Proceso de ensamble, fundamentado en la aplicación del mapeo de la cadena de valor (página 3)

Realizar Negociación de Pedidos.- Una vez que se recepta la necesidad del cliente, empieza un paso muy importante en el proceso general y es la negociación ya que aquí se tratarán plazos de pago, entrega y demás aspectos pero principalmente(a veces el único) es el aspecto de precios que derivarán en la compra o no del producto solicitado. La negociación se hace por cualquiera de las vías mencionadas e incluso si es por teléfono se procura resolverla ese mismo instante, más aun en los casos en que se da una visita personalizada. En los casos de los correos electrónicos y faxes queda a libertad del vendedor como levar a cabo la negociación o sea puede optar por enviar las proformas y demás información con productos alternativos y mejores propuestas por la misma vía o inclinarse por llamar telefónicamente o incluso efectuar una visita.

Un aspecto importante en este punto es que la negociación la lleva a cabo el agente vendedor respaldado de la información de inventarios (stock de productos en la empresa) y los precios actualizados, así se garantiza que lo que se pretenda vender se tenga en stock y al precio real.

En la negociación se incluyen aspectos importantes desde la perspectiva
comercial, ya que el vendedor verifica el código del cliente y la información
contenida en la base de datos sobre el cliente, que entre otras cosas lo califica
para determinados beneficios como créditos, descuentos y formas de pago.
De no estar calificado se procede a consultar al gerente propietario de la empresa
y con su autorización son otorgadas o denegadas. Por lo regular se pide
algún tipo de aval que sustente el otorgar el beneficio comercial solicitado
(dependiendo del cliente, finalmente el gerente propietario decide quien aplica
y quien no).

Elaborar y Enviar Nota de Pedido.- Cuando las negociaciones han sido exitosas y el cliente se inclinó por un producto al precio acordado, el vendedor llena de manera inmediata un formato "electrónico" que representa una Nota de Pedido, misma que se dispara electrónicamente a Bodega y Caja para que empiecen los procesos técnicos y administrativos respectivamente. Un detalle importante es la inclusión del código del cliente ya que este ayuda a identificar que clase de cliente es y así avalar los términos comerciales que rigen la forma de pago y plazos esencialmente con que el vendedor cerró la negociación. Otro aspecto medular en la nota de pedido es la inclusión de un ítem de prioridad para el trabajo, esto es útil en el departamento técnico, ya que le ayudará a programar las operaciones para satisfacer al cliente en el tiempo previsto o notificar al vendedor para que contacte al cliente de posibles retrasos en la entrega del trabajo(cosa que casi nunca ha ocurrido), esto siempre se evita ya que al momento de la negociación el vendedor se comunica en el departamento técnico y acuerda con ellos(telefónicamente) los plazos de entrega de los equipos antes de acordar este aspecto con el cliente.

Elaboración de factura (CAJA).- Una vez que se recibe la nota de pedido de parte de ventas, se procede a realizar la facturación de los equipos solicitados por el cliente y en los términos acordados previamente con la gente del departamento de ventas. El proceso de facturación es un proceso rutinario que se realiza observando los parámetros establecidos por el servicio de rentas internas (SRI) para estos casos.

El cajero, además revisa el código del cliente en la nota de pedido y lo contrasta con la calificación del cliente que maneja la empresa según la importancia del cliente, su historial, etc., que lo han hecho merecedor a determinados privilegios de plazos, descuentos y demás. Solo después de verificar esto se elabora la factura. En el caso de que el cliente no este acto para el beneficio determinado (según el escalafón mencionado que maneja la empresa), el cajero consulta con el vendedor la razón por la que se entrego dicho beneficio comercial al cliente, las razones pueden ser sustentadas por algún aval o autorización expresa del gerente propietario de la empresa, en cuyo caso se procede a la facturación o no del producto.

Cuando la factura es elaborada, el cliente se acerca a la caja para cancelar los rubros pertinentes por los equipos o piezas que solicito según los términos acordados.

Es importante señalar que en el diagrama de la figura 3.1 se anota a "CAJA" como un departamento individual, sin embargo es solamente una "CAJA", atendida por una cajera que realiza las actividades propias de un puesto de este tipo con los detalles descritos arriba. Sin embargo es destacable que aunque tiene un funcionamiento autónomo en la empresa si reporta a la gerencia general y guarda conexión directa con las demás áreas de la empresa.

La caja realiza otras operaciones a parte de las de facturar al cliente mayorista (que es lo que nos interesa analizar en esta tesis), además se encarga de facturar a los clientes minoristas y las partes individuales que se venden, así como ser el soporte del departamento financiero para el manejo de la nomina en lo que tiene que ver con el pago de los sueldos y comisiones y demás, así como cancelar a los proveedores locales y servicios básicos.

Departamento de Bodega.- El departamento de bodega de la empresa,
realiza las labores de almacenaje de las partes y todos los insumos necesarios
con que realiza la actividad productiva de la empresa y los productos terminados
(o sea los ordenadores ensamblados) y los inventarios de lo que allí
se almacena. Las bodegas de partes están en el segundo piso del edificio
mientras que la bodega de productos terminados está en la planta baja,
los productos terminados que se almacenan provienen del departamento técnico
que está en la planta alta, y son transportados mediante un ascensor
especial para ser almacenados. El departamento de bodega esta dirigido por el
jefe de las bodegas y cuenta con auxiliares de bodega y además el chofer
de la empresa esta bajo la tutela de este departamento. Las actividades operativas
el día a día de bodega concerniente al proceso de satisfacer
las necesidades del cliente se presenta en el anexo B, mientras que las operaciones
que interesan analizar en este trabajo y que se anotan en la figura 3.1,
detallan a continuación:

Armar Kit o Preparar Parte.- Paralelamente a la actividad de facturación, se recibe la nota de pedido en la bodega, la misma que es impresa por el jefe de bodega, entregada a los técnicos que se encargarán de localizar en las bodegas los elementos necesarios para ensamblar el ordenador en cualquiera de sus fases o en forma completa. El cliente podría pedir una computadora con todos sus dispositivos Monitor, Tarjetas Electrónicas, CPU, Teclado, Mouse, Periféricos de entrada y salida y demás accesorios, o a su vez podría solicitar cualquier parte o combinaciones de dos o más dependiendo de la necesidad. En el caso de que el cliente haya solicitado una parte, digamos una tarjeta madre, está es ubicada de acuerdo a las especificaciones técnicas mencionadas en la nota de pedido y es preparada para ser entregada, pero si lo que se requiere es un equipo estructurado o sea una PC completo, el técnico de bodega busca todos los componentes que constituirán la PC de acuerdo a las especificaciones de la nota de pedido y una vez que todas las partes están localizadas, estas son consolidadas y agrupadas en lo que se denomina un KIT listo para ser enviado al departamento técnico.

El Kitter es además responsable de la administración de los inventarios de cada uno de los elementos que se almacenan en su área (sección de partes), por lo que además debe llevar los kardex de las entradas y salidas de esta área e informar oportunamente de los saldos de los accesorios a su jefe inmediato (jefe de bodegas).

Enviar Kit/Entregar Parte.- En el caso de que el cliente solicite una parte o un conjunto de partes por separado que no ameritan un trabajo de ensamblaje u otro trabajo técnico extra para su uso, los técnicos de bodega entregan la parte o partes directamente al cliente con el único requisito de que este muestre la factura con todas las formalidades que avalen que esta ha sido cancelada, con esta operación el proceso general de la empresa queda concluido.

En el caso de que se requiera el trabajo de ensamble de los elementos, bodega envía el KIT armado previamente, al departamento técnico para ser tratado de acuerdo a lo establecido. Aunque en el departamento técnico, el ensamblaje de las partes que se reciben desde la bodega, es estándar, por razones de administración de inventarios y asegurar que las especificaciones del cliente sean ejecutadas con absoluta rigurosidad, junto con el KIT se envía una copia de la nota de pedido la misma que es recibida en el departamento técnico y contrastada con lo que se recibe para ser ensamblado. Si todo lo recibido desde la bodega es concordante con lo estipulado en la nota de pedido se firma la recepción de los elementos de bodega y se procede a las operaciones de ensamblaje, caso contrario se devuelve el KIT a espera de que sean completadas las partes que deberían constituir el KIT de acuerdo a lo que reza en la nota de pedido o se cambie alguna parte que por equivocación ha sido enviada erróneamente.

Ensamblar Equipo.- Esta es la etapa en la que el departamento técnico ejecuta las operaciones de ensamble de las partes contenidas en el KIT entregado desde la bodega y que se sujetarán a las especificaciones técnicas del cliente, para lo cual recibirá la nota de pedido de parte de ventas vía intranet. Como se mencionó anteriormente es necesario que por los aspectos de control de inventario y asegurar que sea cumplido lo solicitado por el cliente al momento de proceder a operar con el KIT, el proceso de ensamblar un PC no tenga diferencias respecto a uno de otro, es decir que el proceso es Standard, lo único que se busca es que el PC sea ensamblado con todas las "partes" que solicito el cliente.

En el departamento técnico se revisa una nota que trae consigo la nota de pedido y que indica la prioridad con que debe ser ensamblado el equipo, es decir previo acuerdo entre el vendedor y los técnicos del departamento técnico se podría priorizar el ensamble de un determinado pedido sobre los demás en proceso y dedicar mayores esfuerzos y utilización del personal para aminorar el tiempo estándar o incluso dilatarlo por alguna razón puntual. Así se asegura cumplir con el cliente en el plazo previsto y tener una programación más eficiente del ensamblaje de los equipos dentro del departamento.

Cuando hablamos de ensamblar el equipo no se refiere solamente a conectar todos los componentes y periféricos del PC para de esta forma ser entregados al cliente, más bien se refiere a que se ensamblen todos los dispositivos del CPU y se instalen los software necesarios que la empresa proporciona en sus equipos o alguno que por sugerencia(verbal) es notificado por el vendedor al departamento técnico(el software básico para el funcionamiento como Windows en cualquiera de sus versiones que es instalado de manera gratuita por todas las empresas proveedoras de tecnología computacional). Aparte de lo indicado en el CPU evidentemente se hace un control de la calidad del producto haciendo que el PC ensamblado sea operativo tal como fue armado y en uso de los periféricos que lo constituyen de acuerdo al KIT que se recibió.

La empresa siempre trabaja con componentes y equipos de calidad y nuevos, sin embargo en el rarísimo evento de que al efectuar la verificación del PC ensamblado, se detecta que alguno de los elementos esta defectuoso, este es reempacado en las cajas originales que lo contenían y son cambiados en la bodega por uno en buen estado y se somete al equipo a nuevas pruebas hasta asegurar que el producto que el cliente recibirá este óptimo. Por lo general las fallas que se detectan en el control de calidad del producto son más bien en algún programa o archivo que no se copio correctamente o simplemente no se copio al momento de instalar los software de arranque, y esto se soluciona simplemente re instalando los programas y verificando que sean copiados todos los archivos pertinentes de manera correcta.

Como se dijo, el proceso de ensamblaje de un ordenador es un Standard que esta constituido de un conglomerado de actividades puntuales que sigue el ensamblador, en el caso de COMPUMARKET, esta labor la realizan dos técnicos pero no intervienen conjuntamente para el ensamble de un ordenador, es decir el trabajo de ensamble de un PC requiere la participación de solo un técnico, así el otro técnico ensamblara otro PC. Los técnicos de ensamble no sigue un procedimiento formal para el ensamble sino más bien los pasos que consideran más adecuados en base a su experiencia y que son fundamentalmente los mismos que seguirían los demás ensambladores de computadores ya que el producto final del ensamblaje es el mismo, "Un PC" ya sea ensamblado por los técnicos de COMPUMARKET u otro centro de ensamblaje de las mismas características "no industriales" en el mundo, la diferencia radica en el orden que eventualmente siguen las actividades puntuales del ensamblaje, el modelo del ordenador o simplemente la cantidad de accesorios que se incluyan. Así por ejemplo, para un ordenador el técnico decidió primero conectar el cable del pulsador de reset y luego el pulsador encendido/apagado cuando usualmente realiza lo contrario. Por esta razón para esta parte del proceso (ensamblar equipo) se ha planteado una forma de ensamblaje de PC`s basada en tres procesos Standard obtenidos del ensamble de tres modelos diferentes de ordenadores, dichos procesos han sido extraídos de información bibliográfica (uno de ellos es el proceso recomendado por un centro de ensamblaje de la ciudad), los procesos en mención se presentan en los anexos C, D y E. En base a los tres procesos revisados, se generó un proceso Standard que aglutine aquellas operaciones universales para el ensamblaje de la mayoría de PC`s que se comercializan actualmente en el mercado, dicho proceso Standard se muestra en una secuencia detallada de pasos en el anexo F, además se esquematiza en un diagrama de curso (o flujo) de proceso en el anexo G.

Finalmente el departamento técnico tiene como responsabilidad llevar un inventario de los kits que ha recibido y entregado como ensamble a la bodega de productos terminados.

Retiro del equipo.- Una vez que el KIT ha sido ensamblado y por ende transformado en una PC, los elementos periféricos y accesorios junto al CPU, son puestos en las cajas respectivas y mediante un ascensor retirado por el personal de bodega, que con la nota de pedido constata que lo que recibe es justo lo que se entregó para ser ensamblado en el departamento técnico y lo retira con la ayuda de un ascensor que conduce a la bodega donde será almacenada temporalmente hasta ser entregada.

Entregar/Enviar el Equipo al Cliente.- Cuando el equipo ensamblado es retirado por el personal de bodega y llevado al lugar de almacenamiento, el equipo es embalado y este es entregado al cliente tal como se mencionó, o sea con la presentación de la factura, solo que aquí se procura que el cliente verifique que lo que esta recibiendo esta acorde con lo especificado en la factura (que es el resumen de lo que debe recibir el cliente de acuerdo a las especificaciones que ordenó y que se trataron internamente en el formato de la nota de pedido). Si el cliente lo prefiere (incluso lo sugiere y ejecuta como política, siempre la empresa) los componentes son probados ante el cliente y verificado su correcto funcionamiento, solo así es entregado el producto. Luego se elabora la nota de salida del equipo de la empresa y queda concluido el proceso.

Es importante destacar que en ocasiones el cliente precisa que los equipos sean puestos en sus instalaciones y en este caso desde la bodega se envía los equipos hasta el lugar donde los solicite el cliente incluso se da el servicio de instalación y demás accesoria para empezar a utilizarlos (lo que recarga un valor extra a lo convenido inicialmente, salvo el caso que halla sido transado esto desde el principio, en cuyo caso será cobrado en la misma factura), el envió lo realiza la empresa por medio del chofer de la empresa en un camión pequeño para los despachos de los productos (además de traer a la empresa los artículos que se compran a los proveedores).

En esta área de la empresa, laboran 4 personas entre las que se mencionan a el chofer y su oficial y dos personas encargadas del embalaje de los ordenadores, uno de los operadores encargados del embalaje también realiza las pruebas de funcionamiento de los equipos ensamblados "delante del cliente" como acción para garantizar que los equipos ensamblados están operativos y que el cliente se convenza de aquello.

Procesos Auxiliares de la Empresa "COMPUMARKET"

Compras.- El departamento de compras lo maneja el gerente de compras de manera exclusiva, y realiza la compra de todos los equipos necesarios para el ensamble de los PC y partes que se venden en la empresa, así como los demás insumos necesarios para la operación administrativa de la empresa. De lo anotado se derivan dos áreas principales que están constituidas por las compras técnicas y las compras de suministros administrativos.

Las compras técnicas o de partes y dispositivos electrónicos, se realiza en el extranjero, mediante contactos directos con proveedores externos o a su vez mediante la búsqueda incesante de nuevas tecnologías y proveedores mediante la red INTERNET, revistas tecnológicas o incluso concesionarios nacionales de empresas extranjeras(estos últimos son considerados en casos puntuales). Los criterios de compra se sustentan principalmente en el aspecto de precios más bajos, sin embargo esto no implica que el criterio de calidad no sea considerado, lo que pasa es que existe una gran variedad de productores sustitutos de excelente calidad o productos que por su procedencia geográfica tienen costos más bajos. Las compras se realizan de acuerdo a un stock establecido de acuerdo a las ventas y simples proyecciones promedios que resultan de datos de ventas estadísticos históricos, sin embargo un criterio muy utilizado y de gran valía para el gerente de compras (por la misma naturaleza del industria de la informática) es el criterio de las nuevas tendencias de la industria y la obsolescencia de los que actualmente circulan y las promociones que a nivel mundial se dan de componentes y demás equipos hardware y software. El criterio descrito obedece más que a una técnica formal, obedece a el criterio técnico del gerente de compras y su experiencia en el negocio y claro su olfato para prever que tecnología es conveniente para invertir en stock y cual no por su perfomancia en la industria. Por lo general el tiempo de una exportación esta sujeto al lugar de donde se importe las partes, ya que la empresa importa de cualquier parte del mundo ya sea desde USA, China, o América latina adicionando los tiempos de desaduanización, pero en promedio los tiempos fluctúan de entre 1 a 2 meses, siendo el tiempo de dos meses el más frecuente para tener el producto en la empresa incluyendo los tramites administrativos en las aduanas.

Para las compras locales de los suministros de oficina y demás insumos administrativos se compra de acuerdo al precio más bajo exclusivamente, luego de recibir las cotizaciones más variadas posibles del mercado, y se compra de acuerdo al stock necesario o descuentos que por volúmenes razonables para la empresa se obtengan.

Es importante destacar que COMPUMARKET es una empresa familiar y por ejemplo el gerente de compras es hijo del gerente propietario, por lo que los límites económicos para las compras no están establecidos y son de libre albedrío del gerente de compras.

Servicio Técnico.- Esta es un área adjunta al departamento técnico, que sin embargo se dedica exclusivamente a dar servicio técnico a los clientes externos o soporte técnico atención de reclamos y garantías de los clientes que adquirieron sus equipos en la empresa. El servicio técnico se realiza de acuerdo a un procedimiento que es esencialmente recibiendo una forma que el cliente llena describiendo el problema del equipo y con esta se efectúa una revisión preliminar del equipo para ver si procede o no la reparación, si no es procedente se devuelve el equipo o parte al cliente, caso contrario es ingresado al área de servicio técnico para ser tratado. Alguna de las causas para que un equipo no sea sujeto del servicio técnico es el echo de que el equipo este dañado irreparablemente, en el caso de un cliente que compró su equipo en la empresa, tiene que presentar en regla las facturas y que sea coincidente con el equipo que trae a reparar (serie y demás aspectos característicos).

Si se cumple las verificaciones preliminares e equipo se ingresa a servicio técnico donde se aplicará un examen del que resultará un reporte que indicará un criterio técnico con conclusiones importantes para saber dos cosas. Que el equipo esta dentro de la garantía por lo que si podrá ser sujeto de reparaciones o devuelto al cliente, y que de estar dentro de garantía el daño se produjo entro de la empresa (posible mala instalación, etc.) o la pieza estaba defectuosa desde el fabricante, en cuyos casos se procede en el primer aspecto a intentar repara el equipo o reponerlo por uno nuevo al cliente, mientras que en el segundo caso se hace lo mismo pero enviando copia del reporte al gerente de compras para que inicie los reclamos pertinentes con el proveedor hasta lograr algún tipo de reposición por el equipo recibido en mal estado. En ambos casos de los descritos, el departamento de servicio técnico realiza la entrega de la parte averiada y la recepción de la nueva para ser sustituida (en el caso de clientes que adquirieron el equipo en la empresa, salvo el caso que el cliente quiera comprar la pieza nueva). Este servicio es gratuito si cae dentro del periodo de garantía caso contrario será tratado como un cliente externo donde serán cobrados los honorarios profesionales y el valor de las piezas que se autoricen cambiar. El flujo de las actividades que se realizan en el departamento de servicio técnico para atender las necesidades del cliente, ver anexo H.

Departamento Financiero.- Este departamento se encarga de las "finanzas" de la empresa, o sea la elaboración de los estados financieros y flujos de efectivo, aprobar determinadas inversiones y los tramites bancarios, al no ser una empresa grande se ha entregado la responsabilidad de nominas y roles de pago del personal(los emolumentos son cancelados en caja) y los aspectos contractuales, recayendo la responsabilidad de la contratación del personal en el gerente propietario y/o gerente financiero dependiendo del cargo incluso el gerente de compras interviene con un criterio determinante en esta matera.

Gerencia General.- El gerente general es el propietario de la empresa y se encarga de aportar el dinero que servirá para que se efectúen todas las operaciones de la empresa, así como sus inversiones, compras y pago de las acreencias y nominas. El gerente supervisa todas las actividades que se realizan en la empresa y aprueba o desaprueba en última instancia determinadas inversiones, las formas de financiamiento y formas de pago, califica a los clientes de acuerdo a los reportes de ventas, los volúmenes de compras, solvencia y responsabilidad al momento de pagar, entre otros criterios que recibe de las distintas áreas implicadas en la calificación de los clientes. El gerente además aprueba el que se otorguen o no determinados beneficios comerciales a ciertos clientes que se encuentren imposibilitados de acceder a dichos beneficios por si calificación. Otra de las funciones del gerente general es la de seleccionar a los colaboradores de la empresa más relevantes como gerentes, cajeros, vendedores y personal técnico especializado.

CAPITULO 4

Desarrollo de la metodología

4.1 Desarrollo del mapeo de la cadena de valor del estado actual.

Una vez que se ha descrito a la línea de ensamble tradicional (capítulo 3), se procederá a desarrollar la metodología planteada en el capítulo 1, para esto se empezará por realizar el mapeo de la cadena de valor del estado actual.

Para hacer el dibujo del estado actual se seguirá paso a paso el proceso enumerado en el capítulo 2 en la parte de mapeo de "cadena de valores" tal como se realiza a continuación:

• a) Graficar los iconos que representan al cliente, proveedores y el control de producción.- Para nuestra empresa esta parte se muestra en la figura 4.1:

FIGURA 4.1:

ICONOS DE CLIENTE, PROVEEDOR Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Se han posicionado el icono de proveedores con la denominación de "proveedores internacionales" ya que la empresa es proveída de todos los componentes, accesorios y demás dispositivos de los PC`s por una amplia gama de empresas dedicadas a la fabricación o comercialización de dichos artículos internacionalmente.

De otro lado se dibuja el icono de los clientes, sin mencionar uno en especial y poniendo en su defecto "cliente mayorista" puesto que como se anotó en el capítulo 3, el cliente es aquel que "realiza la compra de más de cinco computadores (en un solo pedido) o realiza compras frecuentes de uno o más PC`s, un cliente mayorista es además un cliente que realiza la compra de piezas para ensamblar computadores en cantidades significativas de manera habitual", esto deja entrever que los clientes mayoristas son muy eventuales como por ejemplo, una escuela que decide montar un laboratorio de computación o en su defecto renovar los ordenadores que posee, por lo general este es un ejercicio que dicha escuela realizará eventualmente (probablemente tarde años en efectuar una nueva operación del mismo tipo).

Finalmente, se muestra el gráfico de control de operaciones, que tiene entre paréntesis la descripción de "dep. de ventas" ya que como se menciona en el capítulo 3 las ordenes de producción/ensamble (o notas de pedido como se les denomina en la empresa), son generadas por el departamento de ventas y enviadas al departamento técnico para que se emprenda el ensamble de la cantidad de PC`s que ha requerido el cliente.

• b) Anotar dentro de las casillas, requerimientos por día y por mes del cliente.- Lo siguiente es insertar en una caja de datos, junto al gráfico del cliente los datos que se derivan de los requerimientos que se generan en el sistema. Para esto, se anota su demanda estimada promedio, esta demanda es la cantidad de PC`s que vende en promedio la empresa en el laxo de un mes a los clientes que cumplen con la definición mayoristas y que es de 85 PC`s.

• c) Apuntar en el grafico de control de producción, la producción diaria y los requerimientos.- En la misma caja de datos que se usó para el punto anterior, se debe añadir los datos de la producción diaria de la empresa y los requerimientos que se generan para cumplir con dicha producción. La empresa cumple una sola jornada de trabajo de ocho horas y una de almuerzo (solo se considera un turno de ocho horas de trabajo de los técnicos de ensamblaje), las jornadas de trabajo son de lunes a sábados de manera regular (no labora los domingos). De otro lado los requerimientos están dados por kits de piezas, componentes y demás que se provee desde la bodega (el detalle de esta operación se apunta en el capítulo 3 en la parte de ensamblar kit), así, si se pretende ensamblar 4 ordenadores, se necesitaran 4 Kits en el turno de 8 horas de trabajo disponible, por esto se anota la cantidad que kits necesarios para cumplir la demanda mensual.

FIGURA 4.2

COLOCACIÓN DE LA DEMANDA, REQUERIMIENTOS Y TRABAJO

En la figura 4.2 se coloca un requerimiento promedio de 85 ordenadores mensuales, esto responde al promedio de ventas que efectúa la empresa a lo largo de un mes. Estas ventas se distribuyen en el mes de manera muy diversa, es decir podría ser que un cliente (mayorista) adquiera cinco PC`s en un día y que la siguiente venta se de luego de cuatro días por 20 ordenadores, incluso en un mes podría solo tramitarse un solo pedido de unos 100 PC`s, además que el cliente mayorista por lo general no esta avocado a comprar frecuentemente. Las ventas promedio son el cúmulo de ventas de distintos clientes mayoristas (según la definición de cliente mayorista que se ha planteado).

d) Graficar el dibujo que representa las entregas que se efectúan desde la empresa hacia el cliente.- Para continuar bosquejando el mapa de la situación actual, se procede a bosquejar el icono que representa las entregas de los PC`s a los clientes con el icono respectivo. En este punto es importante resaltar que se han considerado entregas como "diarias" aunque no necesariamente se vendan ordenadores en algunos días y menos aún a diario, mientras que de otro lado, podría haber un día en el que se vendan incluso las 85 Pc`s que se anotan como promedio para el mes.

e) Dibujar el icono de las entregas pero esta vez de nuestros proveedores.- Como se menciona en el enunciado, se repetirá lo que se hizo en el literal anterior pero esta vez al otro extremo del bosquejo del cliente, dibujado el icono de las entregas desde el proveedor a la empresa. El tiempo que demora en llegar a la empresa un pedido es de dos meses (como se explicó en el capítulo 3), sin embargo este tiempo podría ser variable ya que las compras se realizan en base a criterios de costos entre otros, y en este contexto eventualmente se podría comprar un artículo desde Corea, Japón, USA u otro país que en un determinado momento se muestre por cualquier razón más atractivo para ser objeto de compra, esto evidentemente haría que los tiempos de llegada a la empresa de lo artículos sea mayor o menor dependiendo el caso. Sin embargo el tiempo de dos meses es incluso el Standard de planificación de las compras en el departamento respectivo, por esto cuando se realiza una compra se toma como tiempo de respuesta teórico (venga de donde venga el artículo). Sin embargo el inventario de componentes que tiene la empresa esta dado por un stock de 1 mes, o sea que se realizan pedidos considerando plazos de entrega de dos meses de tal manera que lleguen entregas mensuales que reaprovisionen el stock mensual definido por el departamento de logística.

FIGURA 4.3

REPRESENTACIÓN DE LAS ENTREGAS DESDE LOS PROVEEDORES A LA EMPRESA, Y DESDE LA EMPRESA HASTA LOS CLIENTES

f) Graficar los iconos de los procesos en su "orden".- En esta etapa del bosquejo del mapeo de la cadena de valores situación actual, se ubicarán los iconos que representan a cada una de las estaciones que se mencionan en el proceso logístico anotado en el capítulo 3 (figura 3.1) en las cajas de proceso pertinentes, se siguen las sugerencias del capítulo 2 de bosquejar las cajas de proceso desde izquierda a derecha siguiendo la secuencia del proceso en mención. La estación del "vendedor" se la ubicó en el literal "a" ya que actúa como el director de la producción de los ensambles para el cliente tal como se explicó en el mismo literal y en con más detalles en el capítulo 3 en la descripción de las actividades del mismo. La primera estación en ser graficada es la gráfica a la Caja, seguidamente se sitúa un icono con la denominación de Kitter, esta estación denotará al operador de la bodega de ensambles, que se encarga de armar los Kits que servirán para el ensamble de los ordenadores, el Kitter se lo sitúa en la columna de bodega dentro del proceso de la figura 3.1 del capítulo 3 ya que es un empleado del departamento de bodegas, sin embargo sus funciones son especificas "armar los kits" (por su conocimiento y perfil profesional) además la bodega de ensambles esta físicamente separada de la bodega de productos terminados pero ambas están cobijadas bajo el mismo departamento y autoridad "jefe de bodegas". Luego se grafica el símbolo respectivo para el departamento técnico, sin embargo se lo denomina ensamblaje puesto que lo importante para el análisis del mapeo, las actividades de ensamblaje son lo medular en este departamento y su razón de ser. Finalmente se bosqueja el icono de embalaje que es la representación puntual del departamento de bodega para esta estación (tal como se segrego al Kitter) que es donde se realiza el embalado de los PC`s ensamblados listos para ser entregados al cliente.

El departamento de bodega maneja la sección de componentes y la sección de productos terminados, para el estudio se sitúa por separado a estas secciones como estaciones separadas (de echo lo son), o sea el Kitter y la de productos terminados. La sección de productos terminados es denominada como "embalado". Las actividades de embalado son las actividades de valor considerables para el estudio del mapeo de la cadena de valor en el presente estudio.

g) Graficar los iconos de información necesarios.- Una vez que se ubicó a cada una de las estaciones del proceso de la empresa tal como sugiere la técnica, es necesario graficar las cajas de información de cada una de las estaciones, justamente una bajo cada icono que represente a las estaciones en cuestión, estos iconos de información contendrán los datos más relevantes para conocer características básicas del proceso en cuestión.

FIGURA 4.4:

COLOCACIÓN DE LOS ICONOS DE PROCESO E INFORMACIÓN

En la figura 4.4 se nota que la estación caja esta al principio del proceso, sin embargo hay que realizar algunas puntualizaciones, como se ha mencionado la caja recibe la nota de pedido al mismo tiempo que la bodega y el departamento técnico y al no ser un proceso que dependa de otro y que tampoco genera elementos para que las demás estaciones continúen sus procesos individuales, la caja empieza sus operaciones el mismo momento que recibe la nota de pedido de manera autónoma y la factura que emite solo es usada por el cliente cuando el ordenador ha sido ensamblado y esta en la bodega de productos terminados o despachos, tiempo suficiente para cubrir varias veces el tiempo de ciclo de la caja, por esta razón a simple vista no sería necesario considerar a la caja en el análisis sin embargo se la incluye para efectos de optimizar las operaciones que la implican, especialmente por las siguientes dos razones: Es una estación que tiene contacto directo con el cliente y genera un documento (la factura) que es de vital importancia para el proceso global como se ha mencionado y que es utilizado incluso al final del proceso. Por todo lo expuesto la caja se coloca dentro del análisis del mapeo, sin embargo será ubicada bajo la estación del Kitter para denotar que al mismo tiempo que inicia el proceso de ensamble, también inicia las actividades la caja, el tiempo de ciclo de la caja no será considerado como un factor de injerencia directa en la línea de tiempo.

h) Añadir los gráficos concernientes a comunicación e información.- En este punto se ubicarán los iconos de información que fluyen a lo largo de las instancias de la cadena logística de la empresa, para empezar se sitúan los iconos que representan el flujo de información diaria que van desde el control de producción (ventas) hasta la caja, departamento técnico y bodega (ensamblaje y Kitter). En lo que tiene que ver con el Kitter, el pedido de ventas llega a bodega y allí se genera internamente las copias necesarias para cada uno de sus subprocesos y el Kitter es un subproceso de bodega.

La información que fluye desde el control de producción hasta cada uno de los procesos se ha denotado como diaria en concordancia de lo que se ha expuesto, es decir considerando que hay un promedio de ventas mensual que se compone de ventas diarias de ordenadores, aunque en la práctica no es necesariamente este el caso. La información que fluye en la empresa internamente y puntualmente desde ventas hacia las demás estaciones se da vía electrónica (correos electrónicos, intranet).

En el caso de la comunicación con el proveedor, no es una comunicación directa, ya que los pedidos son efectuados por el departamento de compras pero basado en un reporte mensual (vía correo electrónico) que envía el departamento de ventas con las ventas mensuales, las tendencias del mercado local y demás información (que luego es debatida con el gerente de compras) que servirá para la planificación de las compras. Del lado del cliente se destaca que los pedidos se realizan de cualquier vía, o sea, correo electrónico, fax o telefónicamente desde el cliente, pero el vendedor podría tomar pedidos ofertando primeramente al cliente y esperando su confirmación por alguna de estas vías (esto se hace constar con las flechas en sentido de ida y otra de venida), o podría el pedido darse de manera tradicional es decir llegando el cliente a las instalaciones de la empresa y generando una nota de pedido (que luego es trasladada por el vendedor al formato electrónico para su distribución a las estaciones como se ha mencionado).

i) Llevar a cabo las mediciones del proceso de producción e insertar los datos obtenidos de lo mencionado, en las casillas de información.- Para cumplir este punto de la metodología para el desarrollo del mapeo de la cadena de valor en su estado actual, se ha utilizado la técnica de la medición con cronómetros para determinar el tiempo de ciclo de cada proceso (caja, Kitter, departamento técnico y bodega), se apunta también el tiempo de trabajo disponible de cada proceso (TTD) y el tamaño de los lotes de producción. Al no haber máquinas que ejecuten acciones de conversión involucradas en el proceso de ensamble (es todo manufacturado) y además que solo se ensambla un tipo de producto ordenadores (con uno u otro dispositivo extra pero con las mismas herramientas y procedimiento), no se determina un tiempo de funcionamiento de máquinas ni tampoco el tiempo de cambio entre productos.

El tiempo de ciclo de "caja" esta comprendido desde la llegada de la nota de pedido mediante el intranet de la empresa (generado desde el departamento de ventas) hasta el pago por parte del cliente de la factura comercial generada en esta estación de acuerdo a los parámetros de precios y forma de pago que recen en la nota de pedido y la respectiva entrega de dicho documento al cliente (las actividades que realiza la cajera se muestran en el anexo I).

El tiempo de ciclo del Kitter, es el tiempo que transcurre desde que recibe la nota de pedido de manos del auxiliar de bodegas, hasta la entrega del kit que servirá para el ensamble del ordenador al auxiliar de bodegas, el proceso que sigue en las actividades de su trabajo y que son las mismas que representan el tiempo de ciclo de esta estación se muestran en el anexo J.

El tiempo de ciclo de la estación de ensamblaje es el tiempo comprendido desde que se recibe el kit de parte del auxiliar de bodegas hasta que se entrega el ordenador ensamblado en su totalidad al auxiliar de bodega. El tiempo de ciclo del ensamblaje del PC (proceso genérico) se muestra en el diagrama de proceso del anexo G, a lo que habrá de sumar las actividades administrativas que se efectúan en esta estación. Las actividades que se efectúan en la estación de ensamble se muestran en el diagrama de flujo del anexo K.

El tiempo de ciclo de la estación de embalaje esta determinado por el tiempo que pasa desde que el embalador recibe el ensamble del auxiliar de bodegas hasta que se despacha el PC al cliente. Las actividades que se realizan en la estación de embalado se detallan en el flujograma que se presenta en el anexo L.

En el anexo M se muestra el formato para el registro de tiempos con cronómetros (basado en el que se explicó en el capítulo 2) que contiene el tiempo cronometrado de "CICLO" de cada estación en tres muestras. Se ha optado por tomar el tiempo de ciclo directamente y no explotar a cada estación es las actividades particulares puesto que el desarrollo de esta tesis no se centrará en realizar un estudio de movimientos en cada estación, por esta razón se han incluido en la misma hoja las mediciones de las 4 estaciones como si fuesen elementos específicos de el proceso general de operación de la empresa. Del formato para el registro de tiempos con cronómetros se obtiene el tiempo permitido de ciclo de cada estación.

El método de medición con cronómetros que se ha utilizado es el de vuelta a cero por considerarse idóneo por no estar constituido de muchos cálculos y que lo que se pretende medir es el ciclo total y no los elementos individuales que lo componen, por lo que no hay riesgo que queden elementos fuera ya que todos estarán incluidos en el laxo de lo que se ha definido como el inicio y fin del ciclo.

Para el caso de la estación de ensamblaje si se ha obtenido el tiempo de cada elemento que interviene para que sea ensamblado un ordenador, estos tiempos se los muestra en el anexo G que contiene el diagrama de flujo de proceso operativo genérico de ensamblaje que se ha diseñado para el análisis de esta tesis, lo que se ha anotado en el formato para el registro de tiempos con cronómetros es el tiempo en las labores administrativas de la estación (que se grafican en el flujo del anexo K), más el tiempo (considerado constante) total de las actividades de ensamblaje del anexo G . Los tiempos que contienen el anexo G para las actividades que se anotan en el diagrama de flujo de proceso operativo, son el resultado de mediciones puntuales de dichas actividades en el actual sitio de trabajo.

Los tiempos que se han tomado han sido el resultado de la medición al desempeño de los operadores que trabajan en cada estación de trabajo, no se ha procedido a realizar un estudio extra para escoger al operario más adecuado para es estudio de tiempos ya que solo en la estación de ensamble existen más de un operario, y aun aquí ambos técnicos tienen un desempeño homogéneo por lo que tomar los tiempos de uno equivalía a tomar el tiempo del otro, igual es el caso en la estación de embalaje donde existen más colaboradores, pero las actividades son prácticamente mecánicas y simples como ordenar las partes en la caja con la espuma y poner cinta adhesiva a una caja y transportarlo hasta el cliente o el camión de despachos, ¡algo absolutamente corriente que lo hacen todos de la misma forma en la estación de embalaje!

En lo que tiene que ver con la calificación de la actuación en el acometimiento de las actividades de su trabajo en cada una de las estaciones con lo que respecta a la habilidad y el esfuerzo requerido, se ha calificado de manera global para cada estación y así determinar el tiempo de ciclo como se ha explicado. Es importante mencionar que las habilidades y el esfuerzo que empleen los operadores de cada estación de trabajo son uniformes en cada estación, es decir, el esfuerzo que la cajera emplea en una de sus actividades es el mismo en el resto de sus actividades ya que su trabajo es uniforme, o en el caso de las habilidades que empleen los ensambladores al atornillar es la misma que deberán poner al momento de instalar el sistema operativo. Por lo expuesto, la calificación que se ha otorgado en este sentido a cada estación esta dada por la siguiente tabla:

TABLA 4.1

CALIFICACIÓN DE LA HABILIDAD Y ESFUERZO

Una vez que ha sido calificadas las habilidades y esfuerzos empleados para el trabajo en cada una de las estaciones, se puede obtener el tiempo nivelado de ciclo para cada estación, por lo que resta es asignarle aquella valoración inherente a las demoras que se han denominado NPDF. Este último dato ayudará a obtener el tiempo permitido para cada estación del proceso. Las calificaciones otorgadas se muestran en la tabla que sigue:

TABLA 4.2

CALIFICACIÓN DE LAS NPDF

Una vez asignado el porcentaje de NPDF (según los criterios de métodos de quien realiza el estudio) lo que resta es calcular el tiempo de ciclo permitido de las estaciones. El anexo M contiene el formato para el registro de tiempos con cronómetros, mismo que presenta la secuencia de pasos para obtener el tiempo de ciclo permitido para cada estación. Lo que se muestra en la tabla 4.3 es el resultado del formato en mención:

TABLA 4.3

RESUMEN DE LOS TIEMPOS PERMITIDOS DE CICLO PARA CADA ESTACIÓN DEL PROCESO.

En la tabla 4.3 se muestra el resultado de tres mediciones de cada una de las estaciones, con esto se busca generar un tiempo permitido de ciclo que contenga a su vez un nivel de variabilidad menor que el que tuviera una sola medición. Al final se incluye una medición "Tiempo Total de Valor Agregado Permitido", y es la sumatoria de todos los tiempos permitidos de ciclo de las estaciones del proceso, sin embargo no se incluye el tiempo de ciclo de la caja por las razones que se han mencionado (no ejerce impacto en el tiempo total de valor agregado).

Como se ha anotado la empresa ensambla los equipos en la modalidad de bajo pedido, por lo que no realiza inventarios de producto terminado ya que sería una cuestión sencillamente antitécnica y así lo han asimilado, puesto que el cliente podría solicitar incluso en el mismo pedido computadores con diferentes componentes llámese discos duros de 40 GB y otros con 80 Gb y así con la memoria RAM los lectores de CD e incluso más o menos accesorios y periféricos. Por esta razón si el cliente compra digamos 20 PC`s, el tamaño de lote con que se llevarán acabo los ensambles será de 20 es decir se deberá terminar el ensamble de los 20 PC`s antes de que sea entregado el primer PC a despachos para ser dados al cliente, por esta razón para el análisis del mapeo de la cadena de valores se anota un tamaño de lote diario que es igual a la demanda mensual (85 PC`s) dividida para el número de días laborables de la empresa durante un mes (24 días) es decir 3,54 PC`s diarios que debería ensamblar la empresa para cubrir su demanda mensual asumiendo que los clientes hacen un pedido diario de 4 ordenadores ya que no se pueden vender fracciones de computadores (por lo que se alteraría el promedio mensual a 96 PC`s mensuales).

Lo que se ha explicado con relación a la determinación del tamaño de lote y algunos considerándos que se han efectuado son de mucha importancia para el análisis del caso que se estudia en esta tesis puesto que la política de producción respecto a como se trabaja con los lotes de ensamble tiene un impacto muy fuerte en el desempeño global del proceso, ya que como se ha indicado podría ser que el cliente ponga un pedido de 50 PC`s hoy y que al día siguiente otro cliente haga el pedido de 35 PC`s (asumiendo que con esos dos pedidos se cumple la demanda promedio mensual en el mejor de los casos), por lo que estamos hablando de lotes inmensamente grandes de 50 y 35 respectivamente para ser entregados en plazos extremadamente cortos, de allí que analizar el fenómeno de los tamaños de lote en la empresa aun partiendo de información promedio diaria sujeta a algunos postulados básicos basados en la demanda promedio mensual, es de mucha relevancia.

j) Insertar respectivamente los símbolos que representan a los operadores y anotar la cantidad de operadores además.- Continuando el proceso del mapeo de la situación actual lo siguiente es anotar la cantidad de operarios que intervienen en cada estación e insertar sus iconos representativos.

• En la caja solo se cuenta con una persona que realiza las actividades de esta estación de trabajo y es la cajera.

• En la estación de Kitter, labora un solo operador (el Kitter) que es una persona con un perfil técnico y conocimientos de los componentes de las computadoras.

• En el área de ensamblaje existen dos técnicos de ensamblaje, los ensambladores.

• En la estación de embalaje laboran dos personas que se encargan del embalaje de los ordenadores y uno que realiza las pruebas de funcionamiento de los mismos.

En la figura 4.5 se muestra como se han ubicado en el dibujo del mapa de la situación actual, las guías de información y los datos de las estaciones así como el número de operarios de estas.

k) Agregar iconos de inventarios y días.- La empresa realiza sus ensambles bajo pedido y por ende no se utilizan herramientas estadísticas como pronósticos para programar la producción de ensambles a través del tiempo, sin embargo esto no significa que no exista la acumulación de inventarios momentáneos al final de determinadas estaciones de trabajo, ya sea por demora en las personas encargadas del manejo de materiales entre las diferentes estaciones de trabajo o por la misma dinámica de la producción que deja entrever los cuellos de botella del proceso.

FIGURA 4.5

INSERCIÓN DE LAS MEDIDAS DE LOS PROCESOS, LÍNEAS DE INFORMACIÓN Y LA CANTIDAD DE OPERARIOS EN CADA ESTACIÓN DE LA CADENA LOGÍSTICA.

Así en la caja no se generan inventarios de facturas terminadas ya que se van evacuando a medida que los clientes las cancelan (los clientes pagan sus facturas mediante una cola), de otro lado se da el caso de que exista una afluencia significativa de clientes que generen algunos pedidos incluso simultáneamente (a través de vendedores diferentes) y en este caso si se generaría un inventario de notas de pedido para ser transformadas a facturas en la caja, sin embargo dichas notas de pedido no pueden ser procesadas hasta que el cliente al que pertenecen cada una de ellas se acerque a la caja conforme al turno que tiene en la cola, por lo cual, el inventario de notas de pedido que se genera en la caja no tiene incidencia en el proceso global. Sin embargo, si tiene impacto en la satisfacción del cliente ya que a mayor inventario de notas de pedido más grande será la cola de clientes esperando para que se genere su factura y pagarla. El Kitter presenta el mismo caso de la caja en lo que tiene que ver al inventario de notas de pedido, es decir, podría tener una acumulación de notas de pedido que necesiten que se armen kits para cada una de ellas, sin embargo este es un caso impredecible ya que como se ha explicado la empresa produce bajo pedido y los ensambles que pide el cliente son impredecibles, por esta razón no se apunta un inventario de notas de pedido al inicio de esta estación. Por otro lado el Kitter genera un inventario de kits a espera de que sean transportados al departamento técnico, este kit es igual al número del lote que se este ensamblando en esa nota de pedido, por lo que anotar un número especifico de kits como inventario, sería impreciso.

Por lo tanto no se generan inventarios de productos en proceso de manera regular o deliberada, sino más bien un inventario de productos en proceso flotante o variable que depende de la cantidad de ensambles que se pretendan realizar de acuerdo a los requerimientos del cliente, es decir que si el cliente pide 20 computadores, entonces dependiendo de las capacidades productivas de cada estación, el lote permanecerá más o menos tiempo para ser procesado en una u otra estación, pero si el cliente pidiese cuatro computadores (como el tamaño de lote que se ha planteado en este estudio por los considerándos explicados) simplemente habría una producción en lote con inventarios de trabajo en proceso de pocos minutos entre las estaciones a saber: dos kits o 164,62 minutos (tiempo de ciclo de la estación de ensamble) para ser procesados por la estación de ensamble y dos ensambles ò 20,83 minutos (tiempo de ciclo de la estación de embalado) para que entren a la estación de embalado para ser encartonados.

Finalmente se hace constar el icono de inventario que mantiene la empresa de los componentes y partes que deberán ser ensambladas para dar origen a un ordenador, en esto la empresa mantiene inventarios de un mes (como se ha explicado), con la observación de que a pesar que las entregas están calendarizadas, es decir que se estima un mes ordinario con 30 o 31 días alternativamente para los efectos de la programación de las compras, solo se consideran los 24 días laborables que tiene la empresa ya que es en esa cantidad de días donde se producen los ensambles o se atienden los requerimientos de los clientes.

l) Graficar los símbolos del empuje y PEPS.- Aún cuando el proceso produce bajo pedido y por ende la producción de ensambles no obedece a ningún tipo de programación basada en pronósticos, sin embargo dentro del proceso, el flujo no es halado sino más bien empujado basándose en la definición de Rother Mike & Shook John [5]:

Para poder hablar de flujo halado, las piezas no deben fabricarse ni avanzar en ausencia de tarjetas Kanban, y la cantidad de piezas fabricadas debe ser la misma que se especifica en la tarjeta Kanban.

De lo expresando es evidente que el proceso que se esta estudiando es de empuje ya que aún cuando el cliente dispara la producción de ensambles, el flujo que siguen los componentes esta dictado por un empuje ya que no existe un sistema Kanban implementado que proporcione las cantidades de ensambles o kits que se deben hacer, además es evidente que el proceso no jala la producción desde embalado hasta el Kitter como sugiere la técnica de un sistema jalar. Así que se procederá a dibujar el icono de un Pasillo PEPS para representar el flujo desde el Kitter hasta Ensamblaje y por cuestiones de espacio se almacenará máximo 10 kits, este echo configura el funcionamiento de un pasillo PEPS de tamaño 10. Nuestro estudio gira alrededor de un tamaño de lote de 4, así que existe la tentación de dibujar una simple flecha de empuje, pero esto sería cambiar las condiciones reales de la empresa, por esto se dibujará de todas formas el pasillo PEPS.

En lo que tiene que ver al flujo entre la estación de ensamblaje hasta la de embalaje, el flujo es empujado, pero por cuestiones de espacio cada vez que se tenga un máximo de 17 ensambles terminados, el auxiliar de bodega deberá empezar a transportar los ensambles para ser embalados, sin embargo esto no implica que se pare la producción de más ensambles cuando se tengan terminados 17. Por esta razón se dibujará el icono de empuje entre la estación de ensamblaje y embalaje.

m) Revisar los ciclos del proceso esbelto.- Para este paso se hará uso de la línea de tiempo (que se muestra en la parte inferior de las estaciones de trabajo en la figura 4.5, situando el tiempo de ciclo de cada proceso y el tiempo que generan los inventarios definidos a lo largo de la cadena logística. Estos tiempos se colocan sobre la línea horizontal que esta junto bajo cada icono de las estaciones de trabajo e inventarios respectivamente, esto ayudará a visualizar de manera resumida los tiempos que rigen cada una de las operaciones individuales.

n) Calcular el tiempo total y los días requeridos.- El último paso que falta que permitirá completar el diagrama de la situación actual de la cadena de valor es calcular los tiempos totales requeridos tanto para el plazo de entrega (tiempo total que se demora en recorrer un ensamble todo el proceso) y el tiempo de transformación o el tiempo total de valor agregado que es la sumatoria de los tiempos de ciclo de cada estación, en otras palabras es el tiempo que emplea el proceso para actividades exclusivas de transformación. La tabla 4.3 muestra el tiempo total permitido de valor agregado del proceso y se explica además el porque no se considera el tiempo de ciclo de la estación caja para el cálculo del mismo. Los datos que se solicitan situar en el dibujo de la situación actual en este paso, se los coloca al final de la línea de tiempo en el costado derecho poniendo el tiempo de transformación bajo el plazo de entrega para guardar concordancia con respecto de la secuencia que siguen los escalones para representar los tiempos de ciclo y el tiempo del inventario en el diagrama.

m) Agregar otra información importante.- Una información muy importante para el proceso y que describe muchos aspectos de la cadena logística es el echo de que tal como están distribuidos los departamentos en el edificio de la empresa, se origina la actividad de transportación entre las diferentes áreas de la empresa, una transportación que requiere de cantidades de tiempo que inciden directamente en los tiempos finales de ciclo del proceso general, estos tiempos de transporte se consideran de la siguiente manera:

Si se conoce el tiempo que demora el auxiliar de bodega en transportar 2 kits (capacidad del vehiculo que se usa para la transportación de los ensambles entre las estaciones) desde esta área hasta el departamento técnico que es de 5,2 minutos recorriendo una distancia de 6,47 metros en línea recta hasta el ascensor que lleva al segundo piso y de allí 6,50 metros hasta el área donde se ubican los kits para el ensamble en el departamento técnico y el tiempo que tarda el ascensor en subir y bajar de un piso a otro, y además, considerando un tamaño de lote diario de 4 PC`s, entonces el auxiliar de bodegas tendrá que efectuar dos viajes lo que significa que el tiempo que transcurre desde que se arman los kits hasta que son puestos a disposición del departamento técnico es de 10,4 minutos. En el anexo N se muestra un bosquejo simple de cómo se distribuyen las áreas en la empresa y el recorrido que realizan los ensambles hasta llegar al cliente.

Finalmente existe un laxo de tiempo durante el cual los ensambles que resultan del departamento técnico son llevados a la bodega de productos terminados para ser embalados y ser dispuestos para el despacho al cliente que los solicitó asumiendo un tamaño lote diario de 4 ensambles, el tiempo que transcurre desde que el auxiliar de bodega retira los ensambles y los lleva hasta la bodega de productos terminados es de 6,12 minutos transportando un máximo de tres ensambles (capacidad del vehiculo que se usa para la transportación) en nuestro caso deberá realizar 2 viajes, uno para los tres primeros ensambles y otro para el ensamble restante es decir un tiempo total de 12,24 minutos. Este tiempo de transportación se suma también al tiempo de ciclo de cada estación y de inventarios para finalmente obtener el plazo de entrega, que se muestra en la figura 4.6.

En la figura 4.6 se muestra como se insertan los iconos de inventario, flujo (empuje), la línea de tiempo y el cálculo de los tiempos de transformación y plazo de entrega. Con la inserción de de estos iconos y los datos vinculados a cada uno de ellos queda completado el dibujo del mapeo de la cadena de valores en la situación actual.

FIGURA 4.6

INSERCIÓN DE ICONO DE INVENTARIO, EMPUJE, LÍNEA DE TIEMPO Y CÁLCULO

En el anexo Ñ se adjunta el dibujo de mapeo de la situación actual (tal como se muestra en la figura 4.6 pero hecho tal como sugiere la técnica o sea a lápiz y en una hoja A3.

4.2 Medición de indicadores

En el capítulo 2 se definieron algunos indicadores de gestión que ayudarán a visualizar algunos aspectos puntuales del desempeño del proceso, los indicadores que se definieron son los siguientes:

• Tiempo de Ciclo.

• Unidades Producidas (Productividad).

• Utilización del Personal.

• Plazo de Entrega.

• Tiempo de Valor Agregado.

Tiempo de ciclo.- Se lo ha tomado desde las mediciones hechas para la elaboración del bosquejo del mapa de la situación actual de la empresa, tomando en consideración los siguientes aspectos:

Para un ensamble completo, deben haberse terminado todas las unidades del lote en las últimas estaciones, y tal como hemos definido un tamaño de lote igual a 4 ensambles, es el tiempo de ciclo de las estaciones de Kitter y ensamble deberán ser multiplicadas por un factor que represente el tamaño del lote y el número de operarios e la estación de trabajo, por ejemplo el Kitter tiene que armar 4 kits (tamaño de lote) al ser un solo operario se multiplica por 4 su tiempo de ciclo y así obtener el tiempo que le toma armar dicho lote, en el caso de la estación de ensamblaje al haber dos operarios (un técnico no interviene en el ensamble que realiza otro técnico simultáneamente), y considerando el tamaño de lote 4, el factor por el que se multiplica el tiempo de ciclo de un operador es "2" y así se obtiene el tiempo para procesar dicho lote, lo mismo que se realiza con los ensambladores se realiza con los embaladores (2 operarios y lote tamaño 4) para obtener el tiempo para procesar el lote. Con esto se procede a sumar los tiempos que toman cada estación en procesar el lote y así obtener el tiempo de ciclo del proceso bajo el esquema expuesto de producción.

Al tiempo que se ha obtenido de la sumatoria de los tiempos de ciclo habrá que añadir el tiempo de transportación ya que es un tiempo que impacta en el tiempo de ciclo de manera directa y que deberá ser considerado para las mejoras del proceso. El tiempo de inventario de trabajo en proceso no se considera ya que con las operaciones de multiplicación que se efectuó al tiempo de ciclo de cada estación por efectos de la producción en lote, ya se ha absorbido esta situación.

En la tabla 4.4 se mencionan casillas con los tiempos administrativos que realizan los operadores de determinadas estaciones antes durante o después de efectuar las acciones netamente del proceso de ensamblaje, estas actividades comprenden el llenado de formas y formatos de control de inventario, producción y demás o simplemente inspección de los productos recibidos de la estación anterior.

Una última acotación es mencionar el hecho de que se hará uso de los tiempos permitidos que se calcularon y que están en el mapeo de la situación actual. A continuación se muestra como se ha obtenido el tiempo de ciclo para el proceso estudiado sujeto a los considerándoos explicados:

TABLA 4.4

CÁLCULO DEL TIEMPO PERMITIDO DE CICLO DEL PROCESO

Es importante hacer notar que en la estación de ensamblaje y embalaje ocurre una particularidad pues operan dos personas pero funcionan como entidades independientes de la misma estación es decir lo que hace un operario no puede ser interferido por el otro operario, esto hace que el tiempo que se demoran en realizar los ensambles tenga una función escalón como se muestra en la gráfica siguiente:

FIGURA 4.7

FUNCIÓN ESCALÓN DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE LAS ESTACIONES DE ENSAMBLAJE Y EMBALAJE EN FUNCIÓN DEL NÚMERO COMPUTADORES Y SUS DOS OPERARIOS.

Esto matemáticamente obedece a la siguiente función, donde X es el número de computadores pedidos, Y es el tiempo que demora en ser satisfecho dicho lote en la estación y TC es el tiempo de ciclo en realizar una unidad:

Unidades Producidas (Productividad).- Para calcular las unidades producidas en un día de trabajo, se hace uso del tiempo permitido de ciclo de cada estación que ha sido determinado en la sección anterior. En la siguiente figura se muestra un esquema de la situación de la empresa de acuerdo a la capacidad productiva de cada estación, lo que servirá para determinar la capacidad productiva del proceso:

De la figura 4.8 se puede ver que la capacidad del proceso esta dada por la capacidad de la estación de ensamble (el cuello de botella), razón por la cual aún cuando el Kitter puede armar 3,8 veces más kits y se pueden embalar 7,6 veces más que la estación de ensamble, la empresa solo podrá producir un total de 6 ordenadores al día (su productividad).

FIGURA 4.8:

CAPACIDADES PRODUCTIVAS DE CADA ESTACIÓN

Utilización del Personal.- Este indicador como se definió en el capítulo 2, ayudará a determinar el porcentaje de tiempo de su jornada de trabajo que esta siendo utilizado por el operario para labores productivas o en otras palabras cuanto se esta utilizando su mano de obra durante una jornada diaria. Para esto se hará uso de dos datos que se han determinado previamente, el tamaño de lote definido en "4" unidades y la capacidad productiva de cada estación (tomando en cuenta la capacidad de la estación en proporción al número de operarios que tiene).

El cálculo de la utilización del personal se muestra en la siguiente tabla:

TABLA 4.5

CÁLCULO DE LA UTILIZACIÓN DEL PERSONAL (DADO UN TAMAÑO DE LOTE DIARIO DE "4" UNIDADES

Como se ve en la tabla 4.5, la operación que arroja el porcentaje de utilización del personal es una función directa del número de unidades (lote) que se valla a ensamblar en un determinado momento ya que resulta de la división del número de ensambles dividido por la capacidad de producción de dicha estación. Para el caso se ha utilizado como se mencionó el tamaño de lote diario definido anteriormente, esto es de mucha ayuda ya que a pesar de que el tamaño de lote es una aproximación de lo que produce diariamente la empresa, al realizar el cálculo de la utilización del personal se nota la proporción de utilización del personal de cada estación de trabajo para el ensamblaje de un número determinado de computadores y el porcentaje de utilización del personal de una estación y otra.

Un detalle importante es que en el caso de la caja, la cajera realiza otras actividades como roles de pago a empleados y proveedores así como soporte al departamento financiero. En el caso embalaje ocurre algo similar que en la caja, ya que quienes allí laboran "designados para el embalaje de los ensambles", están inmersos además en las labores de despachos a los clientes, ayudar en cargar todo lo que llegue a la empresa en fin todas las actividades de un auxiliar de bodega. En las estaciones de Ensamble y Kitter si existe exclusividad de funciones, es decir solo se concentran en la realización de las actividades de la estación en el proceso y que ya han sido explicadas.

Sin embargo las actividades extras que se realizan en caja y embalaje no representan un mayor porcentaje de utilización de los operadores, incluso si se tomara en cuenta la atención que dan todas las estaciones a los clientes minoristas. Por lo tanto si consideramos que con los clientes de mayor volumen e importancia en la empresa, la utilización del personal es alrededor del 15% (menos en ensamblaje) hay una brecha enorme de subutilización que podría ser mejorada, así que la aproximación de la utilización conseguida para los clientes mayoristas es totalmente válida.

Plazo de Entrega.- el lazo de entrega es otro de los indicadores que se plantearon en el capítulo 2 y que es de mucha utilidad para determinar como se esta manejando la empresa respecto del cumplimiento con sus clientes, ya que contar con plazos claros de entrega pero sobretodo pequeños es una de las cuestiones más importantes para las empresas. El plazo de entrega que tiene la empresa ya fue calculado en la figura 4.6. Tal como se analizó en la parte del desarrollo del mapeo de la cadena de valores de la situación actual, el plazo de entrega es el tiempo en que la empresa puede reaprovisionarse y ensamblar dichos componentes para ser entregados al cliente, es decir el plazo en el que podría la empresa cubrir la necesidad de un cliente que hace un pedido especial. Este tiempo se anota a continuación:

Plazo de entrega = 24,29 días

Tiempo de Valor Agregado.- El tiempo de valor agregado es el último indicador en esta tesis como fuente para el análisis de la situación de operación de la empresa. Este es un indicador que también se calculó anteriormente. Es el tiempo que se utiliza exclusivamente para las actividades de transformación, por esto es la suma del tiempo permitido de ciclo de cada estación. A continuación se muestra este valor:

Tiempo de transformación = 206,03 minutos

En la siguiente tabla se muestra el resumen de los indicadores definidos:

TABLA 4.6

INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO

4.3 Identificar los problemas del sistema productivo.

Una vez que se tiene terminado el mapeo de la cadena de valores en su situación actual y con ello determinado el valor de los indicadores, se pueden analizar los aspectos que muestran estas radiografías del proceso e identificar los problemas que presenta el proceso para su posterior tratamiento.

La labor de identificar los problemas del proceso se centra en el análisis de todas las instancias y la información contenida en las mismas del mapa de la cadena de valor que se diseño para la situación actual. Este análisis se desarrolla partiendo desde los proveedores en secuencia llegando hasta el cliente, se anotan los detalles de este análisis a continuación:

• 1) En el caso de las relaciones con el proveedor, el stock de un mes (24 días) de partes y componentes que se ha definido para afrontar la demanda mensual, es relativamente grande ya que el tiempo de 24 días para reaprovisionamiento genera los siguientes efectos:

TABLA 4.7

EFECTOS NEGATIVOS DEL ACTUAL INVENTARIO

DE PARTES

• 2) En la estación CAJA, se detectan algunos problemas que al ser resueltos darían como resultado un mejor desempeño de esta estación, a continuación se muestra una tabla de los problemas detectados en su operación:

TABLA 4.8

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA CAJA

• 3) La estación del Kitter presenta dos problemas detectables y de medular trascendencia en su operación actual que ameritan un tratamiento en aras de mejorar el desempeño de esta estación:

TABLA 4.9

PROBLEMAS PRESENTES EN EL KITTER

• 4) Continuando con la secuencia presentada en el dibujo de la cadena de valores situación actual, lo que sigue es la descripción de los problemas presentes en la estación de ensamble, mismo que también se enumeran en una tabla que se ubica a continuación:

TABLA 4.10

PROBLEMAS DETECTADOS EN LA ESTACIÓN DE ENSAMBLE

• 5) La siguiente estación que se muestra en el mapeo de la cadena de valor es la de embalaje, en esta estación se presentan algunas situaciones que hacen que el proceso no sea más fluido en la misma, se los anota en la siguiente tabla:

TABLA 4.11

DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS PRESENTES

EN LA ESTACIÓN DE EMBALADO

• 6) En lo que tiene que ver con las relaciones con el cliente la situación es compleja ya que no se puede realizar un suavizado a la demanda impredecible que existe en términos micro. La naturaleza del negocio y esencialmente el producto que se comercializa no es de consumo regular y menos aun dependiente de clientes específicos, sino más bien que se tiene que buscar nuevos clientes constantemente y los gustos y preferencias por uno u otro ensamble especial, hacen muy difícil estandarizar la demanda. De otro lado, la operación del departamento de ventas es muy eficiente ya que la bodega de producto terminado es simplemente de transito y no existen problemas de inventarios de producto terminado y las implicaciones que esto conllevaría.

• 7) El flujo electrónico de información en la empresa es muy eficiente y de mucha utilidad para el desempeño más óptimo para la integración de las estaciones de trabajo de la empresa e incluso con el cliente y proveedores, por lo que no hay objeciones a como se maneja este aspecto en la empresa, quizás explotar un poco más las bondades de los medios (electrónicos) que utiliza, en aspectos como reducir la cantidad de papel y generar reportes más vinculantes para las operaciones implicadas que así lo ameriten.

• 8) En el proceso global se pudieron encontrar algunos aspectos que se los menciona en la tabla escrita a continuación:

TABLA 4.12

DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO GLOBAL

Una vez que se han identificado los problemas más relevantes de cada una de las estaciones y del proceso global, lo siguiente que se realizará es clasificarlos de acuerdo a su naturaleza de cultura, proceso o tecnológicos. Sabiendo que los problemas de cultura son aquellos hacen ineficiente el proceso por actitudes, creencias y demás propias de las personas no consideradas; los problemas de procesos a aquellos que se aplican al proceso de producción y los tecnológicos a aquellos que se manifiestan en la aplicación errónea de los conocimientos en las tareas [2]. En la siguiente tabla se realiza la clasificación de los problemas anotados en cada proceso, ya sea que tengan naturaleza cultural, de proceso o tecnológica: