Particularidades del presupuesto empresarial (página 3)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2, 3

·
Capital social y utilidades
retenidas.

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
DE CAPITAL:

Abarca todo el cuadro de renovación de máquina y
equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles
orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por
razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de
otros mercados. Comprende la compra activo tangible y la compra
activo intangible.

El presupuesto de caja

El
presupuesto de caja ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la
empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas
de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones
adecuadas sobre su utilización y manejo.

El
presupuesto de caja o pronóstico de caja, permite que la empresa
programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la
empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de
excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener
remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante
planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los
factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en
los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y
los propios de la organización, todos los in-puts y out-puts de efectivo y el
flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos
básicos.

EL
PRONÓSTICO DE VENTAS:

El
insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronóstico de ventas,
este es suministrado por el departamento de comercialización. Con base en este
pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de
entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción,
así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el
nivel del pronóstico de producción y ventas.

Este
pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos
como externos.

·
Pronósticos
internos: Estos se basan fundamentalmente en una estructuración de
los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la
empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las
expectativas de ventas.

·
Pronósticos
externos: Estos están sujetos a la relación que se pueda observar
entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el
Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un
lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que
suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de
ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales.

ENTRADAS
DE CAJA:

Las
entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un período de
tiempo cualquiera, entre los más usuales se encuentran las ventas al contado,
el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas aquellas que en el
corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo.

DESEMBOLSOS DE
EFECTIVO:

Los
desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de efectivo que
se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier período de
tiempo.

Entre
los más comunes están las compras en efectivo, cancelación de cuentas por
pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios,
pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los
pasivos, el pago de prestamos y abonos a fondos de amortización y la
readquisición o retiro de acciones.

EL
FLUJO NETO DE EFECTIVO, CAJA FINAL Y FINANCIAMIENTO:

El
flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los
desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja
al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de
caja en cada mes y por último cualquier financiamiento necesario para mantener
un saldo mínimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja
para hallar un saldo final de caja con financiamiento.

INTERPRETACIÓN
DEL PRESUPUESTO DE CAJA:

El
encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas
necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en
el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de
caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

REDUCCIÓN
DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE CAJA:

Aparte
del cuidado necesario en la preparación del pronóstico de ventas y todos los
componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la
incertidumbre del presupuesto de caja. Se entiende por incertidumbre "la
variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse".

A
continuación se muestran estas opciones:

·
El
primero
consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en pronósticos
pesimistas, para así ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los
escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos más adecuados al
presentarse una situación adversa.

·
El
segundo
es un poco más complicado, es por medio de la simulación por computador, esta
se basa en establecer una distribución de probabilidades acerca de los flujos
de caja finales en un período de tiempo teniendo así una mayor confiabilidad de
las posibles desviaciones y un análisis de riesgo más cercano a la realidad.

EJERCICIO PRÁCTICO:

A
continuación se presenta un ejemplo práctico de la preparación de un presupuesto
de caja, con todos sus componentes y
suposiciones. Para
la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que esta
constituida legalmente y puede tener como objeto la producción o la prestación
de servicios.

La
compañía ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de
octubre, noviembre y diciembre. Las ventas en agosto fueron de $100.000
y en septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para
octubre, $300.000 para noviembre y $200.000 para diciembre.

El
20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado
cuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha
generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se tiene
estimación de cuentas incobrables. En diciembre la empresa espera recibir un
dividendo de $30.000, proveniente de las acciones de una subsidiaria. A
continuación se presentan los datos.

Ahora
se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC
durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las
ventas, el 10% de las compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes
siguiente al de compra y el 20% restante se paga dos meses después del mes de
compra. En el mes de octubre se pagan $20.000 de dividendos. Se paga
arrendamiento de $500 mensuales. Los sueldos y salarios de la empresa pueden
calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de
$8.000. En diciembre se pagan impuestos por $25.000. Se compra una máquina
nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan intereses de
$10.000 en diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización
$20.000. No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este
periodo.

El
programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación:

El
flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento:

El
flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos
por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando
el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el
saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento
adicional para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final
de caja, para conseguir un saldo final con financiamiento.

Entonces
tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y
se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de
$25.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar
el presupuesto de caja para la compañía ABC, así:

Interpretación
del Presupuesto de caja:

El
presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final
en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un
excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico. El
encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas
necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en
el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,
que se basan en los pronósticos de ventas.

Presupuesto para los desembolsos capitalizables y su
relación con los flujos de efectivo

Para
evaluar alternativas de desembolsos capitalizables, deben determinarse las
entradas y salidas de efectivo después de impuestos relacionados con cada
proyecto.

Los
flujos de caja se evalúan, en vez de evaluar figuras contables por razón de que
son estos los que afectan directamente la capacidad de la empresa para pagar
cuentas o comprar activos. Las cifras contables y los flujos de caja no son
necesariamente los mismos debido a que en el Estado de resultados se
representan ciertos gastos que no representan desembolsos de efectivo. Cuando
una compra en proyecto se destina a reemplazar un activo existente, deben evaluarse
las entradas y salidas de caja en incremento que resulten de la inversión.

Los
desembolsos capitalizables son erogaciones que generan beneficios en un periodo
mayor a un año

TIPOS
DE FLUJOS DE EFECTIVO:

Los
patrones para flujo de caja relacionados con proyectos de desembolsos
capitalizables se pueden clasificar como convencionales o no convencionales.

Flujos de caja convencionales:

El
patrón de flujo de caja convencional consiste en un desembolso inicial seguido
de una serie de entradas de efectivo. Esta norma está relacionada con muchas
clases de desembolsos capitalizables, por ejemplo, una empresa puede gastar
cierta cantidad "X" de dinero hoy y prever el resultado de una
cantidad "Y" de entradas al fin de cada año para un
determinado número de años.

Flujos de caja no convencionales:

Un
patrón de flujo de caja no convencional es en el cual un desembolso inicial no
vaya seguido de una serie de entradas. Como ejemplo se tiene la forma de
entradas y salidas alternadas o una entrada seguida de varios desembolsos. Un
tipo común de patrón de flujo de caja no convencional resulta de la compra de
un activo que genera entradas de efectivo por un periodo de años, se repara y
de nuevo genera un flujo de efectivo por varios años.

INVERSIÓN
NETA:

El
término de inversión neta en este caso, se refiere al flujo de caja pertinente
que debe considerarse al evaluar un desembolso capitalizable en perspectiva. Se
calcula totalizando todas las salidas y entradas que ocurran en el momento del
desembolso para obtener el gasto.

Las
variables básicas que deben tenerse en cuenta para determinar la inversión neta
relacionada con un proyecto son:

·
El
costo del nuevo proyecto.

·
Los
costos de instalación.

·
Los
rendimientos en la venta de activos.

·
Los
impuestos que se ocasionen en la venta.

Para
determinar la inversión neta se utiliza el siguiente modelo:

Costo
del proyecto nuevo

(+) Costo
de instalación

(-) Utilidad neta por la venta de activos

A
continuación se presenta una explicación de cada uno de los factores que
intervienen en la obtención de la inversión neta.

1. Costo de proyectos nuevos:

El
costo de un proyecto nuevo es la erogación necesaria. Normalmente la empresa se
ocupa de la adquisición de un activo fijo por el cual se paga un precio, si no
se esta reemplazando un medio físico existente y no hay costos de instalación,
el precio de compra del activo es igual a la inversión neta.

Debe
analizarse muy cuidadosamente cada decisión de desembolso capitalizable para
asegurarse de que los costos de instalación no se hayan pasado por alto.

2. Costos de instalación:

Los
costos de instalación son todos los costos adicionales en que incurre la
empresa para poner una máquina en operación.

El
costo de instalación de una máquina nueva, se considera como parte de un
desembolso capitalizable, ya que en el momento de calcular los impuestos, este
costo hace parte del valor depreciable de los activos.

3. Utilidad neta en la venta de activos:

Si un
activo nuevo se destina a reemplazar un activo existente que esté en venta, el
producto neto de la venta se considera como un ingreso a caja, esta utilidad
debe deducirse del producto neto que se obtenga en la venta.

4.
Impuestos:

Los
impuestos deben tenerse en cuenta al calcular la inversión neta, donde quiera
que un activo nuevo reemplace uno viejo que se haya vendido. El producto
neto en la venta de un activo esta sujeto a impuestos. Se pueden presentar los
siguientes casos en la realización del impuesto:

·
El
activo se vende por mayor valor que el de su precio de compra.

·
El
activo se vende por un mayor valor en libros, pero menor que el valor de
compra.

·
El
activo se vende por su valor en libros.

·
El
valor se vende por menor valor que el de libros.

En cada
uno de los países el tratamiento contable es diferente para cada uno de estos
casos, por eso es importante investigar sobre estos aspectos en particular.

Presupuestos por programas

En otras palabras, se
puede decir que el presupuesto por programas, son las cosas y medios que
adquiere el gobierno para el cumplimiento de sus funciones. El presupuesto por
programas, es un instrumento de la programación presupuestaria ya que su
función es combinar los recursos disponibles en el futuro.

También se puede
definir al presupuesto como una serie de programas que realiza cada una de las
áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos sea dirigida
hacia las actividades y se tengan mejores beneficios.

Se dice que el
presupuesto se estableció por vez primera durante el gobierno federal de los
Estados Unidos de Norteamérica, posteriormente el Departamento de Marina
realizó un presupuesto mediante dos sistemas que eran: El objeto del gasto y
programas.

El Departamento de
defensa realizó un sistema de planeación por programas para el logro de los
objetivos. Se creó el departamento del presupuesto, el cual estaba formado por
especialistas técnicos y administrativos, estos les daban las pautas a las
secretarías para que realizaran sus presupuestos por programas, con las
categorías de subprogramas, actividades e indicando los objetivos.

Cada secretaría
realiza su presupuesto y este es proporcionado al Departamento de presupuestos,
entonces el departamento realiza una comparación entre el presupuesto de la
secretaría y el de ellos, hasta llegar a la elaboración de un presupuesto por
programas definitivo.

Estados Unidos adoptó
un presupuesto basado en las funciones, actividades y proyectos de las
dependencias. En México la aplicación del presupuesto por programas estaba
orientado sólo en algunas dependencias oficiales, así como empresas
descentralizadas e instituciones de docencia. Pero al paso del tiempo, su
utilización fue más general.

Desde el origen y
aplicación del presupuesto, estuvo orientado únicamente al sector público, pero
este puede ser aplicado en el sector privado, ya que es un instrumento para la
toma de decisiones con la distribución justa y equitativa de los recursos.

OBJETIVOS:

El presupuesto por
programas y actividades forma parte de la técnica presupuestal, ya que persigue
los mismos objetivos, como es el de previsión, planeación, organización,
coordinación, dirección y control.

Tener objetivos,
ayuda a los procesos administrativos que están estructurados de una manera
jerárquica, en la que se integren funciones, programas de inversiones y programas
de operación.

Este tipo de
presupuestos, es importante ya que permite un estudio más profundo y a su vez
un mayor control interno, para así, poder evaluar y conocer la eficiencia en
cada una de las partes, y por lo tanto, sus objetivos son específicos, de gran
profundidad y análisis para racionalizar el gasto según la eficiencia que
tengan.

Otro de sus
objetivos, es que se deba conocer las actividades para poder ordenarlas de
manera jerárquica de acuerdo a su importancia y así seleccionar cuales se
pueden abordar y a que grado de desarrollo.

Además, facilita la
administración por excepciones, combinando los recursos disponibles con las
metas a corto plazo. Pone mayor atención a lo que se realiza y a lo que se
adquiere.

ETAPAS
EN LA IMPLANTACION:

·
Fijación
y establecimiento de cuotas para la distribución de los recursos en las
dependencias, tomando en cuenta las partidas que serán para inversiones y
fondos de consumo.

·
La
elaboración de programas de trabajo, definiendo la responsabilidad de cada
funcionario.

·
Evaluación
de la estructura administrativa para responsabilizar a cada departamento del
programa.

·
Definición
de las metas que se quieren lograr dentro del programa.

·
Organización
de sistemas de información interna para comparar los resultados obtenidos con
el programa establecido.

·
La
elaboración de los registros contables, adoptando los conceptos a la estructura
de los programas, clasificando los gastos de unidad representativa del trabajo.

PROCEDIMIENTOS:

·
Obtener
el apoyo del gobierno para poder aplicar este sistema de presupuesto por
programas y actividades.

·
Formar
un grupo de trabajo de la Oficina Central de Presupuesto, para que diseñe el
sistema que será aplicado de acuerdo a cada país.

·
Organizar
seminarios para adiestrar funciones.

·
Preparar
manuales, instructivos y fórmulas para que cada sector público, realice sus
programas y peticiones de gasto.

·
Difundir
las técnicas presupuestarias en todos los niveles de la administración y la
opinión publica.

·
Dar
incentivos a los funcionarios para motivarlos en la promoción de nuevos
sistemas.

·
Proporcionar
asistencia técnica a los que realizan los programas.

·
Coordinar
los distintos programas entre sí y preparar el proyecto de presupuesto de
acuerdo a las técnicas de presupuesto por programas.

ESTRUCTURA:

El presupuesto por
programas está formado por un conjunto de categorías, las cuales son: Función,
sub-función, programas, subprogramas, actividad, proyecto, tarea, obra y
trabajo. Cada una de ellas explicada a continuación:

FUNCION: Conjunto de
gastos presupuestales, su finalidad inmediata o a corto plazo, proporciona
un servicio público determinado.

PROGRAMA DE
OPERACIÓN:
Es una herramienta que va a cumplir una función, mediante la fijación de
metas u objetivos y se necesita emplear recursos materiales, humanos y
financieros para que con anterioridad sean costeados.

PROGRAMA DE
INVERSIÓN:
Se aplican recursos para aumentar la capacidad operativa y se van a fijar
las metas a alcanzar.

SUBPROGRAMA: Subdivisión del
programa en áreas específicas, según su función y mediante metas
parciales.

ACTIVIDAD: Es emplear los
recursos materiales, humanos y financieros para cumplir la realización de
ciertos trabajos y de las metas de los mismos.

PROYECTO: Conjunto de
obras de un programa o subprograma de inversión por realizar para obtener
bienes capitales, determinados por el programa o subprograma.

TAREA: Operación
especial dentro de un proceso gradual y a través de ella se obtiene un
resultado parcial.

OBRA: Es la parte de
un proyecto, un bien de capital específico.

TRABAJO: Esfuerzo
precisado dentro de un proceso.

DIFERENCIA
ENTRE ACTIVIDAD Y PROYECTO:

Tanto las actividades
como los proyectos, son sub-divisibles de un programa. La diferencia entre
ambos, radica en que la actividad se realiza dentro de un programa de operación
y se repite periódicamente; en tanto que el proyecto corresponde a un programa
de inversión, que se efectúa una sólo vez.

CLASIFICACION
DE LOS PROGRAMAS:

Dentro de los
proyectos, tanto las obras como el trabajo, sirven de análisis, control y
evaluación por parte de las entidades controladoras y ejecutoras, y comprende
tanto a los programas de operación como de inversión. y se clasifican de la
siguiente manera:

Básicos:
Su
objetivo principal es la atención directa de las necesidades de la
comunidad. Por ejemplo: Impartir educación básica primaria.

Apoyo directo:
Sirven
de base para que se concreten los programas básicos tanto del ejercicio en
curso como los ejercicios posteriores. Por ejemplo: la construcción de
escuelas.

Apoyo indirecto
general:
Comprende todas las actividades que acompaña una secretaría en función de
los programas finales, que son de su competencia y que deba de
desarrollar. Ejemplo: la planificación escolar.

Apoyo indirecto
definido:
Estos tipos de programas dan el respaldo a los programas básicos del
gobierno.

CLASIFICACION
DE LOS PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS:

Los
presupuestos de programas se pueden clasificar de la siguiente manera, teniendo
en cuenta sus características:

Simples
estructuralmente: No son parte de un subprograma y pasan directamente
a las actividades o los proyectos.

Complejos
estructuralmente: Pasan a los subprogramas y de ahí a las actividades
o proyectos.

Simples
institucionales: Son ejecutados por un sólo organismo, de acuerdo a
su estructura.

Nacionales: Abarcan todo el
país o en una gran proporción.

Regionales: Integran sólo
una o tres regiones.

Funcionamiento: Su objetivo es
la producción de bienes o la prestación de servicios, mediante el empleo
de la capacidad instalada.

Transferencia de
capital:
Son intermediarios para el traslado de recursos financieros hacia las
personas o entidades que los van a consumir.

Financieros: Generan una
transacción bilateral y no producen bienes o servicios.

Temporales: Es una
ejecución transitoria durante algunos periodos.

Permanentes:
Se
ejecutan todo el tiempo.

La coordinación entre
los planes de desarrollo económico y social con los presupuestos, se logra a
través de la unificación en la clasificación que sirve de base a los procesos
de planificar y presupuestar en forma simultánea. Es así como los programas
tendrán su identificación dentro de la siguiente clasificación:

Según el objeto
del gasto:
Se hace la identificación del gasto con lo adquirido y contra su interés
en el aspecto contable de las operaciones, su finalidad es la de detallar
todos los gastos en que se incurren en la realización de un programa,
indicando también los respectivos renglones del costo.

Administrativa
por ramas o instituciones: Se presta
especial atención al gasto público por instituciones y su finalidad es
otorgar facilidad en la administración de los fondos para la ejecución de
los programas.

Económica: Se basa en el
empleo adecuado de los gastos e ingresos.

Por funciones:
Su
principal objetivo consiste en el detalle de los servicios que presta el
gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.

Sectorial: Es una variante
de la clasificación. Muestra las áreas de actividad, prestando especial
atención a los objetivos concretos de dichas secciones. Y señala como
áreas de actividad a los sectores económicos, sociales, de servicios
generales.

La finalidad de esta
clasificación es la de crear áreas de actividad homogéneas, para que en los
planes de desarrollo y el presupuesto se les clasifique de igual forma.

MEDICIÓN
DE RESULTADOS Y COSTOS:

La Medición de
Resultados se refiere a la relación de los costos con las metas alcanzadas,
analizando cuidadosamente el logro o no de los mismos y los objetivos del
programa, para hacer las correcciones necesarias.

Es un informe
detallado de la parte financiera en relación al programa, esta medición se debe
de realizar frecuentemente sobre elementos significativos.

El informe de
medición de resultados, se hará por unidades absolutas o relativas, controlando
aspectos de cada caso en particular, tanto en los programas de inversión, como
en los servicios.

Dentro del sistema de
presupuestos por programas, son necesarias las comparaciones de datos que
auxilien en la evaluación de los resultados y toma de decisiones; también es
importante conocer que las utilidades obtenidas sean óptimas, y esto se puede
saber verificando que los recursos se estén utilizando de la mejor manera.

Por
otro lado, la medición de costos se efectúa mediante técnicas de valuación tales
como la técnica de los Costos
históricos, que se refiere a valores acontecidos, y la técnica
de los Costos preculados, los cuales se
basan en cálculos anteriores a su ejecución.

En
las técnicas de presupuestos por programas se aplican las siguientes ideas:

Costo total por
programas:
Abarca el valor total de los bienes y servicios empleados en las
actividades de un programa.

Costo de la
actividad: Contiene el
valor de los bienes y servicios empleados en cada actividad.

Costo unitario
de cada actividad: Señala el valor
de cada unidad de trabajo.

Costo de
materiales y servicios: Abarca el valor
de los salarios y material directo para llevar a cabo un proyecto.

En cada programa y
actividad se hará la agrupación de los gastos por partidas, para formar un
costo total, el cual se relacione con cada una de las metas y determinar así
los costos unitarios. Esto implica que requiere establecer un sistema de
contabilidad por programas, para obtener información de ejecución y control
financiero.

El
control financiero se puede efectuar de dos maneras:

a) Mediante el control
de fondos asignados
que se ejerce a través de cuotas asignadas a las organizaciones usuarias,
planificación de las cuotas en relación con el periodo de disponibilidad e
información periódica de lo que se ha gastado y el saldo disponible.

b) Mediante el control
del costo del programa: Este se lleva a cabo mediante una planificación
financiera; indicando la responsabilidad de las unidades ejecutadas, para la
realización de los programas. Se aceptarán presupuestos de operación, en los
que se establecerán metas flexibles de costos en relación con el tiempo de
trabajo de los programas asignados.

Para la determinación de los gastos de material y personas,
se hará uso de coeficientes de rendimiento, estos indicarán las relaciones
entre los resultados obtenidos y recursos empleados. Con ese coeficiente, se
calcula el volumen de los mismos en los programas, subprogramas o actividades,
los cuales se clasifican según su naturaleza.

La
unidad ejecutora del programa, será una dirección general, la del subprograma un
departamento y la de una actividad será una sección. La suma de los costos
parciales de estas unidades formará el costo total.

El
costo unitario se obtiene dividiendo el costo de operación entre el
número de productos finales, tanto en programas como en subprogramas y
actividades.

Con base en la
medición de los resultados y de costos, se puede hacer un análisis de los
mismos para la formación de un juicio y así saber si se procede correctamente y
si no, hacer las correcciones necesarias. Estos juicios servirán a los
directivos para tomar mejores decisiones hacia el futuro, tratando de obtener
la mayor eficiencia.

VENTAJAS
Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS:

ventajas:

1. Existe una mejor
planeación del trabajo, ya que se hacen estimaciones sobre la actividad de cada
programa.

2. Se acumula
información para hacer revisiones constantes.

3. Por medio de los
índices de rendimiento, se facilitan las decisiones tendientes a disminuir los
costos.

4. Es más fácil detectar
las funciones que se duplican en cuanto a que todos los programas se encuentran
debidamente controlados.

5. Su estructura, es más
comprensible para el público en general y hasta para la misma persona que lo
elabora.

Desventajas:

Debido a que la
medición de resultados está basada en aquellas actividades gubernamentales
que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones
por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que elija
no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables
a algún programa.

Ocasiona que se
pueda pensar que todas las actividades estatales sean medibles, aún cuando
muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda dársele
demasiado interés a algo que no lo tiene, o por el contrario,
despreocuparse de las actividades de vital importancia.

DIFERENCIAS CON EL
PRESUPUESTO TRADICIONAL:

El
Presupuesto por Programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica
presupuestal, y aunque los resultados que se obtienen con su implantación son
más objetivos en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas,
entidades estatales, etc., su uso no está limitado a ellas, ya que puede
adaptarse a cualquier tipo de negocios con resultados satisfactorios.

Se considera como una innovación, por la
forma en que presenta los conceptos tradicionales, característicos del
presupuesto público, ya que los gobiernos primero estiman sus gastos, y después
estudian la forma de allegarse recursos para satisfacerlos, pero esa
estimación, que en el presupuesto normal está representada
exclusivamente por cifras, soportadas por estimaciones que se basan en estudios
estadísticos y proyecciones de hechos pasados a probables sucesos futuros, en
el Presupuesto por Programas se convierten en planes perfectamente
estructurados, que analíticamente expuestos, muestran programas fundamentados
en aquellas actividades que el Gobierno debe realizar para poder subsanar las
necesidades de los gobernados.

Presupuestos base-cero

Se emplea el término
planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y
objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la
organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben
llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que
permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de
sus beneficios y costos correspondientes.

Si se
toma literalmente la exposición Presupuesto Base Cero, como la
elaboración del presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a
lo hecho, entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que
se han utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o
integral, debido básicamente a ser imprácticos y costosos.

A pesar de lo
expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos
parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinación
del presupuesto con partidas que por "inercia", o por costumbre se
habían presupuestado, y que al aplicar el Base Cero, se observó que no eran
necesarias, por lo que se erradicaron. Esta forma de presupuestar es muy
aplicable al sector público donde es común que existan partidas de este tipo,
improductivas, etc.

Lo que
ha puesto como novedad la expresión de Presupuesto Base Cero, ha sido la
modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente
a ese tipo de presupuestos.

La obra
de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en
la División de Asesoría e Investigación de Texas Instrumentos (1970) y
posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo de Estado de Georgia, con
lo que demostró que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente
los escasos recursos disponibles, deberá basarse en los mismos principios y procedimientos
generales, aunque las técnicas específicas de implantación difieran
ligeramente, ya que habrá que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias
de cada organización para convertirlas en una herramienta útil tanto para la
iniciativa privada como para el gobierno, la cual deberá dar solución
simultánea a dos interrogantes:

·
¿Dónde
y cómo se pueden emplear más eficazmente los recursos económicos de la entidad?

·
¿Qué
cantidad de recursos deberán emplearse?

Esto
naturalmente requiere un proceso de elaboración de presupuestos que obligue a
identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y
objetivos, a tomar decisiones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de
responsabilidad y cargas de trabajo durante la elaboración como parte integral
del proceso.

La
secuela lógica para una presupuestación con base cero es:

1. Identificar y analizar
cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la
empresa, en "Paquetes de Decisión".

2. Evaluar y categorizar
todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costos-beneficio o en
forma subjetiva.

3. Asignar los recursos
conforme a los dos puntos anteriores.

LOS
PAQUETES DE DESICIÓN:

En el
Presupuesto Base Cero es indispensable la utilización de Paquetes de
Decisión, en forma jerárquica y de consolidación, mediante la cual los
paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar
decisiones.

Un
Paquete de Decisión es el documento que identifica y describe una actividad
específica de tal manera que la administración pueda evaluarla y jerarquizarla
con relación a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos
limitados y decidir
si la aprobará o desaprobará.

La
descripción completa de cada actividad, función u operación que la
administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares
incluye:

a) Metas y objetivos

b) Consecuencias de no
aprobar la actividad

c) Medida de rendimiento

d) Otros posibles
recursos de acción

e) Costos y beneficios

Los
paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos: Los de eliminación mutua que son aquellos
que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose
la mejor, excluyendo los paquetes restantes; y los de incremento que son
aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.

El
proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que
realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área,
calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.

Tomando como base las
operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental
analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales
que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de
actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas
de desarrollo y otros aspectos semejantes.

Estas suposiciones
formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les
permite:

a) Determinar
de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.

b) Planear
y establecer las actividades para el siguiente período.

c) Detectar
y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto
del año vigente.

d) Revisar
las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y

e) Mantener
detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de
actividad y costos que las revisiones ocasionan.

Para determinar los
costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista
preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones
relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los
cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual,
los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el año presupuestal
vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.

Es en este momento en
que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto
final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de negocios
rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes
de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas
desechadas como conceptos finales del documento relativo a paquetes de
decisión.

Si decidiera que
alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista
para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo
tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento
alrededor del nuevo paquete base.

Al ser analizadas las
actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el
área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen
agrupándolas al conjunto final.

Como se observa, los "Paquetes
de Decisión" requieren de un estudio tal, que se identifica
perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el
presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además
de costoso, en muchos casos no es aplicable.

A continuación se
procede a la jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica
mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad,
permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

Esto se logra
mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor
beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando
simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión
que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.

La jerarquización
inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran
los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la
importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes
conforme a ella.

Posteriormente, el
administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales,
revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar
una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles
inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta
categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los
gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que
hiciera las veces de presidente.

Teóricamente podría
integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada
por la alta gerencia, a quien le representaría una gran cantidad de trabajo,
resultándose casi imposible hacerlo. Por otra parte no es conveniente que
los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos,
ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios
entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad.

Para solucionar el
problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de
acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para
cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se
determina conforme a tres factores:

1. Número
de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y
jerarquizarlos.

2. Capacidad
y disposición de los gerentes departamentales para categorizar actividades con
los que no están familiarizados.

3. Necesidad de revisar
ampliamente, atravesando límites organizativos, para determinar cambios
compensatorios de o niveles de gastos. Esto es
fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de gastos
para combatir deficiencias en las utilidades.

VENTAJAS E
INCONVENIENTES:

VENTAJAS:

·
PERFECCIONAMIENTO
DE PLANES Y OBJETIVOS:

Identificación,
evaluación, y justificación de las actividades propuestas, considerando
los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.

Debido a la
jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa
de los recursos.

Se evita la
duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.

La identificación y
categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de
gastos deseado.

Esta
técnica presupuestaria no provoca cambio especial en la contabilidad normal,
únicamente consolida las bases de información y control.

·
OPTIMIZACION
DE BENEFICIOS:

Los gerentes pueden
ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus paquetes.

Fácilmente se
identifican las actividades productivas de las que no lo son.

·
DESARROLLO
DE COMITES GERENCIALES:

Se acrecenta un
ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.

INCONVENIENTES:

·
PROBLEMAS
Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

Con frecuencia los
administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a
tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus
funciones.

La administración y
la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen
de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes
de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o
presupuestación.

Generalmente durante
el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de
planeación y presupuestación en los años anteriores.

De no
contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las
suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y
de servicio.

·
PROBLEMAS
EN LA FORMULACION DE LOS PAQUETES DE DECISION:

Determinar las
actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de
decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental
puede no serio para la alta gerencia.

Establecer el nivel
mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto
a discusión.

Minimizar los costos
en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Con
frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las
operaciones.

Es difícil y en
ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en
muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.

Por último, cabe
destacar que este método no viene a desplazar el sistema presupuestal
que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido
como “Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a
ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las
ventajas citadas.

Ventajas, desventajas y limitaciones de la técnica
presupuestal

Ventajas:

En general, las
ventajas de la elaboración de presupuestos en una organización (técnica
presupuestal) pueden resumirse en:

·
La
estricta vigilancia y planeación de las operaciones de una entidad, que
permiten el logro de los objetivos deseados.

·
Motiva
a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.

·
El
mejor aprovechamiento de sus recursos.

·
Incrementa
la participación de los diferentes niveles de la organización.

·
Obliga
a realizar un autoanálisis periódico.

·
Obliga
a mantener un archivo de datos histórico controlables.

·
El
equilibrio de la estructura financiera.

·
Medición
de la eficiencia de las operaciones.

·
La
delimitación de responsabilidades, dando lugar a tomas de decisiones operativas
y bien basadas, para obtener superaciones.

Limitaciones:

·
Estar
basado en estimaciones y muchas veces en pronósticos, en que como toda
actividad humana es susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio
de su implantación, y a imprevisibles como disposiciones fiscales, tendencias
del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la
moneda, etc.

·
En
su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a
los beneficios que aporta.

·
Cuando
se ha tenido algún tiempo en ejercicio del control presupuestal, se puede
confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y
actualizarlo.

·
Su
ejecución no es automática: es necesario que el elemento humano de la
organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos
los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso
del presupuesto son ellos, de otra forma serán infructuoso los esfuerzos para
llevarlo a cabo.

·
Toma
tiempo y cuesta prepararlo.

·
No
ir más allá de su campo de acción.

·
Debe
ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que
significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente
que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su
sentido.

·
No
se deben esperar resultados demasiado pronto.

Desventajas:

Su fracaso muchas
veces es producto de distintas causas como las siguientes:

·
Desconocimiento
de la empresa.

·
Desconocimiento
de los planes o políticas.

·
Mala
organización y coordinación general.

·
Inadecuado
sistema de contabilidad y costos.

·
Falta
de apoyo directivo.

·
Mala
determinación de la capacidad productiva, etc.

·
Poca
flexibilidad.

·
Interrelación
y secuencia de los presupuestos

Conclusiones

Un presupuesto
es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas.
La formulación
de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la
empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada
uno de sus aspectos.
Los presupuestos
si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada)
tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con
las normas contables y económicas (período, mercado, oferta y demanda,
ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la estructuración contable.
Los presupuestos
son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes multinacionales y pequeñas empresas.
Para que un
presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se
esperan, es indispensable basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la
coordinación para la ejecución del plan o política, la fijación del
periodo presupuestal, la dirección y vigilancia; y el apoyo directivo.
El presupuesto
representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero
por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la
realización de las metas.
Toda desviación
debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con
aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de
variación señalará las posibles medidas correctivas.
Cualquiera sea
el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y
permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez,
permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.
Las cifras
reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes,
para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las
medidas correctivas oportunamente.