Captación de turismo deportivo y producción y comercialización de eventos deportivos en Pinamar, Argentina (página 3)
o) Respuesta comercial agresiva por parte de operadores de destinos como Tandil o Mar del plata): Actualmente no tenemos registros de que exista la figura de un productor fuerte que sea transversal a los clubes, hoteles, etc., y que ofrezca paquetes similares a los que ofrecemos en las ciudades de Tandil ni Mar del Plata, si hay clubes anfitriones que invitan y algunos lugares como el Rancho de Popy en Tandil que tiene un atractivo muy grande y de esta manera se producen los eventos, pero sin un coordinador externo como es la figura que proponemos. Ofertas similares, que entendemos no representan una competencia directa son una empresa llamada Lica que organiza a fin de año un encuentro de Mami Hockey en Mar del Plata, y otra que se llama Roxtur que eventualmente ofrece paquetes en lugares como San Bernardo. Con lo cual, entendemos que ni el público objetivo ni las plazas nos constituyen una amenaza.
p) Demanda de EVyT por no ser operadores turísticos y actuar como tales produciendo y comercializando un proyecto: En principio, el objeto de la SRL es muy amplio y contempla servicios de comercialización, y en un punto eso es lo que hacemos, comercializamos transporte, hotelería, servicios. Si bien estamos en tratativas y averiguando pasos e instancias para constituirnos como EVyT y obtener un legajo, es básicamente porque lo vamos a necesitar en el próximo paso de este proyecto que es replicar este modelo pero desde países como Brasil, Chile o Uruguay, Estados Unidos y Canadá hacia CABA y GBA.
q) Inclemencias climáticas: Si se previera a través de algún sitio de información meteorológica que hay posibilidad de que suceda un evento natural de características extraordinarias, se suspendería y se re agendaría ; Sin embargo si el mal tiempo se limitara a lluvias, vientos, etc. al no ser un partido reglamentario se podría coordinar para jugar de mañana o de tarde, o el día sábado o domingo, de acuerdo a las variaciones climáticas previstas en los sitios anteriormente mencionados.
r) Superposición con grandes eventos incompatibles (macabeadas, pantalla Pinamar): En principio como vimos en un punto anterior, no existe un evento de ninguna índole que cope las 188000 plazas disponibles durante un fin de semana fuera de temporada alta, con lo cual la superposición con cualquier otro tipo de evento de convocatoria masiva no generaría ningún contratiempo para la producción de estos eventos.
s) Falta de efectividad en la gestión comercial: Para evitar este último punto, se diseñarán planillas de control de gestión a controlar semanalmente, chequeando contactos y respuestas.
Conclusiones
El principal desafío que me propuse al momento de desarrollar el presente trabajo, fue lograr hacer realidad en la práctica el negocio desarrollado en la teoría, esto lógicamente ha implicado una demora en su desarrollo, mayor a la habitual, sin embargo hoy con los primeros clientes consumidores del producto, surgido de este plan de negocios, me siento en condiciones de compartir conclusiones, desde un aspecto académico, laboral y personal.
Aspectos Académicos:
En relación al objetivo principal planteado al inicio del trabajo, que consistía en desarrollar, en el marco de una empresa existente, un plan para una nueva unidad de negocios dedicada a la captación de turismo deportivo, y a la producción y comercialización de eventos deportivos, que apoye y aproveche el intento de desestacionalización de la demanda de la ciudad de Pinamar, se fueron siguiendo una serie de pasos e instancias, y tomando medidas y acciones, que sucintamente a continuación enumeramos.
En principio se realizó una investigación para conocer más acerca de la industria del turismo deportivo y del marketing deportivo, utilizando distintas fuentes como bibliografía especializada, sitios web, informes del sector público en colaboración con privados, información de medios masivos de comunicación y entrevistas a expertos y referentes vinculados a estas actividades.
Esta investigación nos amplió el marco al demostrarnos que en muchos países del mundo e incluso aquí en Argentina, este negocio realmente es muy atractivo, entre otros aspectos porque presenta interesantes utilidades, porque está en un proceso de auge y crecimiento, y también porque forma parte de una industria "sin chimenea" lo cual le agrega un atractivo adicional muy valorado en los tiempos actuales.
Continuando con este pasaje de lo general a lo particular, puertas adentro de la empresa se realizó un minucioso análisis acerca de las características de nuestra estructura corporativa, los recursos humanos y materiales, el conocimiento y expertise en ambas industrias. Así también se realizó una investigación acerca de la percepción que en el mercado se tenía sobre nuestra empresa y la viabilidad de que Marketing Max desarrollara de manera eficiente y rentable esta nueva unidad de negocios.
En cuanto a factores externos, y considerando a Pinamar como destino a ofrecer, pudimos observar a través de los resultados de las encuestas, que los destinos más elegidos de la Provincia eran Mar del Plata y Tandil, tanto por su atractivo natural, como por su cercanía a la CABA y GBA Adicionalmente pudimos conocer a través de distintos informes que Mar del Plata, es la ciudad que mayor cantidad de eventos deportivos realiza y alberga en nuestro país, lo cual es un incentivo adicional de cara a generar una oferta en nuestra plaza con una infraestructura de servicios menor, pero con muchos puntos en común. En cuanto a los objetivos específicos, realizamos entrevistas personalizadas y encuestas digitales y telefónicas con nuestros potenciales clientes, para conocer cuáles eran sus destinos predilectos, que los motivaba en su elección, y eventualmente conocer grado de interés y determinar factibilidad de llevar a cabo sus giras con nosotros en Pinamar.
Estas gestiones nos posibilitaron a su vez, conocer la situación actual de la oferta (competidores y su propuesta de valor, prestadores de servicios y sus limitaciones, estrategias de comunicación y ventas, etc.), y de la demanda, (necesidades de las instituciones, posibilidades de los consumidores y características generales del público objetivo).
A partir de aquí trabajamos intensamente en la elaboración de una propuesta de valor diferencial, (ver anexo 10) que contemple algunos puntos a nuestro entender claves, entre ellos:
Flexibilidad para determinar la fecha de realización de la gira,
Rivales con un nivel semejante al adversario,
Opciones alternativas de transporte, alojamiento y gastronomía, según presupuestos y expectativas
Precios competitivos,
Oferta de actividades periféricas o secundarias atractivas, tanto para el grupo como para sus acompañantes,
Propuesta estandarizada a ser moldeada y definida a medida en conjunto con el cliente.
Una vez considerados todos estos puntos, hicimos foco en la factibilidad económico-financiera de la implementación de la nueva unidad de negocios, la cual en principio se previó apalancar su desarrollo, sobre la base de una estructura administrativa, operativa y comercial en funcionamiento, reasignando los recursos que la misma requiriese en este start up y utilizando los servicios de outsourcing actualmente contratados.
En cuanto a los gastos de promoción y lanzamiento hay tres alternativas que hemos considerado, en primer lugar con costo "0" la posibilidad de realizar una pieza gráfica y enviar a través de correo electrónico a los responsables de viajes y giras de los clubes, en segundo lugar llevar a cabo un Fam Tour con apoyo e inversión tanto desde el sector público como desde el sector privado, ofreciendo distintas alternativas de presencia y participación en concepto de esponsorización de dicha actividad, en cuyo caso el costo podría ser absorbido total o parcialmente por estos actores; en tercer lugar llevando a cabo esta acción absorbiendo en forma directa los costos por completo.
Esto nos ha permitido en los distintos escenarios analizar la rentabilidad del proyecto, los parámetros que utilizamos a la hora de calcular la viabilidad del proyecto fueron el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos herramientas basados en la estimación de los flujos de caja que tendría la nueva unidad de negocios.
El objetivo en cuanto a la utilización de estas herramientas fue lograr comparar la rentabilidad esperable en esta inversión, con los beneficios que generaría otro tipo de inversión de bajo riesgo, como es un depósito bancario a plazo fijo que hoy paga un 27% anual. Los resultados obtenidos muestran un modelo atractivo y muy rentable, con un beneficio muy por encima del que representaría esta otra opción. Aspectos Laborales:
En términos laborales, quisiera destacar dos observaciones que me deja el desarrollo de este trabajo:
En principio considerando aspectos de infraestructura, notamos una carencia y por ende una oportunidad de desarrollar un nuevo plan de negocio, que tenga como objetivo la construcción de un alojamiento que según la tipifcación hotelera sería catalogado como Hostel.
La postulación anterior está basada y encuentra justificación en el segmento de la categoría "Infantiles", la cual está compuesto por niños y niñas hasta 14 años, según reglamento de competencias oficiales de la URBA en su Art. 1.
Cabe destacar que estas divisiones antiguamente eran alojadas en casas de familia, práctica que hoy ha caído muy en desuso por diversos factores.
Este segmento no tiene la autonomía para alojarse en forma individual ni en habitaciones dobles o cuádruples, en hoteles, por ende requiere de padres, coordinadores, o entrenadores que compartan el espacio de pernocte y que estén atentos a los requerimientos y necesidades de los niños.
De este modo requieren habitaciones con una capacidad mínima de 15 a 20 pasajeros, con baños privados; lo que posibilita por ejemplo que en una gira de la que participan alrededor de 60 chicos (capacidad máxima de unidad de transporte) puedan ser coordinados por el entrenador y su ayudante más uno o dos padres máximo.
El otro aspecto a considerar está relacionado a la figura constitutiva de nuestra SRL, que detallo a continuación:
En este sentido, si bien la amplitud del objeto nos ampara en principio para ejecutar y gestionar la comercialización tanto del servicio de transporte, como gastronómico, hotelero y demás proveedores intervinientes; la realidad es que el área de competencia de esta nueva UNE, está totalmente encuadrado en las actividades que desarrolla y caracteriza a una Empresa de Viajes y Turismo (EVyT)[14].
Con lo cual y para considerar el crecimiento sostenible y saludable de este proyecto, deberíamos en principio y como mínimo cumplir con los requerimientos dictados según la resolución 763/92 del Ministerio de Turismo de la Nación, que estipula entre otras cosas la presencia de un idóneo en turismo (aspecto también considerado en las últimas líneas de nuestro actual estatuto).
Contemplado este aspecto y a partir de las excelentes repercusiones que ha tenido nuestra oferta, es que consideramos viable la constitución de una EVyT en forma interna o paralela a Marketing Max, la que sería estrictamente responsable del desarrollo, producción y comercialización ya no solo de giras deportivas desde buenos aires hacia Pinamar, sino uniendo distintos puntos dentro del país.
Aquí también se abre una nueva oportunidad de trabajar con turismo receptivo extranjero, ya que Argentina es el destino más atractivo del continente Americano para jugar rugby por su crecimiento en nivel de competitividad, sin embargo y para esto habría que adquirir nuevas herramientas y competencias, resultantes de un nuevo plan de negocios. Aspectos Personales:
En este momento y a título personal, siento una doble gratificación, por un lado por cerrar una nueva etapa académica y por el otro por haber logrado capitalizar el conocimiento y el esfuerzo que me implicó la participación en el MBA Como nota de color quisiera destacar que Marketing Max, nació oportunamente como resultado de una tesis de grado en la Licenciatura en Publicidad cursada en la Universidad del Salvador, y su objetivo principal y razón de ser, contemplaba en principio únicamente la producción de eventos deportivos en la costa atlántica en general y en Pinamar en particular durante los meses de verano.
Con el paso del tiempo, estos eventos deportivos fueron creciendo en popularidad, en convocatoria, en cobertura mediática, en estructura de recursos humanos para concretarlos, así como también crecían en la misma medida los contactos y vinculaciones en el mercado, tanto a nivel esponsorización por parte de privados y sector público, como así también los contactos en clubes e instituciones deportivas que demandaban servicios y nos comunicaban sus carencias y necesidades.
En ese entonces, se comenzó a trabajar con foco en los servicios, sin noción de estar dando nuestros primeros pasos en una nueva industria, la del Turismo Deportivo. Cuatro años después y como corolario del estudio del MBA la empresa vuelve a dar un giro en sus servicios y profundizar una tendencia dentro de las industrias del Turismo y del Marketing deportivo, pero ya no por cuestiones azarosas o intuitivas sino sobre la base de un estudio acabado, analítico y con sustento en números, que nos permite, entre otras cosas, realizar proyecciones serias y confiables.
Referencias bibliográficas
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Turismo Deportivo http://www.turismodeportivo.com Unión de Rugby de Buenos Aires http://urba.org.ar/rugby-universitario/reglamentos Web y Empresas http://www.webyempresas.com/sponsoring-que-ventajas-tiene-una-empresa-que-esponsoriza/ Welcome Argentina http://www.welcomeargentina.com/pinamar/historia.html Anexo 1 – Modelo para entrevista a responsables de Turismo Sector Público
1) ¿Qué clasificaciones contemplan dentro de la oferta turística interna?
2) ¿Consideran la existencia de algún segmento "estrella" o "emergente"?
3) ¿Considera algún segmento del mercado turístico que hoy no atienden y que les gustaría captar?
4) ¿Qué porcentaje de los turistas que se movilizan cada año estima que lo hacen por cuestiones deportivas?
5) ¿Desde la secretaría se trabaja con un plan de acción para captar y fomentar el desarrollo de este segmento?
6) ¿Cuáles son los deportes que de alguna manera se encuentran alineados a la marca y propuesta de La Nación como destino?
7) ¿Cuáles considera son los deportes que La Nación debería fomentar en primer término?
8) ¿Considera que es posible reforzar la marca y propuestas de La Nación a través de eventos deportivos?
9) ¿En qué momento del año considera sería ideal coordinar acciones público-privadas de estas características?
10) Existe algún tipo de política de trabajo en conjunto en este nicho de Turismo deportivo "Nación +Provincia + Municipio". Podría citar ejemplos de esto?
Anexo 2 – Modelo para entrevista a responsables de Marketing y Publicidad en Empresas Apuntada a: Gerentes de Marketing
1. ¿Realizan acciones de marketing y/o Publicidad?
2. ¿Qué tipo de acciones realizan?
3. ¿A través de qué medios vehiculizan sus mensajes?
4. ¿Algunas de estas acciones tiene vinculación con el deporte?
5. ¿Considera algún deporte como espacio apropiado para comunicar su marca?
6. ¿Qué deportes elige la marca?
7. ¿Cuáles son los motivos de la elección entre distintas disciplinas?
8. ¿Cuáles son los motivos por los cuales elige este nicho?
9. ¿Realizan mediciones del ROI?
10. ¿Esponsoriza directamente algún:
Club o Institución deportiva?
Evento deportivo en particular?
Deportistas?
11. ¿Consideraciones o comentarios adicionales que desee comunicarnos?
Anexo 3 – Modelo para entrevista a Presidentes y Decisores de Instituciones Deportivas Apuntada a Clubes, Uniones, Asociaciones.
1- Realizan en el club viajes durante el año, fuera de lo que les exige el calendario competitivo? 2- En qué período del año lo realizan habitualmente? a) Pretemporada, b) Mitad de año, c) Fin de año, d) Otro período. Aclarar cual 3- Los mismos se deciden globalmente o por segmento etario a) Infantiles, b) Juveniles, c) Plantel superior.
4) En promedio cuantos días ocupan para dichos viajes? 5) Contratan los servicios de agencias de viaje o realizan contrataciones directas en bus, alojamiento, catering, etc? 6) Cuales son prioridades en cuanto a las variables que considera para la elección del destino? a) Distancia b) Costo c) Infraestructura d) Entorno del lugar e) Competencia 7) Ha realizado algún viaje durante el año pasado? 8) Que viajes tiene previsto realizar durante el próximo año? 9) Cuales son los motivos de realizar un viaje o gira:
a) Cohesión grupal y camaradería b) Premio estimulo c) Distensión d) Otro 10) Consideraciones o comentarios adicionales que desee comunicarnos? Anexo 4 – Modelo para entrevista a prestadores de servicios Apuntada a integrantes de la cadena de valor.
1- Durante qué mes del año presta servicios de alojamiento?
2- Considera "la estacionalidad" como un inconveniente para su negocio?
3- Que meses considera forman parte de cada una de las temporadas?
a) Alta
b) Media
c) Baja
4- Cuál es la variación porcentual en el costo por noche en las distintas temporadas?
5- Cuál es en promedio la tasa de ocupación en los meses de marzo a noviembre?
6- Trabaja con grupos y contingentes?
7- Le interesaría recibir grupos vinculados a distintos deportes?
a) Rugby
b) Futbol
c) Hockey
d) Golf
8- Habría posibilidad de ofrecer valores promocionales?
9- Está en condiciones de brindar un paquete del tipo "all inclusive"?
Anexo 5 – Clubes que conforman las Uniones de Rugby de la Provincia de Buenos Aires Clubes Afiliados a la Unión de Rugby del Sur
1. Argentino, BAHIA BLANCA
2. Cazadores, TRES ARROYOS
3. Coronel Pringles Rugby Club
4. Coronel Suarez Rugby Club
5. El Nacional, BAHIA BLANCA
6. Estudiantes de Santa Rosa
7. Palihue Rugby, BAHIA BLANCA
8. Pico Rugby, GENERAL PICO LA PAMPA
9. Puerto Belgrano, PUNTA ALTA
10. Punta alta Rugby Club
11. Santa Rosa Rugby, LA PAMPA
12. Sociedad Sportiva, BAHIA BLANCA
13. Sol de Mayo, LA PAMPA
14. Tres Arroyos Rugby Club
15. Universitario, BAHIA BLANCA
16. Atletico Juarense
17. Universitario de General Pico, LA PAMPA
Clubes Afiliados a la Unión de Rugby del Oeste de la Provincia de Buenos Aires
1. Los Miuras, JUNIN
2. SORUC , CHACABUCO
3. Estudiantes, PEHUAJO
4. Bragado
5. Marabuntas , LOS TOLDOS
6. Huracán , CARLOS CASARES
7. Claf Lauquen, 9 DE JULIO
8. Argentino , TRENQUE LAUQUEN
9. Racing Club , CHIVILCOY
10. Eclipse RC , GRAL VILLEGAS
11. Estudiantes , OLAVARRIA
12. Kamikazes , COLON
13. Los Indios , BOLIVAR
14. Pico RC , GRAL PICO
15. Saladillo RC
16. Universitario, GRAL PICO
17. Universitario, SALTO
18. El Linqueño , LINCOLN
19. Ferro Carril , OLAVARRIA
20. Las Heras RC , GRAL LAS HERAS
21. Los Pescadores, GRAL ALVEAR
22. Rivadavia, AMERICA
23. Tacuara, 25 DE MAYO
Clubes Afiliados a la Unión de Rugby de Mar del Plata
1. Bigua RC, MAR DEL PLATA
2. C.S. y Campo de Pato, BALCARCE
3. Camarones R.C., PINAMAR
4. Club de la Unión del Sur, MAR DEL PLATA
5. Club de Remo de Azul
6. Club Nautico Necochea
7. Comercial R.C., MAR DEL PLATA
8. Gnomos R. C., MAR DE AJO
9. IPR Sporting Club, MAR DEL PLATA
10. Jockey Club, MAR DEL PLATA
11. Los 50, TANDIL
12. Los Cardos, TANDIL
13. Mar del Plata Club
14. Miramar R.C.
15. Necochea Rugby Club
16. Pueyrredon RC, MAR DEL PLATA
17. San Ignacio Rugby, MAR DEL PLATA
18. Tiro Federal de Ayacucho
19. Trinity, RUMENCO
20. Uncas R.C., TANDIL
21. Universitario, MAR DEL PLATA
22. Villa Gesell R.C.
Clubes Afiliados a la Unión de Rugby de Buenos Aires
1. Albatros rugby club
2. Almafuerte c.s.c.y d.
3. Areco rugby club
4. Argentino de rugby club
5. Asociación lanus rugby club
6. Asociacion alumni
7. Atletico y progreso c.s.d. Y c.
9. Banco hipotecario nacional club
10. Belgrano athletic club
11. Beromama club
12. Buenos aires cricket & rugby club
13. Centro naval
14. Circulo de ex cadetes del liceo militar gral. San martin
15. Ciudad de buenos aires, club
16. Ciudad de campana
17. Club atletico de san isidro
18. Club champagnat
19. Curupayti
20. Daom, club
21. Delta rugby club
22. Deportiva francesa, asociación
23. Don bosco, ateneo cultural y deportivo
24. El retiro rugby
25. Gimnasia y esgrima bs. As., club de
26. Gimnasia y esgrima de ituzaingo, club
27. Hindú club
28. Hurling club
29. Italiano, club
30. La plata rugby club
31. La salle, club asociación de ex- alumnos del colegio de
32. Las cañas rugby club
33. Liceo naval
34. Lomas, club atletico
35. Los cedros, club
36. Los matreros rugby club
37. Los pinos, club
38. Los tilos club de rugby
39. Lujan rugby club
40. Manuel belgrano, club
41. Mariano moreno, club y biblioteca
42. Monte grande rugby club
43. Municipalidad de la ciudad de vicente lopez, club
44. Nautico arsenal zarate club
45. Newman, club
46. Obras sanitarias de la nacion, club atletico
47. Olivos, rugby club
48. Porteño, club atletico
49. Pucara, club
50. Pueyrredon club de rugby
51. Regatas bella vista,club de
52. Rosario, club atletico del
53. San albano, asociacion de ex-alumnos del colegio
54. San andres, asociacion de ex-alumnos
55. San antonio de padua, club atletico
56. San carlos, club
57. San cirano, club
58. San fernando, club
59. San isidro, club
60. San jose, club
61. San luis, club
62. San marcos de monte grande, club
63. San martin, club atletico ferrocarril general
64. San miguel rugby y hockey club
65. San patricio, club
66. Sociedad hebraica argentina
67. Sociedad italiana de tiro al segno (s.i.t.a.s.)
68. St brendan's rugby club
69. Tigre rugby club
70. Universitario de buenos aires, club
71. Universitario de la plata, club
72. Universitario de quilmes, circulo
73. Varela junior, club
74. Virreyes rugby club
75. Atletico san andres rugby club
76. Berazategui rugby club
77. Berisso rugby club
78. Chascomus, club atletico
79. Defensores de glew club atletico
80. Ezeiza club de rugby
81. Floresta rugby club
82. Las heras rugby club
83. Mercedes rugby club
84. Old georgian club
85. Porteño de general rodríguez pac
86. Sociedad atletica pabellon argentino (s.a.p.a. Marcos paz)
87. Tiro federal argentino rugby de baradero
88. Tiro federal de san pedro
89. Vicentinos, club
Anexo 6 – Planilla de presupuesto Giras Pinamar
Anexo 7 – Modelo correo electrónico masivo personalizado
Anexo 8 – Planilla de seguimiento de gestión comercial
Anexo 9 – Flujo de fondos
Anexo 10 – Modelo de propuesta
Notas:
[1] http://www2.unwto.org/es/content/historia
[2] http://www.welcomeargentina.com/pinamar/historia.html
[3] http://www.pinamar.gov.ar/prensa/index.php/tag/ecologia/
[4] http://www.telpin.com.ar/interneteducativa/FundacionEcologicaPinamar/Index.htm
[5] http://www.fundacioncarilo.com/index.html#
[6] Significa que incluye alojamiento y al menos 4 comidas diarias, desayuno, almuerzo, merienda y cena. Como así también depende el servicio puede incluir refrigerios intermedios y traslados terrestres y aéreos.
[7] Es una publicación digital generalmente de carácter informativo que se distribuye a través del correo electrónico con cierta periodicidad.
[8] Es un deporte que consiste en el descenso de dunas o cerros de arena, con tablas especiales.
[9] Es el envío de información publicitaria por correo a un gran número de personas de manera directa y personalizada.
[10] http://www.ambito.com/diario/noticia.asp?id=705141
[11] http://www.5-soles.com.ar/
[12] Son viajes de familiarización y cortesía que se ofrecen a periodistas, operadores turísticos o agencias de viajes para que puedan vivir la experiencia de un destino turístico en primera persona. El objetivo de estos viajes es lograr un mejor conocimiento del producto y una relación más cercana, mejorando la comercialización a futuro.
[13] http://www.lanacion.com.ar/1654775-pinamar-a-full
[14] http://www.registrodeidoneos.org.ar/pdf/InstructivoInstalacion.pdf
Trabajo de Graduación del MBA TITULO "Captación de turismo deportivo y producción y comercialización de eventos deportivos en Pinamar" Plan de negocios.
Tandil, Provincia de Buenos Aires, Octubre 2015.
Director: Alejandro Bricker
Autor:
Luis Enrique Sanza.
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