Como elaborar un proyecto: guía para diseñar proyectos sociales y culturales (página 2)
Financieros: sobre la base de los cálculos de ejecución
que explicamos a continuación se realiza una estimación de los
fondos que se pueden obtener, con indicación de las diferentes
fuentes con que se podrá contar: presupuesto ordinario, subvenciones,
pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, créditos (externos
e internos ), etc. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera
del proyecto (quién o qué financia qué).
Pero ello no basta, para asegurar un buen diseño del proyecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cuáles son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:
Momentos
Actividades
A B C D Etc.
Actividad 1 $ $
Actividad 2 $ $ $
Actividad 3 $
Actividad 4 $ $
Etc. $ $ $
En cada casilla hay que consignar r la cantidad de recursos financieros
que son necesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse
y al momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podrá visualizarse
el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas.
En otros casos, habrá que adaptar el calendario financiero a las posibilidades
reales de financiación en cada momento. De lo que se trata es de evitar
la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y
los pagos a realizar o gastos a enfrentar.
Hay que precisar, asimismo !a forma en que se irán obteniendo los recursos, asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión y nivelación entre gastos e ingresos.
Digamos, por último y a modo de síntesis, que un proyecto en el que no hay recursos, no es mucho más que una declaración de buenos propósitos.
7 Cálculo de los costos de ejecución o elaboración del presupuesto
En todos los casos, la realización de un proyecto supone unos costos y la disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en en el análisis y cálculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los rubros , enunciando cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificación del personal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en términos monetarios.
El presupuesto, en cuanto presentación sistemática del
costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende
los siguientes rubros principales:
Costo de personal: se calcula sobre la base del número
de personas que participan en forma remunerada en la realización
del proyecto, especificando el tipo de cualificación y la dedicación
que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen
igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre
personal técnico, auxiliares, administrativos, de servicio,etc.
Dietas o viáticos: incluye los gastos por desplazamiento
del personal (transporte , alojamiento y alimentación),
comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del lugar habitual
de residencia.
Locales: en este rubro la diferenciación principal está entre:
Construcción de una localización
Compra y reacondicionamiento de un local
Alquiler de un local
Material y equipos: costo de material, gastos de transporte e instalación.
Mobiliario de oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.
Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería, teléfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.
Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad
de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular
sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos.
Beneficios: en algunos proyectos, además de los beneficios
sociales pueden obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos
financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de índole
productiva este rubro debe estar presente en el presupuestó del proyecto.
En otros proyectos de diferente modalidad, pueden contemplarse ingresos provenientes
de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se aporten en dinero
o especie (mano de obra, por ejemplo) deberán cuantificarse en unidades
monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.
Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de cálculo
de recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos.
Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un estudio de costos. En esas
circunstancias se incluyen los siguientes rubros:
Costos directos: son .aquellos que se relacionan directamente con la presentación del servicio e inciden en forma inmediata para la realización y concreción del mismo.
Costos indirectos: corresponden a los servicios complementarios
que se originan como resultado de la ejecución del proyectó,
por ejemplo, alquilar un equipo de amplificación, gastos
de impresión de folletos, etc.
Costos fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestación de los servicios o el nivel de producción, por ejemplo, los sueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc.
Costos variables: llamados también costos de operación. Varían directamente con el nivel de prestación de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan, como por ejemplo, costos para la contratación de personal para tareas específicas; materias primas, energía eléctrica, etc.
Costo de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones realizadas, o como el tipo de rédito que produciría ese capital aplicado a otra inversión.
Costos corrientes: son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado.
De manera general y simplificada puede decirse que para la determinación de los costos, hay que considerar tres elementos:
los diversos factores que componen el proyecto
la cantidad usada de cada uno de los factores
el valor o precio de cada uno de los factores
Resumiendo la clasificación que puede hacerse de los costos, lo esquematizado en el siguiente cuadro:
Características del costo
Tipos de costos
De capital Corrientes Fijos Variables
Costos directos
Costos indirectos
La función del presupuesto es la de "asignar recursos",
determinar la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo
normal del proyecto y funcionamiento de los servicios. De ahí
que exista una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades.
Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos,
de modo tal que no se llegue nunca a la situación de haber establecido
qué cosas hacer y no saber o tener asegurado con qué
hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos adecuadamente a la
realización de las actividades que mejor contribuyen al logro
de los objetivos propuestos.
8) Administración del proyecto
En el diseño del proyectos debe quedar claramente presentada la
estructura de gestión para la ejecución del mismo.
Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente si ello no
se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha información
quedó reflejada en el documento del proyecto con anterioridad,
podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestión
o administración del proyecto propiamente dicho.
Para ello conviene hacer figurar en el diseño del proyecto las siguientes cuestiones:
organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la organización existente, cómo se inserta en dicha organización.
funciones del personal del proyecto; esto es: determinar quién es responsable y de qué parte del trabajo.
Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de autoridad y jerarquía, relaciones de comunicación e información, relaciones de consulta y asesoría,
mecanismos de control, coordinación, supervisor.
sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades y funciones.
canales de información: a quién hay que enviar informes, qué tipo de informes y con qué objeto.
Si se trata de un proyecto que será ejecutado por varias organizaciones
habrá que, especificar además la responsabilidad
que asume cada una de ellas, así como el tipo de, relación
o vinculación que se establece a los efectos de la ejecución del
proyecto (convenio, acuerdo, etc) También será necesario
especificar los responsables de las relaciones de coordinación
inter-institucional y sus atribuciones.
9 Indicadores de evaluación del proyecto
Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten
medir la progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos
de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos será
casi inútil, o poco viable.
Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos
nos permiten realizar una evaluación adecuada teniendo en
cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas.
Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase
de diseño del proyecto habrá que reconstruirlos posteriormente
en la evaluación, probablemente con menos fiabilidad.
Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición
de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:
Independencia, esto es: no conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.
Verificabilidad. Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto.
Validez. Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de un jugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.
Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medición. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.
Por último, señalar que no siempre podemos encontrar indicadores
directamente cuantificables de lo que queremos medir. En esos casos,
hay que utilizar indicadores de sustitución o indirectos.
Pero tenemos que saber que cuanto más indirecto es el indicador, más
peligro hay de que influyan factores extraños.
Por ejemplo, en un programa de nutrición infantil, es mejor utilizar
un buen indicador sustitutivo de una mejora en la situación
nutricional de los niños (como por ejemplo las mediciones
antropométricas, el peso o la talla, según la edad) que el valor
nutricional de la ingestión alimentaria. Muchas veces se
utilizan indicadores de sustitución (como por ejemplo: calidad
de los materiales de la vivienda, compras de bienes de consumo
o de capital, etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente está
poco predispuesta a dar información sobre sus ingresos económicos.
10 Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro
de los efectos e impacto del proyecto.
Lo que aquí denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos
e impacto del proyecto, son los factores externos significativos, sobre los
cuáles la administración o dirección del proyecto puede
no tener ningún tipo de control, pero que resultan esenciales para el
éxito del Proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control
sobre los recursos o insumos, las actividades y la obtención de productos,
ello no es suficiente para el logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto
(finalidad última) del proyecto. Estas últimas cuestiones,
suelen depender en gran parte de factores externos más que de los productos
generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores están
fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga
éxito y logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que
en el diseño del proyecto se especifiquen claramente cuáles son
esos factores externos de los que depende significativaqmente el éxito
del proyecto.
Un buen diseño del proyecto no deberá incluir factores externos poco realistas (el proyecto sería inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase de diseño. Podrán referirse "a decisiones de política, mecanismos de coordinación interna del gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y programas, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, etc." Por otra parte "la identificación de estos elementos que no forman parte del diseño del proyecto puede clarificar al proyecto y mejorar su probabilidad de éxito, señalando la necesidad de estos requisitos externos y su coordinación para lograr los efectos e impacto del proyecto.
Este procedimiento reduce también la incertidumbre en que opera el proyecto y establece los límites de la responsabilidad gerencial"6.
De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las relaciones
causales de los distintos niveles del proyecto. Por ejemplo, si se obtienen
los productos se podrán lograr las metas y objetivos, pero ese logro
no depende sólo de la obtención de los productos. Siguendo con
el caso que tomamos para ejemplificar esta guía: los productos son "400
maestros formados como educadores de adultos " el efecto u objetivo es
mejorar para desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50%
el servicio de educación de adultos se puede lograr si existen
los maestros necesarios formados (productos) y si el gobierno de la región
X los contrata en el plazo establecido para el servicio de educación
de adultos (factor externo condicionante para pasar del nivel de productos al
nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo que
este factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo),
ello no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el
analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el objetivo
logrado y es la buena predisposición de la gente para participar en el
programa de educación de adultos. Si ese factor externo se da, entonces
se podrá pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad
última).
Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto o pre-requisito para el logro de efectos e impactos , es necesario que sean
realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sería poco viable. Además, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qué tiene posibilidades de acontecer ( si no tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estará proponiendo un proyecto en el aire).
precisos, esto es: que se expresen en términos concretos y no como expresión de buenos propósitos. Dicho en otras palabras, habrá que indicar con exactitud en base a qué fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas tales como "según datos disponibles", etc.
completos, lo que implica señalar todos los factores externos que condicionan el éxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben señalarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda fuera del control del proyecto.
Por último, mencionar que puede resultar sumamente útil
presentar un cuadro sintético de los distintos niveles de
resultados que se esperan obtener, junto con los indicadores de cada uno de
ellos y los factores externos que condicionan el paso o salto de un nivel a
otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta guía, dicho cuadro
quedaría del siguente modo:
El objetivo de este cuadro, que es presentar sintéticamente la relación entre fines, medios y condiciones, puede lograrse de una manera más completa, elaborando lo que se denomina "matriz del marco lógico" del proyecto. Este instrumento puede utilizarse para probar, además, la coherencia del diseño del proyecto (una presentación más detallada de este instrumento, se indica en el anexo 4).
Bibliografía citada
1. ILPESGuía para la elaboración de proyectos. (mimeo), Santiago, 1966
2. FAO Pautas para la elaboración de proyectos de cooperación técnica. (mimeo),
Roma, 1984
3. idem.
4. Idem.
5. Idem.
6. Idem.
A continuación presentamos un esquema general a modo de síntesis,
de la guía para diseñar proyectos, junto con un diagrama
donde se puede apreciar la interrelación entre los distintos
componentes del proyecto en función del flujo de causalidad.
ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO
1. Denominación del proyecto
2. Naturaleza del proyecto:
1. Descripción del proyecto
2. Fundamentación o justificación
3. Marco institucional
4. Finalidad del proyecto
5. Objetivos
6. Metas
7. Beneficiarios
8. Productos
9. Localización física y cobertura espacial
3. Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar
4. Métodos y técnicas a utilizar
5. Determinación de los plazos o calendario de actividades
6. Determinación de los recursos necesarios:
Humanos
Materiales
Técnicas
Fincnacieros:
estructura financiera
calendario financiero
7. Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto
8. Administración del proyecto
9. Indicadores de evaluación del proyecto
10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto
Anexos
Anexo 1
GUÍA PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES
No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin
embargo, siempre es necesario programar actividades. Esto puede
hacerse de maneras muy variadas, pero en general, es
conveniente utilizar "guías" que permitan ordenar y
articular coherentemente las diferentes fases del trabajo a los
efectos de su ejecución.
Aquí proponemos una guía que puede prestar algún
servicio en este sentido y que, además, puede adaptarse
a cualquier tipo de programación de carácter social o cultural.
No hay mucho que explicar acerca del uso de esta guía, porque
cada columna indica lo que hay que hacer y el conjunto de ellas
(consideradas de izquierda a derecha) explican su secuencia lógica. Una
recomendación práctica nos parece oportuna: habida cuenta
de los ajustes que se deben ir haciendo mientras se elabora (es
decir, mientras se va llenando la guía-cuadro), es recomendable que se
haga el
trabajo utilizando un lápiz, de tal manera que se pueda borrar
y reformular con facilidad. Posteriormente, mientras se desarrolla
el proyecto, habrá que seguir haciendo nuevos reajustes.
Anexo 2
EL DIAGRAMA DE GANTT O CRONOGRAMA DE AVANCE
Explicamos a continuación el modo de confección del cronograma
de avance o diagrama Gantt, por ser el más sencillo y fácil
dé comprender de todos los métodos gráficos de programación
y control.
Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las
líneas, las distintas actividades que componen un proyecto
y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.
Una barra horizontal frente a cada actividad representa el período
de duración de la misma. La longitud de la barra indica
las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de terminación
de la actividad.
Proceso que se sigue para la confección del gráfico Gantt
1º. Listado y ordenamiento de actividades
Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas,
según han de ser ejecutadas o realizadas. Se ha de prever
una secuencia con el máximo de lógica posible, partiendo de la
actividad más inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no
hay otra, y terminando con aquella más allá de la
cual no existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad
inicial y la actividad final hay que indicar todas las actividades
a realizar estableciendo la relación de precedencia que hay entre ellas.
2°. Construcción de barras. Estimación del tiempo de duración de cada actividad
A continuación hay que estimar el período de tiempo que lleva cada actividad para su realización.
Como la duración de actividades y recursos están estrechamente
ligados, para la estimación del tiempo, hay que tener presente
la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como técnicos, materiales
y
financieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto.
En este tipo de gráfico no se puede reflejar la incertidumbre
de terminación de una actividad, hay que hacer un cálculo
que vaya entre "lo más pronto posible" y "lo más
tarde posible".
3º. Confección del gráfico
El tercer paso es la elboración gráfica teniendo presente
el calendario operativo que se ha confeccionado en el paso anterior.
La tarea principal es la construcción de barras horizontales cuya longitud
representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por un convencionalismo
aceptado universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas.
La mínima unidad de tiempo en este tipo de gráfico
es la semana.
A continuación mostramos un ejemplo hipotético de diagrama
Gantt, utilizado para calendarizar los primeros 16 meses de trabajo,
en un proyecto de construcción de viviendas por el sistema de ayuda mutua:
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
METODO DE PROGRAMACION A B C (ANALYSIS BAR CHARTING)
Como ya señalamos en el texto, para planificar y controlar un
proyecto se han elaborado muchos métodos de redes. Estos
métodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron más
complejos, hasta
el punto que,muchos de ellos sólo podían elaborarse e interpretarse por un especialista.
El método ABC, tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice
de manera correcta y en el tiempo debido u oportuno, pero tratando
de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas
o métodos de redes. Su diseño se basa en la necesidad de
ser utilizado en cualquier proyecto, oficina o departamento.
Esta planificación del trabajo consiste en elaborar un calendario
de actividades y tareas, que asigna a cada una de ellas una fecha
de comienzo y una término. Asegurando paralela y simultáneamente
los
medios necesarios para hacer que cada actividad esté realizada
cuando sea oportuno. Para lograr este objetivo, el ABC se desarrolla
en una serie de pasos:
Lógica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente
las actividades que comprende el proyecto (tarea a realizar
que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una
sola
vez). En esta fase no se tienen en cuenta ni la duración, nI los
recursos (esto se hará después). Con estos datos
se construye una red.
Duración de las actividades. Se estima la duración
de cada una de las actividades y se inserta esta información
en la representación de cada actividad.
Ruta crítica y holguras. Hay que determinar fechas
de comienzo y de término de cada una de las actividades
críticas. La determinación de holguras se realiza respondiendo
a cuestiones como las
siguientes:
¿cuál es la fecha más temprana en que una actividad
debe comenzar?,
¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede comenzar?,
¿cuál es la fecha más temprana en que la actividad puede terminar?,
¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede terminar?.
Programación. Los recursos se estudian en detalle.
Con esa información y toda la precedente, se toman las
decisiones sobre las fechas de comienzo y finalización de actividades
más críticas, y se
fija el cronograma (calendario de ejecuciones).
ANEXO 4
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Extractado del documento de la FAO: Pautes
para la evaluación de proyectos de cooperación técnica
y adaptado por los autores.)
La matriz del marco lógico es el instrumento más apropiado para el análisis "medios-fines".
Originalmente se ideó para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo),
y su empleo está actualmente muy extendido, inclusive en
todo el sistema de las Naciones Unidas.
Esta matriz del marco lógico ofrece una estructura que permite
a los encargados de la planificación y de la evaluación
de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes
del proyecto
y las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lógico
no es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de
evaluación. Desde el punto de vista de la programación y desde
el punto de vista técnico es neutro y no indica cuáles
son los medios más eficaces para lograr el objetivo a largo plazo
o finalidad del proyecto. Como decíamos en el texto, la matriz del marco
lógico es, fundamentalmente un instrumento que puede utilizarse
para probar la coherencia del diseño del proyecto.
El marco lógico consta de una matriz, en la que las columnas (lógica
vertical) representan los niveles de los objetivos del proyecto
y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lógica horizontal)
indican cómo pueden verificarse las realizaciones.
Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones.
Aquí se ofrece la versión de la OIT (Organización
Internacional del Trabajo) porque es más sencilla que la versión
original y porque subraya los componentes más importantes del marco lógico,
dejando de lado otros menos esenciales. En el gráfico adjunto
figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para completar
cada una de las casillas.
La lógica vertical, se basa en el principio de causalidad, en
una relación "medios-fines". En otras palabras,
las vinculaciones pueden expresarse en términos condicionales, con la
conjunción "si"… a la que
sigue la relación. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse
actividades; si se realizan actividades se obtendrán productos; si se
generan productos se alcanzará la meta y el objetivo propuesto; si se
alcanza el objetivo se logrará el impacto, a condición de que
se produzcan los acontecimientos complementarios (factores externos).
Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los
niveles, con excepción del que va del objetivo (efectos)
a fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzar
la etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos
indicados debe ser necesario y suficiente para que se realicen
las actividades; la realización de las actividades es necesaria y suficiente
para que se generen los productos; la obtención de los productos
y el acontecimiento del (o de los) factor(es) externos(s) es necesario
y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de los
efectos y el acontecimiento del factor externo es necesario y suficiente para lograr el impacto del proyecto.
ANEXO 5
CRITERIOS PARA EVALUAR, PRIORIZAR Y SELECCIONAR PROYECTOS
Cuando hablamos de evaluación de proyectos en la fase de diseño,
estamos haciendo referencia a una clase de evaluación: la
evaluación ex-ante. Esta modalidad como su denominación misma
indica, se efectúa antes de la ejecución del proyecto, y tiene
por objetivo investigar el diseño del proyecto, su coherencia
interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc.( Se puede ampliar información
sobre este tema en Evaluación de programas de trabajo social, de
Ezequiel Ander-Egg, Humanitas, Buenos Aires, 1989.)
No vamos a mencionar aquí todo lo relativo a la evaluación
de proyectos, ya que esto sería apartarnos bastante del
tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta guía, sin
antes
indicar algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar
proyectos, y de cara a su fundamentación posterior. Además,
la realización de la evaluación ex-ante, en sus diversas formas,
nos
permite ajustar con mayor precisión la matriz del marco lógico,
y efectuar las correcciones oportunas en el diseño del proyecto.
Generalmente, la evaluación del diseño del proyecto debe
realizarse por más de un sistema, o utilizando más
de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos económicos, la
evaluación se hace
más compleja y requiere de criterios específicos. Algunos
de estos criterios específicos pueden ser los siguentes:
Análisis de costo-beneficio
Este procedimiento es fundamental cuando se trata de proyectos productivos
(granja, taller artesanal, cooperativa, etc.). Consiste en analizar
en cada momento o fase del proyecto (y luego en su
conjunto) el nivel de costos y de beneficios, comparando uno y otro a
los efectos de determinar la oportunidad económica y de
rentabilidad del proyecto.
Este tipo de análisis que podríamos graficar de la siguente forma,
B1 B2 B3 B4 ………………. Bn
Momento cero (MO) M1 ………… M2 …………. M3 ……………. M4 ………………. Mn
Inversión inicial C1 C2 C3 C4 ………………. Cn
se complica cuando se trata de evaluar proyectos sociales o culturales,
cuyos rendimientos no pueden ser medidos muchas veces, en términos
económicos. En estos casos, una adaptación de la fórmula
podría ser la siguente:
fórmula simple: Beneficios
inversión + costos
fórmula adaptada: nversión + costos de funcionamiento
nº de beneficiarios
Así por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo a la fórmula nos encontramos que los
proyectos son:
proyecto A = I + CF = 100 = 2
Nº benef. 50
proyecto B = 3 (el proyecto de B es más rentable que A porque cuesta nenos por beneficiario)
Supongamos que A es un proyecto de salud, y sale a 4
que B es un proyecto de educación, y sale a 3
que C es de recreación, y sale a 1
que D es para tercera edad, y sale a 2,
Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:
C es mejor que D,
D es mejor que B, y
B es mejor que A.
Esta clase de análisis, nos permite ir evaluando la rentabilidad
de los proyectos, aún cuando no generen beneficios económicos.
Sin embargo, el hecho de que la evaluación deba realizarse siempre en
función de los objetivos estratégicos [E = f (0E) ], y
que la mayoría de los proyectos sociales y culturales tengan
costos y beneficios no económicos, hace necesario en algunas oportundiades,
emplear fórmulas más complejas, tales como:
beneficio económico + beneficios no económicos
_______________________________________
costos económicos + costos no económicos
De esta fórmula se desprenden otras que quizás puedan ser
más útiles según la índole del proyecto:
ventajas
_______ = (Cost/benefit analysis)
desventajas
eficiencia
________ = (cost/efectiveness analysis)
costes
En cualquier caso, el problema es simple cuando lo cualitativo (que siempre
existe) sólo "matiza" lo cuantitativo. El problema
se hace más complejo a la hora de evaluar, cuando lo cualitativo excede
a lo
cuantitativo.
Balance social
Además del análisis de costo-beneficio, o de costo-oportunidad,
en el caso de proyectos de tipo social, suele ser conveniente realizar
también el denominado "balance social". Este procedimiento
para
evaluar la relación medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede
emplearse en todo tipo de proyectos (empresas, organizaciones no
competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de
bienestar social y de animación, realizar el balance social
comporta:
definir los actores sociales (interesados)
definir sus exigencias sociales
determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas
medir el grado de cumplimiento (antes, durante y después)
Estos componentes básicos de lo que podríamos llamar auditoría
social (social audit), pueden ser muy útiles en la evaluación
previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluación ex-ante,
tiene
una dificultad que es preciso resolver para su buena utilización:
se trata de los conflictos que pueden generar las exigencias contrapuestas
de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de tipo
social como puede ser una resicencia de ancianos, los interesados son varios:
los usuarios atendidos, los usuarios en lista de espera, el personal
que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas
de tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias
existentes en la comunidad y que dependen de otra organización
distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes
públicos, los medios de comunicación social, las familias de los
ancianos, la comunidad local del área de influencia de la
residencia.
Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de
interesados (o actores sociales) son muy distintos, y pueden entrar
en conflicto entre sí, y entre ellos y los fines de los responsables
de tomar las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados
en función de criterios políticos y técnicos.
Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar los interesados
(lo que es una decisión fundamentalmente política)
y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay que ponderarlos
(lo que se puede resolver técnicamente). Para hacer esta ponderación,
se utiliza el mismo sistema que para la ponderación de alternativas
en la toma de decisiones que examinamos a continuación.
El método de los sistemas de ponderación
Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes
proyectos alternativos que se pueden ejecutar (esa jerarquización
puede ser realizada en función de objetivos estratégicos, de
objetivos políticos, o por razones de rentabilidad económica),
es necesario ponderarlos para asegurar una toma de decisiones o
una evaluación coherente de los mismos.
Con el sistema de ponderación, se asigna un valor porcentual a
cada alternativa, de tal manera que la suma de todas ellas sea
100. A continuación se determinan las distintas posibilidades de acción
en cuanto
a la aplicación de recursos, y se establece el impacto de cada
una de dichas alternativas sobre los objetivos o fines propuestos.
Por último, se confecciona la tabla de ponderación que permite
hallar la decisión o alternativa más adecuada en
función de las prioridades.
Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el problema es
determinar la "asignación de recursos en un museo municipal"
(*)
1°. Determinación de los objetivos del museo y ponderación de los mismos:
conservación de obras de arte ……………………………………20
formación cultural ……………………………………………………..40
dar una imagen positiva del municipio ………………………… 10
ayuda a artistas locales ……………………………………………..30
100
2°.Determinación de alternativas de aplicación de recursos:
adquisición de una obra extranjera
adquisición de obras locales
mejora de las instalaciones del museo
3°. Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos:
A) Adquisición de una obra extranjera:
conservación …………………………………………………………..0
formación cultural …………………………………………………..50
imagen del municipio ………………………………………………50
ayuda a artistas locales …………………………………………….0
100
B) Adquisición de obras de artistas locales:
conservación ………………………………………………………. .0
formación cultural ………………………………………………………………………………….20
imagen del municipio …………………………………………………………………………10
ayuda artistas locales ……………………………………………70
100
1. Mejora de las instalaciones del museo:
conservación …………………………………………………….70
formación cultural ………………………………………………10
imagen del municipio ………………………………………… 10
ayuda artistas locales………………………………………… 10
100
4°. Ponderación de las alternativas:
(En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado
a cada uno en función de las prioridades del museo; en las
casillas de de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numérico
del
impacto de cada alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la
derecha de cada objetivo, aparece el resultado de multiplicar el
número de la casilla izquierda por el de la casilla de arriba (objetivo).
Sumando todas las casillas derechas de una fila se obtiene el resultado
final de cada alternativa).
Objetivos
Alternativas
Conservacion
(20)
Formación
(40)
Imagen
(10)
Ayuda
(30)
Suma
Adquisición de obras
extranjeras 0 0 50 20 50 5 0 0 25
Adquisición de obras
locales 0 0 20 8 10 1 70 21 30
Mejora de las instalaciones 70 14 10 4 10 1 10 3 22
(Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero,
se ha operado exclusivamente con las decenas para evitar Cifras
de varios numerales).
Según el sistema empleado, la adquisición de obras de los
artistas locales es la decisión más coherente con
los objetivos ponderados que las otras alternativas.
La evaluación del riesgo cualitativo y los problemas potenciales
Este tipo de evaluación ex-ante, tiene por objetivo mejorar el
diseño del proyecto en función de la situación
contextual, la previsión de actuaciones contrarias o no compatibles con
el objetivo del proyecto por parte de actores sociales externos,
e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes
o pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco lógico
del proyecto de la manera más realista posible. Además,
sirve como instrumento para diseñar medidas contingentes.
Dicho en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluación
supone -en el lenguaje de la planificación estratégica–
la detección de todos los obstáculos posibles al proyecto, la
evaluación de
problemas potenciales, la identificaciones de amenazas y riesgos, etc.
De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas
las contingencias negativas que puedan afectar el proyecto. Otras
contingencias aparecerán en el transcurso del proyecto, pero
cualquier previsión que se realice en este sentido ayudará sobremanera al éxito del proyecto.
Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el acontecimiento
contingente y la aparición de las consecuencias negativas
para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que
se denomina tiempo de reacción. Asimismo, hay que estar atento
a las "señales de alarma" (weak signals) que se
producen antes del acontecimiento contingente, y que pueden servir de indicios
o anuncios
anticipados del riesgo o amenaza que se avecina.
Si no se realiza esta evaluación de riesgo cualitativo, parte
del tiempo de reacción tendrá que emplearse en planificar
nuevas acciones antes esos riesgos e irá disminuyendo la capacidad de
maniobra.
De ahí que la evaluación tenga que culminar en la elaboración
de plan de acciones para riesgos y contingencias. Ello permitirá
aprovechar todo el tiempo de reacción posible en su puesta en marcha
en vez
de usarlo en planificar nuevas acciones.
De ahí que todo proyecto, bien elaborado, después de realizada
la evaluación ex-ante que ahora proponemos, culmine con
la presentación del plan de acción en situaciones de riesgo. Estas
acciones
deberán ser de tres tipos:
preventivas ( que será conveniente aplicar permanentemente
dado que reducirán las posibilidades de exitencia de riesgos)cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan señales
de alarma)reactivas (que se emplearán cuando se produzca el hecho contingente
negativo o la situación de riesgo y amenaza)
(*)Tomado y adaptado de: FERNANDEZ ROMERO, A. Evaluación de recursos en organizaciones no competitivas, en Curso.
Autor:
Martin H. Ulibarrie
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