Proceso de ensamble, fundamentado en la aplicación del mapeo de la cadena de valor (página 2)

TABLA 2.1

TIPOS DE DESPERDICIOS Y COMO ELIMINARLOS

Producir en base a un flujo continuo y no por lotes.- Se pretende que los tiempos de entrega sean cercanos a cero como ya se propuso, con esto se procurara que se produzca solo lo que el cliente requiera en un momento X en el tiempo, y no se deba producir lotes con una cantidad de unidades de productos determinada, esto hace que la empresa se deshaga de los inventarios tanto de productos en proceso como los de producto terminado, es más se sugiere que la empresa no tenga inventarios de producto terminado.

Mejora Continua.- La empresa deberá estar comprometida y además desarrollar programas constantes de mejora continua en todas las áreas de la empresa y no solamente en los procesos de producción, recordemos que la mejora continua no es una cuestión de unos pocos sino de todos quienes forman parte de la empresa ya sea desde una perspectiva directa o indirecta.

Respeto por la Gente.- Es evidente que los encargados de que todos los planes o técnicas que se intenten aplicar en una industria son ejecutados no por quienes los idean o lideran precisamente, sino que en la parte operativa son ejecutados por "los obreros". Es por esta razón que el JIT se sostiene gracias a que las empresas miran de manera más seria a sus obreros, dándoles estabilidad laboral, capacitación, integrándolos a los grupos de trabajo y escuchando sus sugerencias para la mejora, además hace hincapié que estos empleados tengas destrezas múltiples para las actividades productivas.

Eliminar la Sobreproducción.- La sobreproducción es una práctica muy generalizada en las plantas industriales, ya que ofrece la cierta posibilidad de ocultar cualquier tipo de ineficiencia en el proceso productivo de marea eventual o simplemente poder cumplir con los plazos establecidos con el cliente, sin embargo como se anoto solo se logra ocultar las ineficiencias por un cierto tiempo. El JIT promulga que la sobreproducciones un desperdicio y como tal hay que eliminarlo, así que los stock de productos terminados deben ser en lo posible iguales a "cero", para esto el apoyo de otras técnicas que ayudan a mejorar los procesos, cambios rápidos de maquinarias etc. son muy útiles.

Planeación con miras en el futuro.- La empresa debe fijar sus metas en el futuro y no en cuestiones coyunturales del mediano y menos aún del corto plazo. Se debe realizar evaluaciones integrales de los sistemas de la empresa, yendo desde las ventajas que podemos conseguir del echo de contar con personal altamente calificado, hasta cuestiones más complejas como la distribución de la planta y de los procesos productivos, forma de operación y el exigir ser proveídos de suministros y materias primas confiables, de calidad y al tiempo previsto.

Sistema Pull.- El sistema Pull (jalar) es una técnica o un sistema precisamente, mediante el cual se pretende que los productos se desplacen dentro del proceso productivo, obedeciendo a los dictámenes que determine el cliente [1]. El sistema Pull se enfoca en la administración de los materiales, o sea que sea pasado solo la cantidad necesaria de materias primas de una estación a otra, tal que se pueda reponer la unidad usada por la estación posterior. El sistema propugna que el número de unidades que circulen en el proceso o el "tamaño del lote" sea el óptimo de "UNO", con un tamaño de lote pequeño (que tienda a uno), la practica de lo anotado trae múltiples beneficios, podríamos mencionar el echo de que se reduce la obsolescencia de los productos, se bajan de manera radical los inventarios de productos en proceso y evidentemente los productos terminados, se maximiza el uso de las instalaciones físicas de la empresa y claro el costo de manejo de inventario se reduce significativamente.

Volviendo a lo expuesto inicialmente respecto al sistema Pull, donde se anota que el inicio de la producción de un lote o pieza (en el mejor de los casos) empieza cuando el cliente a adquirido esa cantidad de productos terminados y se deberá reponer lo ocupado (en la misma cantidad) tomando las unidades pertinentes desde el proceso productivo, en su parte inmediatamente anterior de la cadena logística, esto genera la primera implicación, o sea que la producción ya no esta basada en los "famosos" planes maestros de producción que programan la producción en las plantas industriales mediante proyecciones que se apoyan en herramientas estadísticas que procesan datos históricos para generar tendencias futuras, esta practica denominada "Sistema Push" que empujaba la producción de atrás hacia delante con el resultado obvio de estockear a la empresa, es abolido de plano. En el sistema Pull la producción se jala desde adelante. El sistema Pull se ve ejecutado mediante la puesta en práctica de otro sistema que armoniza y formaliza de forma práctica la información dentro del proceso productivo, estamos hablando del sistema Kanban y que se explicara a continuación.

Sistema Kanban.- Kankan tal como su nombre lo indica (en su traducción al español) "Señal" o "Tarjeta de Instrucción", es un sistema que asegura que los operadores de la producción sepan que se debe producir en un determinado instante y sobretodo en que cantidad. Esto se encuentra establecido en la tarjeta de instrucción, misma que esta constituida de información muy importante y precisa del sistema productivo.

Es coincidente el criterio de que se deben tomar en cuenta algunos considerándos ates de la implantación de un sistema Kanban, así por ejemplo se sugiere desarrollar lo que se denomina "labeled/mixed producción Schedule" para suavizar el flujo actual de material, es decir una calendarizaciòn de la producción para los ensambles finales. Otro aspecto es designar espacios específicos para situar los Kanban ya que el no designar estas áreas especificas generaría confusión evidentemente, en cuanto a los productos se deberá tener en cuenta dos escenarios a saber: Aquellos productos especiales para la empresa deberán tener un tratamiento igualmente "especial" y que de otro lado en el caso de aquellos productos que son de características cíclicas o por temporadas en la industrias y que evidentemente tiene que ser producidos de manera voluminosa a vísperas de el inicio de su temporada, ponen a prueba la comunicación entre el departamento de ventas y producción en la programación de la producción de estos productos en todos los aspectos. Finalmente se debe considerar que todas las técnicas de la manufactura esbeltas tienen un denominador común de primordial importancia que las hace ser lo que son, y es ¡la mejora continua! Evidentemente el sistema Kanban se levanta sobre el hecho cierto del desarrollo continuo en búsqueda de optimizar de manera constante de si mismo.

Se ha explicado lo que es el Kanban y como funciona dentro de la industria, ahora de manera concreta se explicará como se debe hacer para que la empresa pueda implantar un sistema Kanban.

• Se debe empezar por lo principal en cualquier proyecto de implementación de una técnica de eliminación de desperdicio, y es por capacitar al personal en todo lo concerniente a lo que busca la técnica, lo que es en si y de más aspectos como el porque se la pretende implementar en la empresa.

• Una vez que el personal esta al tanto de la técnica en lo que es los principios básicos de ella, es tiempo de implementar el Kanban pero primero en las actividades más complejas del proceso, esto ayudará entre otras cosas que se ambiente el personal (que continuará siendo capacitado del cuestiones operativas ya desde el puesto de trabajo) y que se detecten aquellas irregularidades que se presentan en las actividades más problemáticas. Se recomienda por muchos especialistas este paso ya que es un termómetro muy útil de cómo seguirá la implementación en los demás procesos "menos complejos" y con la experiencia de ya haber trabajado en esto además que el personal estará ya más familiarizado y capacitado para la implantación integral del sistema.

• Cuando se ha implantado el Kanban a las que denominamos las actividades más complejas o problemáticas del proceso productivo, el siguiente paso es el obvio de completar la implantación en el resto de las áreas de la empresa. Esto será una tarea fácil ya que como se menciono en el paso anterior el personal esta capacitado y familiarizado con la técnica producto de su implementación en procesos más complejos, aquí solo se añade un punto muy importante y es que por el mismo echo de contar con la experiencia de la implantación de la técnica y demás aspectos del día a día en las operaciones de proceso, se hace necesaria la practica de escuchar y debatir con mucha atención las propuestas que deberán efectuar los operadores en esta etapa de la implantación de la técnica.

• Una vez que el sistema ha sido implantado, lo lógico es efectuar una revisión de todos los puntos de reorden y niveles de reorden.

En una aportación publicada por el Grupo Consultor TBM(TBM Consulting Group) [4], destacan 6 reglas que se deberían seguir el momento de implantar esta técnica en la empresa, a continuación se anota un resumen de lo que las reglas propuestas serian en resumen:

"Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES", esta regla es elocuente y contundente a la vez, y es que se trata de que si en alguna etapa del proceso se detecto un producto defectuoso, este tiene que ser segregado y no pasado al proceso siguiente, esto implica un control riguroso de calidad en la fuente y ayudara a detectar errores de manera inmediata, pero esto no queda en lo dicho, sino que además de debe procurar que el error detectado sea enmendado y no se vuelva a presentar, así que debe ser inmediatamente informado el error suscitado a todos quienes están inmersos en el proceso del cual se produjo el error en cuestión, para que tomen las providencias pertinentes.

"Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO", a lo largo del desarrollo de esta técnica se ha mencionado que los procesos deben ser alimentados por el proceso inmediatamente anterior, pero que esto debe hacerse de manera regulada y es precisamente eso lo que trata en esencia de asegurar el sistema Kanban, así que no se deberá pasar material de un proceso a otro más que en las cantidades indicadas en la tarjeta Kanban y además en el instante oportuno. El no cumplimiento riguroso de lo anotado podría generar que entre otras cuestiones se de que: Se genere un stock de producto en proceso innecesario en la línea de producción cerca de las estaciones pertinentes de trabajo, el gravísimo caso de que no se pueda producir un producto importante para la coyuntura del momento pues las estaciones se encuentran procesando otro producto para en que fueron estockeadas de materiales de otro producto que en la coyuntura no es importante producir.

"Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSIGUIENTE", Esto esta muy ligado con lo anotado en la regla anterior y es que es necesario que las estaciones de trabajo produzcan al ritmo de lo que esta anotado de manera expresa en las tarjetas Kanban y en el momento oportuno en que fueron entregadas a la estación anterior, o sea que se propone que se produzca en la cantidad escrita en el Kankan y en la secuencia en que van llegando, nada más ni nada menos.

"Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN", Esta es una regla muy importante ya que destaca el echo de que los requerimientos de las estaciones siguientes del proceso productivo estarían precisando cantidades de material o piezas que podrían ser escasas como podrían ser excesivas y de manera irregular, esto seguramente generara cuellos de botella en algunos sectores del proceso general y la necesidad de más personal incluso máquinas en determinadas estaciones del proceso. Así que para que se tenga una optima implantación del sistema se tendrá que balancear la línea de producción o suavizarla como algunos denominan este proceso.

"Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES", Esta regla es una derivación de lo que se obtiene de la implantación de un sistema Kanban ya que al estar establecido de manera expresa los requerimientos de la estación siguiente, se elimina la especulación de cuanto material necesitara en un determinado momento, de aquí que deriva incluso con más razón la necesidad de contar con una línea de producción balanceada de manera eficiente. Sin embargo no esta permitido que entre las estaciones de trabajo se cruce información como nuevos requerimientos o adelantar la producción de un requerimiento probable de materiales de la estación posterior, etc., se puntualiza en el flujo de la información a lo largo del proceso productivo pero únicamente de la que se contiene en las tarjetas Kanban.

"Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO", Esta ultima regla se refiere a la necesidad de que las actividades deben estar bien determinadas para cada operador, a nivel de estandarización. La explicación para esto se basa en el criterio de que si las instrucciones son claras y están explicadas de manera formal se podría evitar que se produzcan errores que evidentemente ocasionan inconformidades en los productos que se van produciendo.

En el trabajo de Karla Pineda Mandujano, La autora menciona alguna información que no debe faltar en una tarjeta Kankan y que se anota a continuación [1]:

• Número de parte del componente y su descripción

• Nombre / Número del producto

• Cantidad requerida

• Tipo de manejo de material requerido

• Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado

• Punto de reorden

• Secuencia de ensamble / producción del producto

Ahora se anotarán los tipos de Kanban más conocidos y utilizados en la industria:

• Kanban de Producción.- Es el Kanban que utilizan las empresas que tiene su tamaño de lote tendiente a cero y efectivamente es el gestor de que empiece la producción en las estaciones precedentes del proceso.

• Kanban de Transporte.- Es el Kanban que se utiliza cuando los materiales o productos son desplazados en el proceso.

• Kanban Urgente.- Es un Kanban que se emite en los casos donde se presenta la falta de materiales o piezas en las estaciones subsecuentes de manera imprevista y claro urgente, esta ayuda a estar preparados para posibles eventualidades y es algo que hasta cierto punto vuelve flexible al sistema.

• Kanban de Emergencia.- Muy similar al anterior sin embargo se expide soleen los casos cuando se presentan eventualidades en el proceso productivo pero por causas exógenas e inesperadas como la avería de una máquina o la emisión de una pieza defectuosa.

• Kanban de Proveedor.- Esta dirigido a los casos de empresas que se encuentran geográficamente distantes de manera considerable de sus proveedores y el tiempo que eventualmente se tome para que el proveedor responda a una necesidad de la empresa es relativamente alto, entonces el generar un Kanban es estos casos es de mucha utilidad pues ayuda a prever este echo y tomar las providencias pertinentes.

La fórmula que se utiliza para calcular el número de juegos Kanban necesarios en un sistema esta dado por:

K=DL(1+S)/C

Donde:

K= Número de tarjetas Kanban.

D= Número promedio de unidades pedidas durante un periodo determinado.

L= Tiempo del proceso de producción para reponer una orden.

S= Existencias de seguridad expresadas como porcentaje de la demanda durante el tiempo del proceso de producción.

C= Tamaño del contenedor.

Mapeo de la Cadena de Valor

En este proyecto se hará uso de una técnica lean muy importante
que servirá para detectar los desperdicios en los procesos de producción
y más allá de eso incluso descubrir cuales son las técnicas
más idóneas para la eliminación de los mismos, estamos
hablando del mapeo de la cadena de valor. Cadena de valor se ha definido
según Mike Rother & John Shook en su libro Observar para crear valor
[5] como:

El conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a través de los principales flujos esenciales de cada uno de ellos.

Este concepto sugiere que se debe no solo mejorar el total de los procesos individuales, sino más bien enfocar el contexto global de la empresa toda su "cadena logística" desde los proveedores hasta el cliente final del producto.

Esta técnica esta implicada por algunos considerándoos y cuestione básicas para su aplicación y demás, sin embargo se podrían resumir muchos de estos aspectos mencionando que, el mapeo de la cadena de valor es una técnica que se prepara con la ayuda de un simple papel y lápiz, con los que se plasma una visión actual de cómo fluyen los procesos y materiales además de la información dentro de la empresa a lo largo de toda la cadena de valor para después de formularse algunas preguntas y plantear la aplicación de técnicas lean que ayuden a resolver los problemas que las mencionadas preguntas formulan, bosquejar un mapa de cómo deberían fluir los elementos antes mencionados (procesos, materiales e información) a lo largo de la cadena de valor, en lo que se ha denominado el "estado futuro". Finalmente se debe llegar a la elaboración de un plan de trabajo que permita ejecutar lo que se plasmo en el estado futuro.

La idea de mapeo no es que se planteen esplendidos estados futuros donde el valor fluya por al empresa como cataratas, sino más bien que se aplique y ponga en practica a lo largo del tiempo, pues lo otro es ir de mapeo en mapeo durante toda la vida.

Es importante destacar la sugerencia que muchos autores de mapeos de la cadena de valor efectúan, y es que como bien se menciona, los clientes no están interesados en todos los productos que una empresa elabora, sino que más bien están dispersos por uno u otro producto con preferencias más fuertes por uno y otro evidentemente. De lo descrito se puede inferir que no es una idea necesariamente práctica el hecho de efectuar un mapeo a todos los materiales o productos que pasan por las estaciones de trabajo, para esto se recomienda que se clasifiquen los productos en familias de productos, las familias de productos no son más que productos que para ser transformados atraviesan por actividades de similares en el proceso productivo y que además son sometidos a equipos o maquinarias comunes en los procesos que se realizan en lo posterior. Esto ayudara a concentrarse en primera instancia en procesos más complejos o integrales que ayudaran a la generación de valor a los productos de "mayor valor". Usualmente la identificación de las familias de productos no s una tarea fácil y es apoyada con la generación de una matriz en la que se posicionan sobre un eje las actividades de las que esta constituido el proceso de producción y en el otro eje los productos, la identificación de los productos que se apegan a la definición de familias de producto notada son los que serán objeto del mapeo. En otros casos en donde las plantas son pequeñas o los productos que se elaboran son pocos no es necesario la aplicación mediante el paso previo de las familias de producto, sino que el mapeo se aplica a todo de manera integral (como será el caso de este proyecto, donde solo se analizaran a dos productos).

Antes de indicar como trazar un mapa de la situación inicial, es muy provechoso mencionar algunos elementos que ayudan a que los ejercicios del mapeo sean más productivos, a saber:

• 1) Es de vital importancia que se considere con mucha premura y lugar en el análisis de mejoras al flujo de información, ya que es en si el encargado de ordenar a los procesos que es lo que en un determinado instante se necesita producir o que actividades emprender.

• 2) Importante también es el echo de que las actividades propias del mapeo y demás cuestiones de la técnicas, estén integradas y claro sean coordinadas por un agente responsable, para este menester se sugiere que excita una persona denominada "gerente de cadena de valor" y este gerente es alguien que tiene que estar empapado de la cadena de valor, o sea conocerla y entenderla por lo menos en una familia definida previamente, de ser el caso), en este aspecto resugiere que se trabaje en coordinación con el principal de dicha familia de producto para que las decisiones tengan entre otras cosas "fuerza en las actividades de implementación de mejoras".

• 3) Es importante que se efectué un tour preliminar por los procesos, de esta forma se evitara que cuando se realice el recorrido y recolección de datos, se pierda tiempo en averiguar que procesos o actividades siguen y como interactúan con la anterior.

• 4) Luego, ya en el recorrido formal (por llamarlo de alguna manera) se recomienda que se porte una tablilla con cronómetros papel y lápiz para la toma de datos y dibujos del mapa. En este paso es importante que uno mismos sea quien realice la toma de datos por cronometro y los bosquejos pues la idea es que se comprenda de manera integra la cadena de valor. No olvidar que se usa "LÁPIZ", el uso de PC`s ¡no es una buena idea!

• 5) Es muy útil que el recorrido se empiece no por el sentido que siguen las materias primas, sino que se lo efectué de adelante hacia atrás, esta practica permitirá tener más interconexión con los procesos que se encuentran más cercanos al cliente.

A continuación se enumeraran los pasos que se deben seguir al momento de generar un mapa de la situación inicial o actual de la cadena de valor en la empresa [6]:

• 1) Graficar los iconos que representan al cliente, proveedores y el control de producción. El icono del cliente y proveedor deberán estar situados a los extremos uno del otro, a fin de representar el inicio y fin de la cadena de valor, mientras que el de control de producción estará al centro y en la parte superior.

• 2) Anotar dentro de las casillas, requerimientos por día y por mes del cliente, estos son datos que se consiguen en documentación contenida en los departamentos de ventas de la empresa.

• 3) Apuntar en el grafico de control de producción, la producción diaria y los requerimientos que esta genera para la producción que se anoto.

• 4) Graficar el dibujo que representa las entregas que se efectúan desde la empresa hacia el cliente, es importante que se tengan en cuenta las frecuencias de entrega al momento de bosquejar lo anunciado.

• 5) Dibujar el icono de las entregas pero esta vez de nuestros proveedores hacia la planta, también tomando en cuento a las frecuencias de entrega.

• 6) Aplicar lo visto hasta este punto, o sea graficar los iconos de los procesos en su "orden", ubicándolos de izquierda a derecha, que según lo dispuesto correspondería en sucesión a los extremos donde se encuentran los iconos de los proveedores hasta el otro extremo donde se sitúa el icono de los clientes. Por lo descrito es conveniente que los iconos de proveedores y clientes se dibujen de izquierda a derecha respectivamente.

• 7) Graficar los iconos de información necesarios, bajo cada icono de proceso que se halla dibujado, con la finalidad de apuntar en estos últimos la información adquirida de dicho proceso.

• 8) Añadir los gráficos concernientes a comunicación e información, destacando la frecuencia en que se ejecuta.

• 9) Llevar a cabo las mediciones del proceso de producción e insertar los datos obtenidos de lo mencionado, en las casillas de información que se menciono añadir bajo los iconos de los procesos.

• 10) Insertar respectivamente los símbolos que representan a los operadores y anotar la cantidad de operadores además.

• 11) Agregar iconos de inventarios y días.

• 12) Graficar los símbolos del empuje y PEPS.

• 13) Hacer constar alguna otra información que se estime necesaria tomar en cuenta y que evidentemente sea de utilidad para el proceso.

• 14) }Anotar las horas del proceso.

• 15) Efectuar un vistazo a los tiempos de ciclo del proceso "Esbelto".

• 16) Calcular el tiempo total y los días requeridos.

A continuación se muestra un gráfico que ilustra el proceso que se detalló y cómo debería quedar el dibujo del mapeo en esta etapa, o sea el mapa de la situación actual para una empresa X:

FIGURA 2.2

ESTRUCTURA DEL DIBUJO DE UN MAPA DE CADENA DE VALORES
"ESTADO ACTUAL"

Con el trazo del mapa de la situación actual se busca que se conozcan las zonas en las que existe sobreproducción y demás desperdicios en el proceso. La elaboración de este mapa implica generar rápidamente un mapa del estado futuro y ponerlo en marcha, ya que lo contrario seria haber arado en el mar. Por esta razón, se describe a continuación como se debe trazar el mencionado mapa del estado futuro, siguiendo los pasos que se enumeran [6]:

• a) Primero se debe de obtener el Takt time para determinar el tiempo necesario para la fabricación de una pieza o la familia de productos seleccionada (en nuestro caso para los ensambles de los dos productos que realiza la empresa). Con esto se sabrá cual es la cantidad de productos que se necesitan ensamblar en una cantidad de tiempo determinada para satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo que se cuenta disponible para trabajar (en este caso en la rutina).

• b) Se deben ubicar de manera precisa los cuellos de botella de las máquinas o estaciones de trabajo y así determinar el tratamiento que se debe darles en pos de volver más eficientes a las mismas.

• c) Determinar donde se reducen las operaciones y así determinar el tamaño del lote requerido.

• d) Identificar las estaciones de trabajo potenciales para sugerir la aplicación de celdas de trabajo. Se aplican regularmente en las estaciones que llevan cabo actividades parecidas.

• e) Determine en donde se aplicaría el KANBAN. Se utiliza un Supermercado al inicio de el proceso en la recepción de la materia prima con la finalidad de disminuir los días de inventario.

• f) Definir la manera en que se programará la producción. Se anotan los nuevos datos arrojados en la aplicación de la mejora, en la caja de datos para realizar la operación en menor tiempo posible, un mejor balanceo de línea e incluso la posibilidad de contar con menos operadores en las estaciones de trabajo.

• g) Se debe determinar el nuevo tiempo de producción y tiempo de valor no agregado. En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos de valor agregado y valor no agregado, esto permitirá que se aprecie las mejoras que se lograrían respecto de la situación inicial.

El proceso de trazar el mapa de la situación futura va incluso más allá de lo anotado (que es lo trascendental), puesto que implica el ejercicio de realizar preguntas en cada etapa de lo graficado en la situación actual para al tratar de responderlas dar solución a los problemas detectados y hacer más eficiente la cadena de valor de la empresa. Con esta acotación, se muestra a continuación un bosquejo de cómo luciría el mapa de la situación futura de una empresa (si se tratase del caso mostrado en la figura 2.3):

FIGURA 2.3

ESTRUCTURA DEL DIBUJO DE UN MAPA DE CADENA DE VALORES
"ESTADO FUTURO"

¿Pero los símbolos usados provienen de忼/b>

Los símbolos o iconos que se utilizan para trazar los diagramas de la técnica del mapeo de la cadena de valores, son estándares y existen una amplia gama de la cual se anotan a continuación algunos de los más utilizados:

Cliente / proveedor.࠼/b>

Este icono representa el proveedor y al cliente al mismo tiempo, solo que al momento de graficarlo, se lo coloca al lado izquierdo para le primer caso y al derecho para el segundo.

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Caja de procesos

El símbolo representa al proceso, operación, máquina o departamento,࠰or el que pasan los materiales hasta ser convertidos.

࠼/font>Caja de datos.࠼/b>

La caja de datos se ubica siempre abajo del de proceso y contiene información importante y/o datos requeridos para el análisis y la aplicación del método.

࠼/font>ࠍ

Celda de trabajo.࠼/b>

Indica la existencia de una celda de trabajo, "manufactura celular".

Simbologías de los materiales

༯font>࠼b>Inventario

Los iconos son equivalentes y representan el inventario que se acumula entre los procesos o el WIP.ճualmente en el mapa del estado actual las cantidades de inventario son cuantificables y se las anota bajo el icono. Al ser un símbolo que denota el inventario, es también utilizado para representar el inventario de materias primas y/o productos terminados.

࠼/font>

Cargamentos o fletes de trasportes.࠼/b>

Estos iconos (dependiendo las orientación) representan e movimiento de materias primas hasta la planta o de los productos terminados hacia el cliente.

De empuje flecha.࠼/b>

Como su nombre lo indica simboliza el " empuje " de los materiales desde una estación a otra en el proceso productivo.࠼/font>

࠼/font>

Supermercado.࠼/b>

El icono simboliza a lo que se denomina un inventario " supermercado " (kanban stockpoint ).ࠑue es un inventario pequeño de absoluta disponibilidad para entregar al cliente cuando lo requiera y automáticamente una tarjeta de fabricación para cubrir el stock que se utilizo del supermercado.

Jalar material.࠼/b>

Este icono representa la interconexión entre los supermercados,
pero en una conexión en la que un proceso jala al anterior para
que reponga la cantidad de materiales o productos que se tomaron de el.࠼/font>

Línea de PEPS.࠼/b>

Esta simbología denota la existencia de un flujo de materiales bajo el régimen del sistema PEPS (primeros en entrar, primeros en salir. FIFO por sus siglas en ingles), o sea que las unidades producidas primero, son precisamente las que se pasan al siguiente proceso de manera antes de pasar las que se acaban de producir.

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࠼/font>Cargamento externo.࠼/b>

El dibujo representa precisamente un camioncito que simbolizara la transportación de fuera de la planta ya sea de las materias primas como del producto terminado.

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Control de Producción.

Este icono señala que aquí existe un departamento de control de producción, de el cual va a partir la información requerida para iniciar la fabricación de un producto.

ࠄiario

Embarque diario

El icono representa la entrega de información manual o escrita
en papeles, importante para la producción. Comúnmente se enfoca
representada en las órdenes de trabajo.

Información electrónica

Esta es la representación de información tal como el símbolo anterior pero en forma electrónica, o sea mail y demás medios informáticos.

Producción kanban.࠼/b>

El dibujo es la representación del llamado o alerta para la producción de partes que repondrán el stock de la estación siguiente.

Retirada Kanban.࠼/b>

Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado, el cual envía una señal para que la operación anterior proceda a fabricar la cantidad de piezas retiradas.

Señales kanban.࠼/b>

La representación de que el inventario esta balanceado o nivelado en un supermercado de entre dos procesos, es este icono.࠼/font>

Tarjeta Kanban.࠼/b>

Este símbolo es una tarjeta Kankan, que es la cantidad que se deberá recoger. Con frecuencia se utilizan dos tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar producción.

Secuencia de jalar.࠼/b>

El icono representa la alerta de que se recojan elementos para la producción de los artículos.

Balanceo de cargas.࠼/b>

Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban para nivelar la producción.

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MRP/ERP

El símbolo es la representación de la forma en que se realiza la programación de la producción.

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Mejora

Este icono es utilizado siempre en el dibujo de la situación futura, ya que simboliza las mejoras que se intentan aplicar al proceso.࠼/font>

Operario

El símbolo representa a los operadores de las distintas estaciones de trabajo, pero no de manera individual ya que si se emplea más de un operario se pondrá la cantidad de ellos con un número junto al icono.

Valor agregado y no valor agregado

Luego de la realización del mapeo, se grafica este icono en el cual se escribirán los tiempos de las diferentes operaciones y los inventarios respectivos, ubicando los tiempos de valor agregado en la cresta de la onda mientras que en la parte inferior los que no agregan valor.༯font>

Producción Nivelada (Heijunka)

El principio básico de esta técnica implementada por los japoneses es de hacer homogéneo el flujo de producción para acotar o suavizar las fluctuaciones en la demanda de diferentes productos que solicita el cliente y que ocasionan una reacción en el interior de la planta afectando especialmente a la programación de la producción [1].

Y la forma que los japoneses dieron solución a este impase, fue la de realizar un plan mensual de producción aplicando algunos mínimos o más bien sutiles ajustes a la producción de tal manera que en lugar de producir lotes muy grandes de un determinado producto, se de paso a la realización diaria de una combinación determinada de productos en cantidades menores o lotes más pequeños, dando así a la empresa la posibilidad de contar siempre con una combinación de productos listos para el cliente y la implementación de operaciones que permitan eso si, que los cambios sean más rápidos.

Verificación de proceso (Jidoka)

El término evidentemente japonés, esta vinculado a la integración y verificación de la calidad al proceso. Se procura la generación de parámetros óptimos de calidad en el proceso, para de esta forma efectuar comparaciones con los estándares establecidos. La técnica es muy clara en lo que respecta a una inconformidad al momento de efectuar las comparaciones de los parámetros, de esta manera si se detectaran, simplemente detiene el proceso ya que considera que de no darse esta medida y empezar a dar solución al problema, lo que se desencadenaría es la producción indiscriminada de productos defectuosos [1].

Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar. El jidoka se usa en las máquinas que se paran de manera automática y/o repentina, o a problemas detectados por los operarios, etc. La idea es que quienes están inmersos en el trabajo sean los responsables de solucionar el problema y como última medida (en los casos que el mantenimiento autónomo no resulte) parar el proceso.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

"Poka Yoke " se deriva de las voces japonesas que significan "A Prueba de Errores" [1]. Como su nombre lo indica busca que no se den fallos en los productos a causa de errores en los procesos, por esta razón se ha definido a un sistema Poka Yoke a todo dispositivo que alerte de manera visible la presencia de un error, Así los operadores lo detectaran en tiempos apropiados dándole solución oportuna.

Los sistemas Poka Yoke contemplan la implantación de una inspección del100% y sus respectivo feed back acompañado de la obvia acción inmediata para solucionar los problemas presentados.

Métodos de Control

Los sistemas Poka Yoke son de tipo variado pero si pueden ser clasificados tendríamos los drásticos y los de advertencia [1]. Los primeros son sistemas que al encontré un error en el proceso inmediatamente lo paralizan, sin embargo no siempre es practico que el proceso sea paralizado para solucionar un problema, y es en estos casos donde se utilizan más bien los sistemas o métodos de advertencia, que son muy variados además.

Los métodos de advertencia son exactamente una alarma o que advierte de anormalidades en el proceso, ya sea por intermedio de sonidos, luces u otro tipo de alarma visual o sensitiva incluso.

Los métodos Poka Yoke están clasificados en tres segmentos, a saber:

• 1) Los métodos de contacto, que se caracterizan por la detección de las anormalidades ya sea mediante el contacto con la pieza o máquina o sin el, pero donde definitivamente existe la utilización de recursos sensitivos.

• 2) Los métodos de valor fijo, que más bien se centran en la detección de errores mediante la supervisión de un "valor fijo" o cantidad determinada de movimientos en aquellas operaciones que tengan que repetirse un número específico de veces.

• 3) Finalmente los métodos de paso-movimiento, estos métodos centran su efectividad en la inspección de los movimientos que no cumplen los estándares establecidos en aquellas actividades que cuentan con dichos estándares para su ejecución.

Se podrían mencionar una gran gama de "medidores" o dispositivos que se utilizan para la prevención o detección de los errores como lo establece la técnica. Para el primer método enumerado en la clasificación (pues los demás métodos son netamente de observación), se muestra a continuación una modesta tabla donde se mencionan algunos de los dispositivos utilizados, desde la perspectiva explicada de aquellos que funcionan bajo el contacto y aquellos que no:

TABLA 2.2

TIPOS DE DISPOSITIVOS DE CONTACTO Y SIN CONTACTO PARA LA PREVENCIÓN DE ERRORES

Karla Pineda Mandujano, menciona tres características importantes de los sistemas Poka Yoke que deben tomarse en cuenta al momento de implementarlos, para que sean considerados óptimos. A continuación se las mencionan [1]:

• Son simples y baratos. Puesto que deben ser fácil de entender ya sea en su funcionamiento como en los mensajes que emitan, y evidentemente la componente del costo beneficio es determinante al momento de adoptar algún tipo de técnica en las empresas, ya que si los beneficios que prestan son menores que su costo (en términos monetarios), simplemente el sistema "no va".

• Son parte del proceso. Deben ser concebidos como una parte integral del proceso de producción ya que en ellos reposará la responsabilidad total de la inspección.

• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Esto genera que la retroalimentación y la información llegue de manera oportuna para que sean empleadas las acciones pertinentes que ayuden a solucionar los problemas.

Indicador Visual "ANDON".

ANDON es el japonés del cual se deriva el término "alarma" (textualmente se lo traduce como ayuda) en nuestra lengua, y efectivamente significa la utilización de métodos visuales y de sonido que indicarán como esta llevándose a cabo el proceso a lo largo del tiempo de operación [1]. Al decir que son métodos visuales y de sonido, los mecanismos a utilizar son "luces", luces de varios colores que codificadas de acuerdo a una situación especial del proceso, harán notar el problema que se esta presentando o simplemente una condición de trabajo en un determinado instante de tiempo.

El mecanismo de la técnica es, en esencia, la utilización de luces, para denotar a través del color, una determinada situación en el proceso. Pero la o las luces pueden estar ubicadas ya sea sobre cada proceso individual, con lo que se podrá saber in-situ el estado actual de ese proceso determinado; mientras que otra opción es la de utilizar un panel de luces que indique las circunstancias de operación del proceso en un área global del sistema productivo.

La técnica es perfectamente aplicable ya sea a una línea de ensambles manual o semiautomática hasta a una línea automatizada 100%, con la diferencia de que en el primer caso la activación se efectúa mediante dispositivos mecánicos que el operador aplica, mientras que en el segundo caso los dispositivos se activan automáticamente ya que se los integra como parte del sistema. Una vez que se active la luz respectiva y/o el sonido predeterminado para dicha circunstancia, el encargado (generalmente el supervisor de producción) implementará las acciones correctivas que ameriten. Los colores y su respectivo motivo en dicha combinación, que se utilizan de manera más usual se anotan a continuación:

Manufactura celular

La manufactura celular o células de trabajo son un concepto relativamente nuevo de cómo distribuir los procesos en la planta. Existen muchas definiciones como por ejemplo la esgrimida por un grupo de trabajo de manufactura esbelta del Texas Manufacturing Assistance Center que dice lo siguiente [8] "Unión de operaciones manuales y mecánicas en la combinación más efectiva para maximizar el valor-agregado y minimizar el desperdicio", o la definición que plantea Maritza Villavicencio en su publicación sobre los métodos de distribución de planta donde dice que la manufactura celular [9] "Puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems".

Como se lee se trata de unificar las máquinas, recursos y actividades que realizan una sucesión de actividades concordantes o un "producto o familia de productos determinados" y se llama celular por que se forma una C que aglutina los recursos mencionados.

Pasos para implementar una célula de manufactura [8]:

Paso 1: Agrupar productos.- Este primer paso es muy importante ya que implica seleccionar y agrupar los productos que hacen la utilización de los recursos y/o actividades más comunes o afines para de esta manera dar paso a las familias de productos y disponer la fabricación de los productos de una familia determinada en una misma célula. La tarea de determinar las familias de productos puede ser muy evidente para algunos productos o procesos y se realiza simplemente observando la secuencia de su fabricación y la similitud obvia, sin embargo en otros casos esta tarea resulta más compleja y es aqui donde deberá decidirse incluso por formar las familias por otros tipos de criterios, como hacerlo en función de la similitud en la forma, en el tamaño, en los materiales que lo incorporan, en las condiciones medioambientales requeridas etc. También es un apoyo la utilización de matrices que ubiquen en un eje las actividades y en el otro los productos así determinar de manera más precisa las similitudes en los procesos y decidir de cómo conformar las familias.

Paso 2: Medir demanda – Establecer tiempo Takt.- Lo siguiente que se sugiere es establecer algunas mediciones fundamentales del proceso global para establecer algunos parámetros de recursos mínimos a utilizar, el primero es el tiempo Takt que es el tiempo entre la producción de dos unidades consecutivas, se calcula mediante la siguiente expresión matemática:

Con el tiempo Takt determinado lo siguiente es encontrar el número mínimo de personal que deberá tener la célula para cumplir con la demanda que el cliente genera, para esto se utiliza la siguiente formula:

Paso 3: Repasar secuencia de trabajo.- Esta etapa es muy importante al momento de diseñar una célula de manufactura ya que implica determinar algunos aspectos trascendentales, entre las que se destacan el observar la secuencia en que el operario efectúa sus actividades con la finalidad de determinar el flujo que debe primar en la célula a diseñar, dividir las operaciones en elementos notables para asi tener la perspectiva clara de cuales son las tareas más destacadas del proceso y su posterior tratamiento en el diseño de la célula, identificar los elementos que agregan valor al proceso y aquellos que no, con la finalidad de establecer un tratamiento especial a aquellos que agregan valor y en el otro caso eliminarlos o disminuirlos en lo posible, determinar las capacidad del equipo, tiempos de ciclo, tiempos de ajuste y demás información que es de utilidad notable para el diseño de las células. En general, conocer el proceso con sus fortalezas y debilidades.

Paso 4: Combinar trabajo en un proceso balanceado.- Lo siguiente que se deber hacer es balancear el proceso, es decir procurar que el trabajo que se pretende delegar a la célula sea armonioso y fluido a lo largo de cada una de sus estaciones minimizando los picos generados regularmente por los cuellos de botella en el proceso.

Paso 5: Diseñar la distribución de célula.- Con todos los pasos que se han notado lo que resta es el diseño en si de la célula, es decir como estarán distribuidos los recursos a lo largo de la misma, para esta tarea se sugiere que no se dejen pasar por alto algunos aspectos medulares como: Establecer las metas que busca el diseño de la célula es decir, tratar de hacer cumplir los lineamientos que rigen el concepto de célula de trabajo como distribución flexible, tamaño de lote pequeño (1 si es posible), controles visuales y demás. Otro punto importante en el diseño de células es simplificar el flujo, o sea hacer que el flujo de los materiales a lo largo del proceso sea simple e integre las operaciones del proceso en lo posible en una sola dirección. Entre otros aspectos tenemos: disminuir el manejo de los materiales, esto busca tratar que en lo posible los movimientos estén ligados a las actividades de valor agregado principalmente y utilizar el 100% de la capacidad del personal, para que la utilización sea la óptima y así ganar más flexibilidad y productividad.

Mejora Continua (Kaizen).

Este concepto de Kaizen se deriva de voces japonesas que finalmente buscan la mejora continua en las actividades de cualquier tipo en las empresas e incluso visto desde una perspectiva más amplia se aplica a la vida misma de los seres humanos, ya que el Kaizen sugiere que todo debe seguir un ciclo de mejora que no se detiene a lo largo del tiempo sino que más bien es del tipo continuo. En una definición de Karla Pineda Mandujano vista más desde el aspecto técnico pero haciendo referencia a la etimología de la palabra Kaizen nos dice lo siguiente [1]:

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial.

Mejoras Enfocadas (Kaizen),

Las mejoras enfocadas, son actividades encaminadas a generar los procesos de mejora continua que requiere la empresa, soportados en los instrumentos que brindan las técnicas del mantenimiento, como se ha mencionado, el enfoque de este tipo de ejercicios esta enrumbado hacia la eliminación de los "desperdicios" que se producen en las plantas empresas manufactureras.

Es importante destacar que las mejoras que se realicen, sean producidas en el marco de grupos multidisciplinarios de trabajo, ya que se pretende que las acciones que se planteen tengan una perspectiva integral de la empresa, sin contar con aspectos trascendentales como son el explotar las virtudes de todo el equipo de trabajo de la empresa y lograr incluso el compromiso de todos en la ejecución.

Pasos para implementar el Kaizen.

La implantación del Kaizen en la empresa busca mejorar los tiempos de ciclo y así aumentar la productividad de los procesos, unificar los criterios de calidad y métodos de trabajo y como todas las técnicas de manufactura esbelta trata de eliminar los desperdicios que se producen en la empresa. De lo expuesto la implantación del Kaizen en la empresa va a ayudar en la solución de muchos aspectos, para implementar el Kaizen se sugiere seguir 7 pasos fundamentales que se los explica a continuación [1]:

Paso 1: Selección del tema de estudio.- Lo primero que hay que hacer para emprender el trabajo con el Kaizen es determinar lo que se quiere, es decir su orientación, por ejemplo podría quererse que la técnica responda a los objetivos superiores de la dirección industrial, criterios organizativos, factores innovadores o problemas de calidad y entregas al cliente entre otros, esto es lo que hay que establecer para la eficiente implementación de la técnica.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto.- Es importante que se genere la infraestructura necesaria para la implantación del Kaizen, esta infraestructura no es necesariamente física sino más bien conceptual y de trabajo, la infraestructura esta mayoritariamente determinada por los grupos de trabajo multidisciplinarios que están constituidas de manera que la mayor cantidad de las áreas de toda la empresa estén representadas desde los supervisores hasta el departamento financiero incluso.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos.- Esta fase indica que se debe generar la información necesaria de cómo funciona el proceso en la actualidad recogiendo datos de productividad, fallas, desperdicios y demás, que permitan generar información clara y precisa del estado actual de la empresa con relación al tema que se ha seleccionado estudiar. Con el análisis situacional que se realice, lo siguiente es fijar los objetivos y sus perspectivas para mejorar.

Paso 4: Diagnóstico del problema.- Aquí se trata de establecer las condiciones bajo las cuales se deberá emprender la aplicación de las técnicas apropiadas, se trata de que antes de cualquier análisis técnico para la solución de los problemas, se establezcan las condiciones básicas de funcionamiento de los equipos principalmente, realizando limpieza y mantenimiento a las máquinas y equipos así como también procurar la eliminación de todas las condiciones que generan la ineficiencia llámense fugas, focos infecciosos y demás.

Paso 5: Formular plan de acción.- Con todos los elementos conseguidos hasta aquí lo que sigue es elaborar un plan de acción que permita la eliminación de las causas críticas que están generando los problemas en los procesos, a partir de las propuestas que plantee el plan de acción se deben delinear las actividades y asignación de tareas para alcanzar las metas que se planteen. El plan de acción debe contemplar algunos aspectos básicos como alternativas para las potenciales acciones que se tomen e incluir las actividades que deben realizar los individuos involucrados en todos los niveles y áreas desde los puestos administrativos como supervisores o especialistas de los procesos tanto como para los operadores de las máquinas.

Paso 6: Implantar mejoras.- Con la elaboración del plan de acción lo que queda es proceder a cristalizar el plan efectuando las acciones que este esgrime, lo importante en este paso es que exista una comunión en las actitudes y participación total de los implicados en la realización del proyecto, hay que hacer participar no solo a los dirigentes de las áreas sino y también a los operadores. Otro aspecto principal en la metodología es tomar en cuenta las opiniones del personal operativo, hacerlo participe de la implantación y que realice las acciones asignadas de manera voluntaria ya que la imposición (más aún cuando es autoritaria) no produce en lo absoluto ningún resultado positivo de la implantación.

Paso 7: Evaluar los resultados.- Lo último que tiene que considerarse en la implantación del Kaizen en la empresa es la necesidad de evaluar los resultados que se están consiguiendo con la técnica y más aún hacerlos públicos en toda la empresa asegurándose que todos sean participes de los avances (el uso de carteleras es muy usual para este menester) incluso beneficiarse de las experiencias de las demás áreas en cuanto a la consecución de los objetivos.

Además de las técnicas de la manufactura esbelta que se han enumerado y explicado casi en su totalidad, en la presente tesis se ha hecho uso de algunas herramientas que no precisamente conforman de manera directa a la manufactura esbelta sino más bien son técnicas complementarias de apoyo para la implementación de las técnicas esbeltas, entre las herramientas que se han utilizado constan la toma de tiempos y los estudios de métodos, que se explicarán a continuación:

Estudio de tiempos y movimientos.

Según define Carlos López en el estudio de tiempos y movimientos es [10]:

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Existen algunas formas para determinar los tiempos de un proceso, sin embargo la medición por cronómetros lleva la delantera por sobre otras como la utilización de videograbadoras (que ofrece detalle de las actividades) sin embargo la utilización del cronometro es más fácil para el común de las personas y económico. Para emprender un estudio de tiempos es importante saber que se va a medir, es decir esclarecer el principio y fin de las actividades "dividir los elementos conmensurables", para esto se realizan algunas recomendaciones [3]:

• 1. Definir claramente los elementos a medir, tomando muy en cuenta el hecho de que deben ser lo suficientemente cortos para saber el detalle de la actividad y lo suficientemente largo como para poder apuntar las mediciones.

• 2. Si las actividades del operador son independientes a las de la máquina y por ende las realizan por separado, habrá que definir estas actividades por separado.

• 3. Definir por separado cualquier demora que presenten, ya sea el operador o la máquina en el proceso.

Estudio de tiempo con cronómetros.

Para el desarrollo de la presente tesis se medirán los procesos mediante la toma de tiempos con cronómetros, para esto a continuación se detallan los fundamentos que rigen a este tipo de estudios, primeramente se enumeran algunos de los elementos importantes que no deben faltar [11]:

• 1) Reloj, ya sea digital o mecánico.

• 2) Tablero de apoyo con sujetador, donde se colocarán los formatos para la toma de datos.

• 3) Formato para anotar los tiempos tomados.

• 4) Lápiz, ya que es flexible para corregir cualquier error al anotar los datos.

• 5) Calculadora para efectuar las cuentas necesarias.

A continuación se muestra el formato que se ha elegido para el registro de los datos de la medición de tiempos con cronómetros [11]:

FIGURA 2.4

FORMATO PARA EL REGISTRO DE TIEMPOS CON CRONOMETROS

En la figura se muestran las casillas que representan de izquierda a derecha lo que sigue:

El número de la actividad que se realiza, es decir se procura que se anoten las actividades en orden secuencial a como ocurren en el proceso a fin de ser medidas.

En la casilla elemento, se describirá la actividad que se va a cronometrar.

En la casilla ciclo, se apuntan los tiempos medidos para la actividad correspondiente. Se anotan 3 ciclos puesto que se realizan 3 mediciones para la misma actividad (con la finalidad de obtener el promedio y reducir la variabilidad).

Seguidamente está la casilla donde se anotará el número de muestras tomadas, en este caso son 3 (los tres ciclos).

Continua la casilla tiempo promedio, donde se anotara el promedio de que resulte de las tres muestras tomadas.

Luego se anotan las casillas de máximo y mínimo, donde se anotan la medida mayor y menor (de las tres muestras) respectivamente.

En la casilla valor, se apuntará la valoración que se le asigne a dicha actividad o proceso medido, respecto a la habilidad y esfuerzo mostrado, estos valores están tabulados y se muestran en la siguiente tabla:

TABLA 2.3

TABLA DE VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA NIVELACIÓN [11]

Como se aprecia, el ingeniero de métodos deberá valorar la actuación del operador en la actividad en dos aspectos Habilidad y Esfuerzo, calificando en cada uno de ellos de acuerdo a su criterio el desempeño global. Lo importante aquí para que la valoración sea la más justa es que exista un conocimiento muy amplio de las operaciones e incluso conocimiento práctico a fin de conocer el nivel de esfuerzo que requiere en la práctica y el grado de habilidad que se puede percibir vs. el que se efectúa realmente.

Seguido se muestra la casilla donde se apunta el factor de nivelación, que es el resultado de la suma algebraría entre 1 + FH(valor habilidad) + FE(valor esfuerzo).

En la casilla siguiente se deberá anotar el resultado de la multiplicación entre el tiempo promedio y el factor de nivelación, esto arrojara como resultado el tiempo nivelado para la actividad, el tiempo nivelado es el tiempo requerido para la actividad ajustado por el estimado del observador del nivel de desempeño.

Luego se muestra una casilla NPDF, que significa la tolerancia por necesidades personales, fatiga y demoras varias que se presentan a lo largo de la realización de las actividades en el proceso. El porcentaje que más se acostumbra para asignarle a las actividades diarias o del proceso en lo que tiene que ver al NPDF es el que se anota [11]:

Necesidades personales, del 3 al 5%.

Fatiga, del 3 al 5%.

Demoras varias, del 3 al 5%.

En su libro "manual del ingeniero industrial" Hodson William K., Maynard, sugiere algunas reglas prácticas que se deberían tomar en cuenta al momento de asignar y calcular las tolerancias del NPDF y se las apuntan a continuación [11]:

• Se sugiere calcular las demoras por necesidades personales tomando el número de recesos usados para descanso netamente y así conocer el tiempo que tienen permitido para finalmente convertirlo en un porcentaje, o simplemente visualizarlas y valorarlas en base a la necesidad de estos laxos por el esfuerzo del trabajo o las condiciones físicas y psicológicas del operario que las toma.

• Para las demoras varias, se define que son todas aquellas interrupciones que demoran menos de 6 minutos.

• En el caso de la tolerancia por fatiga se alerta de la imposibilidad de observancia ya que el operario podría fingir fatiga o de existir realmente incluso podría ser subestimada, para esto se siguiere tomar en cuenta aspectos como la excesiva incomodidad que se presente por las condiciones de trabajo, el esfuerzo físico que se realiza más allá de lo que seria normal en el desempeño de la misma actividad por otro operario u otro método de trabajo incluso.

Finalmente está la casilla donde luego de todos los cálculos se anota el tiempo permitido, que es igual a el tiempo nivelado más un porcentaje extra de mismo que esta dado por el porcentaje total que resulte de la valoración del NPDF.

Se sugieren algunos tips para que el estudio de tiempos sea más eficiente, los mismos que se los anota a continuación [11]:

• Seleccionar a un operario que desempeñe las actividades con regularidad en toda su actuación y habilidades incluso un amplio conocimiento del método.

• Compartir con todos los implicados los resultados de las mediciones, esto debe ser de dominio público o en el peor de los casos no sigiloso.

• Explicar con mucho tino en todos los aspectos, todos los puntos del estudio y cuestiones técnicas.

• Definir en forma muy clara los elementos que constituyen las actividades del proceso, como ya se anotó esto es de mucha importancia incluso para la valoración del desempeño.

• Definir el método de cronometraje que se usará para las mediciones.

Del último punto anotado hay que mencionar que existen dos métodos de cronometrajes más conocidos y se los contrasta en la siguiente tabla [11]:

TABLA 2.4:

CONTRASTE ENTRE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS DE CRONOMETRAJE

Estudio de movimientos [12].

La definición del estudio de movimientos fue analizada al iniciar esta sección del capítulo, hay que enumerar que se lo puede realizar de algunas maneras, existe el estudio visual de movimientos que se enfoca principalmente a la observación cuidadosa de las operaciones y la elaboración de un diagrama de procesos del operario para después someterlo al análisis de las operaciones desde la perspectiva de las leyes de la economía de movimientos. Existe el estudio de micro movimientos, que es similar al estudio visual de movimientos solo que este complementa los análisis de las operaciones con elementos de estudios obtenidos con filmaciones, fotografías y demás, se lo utiliza en trabajos repetitivos y que tengan laxos de duración grandes, posee un alto costo por lo que su aplicación no es muy generalizada.

Al mencionar todo lo que implica el estudio de tiempos y sus orígenes, es de suma importancia mencionar la aportación de los esposos Gilbreth al llevar a cabo los primeros estudios de movimientos y la formulación de leyes de la economía de movimientos que tienen aún vigencia. Los Gilbreth sostenían que toda operación esta constituida de 17 divisiones básicas de movimientos a los que llamaron "THERBLIG" (Gilbreth escrito al revés), los mismos que se enumeran a continuación [12]:

TABLA 2.5

THERBLIGS Y SUS SIMBOLOGÍA

A los Therbligs se los divide como aquellos que son eficientes e ineficientes en las operaciones de acuerdo a su naturaleza ya sea física u objetiva incluso si es mental según el caso, Benjamín Niebel nos presenta dicha división [12]:

En el estudio de movimientos, la piedra angular alrededor de la cual deberán girar los análisis, son los principios de la economía de movimientos y que se los enumera a continuación [12]:

FIGURA 2.5

CLASIFICACIÓN DE LOS THERBLIGS SEGÚN SU EFICIENCIA O EFECTIVIDAD E NEFICIENCIA O INEFECTIVIDAD

TABLA 2.6

PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

Al momento de realizar un estudio de movimientos se deben tener en cuenta algunos métodos que permitirán determinar estándares de trabajo para las operaciones de las distintas estaciones de trabajo en la empresa, así se podrían enumerar algunos como el estudio de tiempos con cronómetros, registros históricos expectativas razonables, muestreo de trabajo o los métodos de tiempos predeterminados, estos últimos son de mucha ayuda al momento de determinar los estándares de tiempo ya que profundizan en las actividades puntuales y ofrecen por si mismo tiempos predeterminados óptimos. A continuación se muestra un cuadro que detalla algunos de los métodos de tiempos predeterminados más usados y algunas de sus características más relevantes [11] [12]:

2. Definición de indicadores.

Para medir la productividad de la línea de ensamble diseñada es necesario que se definan algunos indicadores que reflejen cuestiones trascendentales del proceso y sobretodo que ayuden a determinar en forma clara y lo más universal posible (tanto para la descripción del proceso como para su entendimiento para la mayoría de las personas).

FIGURA 2.6

MÉTODOS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

¿Qué es un indicador?

Un indicador es una unidad de medición que se utiliza para describir (especialmente) procesos u operaciones, en términos de su eficiencia e incluso efectividad para la aplicación de dichos procesos u operaciones en el acometimiento de la realización del producto final que es el objeto de su razón de ser.

En el presente proyecto de tesis se usarán algunos indicadores como parámetros de medición, que permitan determinar las mejoras que se conseguirían en los procesos (específicamente el de ensamble que trata esta tesis) si se aplicaran las técnicas de manufactura esbelta como se las ha explicado en este capítulo. Dichos indicadores se definen a continuación:

Tiempo de Ciclo.- Chase, Aquilano & Jacob [3], lo definen como "El tiempo comprendido entre dos unidades idénticas terminadas en una línea", en otra definición Mike Rother & John Shook [5] lo definen como "Frecuencia, medida por observación, con la que un proceso fabrica una pieza o producto completo".

El tiempo de ciclo nos ayudará en nuestro caso de estudio a determinar como se desenvuelve el proceso en sus distintas estaciones, es decir cuanto tiempo se demoran en realizar un ensamble. Para este indicador se tomarán los tiempos de ciclo de cada estación y el tiempo de ciclo total del proceso general.

Unidades Producidas.- Las unidades producidas es un indicador que no podría faltar para efectuar un análisis de la productividad de una empresa o proceso de producción, y es efectivamente la sumatoria de todas las unidades producidas a lo largo de la corrida de producción. En nuestro caso las unidades producidas están relacionada con la productividad de la empresa, es decir se tratará de medir cuantos ensambles esta en capacidad de producir la empresa utilizando su actual proceso de producción y cuanto produciría si adoptara otro que incluya la aplicación de las técnicas de la manufactura esbelta.

Utilización del Personal.- Un indicador muy útil para determinar no solo la situación actual en que se desarrolla la empresa sino también el grado de mejoría que ha experimentado, es el índice de utilización del personal. El índice de utilización del personal ayudará a determinar cuanto tiempo emplea el operario en el acometimiento de sus actividades dado un tiempo disponible de trabajo en una jornada. Es decir el porcentaje total de su tiempo para ejecutar el trabajo productivo.

Plazo de entrega.- El plazo de entrega es el tiempo que transcurre desde que el cliente pone su pedido hasta que se le sea entregado lo que ha solicitado (de manera literal), este indicador nos aclarará detalles de la confiabilidad de la empresa, o sea, el tiempo que deberá la empresa comprometerse como plazo para cumplir los plazos de entrega al cliente, esto es importante ya que incluso afecta directamente las relaciones con el cliente y su satisfacción. Para este análisis se considera el plazo de entrega considerando el tiempo de inventario de las partes o mejor dicho el tiempo que toma en llegar las partes constitutivas del ordenador desde el proveedor (es decir, el reaprovisionamiento de materia prima) .

Tiempo de valor agregado.- En la parte de mapeo de la cadena de valor se citó el concepto de tiempo de valor agregado o tiempo de transformación, que es el tiempo que se usa para actividades exclusivas de transformación del producto y por aquellas que el cliente esta dispuesto a pagar, la medición de este indicador será de mucha utilidad ya que a pesar de que las actividades que no tienen relación con la elaboración del producto pero que si afectan a la productividad y demás, si se reducen también los tiempos de transformación, el impacto final será en conjunto mucho mayor en muchas áreas sensibles del proceso y el desempeño de la empresa.

CAPITULO 3

Descripción del proceso

3.1 Línea de Ensamble Tradicional

El tipo de procesos productivos que nos ocupará en este proyecto, será el proceso de ensamblaje, por esta razón se ha seleccionado uno de los procesos de ensamblaje más universales como es el de ensamblaje de "Computadores Personales PC`s". Así se ha solicitado la colaboración de una empresa que ensamble PC`s para observar las referencias que rigen el proceso productivo tradicional en una línea de ensamble y que además servirá como una referencia de lo que será el desarrollo de la metodología planteada.

La empresa que permitió que se observen sus procesos logístico o administrativo es COMPUMARKET, divisional del grupo FARUR, dedicada a la venta de partes de computadores y demás accesorios del ramo. COMPUMARKET realiza ventas de computadoras que se ensamblan en su departamento técnico.

COMPUMARKET, cuenta con una logística que se divide de acuerdo al cliente que se proponga satisfacer, y existen tres tipos de clientes claramente definidos, el cliente mayorista (que será objeto del estudio) que es el que realiza la compra de más de cinco computadores (en un solo pedido) o realiza compras frecuentes de uno o más PC`s, un cliente mayorista es además un cliente que realiza la compra de piezas para ensamblar computadores en cantidades significativas de manera habitual (este caso no nos ocupará). El cliente minorista es aquel que compra una sola computadora generalmente para uso doméstico o personal, estos son casos puntuales y no sistemáticos en la empresa. De las mejoras que se logren para el proceso con el que se satisface a los clientes mayoristas se podrían derivar la optimización del servicio al cliente minorista, por ser un proceso que esta contenido en el primero (el proceso logístico de servicio cliente minorista esta contenido en el del cliente mayorista, y se muestra en el anexo A), finalmente aparece el cliente que ocupa los servicios técnicos que ofrece la empresa en reparación y mantenimiento de PC`s o simplemente ejerce su garantía por el equipo adquirido en COMPUMARKET, este cliente es atendido en un proceso auxiliar de la empresa, además que es un servicio complementario que se da en casos puntuales y que no tiene ninguna conexión con el proceso de venta de los productos que se estudiarán en este proyecto. A continuación se muestra el proceso logístico macro que opera en COMPUMARKET para el cliente mayorista:

Lo esquematizado en la figura 3.1 se detalla a continuación:

Departamento de Ventas.- El departamento de ventas esta dedicado a todo lo que tiene que ver con el contacto con el cliente en las etapas de pre-venta, venta y post venta de los artículos que la empresa surte al mercado. El departamento de ventas cuenta con un grupo de vendedores de 5 personas(a la fecha), no tienen un jefe de ventas sino que todos reportan al gerente de la empresa, sin embargo tienen una relación complementaria con el departamento de compras y financiero en lo que tiene que ver con aspectos de precios y formas de pago incluso para las negociaciones con el cliente, así mismo existe un flujo directo de información con las demás áreas de la empresa (bodega, caja y departamento técnico). Las actividades de los vendedores que se anotan en el proceso de la figura 3.1 se detallan a continuación.

FIGURA 3.1

PROCESO LOGÍSTICO DE LA EMPRESA DESDE EL PEDIDO DEL CLIENTE HASTA LA ENTREGA DEL ARTÍCULO

Elaborar Base de Datos de Clientes.- Esta es la primera etapa del proceso y esta a cargo de las personas del departamento de ventas de la empresa, se trata de que los vendedores generen una gran base de datos de posibles clientes para la empresa. La operación se efectúa mediante comunicaciones con quienes se cree podrían convertirse en potenciales clientes de la empresa, ayudados de directorios telefónicos, datos de prensa o el mismo ambiente de la industria que hace que todos quienes se encuentran involucrados en lo que respecta a soluciones informáticas, colaboren.

Una vez identificados los "clientes potenciales" el siguiente paso para elaborar la base de datos de clientes es contactarlos, esto se realiza mediante un cabildeo inicial vía telefónica, correos electrónicos o faxes, cuando se ha emprendido los contactos iniciales, se acuerdan términos promociones y demás aspectos incluso se programan entrevistas personalizadas con el cliente. Finalmente y luego de los cabildeos se logra consolidar al cliente y es ingresado a la base de datos depurada que se lleva en hojas electrónicas, la base de datos es alimentada con toda la información formal como nombre jurídico o natural, dirección y demás aspectos necesarios y obviamente las más destacadas necesidades que eventualmente cubriría la empresa.

Asignar Código a Clientes.- Una vez que el cliente es ingresado a la base de datos, el paso siguiente es asignarle un código que sigue una secuencia lógica de números enteros sin mayor estructuración, por ejemplo los clientes 51, 52, 53堥l siguiente cliente en ingresar será el 54. Esto ayudará a vincular la información de los clientes y todo lo que envuelve la administración de la cartera, además que en el paso anterior el vendedor que logro la cuenta es el que esta vinculado al número de cliente en la base de datos, o sea que el vendedor X que consolido al cliente Y, será el encargado de cubrir las necesidades de dicho cliente, dar la asesoramiento técnico y demás soluciones que se presentaren a lo largo del tiempo y además de seguir vendiéndole con lo que se simplifica la actividad de asignación de comisiones por ventas.

Recibir Requerimiento de Clientes.- Una vez que la comunicación con el cliente se ha vuelto fluida y este hace uso continuo de los productos y servicios de la empresa, se deriva el proceso obvio de recepción de los requerimientos del cliente, dicha operación se da por cualquiera de las vías de comunicación que se han mencionado como correos electrónicos, llamadas telefónicas, faxes o una visita personalizada. Regularmente los requerimientos de equipos y servicios los realiza el cliente cuando necesita algo en específico, sin embargo los vendedores cada cierto tiempo se comunican con los clientes para hacerles participes de nuevos productos y servicios o simplemente conocer si tienen alguna necesidad actual o programada a corto plazo.