la información, y sin gerencia media
alguna, ha sido la
administración civil británica en la India.
Los británicos administraron el subcontinente
indio durante 200 años, desde mediados del siglo XVIII
hasta la Segunda Guerra
Mundial, sin introducir cambios fundamentales en la estructura
organizacional ni en la política
administrativa. La administración
pública en la India jamás tuvo más de
1000 miembros para administrar el vasto y densamente poblado
subcontinente – una minúscula proporción
(menos del 1 por ciento) de las legiones de mandarines y eunucos
palaciegos empleados para administrar la no menos populosa
China. La
mayoría de los británicos eran bastante
jóvenes; un hombre de 30 años era un sobreviviente,
especialmente en los primeros años. La mayor parte
vivían solos en puestos fronterizos aislados con el
compatriota más próximo a un día o dos de
viaje, y durante los primeros cien años no había
telégrafo ni ferrocarril.
La estructura de la organización era totalmente
plana. Cada funcionario de distrito respondía directamente
al "Coo", el secretario político provincial. Y como
había nueve provincias, cada secretario político
tenía al menos 100 personas que dependían
directamente de él, muchas veces lo que permitía la
doctrina del período de control británico. A pesar
de eso, el sistema funcionó notablemente bien, en gran
parte debido a que estaba destinado a asegurar que cada uno de
sus miembros tuviera la información que necesitaba para
hacer su tarea.
Cada mes el funcionario del distrito pasaba un
día entero redactando un informe completo
para el secretario político de la capital provincial.
Analizaba cada una de sus tareas principales – eran
solamente cuatro, cada una claramente definida. Describía
con detalle lo que había esperado que sucediera con
respecto a cada una de ellas, lo que realmente sucedió, y
por qué, si había alguna discrepancia, las dos
diferían. Luego escribía lo que esperaba que
sucediera en el mes siguiente con cada una de las tareas clave y
qué iba a hacer al respecto, planteaba preguntas acerca de
la política y
comentaba las amenazas, necesidades y oportunidades a largo
plazo. Por su parte, el secretario político "redactaba un
acta" de cada uno de esos informes
– es decir que respondía con un comentario
escrito.
En otras palabras, las organizaciones basadas en la
información requieren objetivos comunes, claros y simples
que se traduzcan en acciones particulares. Sin embargo, como
indican los ejemplos citados, las organizaciones basadas en la
información también necesitan estar concentradas en
un objetivo o, a
lo sumo, en unos pocos.
El otro requerimiento de una organización basada
en la información es que todos asuman responsabilidad en cuanto a la información.
El fagotista en la orquesta lo hace cada vez que toca una nota.
Los médicos y auxiliares médicos trabajan con un
sistema elaborado de informes y con
un centro de información, la enfermería
en el área de internación. El funcionario de
distrito en la India asumía esta responsabilidad cada vez
que redactaba un informe.
La clave para este sistema es que todos se pregunten:
¿Qué es lo que depende de mí en esta
organización y qué debo informar? ¿Y de
quiénes, a su vez, dependo yo? La lista de cada persona siempre
incluirá a los superiores y subordinados. Pero lo nombres
más importantes en esa lista serán los de los
colegas, las personas con quienes la relación fundamental
que uno mantiene es la coordinación. La relación del
médico internista, el cirujano y el anestesista es un
ejemplo. Pero la relación de un bioquímico y un
farmacólogo, del director médico a cargo de las
pruebas
clínicas y del especialista en marketing de
una compañía farmacéutica no es
diferente.
También requiere que cada parte asuma la
responsabilidad de la información más
completa.
La responsabilidad de los otros en cuanto a la
información se comprende cada vez más,
especialmente en las compañías de mediana
envergadura. Pero la responsabilidad propia todavía se
pasa por alto. Es decir que todos en una organización
deberían pensar constantemente qué
información necesitan para completar la tarea y para hacer
una contribución.
Éste puede ser el cambio más radical en la
manera como todavía se manejan las empresas, incluso las
más altamente computarizadas. En ellas, el personal supone
que cuanto más datos hay, más información se
tiene – lo cual fue una suposición perfectamente
válida en el pasado cuando la información era
escasa, pero condujo a la sobrecarga de datos y al oscurecimiento
de la información, que ahora son copiosos. O piensa que
los especialistas en información saben qué datos
necesitan los ejecutivos y profesionales para obtener
información.
Pero los especialistas en información son
fabricantes de herramientas. Pueden decirnos qué
herramienta utilizar para martillar las tachuelas del tapizado en
una silla. Y necesitamos decir si deberíamos tapizar una
silla.
La mayoría de las grandes empresas tiene poco en
común con los ejemplos que hemos estado
considerando. Sin embargo, para seguir siendo competitivas
– quizás incluso para sobrevivir – tendrán
que convertirse en organizaciones basadas en la
información, y con bastante rapidez. Tendrán que
cambiar los viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Y
cuanto más exitosa haya sido una compañía,
más difícil y doloroso será este proceso.
Pondrá en jaque los puestos, el status y las oportunidades
de una gran parte del personal en la organización,
especialmente las personas de mediana edad con una larga carrera
en la gerencia media que suelen ser las menos versátiles y
las que se sienten más seguras en su trabajo, en sus
puestos, en sus relaciones y en su conducta.
La organización basada en la información
también planteará sus propios problemas
gerenciales. Considero como particularmente
críticos:
- El desarrollo de premios, reconocimiento y
oportunidades profesionales para los especialistas. - La creación de una visión unificada en
una organización de especialistas. - El planeamiento de una estructura gerencial para una
organización de fuerzas de tareas. - Asegurar la asistencia, preparación y examen
del personal de la gerencia superior.
Ahora estamos entrando en un tercer período de
cambio: la transición de la organización de mando y
control, la organización en departamentos y divisiones, a
la organización basada en la información, la
organización de los especialistas en el conocimiento. Ya
podemos percibir, aunque sólo sea indistintamente, lo que
será la organización del futuro. Podemos
identificar algunas de sus principales características y requerimientos. Podemos
indicar los problemas fundamentales de los valores,
la estructura y la conducta. Pero todavía nos queda por
delante la verdadera tarea de desarrollar la organización
basada en la información – el desafío
gerencial del futuro.
LA
NUEVA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
En esta sociedad, el conocimiento es el principal
recurso para los individuos y para la economía en su
conjunto. La tierra, la
mano de obra y el capital – los factores de producción tradicionales del economista
– no desaparecen, pero llegan a ser secundarios. Se pueden
obtener, y obtener fácilmente, siempre que haya
conocimiento especializado. Sin embargo, el conocimiento
especializado por sí mismo no produce nada. Sólo
llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea.
Y por eso una sociedad del conocimiento también es una
sociedad de organizaciones: el propósito y función de
todas las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales,
es la integración de los conocimientos
especializados en una tarea común.
En particular, ya conocemos las tensiones y problemas
fundamentales que enfrentan la sociedad de organizaciones: la
tensión creada por la necesidad de estabilidad de la
comunidad y la
necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de
desestabilizar de la organización; la relación
entre el individuo y la organización y las
responsabilidades del uno con la otra; la tensión que
surge de la necesidad de autonomía de la
organización y el interés de
la sociedad en el Bien Común; la demanda
creciente de organizaciones socialmente responsables; la
tensión entre especialistas con conocimientos
especializados y el rendimiento como equipo. Todos estos
serán problemas fundamentales en los años que
vendrán, especialmente en el mundo desarrollado. No se
resolverán mediante una proclama, filosofía ni
legislación. Serán resueltos donde surjan: en cada
organización y en la oficina del
gerente.
En cuanto a los gerentes, la dinámica del conocimiento impone una
condición clara: cada organización tiene que
desarrollar la administración del cambio dentro de su
propia estructura.
Por un lado, esto significa que cada organización
tiene que prepararse para el abandono de todo lo que hace. Los
gerentes tienen que aprender a cuestionar periódicamente
cada proceso, cada producto, cada
procedimiento, cada política: "Si ya no
estuviéramos haciendo esto, ¿empezaríamos a
hacerlo sabiendo lo que ahora sabemos?". Si la respuesta es no,
la organización debe preguntarse "Entonces,
¿qué hacemos ahora?". Y tiene que hacer algo, y no
decir: "Hagamos otro análisis". En realidad, las
organizaciones cada vez más tendrán que planear el
abandono en lugar de intentar prolongar la vigencia de un
producto, política o práctica exitosa, algo que
ahora solamente han afrontado unas pocas grandes
compañías japonesas.
Por otro lado, toda organización debe dedicarse a
crear algo nuevo. Específicamente, cada
organización tiene que apoyarse en tres prácticas
sistemáticas. La primera es el mejoramiento sostenido de
todo lo que la organización hace, el proceso que los
japoneses llaman kaizen. Todos
los artistas a lo largo de la historia han practicado el kaizen, o el
auto-perfeccionamiento constante y organizado. Pero hasta la
fecha solamente los japoneses – quizá debido a su
tradición del Zen – lo han incorporado a la vida diaria y
a la actividad de sus organizaciones empresariales (si bien no en
sus universidades particularmente resistentes al cambio). El
objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio de modo que
llegue a ser algo verdaderamente diferente en un plazo de dos o
tres años.
En segundo lugar, toda organización tendrá
que aprender a aprovechar su conocimiento, es decir, a
desarrollar la próxima generación de aplicaciones
de sus propios éxitos. Una vez más, hasta ahora las
empresas japonesas han hecho todo lo posible en este intento,
como lo demuestra el éxito de los fabricantes de productos
electrónicos en el desarrollo de un nuevo producto tras
otro, provenientes de la misma invención norteamericana,
al magnetófono. Pero la explotación exitosa de su
éxitos también es una de las ventajas de las
iglesias pastorales norteamericanas en rápido
crecimiento.
Finalmente, toda organización tendrá que
aprender a innovar – y la innovación ahora se puede
y se debe organizar – como un proceso sistemático. Y
después, desde luego, se volverá al abandono, y el
proceso se iniciará nuevamente. A no ser que esto se haga,
la organización basada en el conocimiento pronto se
tornará obsoleta, perderá su capacidad de
rendimiento y con eso la habilidad para atraer y retener al
personal informado y capacitado del cual depende su
productividad.
La necesidad de organizarse para el cambio
también requiere un alto grado de descentralización. Esto es así
porque la organización debe estar preparada para tomar
decisiones rápidas. Y esas decisiones se deben basar en el
conocimiento – del rendimiento, del mercado, de la
tecnología y de los múltiples cambios en la
sociedad, el medio, la demografía y el conocimiento que brindan
oportunidades para la innovación si son advertidos y
utilizados.
Sin embargo, todo esto significa que las organizaciones
de la sociedad post capitalista deben trastocar, desorganizar y
desestabilizar la comunidad en forma constante.
Además, cada organización tiene una
sistema de valores que está determinado por su tarea. En
todos los hospitales del mundo, la asistencia sanitaria se
considera la misión
fundamental. En todas las escuelas del mundo, el aprendizaje se
considera la misión
fundamental. En todas las empresas del mundo, producción y distribución de
bienes o
servicios se considera la misión fundamental. Para que la
organización rinda en un alto nivel, sus miembros deben
creer que lo que están haciendo es, en última
instancia, la contribución individual a la comunidad y a
la sociedad de la cual dependen todos los otros.
Por lo tanto, en su cultura la
organización siempre trascenderá a la comunidad. Si
la cultura y
los valores de
una organización están en conflicto con
los de la comunidad, la organización debe prevalecer
– o de lo contrario no hará su contribución
social. "El conocimiento no conoce fronteras" dice un viejo
refrán. Siempre ha habido un conflicto
entre "comunidad y togas"desde que se estableció la
primera universidad hace
más de 750 años. Pero es conflicto – entre la
autonomía que necesita la organización para
alcanzar su más alto rendimiento y los reclamos de la
comunidad, entre los valores de la organización y los de
la comunidad, entre las decisiones de la organización y
los intereses de la comunidad – es inherente a la sociedad
de organizaciones.
Ahora todas las organizaciones suelen decir: "El
personal es nuestro activo más importante". Pero pocas
practican lo que predican, mucho menos creen en lo que dicen. La
mayoría todavía cree, aunque quizá no
conscientemente, lo que creían los empleadores del siglo
XIX: el personal nos necesita más de lo que nosotros lo
necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen que
competir por el personal tanto como compiten por los productos y
servicios – y quizá más. Tienen que atraer al
personal, retenerlo, reconocerlo y premiarlo, motivar al
personal, servirlo y satisfacerlo.
Como la organización moderna consiste en
especialistas instruidos, tiene que ser una organización
de iguales, de colegas y asociados. Ningún conocimiento se
debe clasificar en un rango superior a los otro; cada uno debe
ser estimado por su contribución a la tarea común
más que por una superioridad o inferioridad inherente. Por
lo tanto, la organización moderna no puede ser una
organización de un jefe y sus subordinados. Debe estar
organizada como un equipo.
EL
NUEVO DESAFIO DE LA PRODUCTIVIDAD
Los trabajadores de los servicios y del conocimiento
abarcan una amplia gama que va de los científicos
investigadores y los cirujanos cardíacos a las mujeres
diseñadoras, los gerentes de tienda y los jóvenes
de 16 años que despachan hamburguesas en los restaurantes
de comidas rápidas los sábados al mediodía.
Su categoría también incluye a las personas cuya
tarea las convierte en "operadores de máquinas":
lavaplatos, conserjes, operadores de procesamiento de
datos. Pero en lo que concierne a su diversidad en el
conocimiento, habilidad, responsabilidad, condición social
y sueldo, los trabajadores de los servicios y del conocimiento
son notablemente parecidos en dos aspectos cruciales: lo que no
contribuye a aumentar su productividad y lo que sí
contribuye.
Lo primero que hemos aprendido – y nos
costó entenderlo – es lo que no surte efecto. El
capital no puede ser substituido por la mano de obra. Tampoco la
nueva tecnología por sí misma genera una más
alta productividad. En la fabricación y
distribución de bienes, el capital y la tecnología
son factores de producción, para utilizar el
término de los economistas. En la tarea de los servicios y
del conocimiento, son herramientas de producción. La
diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra,
mientras una herramienta puede o no substituirla. El hecho de que
las herramientas contribuyan o dificulten la productividad
depende de lo que la gente haga con ellas; por ejemplo, del
propósito para el cual están destinadas o de la
habilidad del usuario. Por ejemplo, hace treinta años
estábamos seguros de que la
eficiencia de
la computadora
conduciría a reducciones masivas en la dotación de
empleados administrativos y de oficina. La promesa de una mayor
productividad condujo a inversiones
masivas en equipos de procesamiento de datos que ahora rivalizan
con la tecnología de procesamiento de la materia prima
(es decir, de la maquinaria convencional). Pero el personal
administrativo y de oficina se ha incrementado a un ritmo mucho
más rápido, desde la introducción de la tecnología
de la información. Y prácticamente no ha habido
un incremento en la productividad de los servicios.
Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente
de las ventajas competitivas. Pero lo que debemos comprender es
que también es la clave para la estabilidad social. Por
ese motivo, comparables a los ya logrados en la productividad
fabril, debe ser una prioridad para los gerentes de todo el mundo
desarrollado.
La tarea es conocida y realizable. Pero la urgencia es
grande. Para elevar la productividad de los servicios, no podemos
depender totalmente del gobierno o de las
políticas. Ésta es una tarea de los
gerentes y ejecutivos de las empresas y las organizaciones sin
fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad
social en la sociedad del conocimiento.
" El gran poder de las pequeñas ideas
"
Peter Drucker.
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