Gestión de recursos humanos basado en competencias (página 2)

Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

2.3.3 Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

¿Qué es un perfil de competencias?

Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los "cargos" que cada empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como "competencia laboral". Para ello࠴iene en cuenta los siguientes componentes:

• 1. Nombre de la competencia.

• 2. Definición.

• 3. Niveles.

• 4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

• 1. Definición de Puestos.

• 2. Tareas y Actividades Principales.

• 3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

• 4. Competencias

Figura 8. Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias

DESCRIPCION DEL PUESTO

Director(a) Nacional

3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:

• El Coordinador de área, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitución de éste/a.

3.3.- Relaciones:

lnternas:

Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta Directiva.

También mantiene relación con los Coordinadores de Áreas de la ONC y los Directores de Proyectos.

Con frecuencia se relaciona con los equipos pedagógicos y los/as Colaboradores/as en general.

Externas:

Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

Se relaciona con proveedores y público en general.

3.4.- Supervisa a:

3.4.1.- Directamente: Miscelánea/o y Mensajero/a.

3.5.- Eventualmente es sustituido por:

Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto.

3.6.- Eventualmente sustituye a:

Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.

4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

• 1. Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.

• 2. Organizar el archivo de la correspondencia y documentación.

• 3. Mecanografiar documentos en general.

• 4. Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecución de acuerdos, sesiones, socios, etc.

• 5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a así como las sesiones de trabajo del comité operativo nacional.

• 6. Administrar el proceso de envío y recibo de fax.

• 7. Archivar documentos en general.

• 8. Mantener al día la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.

• 9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite.

• 10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva.

• 11. Efectuar cotizaciones de compras.

• 12. Administrar las áreas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.

• 13. Asistir a reuniones cuando se le convoque.

• 14. Atender la central telefónica.

• 15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades.

• 16. Atender al portón de entrada por medio del control telefónico.

• 17. Atender al público que llega a la Oficina Nacional de Coordinación.

• 18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.

• 19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.

5.- ACCESORIOS:

Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.

• a. "Actas".

• b. "Presupuestos".

• c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".

• d. "Correspondencia".

• e. "Manuales"

• f. "Otros".

Máquinas y Equipo utilizados.

a. Computadora.

b. Calculadora.

c. Fax y Fotocopiadora.

Herramientas manuales utilizadas.

No utiliza herramientas.

Equipo de protección personal.

No requiere equipo de protección.

Materiales utilizados y / o manejados.

No utiliza materiales.

6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto.

El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atención por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de tres años de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.

Formación y experiencia.

Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administración de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga más de tres años de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de tres a seis meses.

Iniciativa.

Se requiere habilidad solamente para interpretar órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo.

Esfuerzo mental y visual.

Se requiere mucha atención, pero solo durante períodos cortos, especialmente al recopilar información y redactar actas e informes.

Esfuerzo físico.

El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

RESPONSABILIDADES

Responsabilidad por el trabajo de otras personas.

Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Misceláneo y el/la Mensajero.

Responsabilidad por trámites y procesos.

Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, así como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organización, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fáciles de detectar, en el proceso normal de verificar la información.

Responsabilidad por datos confidenciales.

Es responsable de información confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, políticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.

Responsabilidad por valores y equipos.

Es responsable de los activos que la organización le ha facilitado, para el desempeño de sus funciones. Es su obligación hacer el mejor uso de los mismos.

Responsabilidad por la relación de terceras personas.

Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de Áreas, los/as Directores/as, equipos psicopedagógicos y colaboradores/as en general. También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general.

Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.

No es responsable por la seguridad de otros.

COMPETENCIAS

Habilidad para las relaciones Nivel B

Interpersonales

Servicio al Cliente Nivel B

Compromiso Organizacional Nivel C

Iniciativa Nivel C

Capacidad de Organización Nivel C

Inteligencia Integradora Nivel C

Tolerancia a la frustración Nivel C

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente.

El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina.

Riesgos.

No está expuesto a riesgos.

Enfermedades profesionales.

No está expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALES

Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.

OBSERVACIONES GENERALES

a. Ascenso de o hacia otros puestos.

El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o
de un Proyecto.

b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias

Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva

Requisitos generales

MISION DEL PUESTO

Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjería, mensajería y recepción.

ESTUDIOS

Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia
en la administración de personal y manejo de sistemas computacionales.

CARACTERISTICAS GENERALES

• Edad : Mayor de 30 años.

• Sexo : Femenino.

• Estado civil : Indistinto

• Disposición : A trabajar con dedicación exclusiva.

• Con cursos de especialización o dominio en:

• Tareas secretariales.

• Condiciones físicas:

• Excelente salud.

• Buena presentación.

• Otras condiciones requeridas:

• Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con
  excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicación
  total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

1– Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):

Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de los otros.

2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):

Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.

3-Compromiso Organizacional (Nivel C):

Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.

Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.

4- Iniciativa (Nivel C):

Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande.

Hace más de lo requerido, va más allá de la descripción del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.

5- Capacidad de Organización (Nivel C):

Muestra una preocupación general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.

Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la información recibida.

6- Inteligencia Integradora (Nivel C):

Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situación actual y lo que ha ocurrido en el pasado.

7- Tolerancia a la Frustración (Nivel C):

Maneja un diagnóstico objetivo de la situación que condujo a un resultado negativo.

EXPERIENCIA DE TRABAJO

• En cargos similares a nivel ejecutivo, mínima de 3 años.

• Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

• De preferencia con conocimiento en las leyes de protección a la niñez y familia.

• Elaboración de informes, reportes.

• Técnicas secretariales y de archivo.

• Excelente manejo de programas de computación Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrónico.

2.3.4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Reclutamiento y selección por competencias

La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una correcta Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.

Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:

• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.

• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.[8]

3.1.1 Fases de un proceso de selección

Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas las fases del proceso:

• Análisis y definición del perfil.

• Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los medios de difusión.

• Preselección de currículos.

• Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se requiera.

• Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.

• Presentación de candidatos al departamento solicitante.

• Contratación y acogida.

• Comunicación a los candidatos no seleccionados.

• Actualización de la base de datos.

3.1.2 Herramientas utilizadas para la selección por competencias.

Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento, selección y contratación.

Figura 10.

EMPRESA XXXXX

FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCION Y CONTRATACION DE PERSONAL

Detección de necesidades de capacitación y desarrollo del recurso humano por competencias

4.1.1 Que es la capacitación por competencias

Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada.

4.1.2 Características de la capacitación por competencias:

• Específica a la competencia a desarrollar

• Formación flexible y personalizada.

• Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

• Rescata el saber del trabajador.

• El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

• Formación integral.

4.1.3 Detección de Necesidades de Capacitación DNC

La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.

̡ identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de desarrollo.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en tres niveles que son:

1. Análisis de la Organización.

2. Análisis del Personal.

3. Análisis del Puesto de Trabajo.

Ŭ proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).

Figura No. 11

Empresa XXXXXOFICINA DE RECURSOS HUMANOSFORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO( FORMA A-001)

DATOS DEL SUPERVISOR:

DATOS DEL EMPLEADO

Evaluación del desempeño por competencias

5.1.1 ¿Qué Es Evaluación?

Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir.

5.1.2 ¿Por qué evaluar?

• porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.

• Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo.

5.1.3 ¿para qué evaluar?

Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promoción de nivel.

5.1.4 ¿Cómo Evaluar?

Técnicas

• Entrevistas

• Observación

Soportes de relevamiento de la información

• Formulario de Evaluación por competencias

5.1.5 ¿Por qué evaluar por competencias?

• Porque focaliza en el desempeño mas que en la persona.

• Porque se refiere a un saber actuar.

• Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.

En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.

Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante.

Figura No. 12 Empresa XXXXX

Normalización de la competencia laboral como parte del proceso de aprendizaje de la organización

La Validación y Certificación de las Competencias Laborales: consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del individuo en relación con la norma.

Objetivo General

Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnológicos y técnicos, así como las habilidades y destrezas para el desempeño de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgándole el reconocimiento mediante la certificación.

Objetivos Específicos

Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeño de funciones productivas.

Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la función productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitación.

Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.

6.1.1 Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral

• Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la norma)

• Es individualizada y voluntaria

• Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.

• El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo es competente o aun le falta formación

• Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.

• El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado.

6.1.2 Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias Laboral

• Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas ocupacionales.

• Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeño, de producto y de conocimiento.

• Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación directa en el lugar de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas orales

• En acciones de validación-certificación de competencias no habrá exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educación o experiencia específicos, los cuales se constituirán en requisitos fundamentales para otorgar la certificación

• Las características y criterios anotados para la validación-certificación forman parte de los procesos de planificación, diseño, operación y administración de la Formación Profesional.

6.1.3 Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias

• Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especificas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral.

• Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral así lo señalan.

6.1.4 Proceso Metodológico para La Validación y Certificación de Competencias Laborales

En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro, sin embargo a continuación se describe en términos generales el procedimiento para la validación con el propósito de facilitar su comprensión.

• Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias Laborales

• Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a utilizar en el proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción. La promoción se puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicación. Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la promoción de acciones de cada regional y centro, preparan la información y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validación.

• Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones específicas de validación depositarán su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar el registro correspondiente.

• Información – Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de información e inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluación. Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.

• Prediagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validación, el instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validación, le hará una entrevista técnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relación a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita perdida de tiempo y materiales. La entrevista técnica estará centrada en la unidad de competencia a ser certificada.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

• Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto teórica como práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:

• Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de desempeño, campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeño requeridas para desempeñar de manera efectiva una función productiva.

• Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificación por competencia.

• Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y después); información al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que será evaluado.

• Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos diseñados para recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar de trabajo real, ya que es allí donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeño competente. Si se recurre a la simulación, se debe tratar de simular condiciones de operación reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.

La aplicación de los instrumentos de evaluación esta a cargo de la comisión. Esta deberá considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.