Gestión estratégica del conocimiento y cuadro de mando integral

Tema del trabajo: Gestión del Conocimiento

El contexto económico-social actual se caracteriza por unas condiciones de cambio rápido y continuado (en tecnologías, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.) propiciado por la globalización y competencia que ponen en riesgo el "valor de la diferencia". En él las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión, válidos pero insuficientes y por tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que les permitan recuperar la diferencia y les aporten ventajas competitivas.

Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", constituyendo un objetivo estratégico la creación y potenciación del "conocimiento organizativo", que debe ser gestionado convenientemente para cumplir el fin último de "generación o creación de valor" para los propietarios, los clientes y los empleados. El éxito y la excelencia son metas de la dirección, y la respuesta estratégica para crear valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan realizar una gestión eficiente de la información y del conocimiento necesarios para responder a sus estrategias, planes y objetivos. Estamos hablando de una "Gestión integrada y sistematizada" de los factores que en el contexto actual aparecen como determinantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnología y la información.

Ante esta realidad, nos proponemos como objetivo del trabajo que presentamos destacar los aspectos relevantes para desarrollar una adecuada Gestión estratégica del conocimiento, que consideramos pueden reflejarse en un conjunto de indicadores insertados en un cuadro de mando integral que permitan enjuiciarla y adoptar decisiones estratégicas futuras.

EL CONOCIMIENTO Y LA CREACIÓN DE VALOR (*)

Una de las características más destacable de la realidad económico-social actual es la actuación de los distintos agentes en un contexto de cambio rápido y continuado (en tecnologías, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.) propiciado por unas condiciones de globalización y competencia que desembocan en una situación en la que casi todo es "copiable y/o comprable", por lo que se diluye, e incluso se pierde, el "valor de la diferencia".

En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún estará más marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión, que siguen siendo válidos pero insuficientes, y por tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fáciles de comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten ventajas competitivas.

Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", y en particular constituye un objetivo estratégico para las organizaciones la creación y potenciación del "conocimiento organizativo", que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologías que deben ser gestionados convenientemente. Nace así la denominada era o sociedad de la información y del conocimiento.

Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las que adoptan como visión estratégica "la necesidad de actuar antes y mejor que los demás". En ese contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para el funcionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarse cada día", concluyendo que la Gestión del conocimiento es un tema estratégico, que les permitirá cumplir con el objetivo último de "generación o creación de valor" para los propietarios, los clientes y los empleados.

El éxito y la excelencia son metas de la dirección y la respuesta estratégica para crear valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan realizar una gestión eficiente de la información y del conocimiento necesarios para responder a las estrategias, planes y objetivos de la organización. Estamos hablando de una "Gestión integrada y sistematizada" de los tres factores que en el contexto actual aparecen como determinantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnología y la información.

Blanco Dopico et alt. (1998, 1999 y 2002) analizan la estrategia y cultura organizativa y el aprendizaje organizacional e individual como elementos básicos de un "Sistema de información contable para la gestión estratégica", al señalar que éste, si la actuación organizativa se sustenta en una aproximación estratégica basada en el análisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre, debería tratar de reflejar los posibles escenarios de actuación de la organización y las situaciones a las que deberá hacer frente, modelizando conjuntos de efectos y consecuencias mediante análisis sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organización.

Así, se debe tener en cuenta la estrategia de la organización por cuanto la información que dicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopción de decisiones que favorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y la motivación de los miembros de la organización hacia comportamientos consistentes con los objetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.

La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideración al diseñar el sistema dada su influencia en los patrones de acción y decisión que siguen los miembros de la organización.

Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que ésta influye en la predisposición de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en cuenta al diseñar el sistema para que éste se convierta en un vehículo que le favorezca, informando, controlando y motivando a los miembros de la organización en el camino hacia el logro de la excelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizaje colectivo se sustenta en un proceso individual de formación y aprendizaje.

Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados financieros que el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, no explican el valor para el mercado de una compañía y que son, sin duda, los intangibles los que proporcionan un "sobrevalor" a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte un valor superior al valor contable que se "desprende de los libros".

No obstante, aún es reciente la línea de investigación que pretende desarrollar modelos y sistemas de medición del Capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen el crecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para el mercado.

El planteamiento estratégico supone considerar la necesidad de medir los intangibles, pero no de forma indiscriminada, sino de forma sistematizada, con planteamientos causa-efecto en relación con los objetivos y planes de actuación que permitan operativizar la estrategia de la organización, utilizando los modelos propuestos por diferentes equipos de investigación u organizaciones.

Las reflexiones puestas de manifiesto en los párrafos anteriores han calado en el ámbito empresarial en los últimos años y han dado sus frutos, que recientemente están comenzando a ser considerados en otro tipo de organizaciones.

Nos proponemos como objetivo del trabajo que presentamos al VIII Congreso del Instituto Internacional de Costos y I Congreso de la Asociación Uruguaya de Costos, destacar qué aspectos se consideran relevantes por las organizaciones empresariales para desarrollar una adecuada Gestión estratégica del conocimiento, que consideramos deben reflejarse en un conjunto de indicadores insertado en un cuadro de mando integral que permita enjuiciarla y adoptar decisiones estratégicas futuras.

MODELO DE GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y DEL CONOCIMIENTO

Es de general aceptación que el Capital intelectual tiene tres componentes o formas de manifestarse el conocimiento, pues el capital es conocimiento, que son:

• a) Capital humano.

• b) Capital estructural.

• c) Capital relacional.

La integración de todo el conocimiento con el fin último de crear valor, y por tanto convertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lleva a diseñar un sistema de Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

• Capital humano

Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo, colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionado con el compromiso.

El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

• a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

• b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

• La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

• a) Gestión de la diversidad.

• b) Gestión de la colaboración

• c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

• d) Gestión del aprendizaje.

• e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

• a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

• b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.

• c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

• d) Gestión del clima de trabajo.

• e) Gestión del cumplimiento.

• Capital estructural

Conocimiento de la organización (conocimiento, tecnología y cultura).

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible, conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnología, sistemas, controles, etc., que posibilitan la creación de valor.

Por eso algunos (Edvinsson y Malone, 1999) lo separan en capital innovación (identificado como la renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificado como los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios).

El modelo de gestión con relación al capital estructural se centra en los siguientes aspectos:

1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que se materializan en:

• a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.

• b) Localización y capacidad de atención de los canales.

• Las tecnologías y la calidad de los procesos, que se materializan en:

• a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.

• b) Tecnologías de producto.

• c) Gestión de la arquitectura de la información.

• d) Certificaciones ISO, auditorías y resultados.

3. La organización y los sistemas de dirección y gestión, que se materializan en:

• a) Actualización de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

• b) Sistemas de información de gestión.

• c) Resultados de la función auditoría.

2.3. Capital relacional

Conocimiento del entorno aplicado o forma de relación de la organización con el exterior (base y valor de marca).

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relación con ellos y de su potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, las autoridades, etc.

Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capital comunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro de las actividades de marketing).

El modelo de gestión con relación al capital relacional se centra en los siguientes aspectos:

1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:

• a) Gestión de la calidad: interna y percibida por el cliente.

• b) Gestión de la relación con los clientes.

• c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.

• d) Gestión de la marca

2. Intensidad, colaboración y conectividad, que se materializan en:

• a) Gestión de canales: individual e integradamente

• b) Gestión de convenios con clientes institucionales.

• c) Gestión de la imagen corporativa..

• d) Gestión de relaciones con la sociedad.

• e) Gestión de alianzas estratégicas.

3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Incorporar indicadores (de esfuerzo realizado o de posicionamiento) en los sistemas de gestión permitirá a las organizaciones medir, efectuar un seguimiento de la evolución e incrementar su capital intelectual.

Evidentemente, tales indicadores deben ser incorporados en los documentos de comunicación de información que elabore la organización, siendo un hecho cada vez más frecuente ver en los informes anuales (o con otra periodicidad) de las grandes empresas un apartado dedicado al capital intelectual.

A título de ejemplo podemos referirnos a una entidad del ámbito privado y de negocios como es el Santander Central Hispano, organización líder en un sector tan importante como es el financiero, que actúa con una visión estratégica resumida en el lema: "ser una institución financiera capaz de actuar antes y mejor que las demás", que incluye desde el año 1999 en su Informe Anual indicadores de capital intelectual agrupados en las tres categorías de capital humano, capital estructural y capital relacional (ver en la web de la entidad: www.bsantander.com).

La consideración de los indicadores (para la gerencia) cobra pleno sentido cuando forman parte, junto a otras informaciones sobre la entidad y su entorno, de un modelo de gestión basado en el cuadro de mando integral, que ha de servir de base para definir las relaciones causa-efecto entre objetivos, con la finalidad de fijar las estrategias y los correspondientes objetivos operativos, para evitar fines incompatibles, y para detectar desviaciones y explicar sus causas.

Como señalan Amat y Soldevilla (2002) previo a las formulaciones de Kaplan y Norton ya se utilizaba en el ámbito de la gestión el cuadro de mando como instrumento de información y control (la doctrina francesa, especialmente, con profesores como Lauzel y Cibert, 1967, constatable empíricamente en varios trabajos) aunque sin visión integradora, que es asumida posteriormente (Blanco, 1976) aunque sin sustentarse en un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectos que afectan a los factores claves de éxito de una organización, aportación que surge con las propuestas sobre el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1992, 1997 y 2000).

Siguiendo a Blanco Dopico et alt. (2002) señalamos que el diseño e implantación de un cuadro de mando integral parte, en primer lugar, de una definición clara de la visión/misión de la organización y de la estrategia que la misma pretenda desarrollar, por cuanto ambas condicionan el proceso de creación de valor de la entidad y sus factores críticos de éxito, cuyas características y relaciones causa-efecto dicho cuadro de mando busca representar y evaluar; y, en segundo lugar, se debe identificar a los usuarios de la información recogida en el mismo.

Cubiertas las cuestiones anteriores se procederán a diseñar los distintos indicadores de gestión que integran el modelo para dar respuesta a ¿qué hay?, ¿qué se hace? y ¿cuál es el efecto?

En todo caso, es necesario ser muy riguroso al incorporar los indicadores al cuadro de mando, que deben cumplir (AECA, 1998):

• a) Ser fruto de la estrategia organizativa y estar conectados a las áreas y factores.

• b) Referirse a objetivos concretos y alcanzables, que deben estar precisados.

• c) Ser reflejo fiel de lo que ocurre en los procesos.

• d) Medir aspectos relevantes de la actuación de la entidad

• e) Ser fácilmente mensurables.

• f) Ser claros y de fácil comprensión.

Las medidas interrelacionadas en que se traducirá la misión/visión de la organización en el cuadro de mando integral son alineadas, con un enfoque estratégico, en las siguientes perspectivas:

• a) Financiera: objetivos de ingresos y rentabilidades que, en la mayoría de las organizaciones, sirven de soporte y enfoque a las restantes perspectivas.

La cuestión sería: para maximizar el valor para el accionista ¿qué objetivos financieros se deben alcanzar?

• b) Clientes: segmentos de mercado y clientes en los que se quiere actuar, creando productos y servicios adecuados a los mismos.

La cuestión sería: para alcanzar los objetivos financieros ¿qué necesidades del cliente/sociedad se deben satisfacer?

• c) Procesos internos: aquellos que se han de llevar a cabo para cubrir las expectativas de los consumidores.

La cuestión sería: para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué estructuras, sistemas, procesos, etc., de la cadena de valor se debe ser excelente?

• d) Formación y crecimiento: capacidad de la organización y sus miembros para innovar y aprender, asegurando la posición competitiva actual y tratando de mejorar la futura.

La cuestión sería: para alcanzar los objetivos financieros ¿cómo se debe aprender, innovar y crecer?

Enlazar las cuatro perspectivas o áreas críticas anteriores con el valor de las organizaciones/instituciones (Capital financiero + Capital intelectual) nos lleva a considerar que el capital humano y el capital estructural son facilitadores (causas) para la consecución del capital relacional y capital financiero de las mismas (efectos).

La Figura 1 refleja el "modelo de evolución" del Capital intelectual del Santander Central Hispano (Martínez García et alt., 2002) hacia un planteamiento de cuadro de mando integral, que permitirá la obtención de indicadores ligados a planes de trabajo y actividades , a partir de la "operativización de su estrategia".

Figura 1

El capital intelectual y el cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral se basaría en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los procesos, y esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos. Así lo asumen los profesores Amat y Soldevilla (2002) al referirse a la implantación del cuadro de mando integral en la Universidad Pompeu Fabra, y en concreto al presentar como ejemplo la que se efectuó en el servicio de Biblioteca.

Establecidos los factores clave de éxito, el paso siguiente sería determinar un conjunto de indicadores relacionados con dichos factores.

Ciertamente, una vez que se hallan seleccionado e incorporado al cuadro de mando integral los indicadores adecuados, se fijarán los valores objetivo para cada uno de ellos, lo que deberá estar en función de la estrategia establecida por la organización para alcanzar con éxito su misión. Esta referencia será contrastada permanentemente con los valores reales que se obtengan para los indicadores, de manera que permita comprobar el grado de cumplimiento del objetivo, la desviación que se haya podido producir, y facilite la adopción de medidas correctoras, pudiendo incluso plantearse la modificación o sustitución de alguno de los indicadores, si fuera conveniente.

En toda esta actuación para implantar y desarrollar un modelo de gestión sustentado en el cuadro de mando integral es clave la participación y aceptación por parte del personal de los indicadores que se establezcan, y por ello deben ser claros en su definición, representativos en los valores objetivo establecidos, comprensibles, imparciales, fáciles de calcular y comprobar, coherentes y conocidos por todos. Además, deben llevar consigo un adecuado sistema de incentivos y recompensas relacionados con el cumplimiento de los objetivos.

• Una aplicación en el ámbito de la Universidad: la formación del postgrado

Con el objetivo de presentar una aplicación para ilustrar los aspectos señalados vamos a fijarnos en las organizaciones donde trabajamos: las Universidades, que además son instituciones cuyos fines esenciales son la creación o generación de conocimiento humano y tecnológico, mediante sus actividades de estudio e investigación científico-técnica, y la transmisión del conocimiento individual y colectivo, mediante sus actividades docentes y formativas de pregrado y postgrado, así como las de extensión o difusión de la cultura a la sociedad en general.

Para nuestro propósito debemos reconocer que las universidades presentan ciertas peculiaridades a nivel organizativo para dar respuesta a sus funciones docentes e investigadoras, necesitando el concurso de académicos (organizados en centros, departamentos, institutos, unidades académicas, etc.) y el apoyo de servicios generales y de administración.

Sin embargo, la Universidad no está aislada de su entorno, está insertada en un contexto político, económico y social, tanto en el ámbito de cada país como en el ámbito internacional, y por ello también se ve en la necesidad de ir modificando sus estrategias, sus prioridades, sus planteamientos, en definitiva su modelo de organización, de gobierno y de gestión, para responder de forma más coordinada, competitiva y con calidad.

Ante ese desafío una opción muy válida es la implantación del cuadro de mando integral, que le debe permitir cumplir con la misión que haya definido al plantear su estrategia: tamaño de la institución (crecimiento o no), identificación de sectores y usuarios de sus productos y servicios, educación-titulaciones a ofertar, líneas de investigación y grupos a potenciar, tecnología a utilizar y desarrollar, potenciación de la formación de doctorado y postgrado, nivel de implicación en el tejido social y empresarial, filosofía y estructura organizativa, imagen pública, calidad, acreditación, innovación.

Los indicadores a definir e incorporar en el cuadro de mando integral deben informar de los factores clave de éxito de la Universidad (entendidos como los elementos que las Universidades son capaces de controlar y desarrollar con éxito para lograr sus objetivos) y de su evolución, en función de las distintas perspectivas, además de estar integrados entre sí a través de las relaciones causa-efecto.

Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo (como son los que se desprende de los items recogidos en las encuestas de opinión realizadas al personal docente e investigador, al personal de administración, a los alumnos, a las empresas, etc.) o cuantitativo, pudiendo ser éstos monetarios (como son el coste de un programa por alumno o por crédito docente, complemento medio de docencia en tercer ciclo por profesor) o no monetarios (porcentaje de eficiencia terminal por programa, tiempo medio por alumno en finalizar su programa de doctorado y obtener el grado de Doctor).

Si centramos nuestra atención en la misión de la Universidad en relación con la formación de doctorado y postgrado, podemos destacar como factores clave de éxito relacionados con las distintas perspectivas del cuadro de mando integral los que presentamos en la Tabla 1. En ella consideramos la perspectiva de los clientes, en vez de la financiera, como la que culmina el esquema de relaciones causa-efecto, ya que la satisfacción y utilidad de la formación recibida por los alumnos, materializada en su incorporación al mundo laboral podría asimilarse a la maximización del valor para el accionista, al cumplir con ello las aspiraciones de la sociedad.

Tabla 1

Factores clave de éxito en doctorado y postgrado

El conjunto de indicadores relacionados con esos factores clave podrían ser los que presentamos en la Tabla 2.

Tabla 2

Posibles indicadores en doctorado y postgrado

Como señalamos anteriormente, una vez seleccionados e incorporados al cuadro de mando integral estos indicadores, se fijarán los valores objetivo para cada uno de ellos en función de la estrategia establecida y se contrastarán con los valores reales que se obtengan para adoptar las medidas correctoras que fueran necesarias.

En relación con el sistema de incentivos y recompensas que debe acompañar a este modelo, hemos de reconocer que este mecanismo ha sido escasamente utilizado en el sector público, pero cada vez está más presente como instrumento para reconocer el buen trabajo y propiciar la mejora continua, incluso en las Universidades.

4. RETOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento presenta, de una forma simple y a la vez práctica, dos grandes retos para las organizaciones:

• 1. Poner a disposición de las personas (individual o colectivamente) el conocimiento explícito o codificado (información en todo tipo de soporte: libros, artículos, guías, manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos, etc.) de carácter relevante a tiempo (Just in time) y en el lugar de trabajo (On the job).

• 2. Propiciar la codificación y comunicación del conocimiento tácito (el que está residenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de la institución, profesionalidad, expertise, etc.), lo que supone transformarlo en conocimiento explícito.

Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como líderes en sus sectores y ámbitos geográficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el reto de poner a disposición de las personas el conocimiento explícito, y previamente transformar el conocimiento tácito en explícito, considerando el aprendizaje como elemento estratégico e incorporando en su estructura organizativa potentes "Departamentos de formación y desarrollo" como un pilar clave de su política de recursos humanos.

Podemos afirmar que esa estrategia parte de la creación de una unidad dedicada expresamente a la Gestión del conocimiento, e identificando, en su planteamiento inicial, las competencias clave (técnicas y otras) necesarias para desarrollar la estrategia, objetivos, planes operativos y actividades de la organización, lo que le permite:

• a) Presentar una amplísima oferta formativa, para todas las áreas y niveles.

• b) Utilizar todas las modalidades para la impartición de los cursos (presenciales, virtual, a distancia, etc.) potenciando los centros de formación y la relación con otras instituciones educativas, en particular las universidades.

• c) Desarrollar herramientas para ayudar a la compartición de conocimientos y a la explicitación del conocimiento de expertos.

• d) Apostar por una fuerte formación "On line" (e-learning).

• e) Poner el conocimiento en línea, a disposición de los usuarios, a través de la Intranet corporativa.

• f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir las mejores prácticas en la organización.

• g) Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.

Tal vez sería interesante destacar la concentración de esfuerzos que en los últimos años se está haciendo para desarrollar aspectos tales como:

• Establecimiento de un modelo y directorio de competencias.

• Implantación y universalización de las comunidades de conocimiento.

• Identificación, sistematización y transmisión de las mejores prácticas.

• Conocimiento en línea.

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

Queremos finalizar exponiendo una secuencia de reflexiones que forman parte del pensamiento actual que preside la estrategia de las organizaciones:

Primera.- El entorno actual, y más el futuro, es complejo, cambiante y de difícil predicción.

Segunda.- Una de las principales causas de esa situación son los constantes y crecientes avances en las tecnologías y en los sistemas de información y comunicación.

Tercera.- Pero, además, la propia tecnología facilita la puesta en marcha de soluciones adecuadas y eficientes a los efectos producidos por ella misma y por otras circunstancias sobre la situación.

Cuarta.- No obstante, la tecnología no lo es todo, no es suficiente para lograr la solución a los problemas de las organizaciones. Es preciso construir una nueva cultura organizacional en la que las personas sean las protagonistas y el conocimiento compartido sea la espina dorsal de dicha cultura.

Quinta.- En ese nuevo escenario la puesta en marcha de sistemas que identifiquen y midan los activos intangibles y el fortalecimiento de estos a través de los modelos de gestión del conocimiento, integrados en los sistemas más actuales y potentes de gestión, será una decisión estratégica y la clave del éxito de las organizaciones.

Sexta.- Consideramos adecuada a las circunstancias descritas la adopción de un modelo de gestión sustentado en el cuadro de mando integral, incorporando un conjunto indicadores, entre los que sin duda deben estar los correspondientes al capital intelectual, que expliquen adecuadamente sus factores claves de éxito para cada perspectiva y que deben estar integrados en función de sus relaciones causa-efecto.