La planeación financiera

La planeación financiera

• Desarrollo de un plan financiero explícito
• Logro de la planeación:
• La planeacion financiera: es solo predicción?:
• El planificador financiero:
• Caso 1
• Caso 2
• Caso 3
• Problemas

La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaración de lo que se pretende hacer en el futuro. Casi todas las decisiones requieren largos períodos de espera, lo que significa que se requiere mucho más tiempo par implementarlas. En un mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen con mucha anticipación a su puesta de práctica. Por ejemplo, si una empresa quiere construir una fábrica en 1997, debe comenzar a identificar contratistas y financiamiento en 1995 o incluso antes.

Desarrollo de un plan financiero explícito

Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe establecer con elementos de política financiera de la empresa. Estos elementos básicos de política en planeación financiera son:

1.- La inversión que requiere la empresa de nuevos activos. Esto dependerá de las oportunidades de inversión que la empresa elija implementar y es resultado de las decisiones del presupuesto de capital de la empresa.

2.- El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello determinará la cantidad de préstamos que usará para financiar sus inversiones en activos reales. Esta es la política de estructura de capital de la empresa.

3.- La cantidad de efectivo que la empresa piensa que será adecuado para pagar a los accionistas. Esta es la política de dividendos de la empresa.

4.- La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en forma continúa. Esta es la decisión de capital de trabajo neto de la empresa.

Como veremos, las decisiones que tomo la empresa en estas cuatro áreas afectarán de modo directo a su rentabilidad futura, a las necesidades de financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento.

Una lección básica es que las políticas de inversión y de financiamiento de la empresa interactúan entre si y que, por ello, no se pueden considerar realmente de forma aislada. Los tipos y las cantidades de activos que planea comprar la empresa deben ser considerados conjuntamente con la capacidad de la empresa dedicada a obtener el capital necesario para proveer los fondos para dichas inversiones.

La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en objetivos. Un objetivo que suelen buscar las empresas es el crecimiento y casi todas ellas establecen una tasa de crecimiento explícita, para toda la compañía, como un elemento importante de su planeación financiera a largo plazo. A mediados de la década de los 80, el objetivo de crecimiento declarado por IBM fue muy sencillo, pero típico (y exageradamente optimista) igualar su crecimiento con el de la industria de la computación, que se había proyectado en un 15% anual hasta 1995.

Logro de la planeación:

Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que se convertirán en la base para el plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar qué logrará el proceso de planeación.

INTERACCIONES. El plan financiero tiene que mostrar explícitamente los vínculos entre las propuestas de inversión para diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento disponibles. En otras palabras, si la empresa está planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, ¿dónde se obtendrá el financiamiento para pagar ese crecimiento?

OPCIONES. El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice y compare múltiples escenarios diferentes de una forma consistente. Puede explorarse distintas opciones de inversión y de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con futuras líneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios óptimos de financiamiento. Podrían evaluarse opciones como la comercialización de nuevos productos el cierre de plantas.

PREVENCIÓN DE SORPRESAS. La planeación financiera debe identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe señalar las acciones que tomará la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma más general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar sorpresas y preparar planes de contingencia.

FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. Más allá del objetivo general de crear valor, la empresa tendrá normalmente una gran variedad de metas específicas. Estas metas podrían expresarse en términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil visualizar los vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una empresa. El plan financiero no sólo muestra de forma explícita estos vínculos, sino que también impone una estructura unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeación financiera es una forma de verificar que los objetivos y los planes elaborados para áreas operativas específicas de una empresa sean factibles y consistentes internamente. Con frecuencia existirán objetivos incompatibles, de forma que para elaborar un plan coherente, deberán modificarse las metas y los objetivos y establecer prioridades.

Por ejemplo, la meta que podría tener una empresa es un crecimiento del 12 % anual en las ventas por unidades. Otra meta podría ser reducir la razón de deuda total de la empresa del 40 % al 20 % ¿son compatibles ambas metas? ¿se pueden lograr de forma simultánea? Tal vez si o tal vez no. Como veremos a continuación, la planeación financiera es una forma de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es.

Es probable que el resultado más importante del proceso sea que la planeación obligue a la administración a pensar en objetivos y a establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de los negocios afirma que los planes financieros no funcionan, pero que la planeación financiera si lo hace. El futuro es intrínsecamente desconocido y lo que se puede hacer es establecer la dirección que se desea seguir y realizar algunas conjeturas informadas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se estará desprevenido cuando el futuro se haga partícipe.

La planeacion financiera: es solo predicción?:

La predicción es el resultado más probable del futuro. Los planificadores financieros no están interesados solo en la predicción, necesitan preocuparse de procesos poco probables tanto como de los más probables. Si piensa en que podría ir mal en adelante, es menos probable que ignore las señales de peligro y pueda reaccionar más rápido ante los problemas. También la planeación financiera no intenta minimizar riesgos. En su lugar es un proceso de decidir que riesgos tomar y cuáles son innecesarios o no merecen la pena asumir.

Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas preguntas de "qué pasa si". Algunas van sobre la consecuencia del plan bajo el conjunto de circunstancias más probables y entonces emplear análisis de sensibilidad para variar todos los supuestos al mismo tiempo. Por ejemplo, podrían mirar lo mal que podría irle a la empresa si una política de crecimiento agresiva coincidiera con una recesión. Otras empresas podrían mirar a las consecuencias de cada plan de negocio bajo un plan de escenarios posibles. Por ejemplo, un escenario podría considerar altos tipos de interés que llevan a un enfriamiento con el crecimiento económico mundial y unos precios menores de los bienes. El segundo escenario podría implicar una economía doméstica boyante, inflación alta y una moneda débil.

ENCONTRAR EL PLAN FINANCIERO ÓPTIMO. Al final el director financiero tiene que juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que le explicase el directivo como adoptar esa decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera, de hecho no existirá ninguno.

Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piensen en la política de dividendos.

LA PLANEACION FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIÓN GLOBAL. Mucho de los gastos de capital de la empresa son propuestos por los directores de planta. Pero las decisiones de gasto deben reflejar también planes estratégicos diseñados por la alta dirección. Estos planes estratégicos tratan de identificar los negocios en los que la empresa tiene una ventaja competitiva real y cuáles de ellos deberían ser ampliados. Procuran también identificar los negocios que se deben vender o liquidar, así como aquellos en los que es necesario ir desinvirtiendo paulatinamente.

El planificador financiero:

Al margen de este complicado entorno financiero que crece raudamente, surgió una nueva rama de profesionales: los Planificadores Patrimoniales y Financieros. Su misión principal consiste en prestarle todos los servicios que usted necesite, para que Ud. pueda gozar de un confortable estilo de vida en la actualidad y que se mantenga en un futuro.

Los Planificadores Patrimoniales y Financieros ofrecen una clase de servicio que usted no obtiene de los tradicionales profesionales de la rama, como podrían ser los banqueros, los corredores de bolsa, ó bien los agentes de seguros. A diferencia de todos ellos, los Planificadores tienden a consolidar todos los aspectos de su situación financiera en un mismo plan totalmente integrado, con el fin de que cada inversión y actividad pueda ser vista en un marco con proyección de futuro.

En el transcurso, usted le da un nuevo sentido a su situación patrimonial y financiera, y su relación con el entorno familiar.

CASOS:

Caso 1

La planificación estratégica implica presupuestación de capital a gran escala. Los planificadores financieros tratan de mirar hacia la inversión agregada por cada línea del negocio y evitar hundirse en los detalles. Por supuesto, algunos proyectos solo suficientes grandes para tener un impacto individual importante.

Al comienzo del proceso de planificación el personal de dirección de la empresa puede pedir a cada división que presente tres planes de negocios alternativos que cubran los próximos 5 años:

1.- Un plan de crecimiento agresivo con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.

2.- Un plan de crecimiento normal en el que la división crece con sus mercados pero no significativamente a expensa de los competidores.

3.- Un plan de reducción y especialización de diseños para minimizar los desembolsos de capital requeridos. Esto es, planificación para tiempos de recesión económica.

Por supuesto, los planificadores pueden examinar también las oportunidades y costes de trasladarse de una nueva área en la que la compañía sea capaz de explotar su capacidad actual. A menudo recomiendan el acceso a un mercado por razones "estratégicas", esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque estabiliza a la empresa en el mercado y crea opciones para posteriores inversiones positivas. En otras palabras, hay una decisión en dos etapas. En la segunda etapa (la de seguimiento de proyecto), el directivo financiero se enfrenta a un problema de presupuestación de capital estándar. Pero en la primera etapa los proyectos pueden ser valiosos primordialmente por las opciones que traen consigo. Un directivo financiero podría valorar el valor estratégico de un proyecto de primera etapa, usando la teoría de valoración de opciones.

A veces, hay tres o más etapas. Piensa en el progreso de una innovación tecnológica desde su comienzo en la investigación básica de desarrollo de producto, a la producción piloto y prueba de mercado y finalmente la producción comercial a gran escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema de presupuestación de capital estándar.

La decisión de comenzar con la producción piloto y la prueba de mercado resulta similar a la compra de una opción para producir a escala comercial. El comprometer fondos para el desarrollo es como comprar una opción de producción piloto y de prueba de mercado. La empresa adquiere una opción de comprar una opción. De este modo, la inversión en investigación en una primera fase se puede comprar con adquisición de una opción de compra sobre una opción para comprar otra opción.

Llegando a este punto, arriesgaremos con la predicción del aumento del uso de la teoría de valoración de opciones para análisis formales de esta decisión de inversión secuenciales. La planeación financiera finalmente será considerada no como una búsqueda de un único plan de inversión sino como la gestión de una cartera de opciones poseída por la empresa. Esta cartera consiste no en opciones de compra y venta negociadas, sino en opciones reales (opción de compra de activos reales en términos posiblemente favorables) o en opciones de compra de otras opciones reales como el futuro a largo plazo de la empresa es probable que dependa de las acciones que adquiere hoy, esperemos que los planificadores se tomen un especial interés en esta opciones.

Caso 2

Lo que no es la planificación financiera: La crisis de Burmah 

En diciembre de 1974 la compañía de petróleo Burmah anduvo cerca del desastre financiero. Solo se resumirán las causas inmediatas de la crisis de Burmah. Utilizando esta crisis como base para preguntarnos qué es y qué no es la planificación financiera. 

La Situación. A principios de los 60 Burmah era un Holding cuyo principal activo era un sustancial paquete de acciones de Bristish Petroleum (BP). Pero en 1966 se embarcó en un agresivo programa de diversificación. Hacia 1974 los principales activos de Burmah eran petróleo en el fondo del mar, en su mayor parte bajo el mar del norte, una flota de petroleros, mayoritariamente fletados por navieros sobre una base de "por viaje"; refinería; una cantera de pequeñas compañías situadas en negocios variados y las acciones de BP. 

La Expansión de Burmah había sido financiada en su mayor parte mediante deuda. La empresa encontró fácil endeudarse utilizando sus acciones de BP como garantía. A principios de 1974 pidió prestados 420 millones de dólares a un grupo de bancos encabezados por el Chanse Manhattan Bank. El uso inmediato de estos fondos fue la compra por parte de Burmah de los activos de Signal Corporation, un conglomerado americano. Al mismo tiempo, las operaciones de los petroleros de Burmah se intensificaron rápidamente. Muchos de los petroleros fueron financiados por arrendamientos financieros a largo plazo, que esencialmente eran equivalentes a deuda garantizada. 

Ahora bien, 1974 no fue un buen año para las bolsas del mundo. El embargo árabe de petróleo exacerbó la inflación y la recesión. En Londres el precio de las acciones experimentó su caída más pronunciada desde el gran crac de 1929. Hacia el comienzo de Octubre el precio de las acciones de BP había caído un 49 por ciento desde sus niveles de finales de 1973.  

Así, la enorme capacidad de endeudamiento derivada de las inversiones de Burmah en BP desapareció repentinamente. Como resultado de ello, Burmah ya no podía cumplir las condiciones del préstamo bancario, que requerían que la deuda de Burmah no excedería de una determinada proporción de su capital total. 

Sin embargo, los bancos estaban dispuestos a renegociar. A cambio de un tipo de interés más alto, accedieron a valorar las aciones de BP a precios más altos que su valor real en el mercado, cumpliéndose así el pato original. Al mismo tiempo, se introdujo una nueva cláusula que requería que las cargas por intereses se cubrieran una vez y medida mediante beneficios. 

La renegociación, por tanto, cambió el centro de atención desde el valor de las acciones de BP a la rentabilidad de Burmah. Puesto que un 30 por ciento de los beneficios operativos de Burmah era generado por la filial de los petroleros, el desarrollo de ese negocio era, obviamente, crucial. Pero Burmah se sentía segura puesto que las proyecciones hechas en Mayo DE 1974 indicaban que los beneficios totales de los petroleros en 1974 serían parecidos a los obtenidos en 1973. 

Las tarifas al contado de los petroleros habían subido considerablemente en 1973, reflejando la demanda de crudo del Oriente Medio. Sin embargo, la subida se invirtió de sentido rápidamente a causa del embargo árabe de petróleo a finales del año. Las tarifas al contado de los petroleros descendieron un 75 por ciento en 12 meses. 

El primer indicio público de las dificultades tuco lugar en diciembre de 1974, cuando Business Week reveló la renegociación del préstamo y afirmó que Burmah había caído en una "grave escasez de tesorería". Burmah fue rápida en negar la imputación. Su situación de liquidez, anunció, era "no peor que la de cualquier de otro" ciertamente. Somos conscientes de nuestras necesidades futuras de liquidez y tenemos medios disponibles para hacerles frente.

Esta afirmación no fue suficiente para detener la serie de rumores que ya empezaban a inundar la Bolsa de Londres. Finalmente, en una lluviosa Navidad el presidente de Burmah llamó al Banco de Inglaterra para revelar que las operaciones de los petroleros era probable que produjeran una gran pérdida y que el grupo preveía sólo un pequeño beneficio total para el año. En consecuencia, la empresa preveía el impago de su préstamo recientemente renegociado.  

Más Aún, el prolongado declive del valor de las inversiones de Burmah en BP había llevado también a Burmah al impago en una emisión anterior de obligaciones a largo plazo. 

El Banco de Inglaterra accedió a salvar a Burmah. Compró 78 millones de acciones de BP por el precio entonces vigentes 2.3 libras por acción, avaló 650 millones de dólares de la deuda de Burmah y proporcionó una línea de crédito de 75 millones de libras, garantizada por los activos americanos de Burmah. Burmah también empezó a negociar la venta de sus activos americanos para conseguir tesorería y así devolver sus deudas. No fue un final feliz, pero podía haber sido peor. 

Lecciones para la planificación financiera. ¿Podían haber sido evitadas las desventuras de Burmah mediante una mejor planificación financiera ?. 

Pueden haber sido sólo el reflejo de mala suerte. El embargo de petróleo fue un "acto de DIOS" que casi nadie preveía. ¿Pero comprendió Burmah el riesgo que estaba corriendo cuando garantizó el préstamo de 420 millones de dólares, primero con acciones de BP y después con los beneficios de su negocio de petróleos?.

La volatilidad del mercado de acciones debería haber sido evidente, como también debería haberlo sido la volatilidad de las tarifas al contado, y cualquiera con sentido histórico debería haberse dado cuenta de que los precios pueden caer tan rápido como suben. ¿Se preguntaron alguna vez los planificadores financieros de Burmah: "qué haremos si el precio de las acciones de BP cae" o "qué haremos si hay una súbita disminución de la demanda en el mercado de los petroleros?.

Estas son preguntas que deberían haberse hecho. Si no se las plantearon, era una planificación financiera muy mala. Si se las plantearon, pero decidieron ir delante de todos modos, entonces no podemos culpar a la planificación, aunque, a posteriori, podemos culpar a la decisión de los planificadores. 

Nuestra discusión sobre el papel de la planificación financiera en Burmah sugiere dos generalizaciones:  

• La planificación financiera no intenta reducir al mínimo los riesgos. Es un proceso de decidir qué riesgos asumir y qué riesgos son innecesarios o no merece la pana correr.

• La planificación financiera no sólo es previsión. La previsión se fija en la consecuencia futura más probable. Pero los problemas de Burmah patentizan que los planificadores financieros tienen que preocuparse acerca de los sucesos tanto probables como improbables. Nadie podía haber previsto el embargo de petróleo y sus consecuencias, mas los posibles efectos de las sorpresas imprevistas – pero extremadamente desagradables – deberían ser considerados en la planificación financiera.

Caso 3

El Consejo de DART Selecciona Rutas de Tren para el Corredor Noroeste

Al completarse los dos años del Estudio sobre Inversiones Mayores, DART está tomando los siguientes pasos para llevar el tren eléctrico a Carrollton, Farmers Branch, Irving y eventualmente al Aeropuerto Internacional Dallas/Fort Worth.

Los encargados de planeación de DART estiman que la línea del tren eléctrico, con un costo de $1.4 billones tendrá 18 estaciones y la capacidad de transportar a más de 25,000 pasajeros diariamente. La selección de esta alineación pone fin a dos años de estudios, extensas juntas comunitarias y reuniones de trabajo de grupos, enfocados a seleccionar una Estrategia de Inversión Preferida Localmente para el Corredor Noroeste (Locally Preferred Investment Strategy –LPIS).El servicio del tren eléctrico podría llegar a Carrollton y Farmers Branch para el año 2007. La fecha final para iniciar el servicio del tren eléctrico se determinará después de completarse los estudios preliminares de ingeniería y planeación financiera que se efectuarán durante los próximos 18 meses. Esta alineación sigue el actual derecho de vía del Tren Trinity Railway Express que sale del centro de Dallas, para proseguir norte a lo largo de Harry Hines Boulevard cerca del Centro Médico Southwestern UT, y dirigirse junto al sur de Mockingbird Lane para volver a encontrarse con la línea de Union Pacific que va hasta el norte de Frankford Road en Carrollton.

El segmento de Irving se desvía hacia el noroeste en las cercanías de Northwest Highway y Bachman Lake, prolongándose hacia el sur y el oeste pasando la Universidad de Dallas, al norte de la carretera estatal 114 y hacia las Colinas. El servicio del tren eléctrico en esta área podría iniciarse en el año 2008.La fecha para iniciar el servicio del tren eléctrico se determinará al finalizarse los estudios preliminares de planeación financiera e ingeniería. Una extensión de la línea Irving, desde SH 161, podría llegar al norte del Aeropuerto Internacional Dallas/Fort Worth para el año 2012.

Aunque el Estudio sobre Inversiones Mayores identificó una ruta distinta y preferida técnicamente para dar servicio a Las Colinas, los oficiales de Irving apoyaron la alineación del Estadio de Texas/Universidad de Dallas debido al gran potencial para desarrollo económico. La ciudad, con el fin de apoyar la alineación de su preferencia, acordó realizar un convenio con DART para proporcionar $60 millones a través de contribuciones o economizar en el costo. El acuerdo entre DART y la Ciudad de Irving está programado a completarse a finales de este año. Mientras tanto, oficiales de Irving iniciarán estudios sobre propiedades para identificar posibles oportunidades de desarrollo económico a lo largo del corredor del tren.

"Con esta ruta no podemos perder," declaró Jesee Oliver, Presidente del Consejo de DART. "Los inmensos beneficios que traerá en general, no serán solamente para Irving, sino para toda el Área de Servicio de DART. Existe un gran potencial para desarrollo en esta área."

Oficiales en Carrollton y Farmers Branch están explorando también las oportunidades de desarrollo económico alrededor de las futuras estaciones de tren en sus ciudades.

Problemas

PROBLEMA 1

EL MODELO FINANCIERO DE FRUTAS PARA EJECUTIVOS 

En el cuadro siguiente se muestran los estados financieros de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (a finales de 1983). A juzgar por estos números, la compañía es normal en casi todos los aspectos. Sus beneficios, antes de intereses e impuestos, fueron un 10 por ciento de os ingresos por ventas. Los beneficios netos fueron $90.000.00 después de pago de impuestos, y del 9 por ciento de interés sobre una deuda pendiente de $400,000.00. La compañía pagó un 60% de sus beneficios como dividendos. 

Su flujo de recursos generados por la explotación no era suficiente para pagar el dividendo y proporcionar además los fondos necesarios para la inversión y para ampliar el fondo de maniobra. Así pues, fueron emitidos $64,000.00 en acciones ordinarias. La empresa terminó el año con una deuda igual al 40% de los capitales permanentes ($400,000.00 sobre un millón de dólares). 

Ahora suponga que le piden que prepare los estados pro forma de la Compañía de Frutas para Ejecutivos correspondiente a 1984. Le dicen que suponga que el negocio es normal, excepto en que: 1)las ventas y los costes operativos se esperan que suban un 30% respecto a 1983 y 2) no se van a emitir de nuevo aciones ordinarias. Usted interpreta que negocios normales significa: 3)los tipos de interés permanecerá en el 9%, 4)la empresa continuará con su tradicional 60% de ratio de distribución, y 5) el fondo de maniobra y el activo fijo se incrementarán en un 30% para sostener el mayor volumen de ventas. 

Esos supuestos conducen a los estados previsionales que se muestran en el segundo cuadro. Obsérvese que el beneficio neto previsto se incrementa un 23 por ciento llegando a $111,000.00 lo que es alentador. Pero una ojeada al estado de "fuentes y empleo de fondos" muestra que deben conseguirse $404,000.00 para fondo de maniobra adicional y para reemplzamiento y ampliación del capital fijo. 

Cuadro 1 Estados financieros en 1983 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (tosas a cifras en miles de dólares).

CUENTA DE RESULTADOS 

Ventas (V)      2,160

Coste de las mercancías vendidas (CMV)   1,944

Beneficio antes de intereses e impuestos    216

Intereses (INT).       36

Beneficio antes de impuestos     180

Impuesto al 50% (IM)     90

Beneficio neto (BN)      90

FUENTES Y EMPLEO DE FONDOS

Fuentes

Beneficio neto (BN)     90

Amortización (AMT)     80

Recursos generados por la explotación   170

Endeudamiento     0

Emisión de acciones (EA)    64

Total fuentes    234 

Empleos

(Incremento en el fondo de maniobra   40

Inversión (INV)    140

Dividendos (DIV)     54

Total empleos    234 

BALANCES DE SITUACION

1983  1982  Cambio

Activos

Fondo de maniobra (FM)  200  160   + 40

Activo Fijo (AF)   800  740   + 60 

Activo total  1000  900  + 100 

Pasivos

Deuda (D)    400  400   0

Capital propio contable (CAP) 600  500  + 100 

Pasivo total  1000  900  + 100 

El generoso ratio de distribución de Frutas para Ejecutivos y su decisión en contra de otra emisión de acciones significan que se debe conseguir $255,600.00 mediante endeudamiento adicional. El resultado es un aumento en el ratio de endeudamiento contable de un 50% y una reducción a 4,8 de ratio de cobertura de intereses antes de impuestos (el beneficio antes de intereses e impuestos dividido por intereses es 231/59 = 4,8) 

Cuadro 2 Estados financieros en 1984 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (todas las cifras en miles de dólares). 

CUENTA DE RESULTADOS 

Ventas (V)      2,808  

Coste de las mercancías vendidas (CMV)   2,527   + 30%

Beneficio antes de intereses e impuestos    281

Intereses (INT).       59

Beneficio antes de impuestos     222

Impuesto al 50% (IM)     111  + 23%

Beneficio neto (BN)      111

FUENTES Y EMPLEO DE FONDOS

Fuentes

Beneficio neto (BN)     111

Amortización (AMT)     104

Recursos generados por la explotación   215

Endeudamiento    255,6

Emisión de acciones (EA)    0

Total fuentes    470,6 

Empleos

(Incremento en el fondo de maniobra   60

Inversión (INV)    344  + 30%

Dividendos (DIV)     66,6

Total empleos    470,6 

BALANCES DE SITUACION

1983  1982  Cambio

Activos

Fondo de maniobra (FM)  260  200  + 60

Activo Fijo (AF)  1,040  800  +240 

Activo total  1,300  1,000  +300 

Pasivos

Deuda (D)   655,6  400  +255,6

Capital propio contable (CAP) 644,4  600  + 44,4 

Pasivo total  1,300  1000  +300,0 

Le hemos ahorrado la molestia de calcular realmente las cifras necesarias para construir el Cuadro 2. Los cálculos no llevan más de unos pocos minutos para este ejemplo sencillo, siempre que se planteen correctamente y no se cometan errores aritméticos. Si este tiempo necesario parece trivial, recuerde que en la realidad probablemente le pedirán a usted cuatro similares conjuntos de estados que cubran cada año desde 1985 a 1988.  

Probablemente le pedirán proyecciones alternativas sobre la base de diferentes supuestos (por ejemplo, un 25 en vez de un 30 por ciento de tasa de crecimiento de las ventas) o diferentes estrategias financieras (por ejemplo, congelar los dividendos a su nivel de 1983, $54,000.00). Esto supondría mucho trabajo. Construir un modelo y dejar que el ordenador trabaje por usted tiene un atractivo evidente. 

PROBLEMA 2

Autor:

INTEGRANTES:

ARAY YOLSY

NUÑEZ NILKA

PADILLA JOSÉ

CIUDAD GUAYANA, DICIEMBRE DE 2002