El liderazgo (página 2)

Clima
organizacional

El Clima Organizacional. Definición e
Importancia

La atención al clima de la organización
está siendo cada día más importante para los
directivos en las empresas e instituciones, ya que se ha probado
su existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados de
la gestión. Incursionar en el estudio de este importante
indicador, se está convirtiendo en una práctica
recurrente en las organizaciones contemporáneas, dada la
influencia recíproca entre el ambiente de trabajo y el
desempeño de sus recursos humanos, y por ende, su
incidencia directa en los resultados y el éxito de la
gestión.

Para poder estudiar profundamente el clima
organizacional, y poder mensurar en consecuencia, su importancia
para el éxito empresarial, resulta indispensable,
establecer unívocamente su definición. Sin embargo,
antes de proceder a ello, es preciso señalar que los
puntos de vista de los estudiosos del tema, no siempre coinciden
al respecto, pudiéndose destacar dos líneas de
pensamiento perfectamente diferenciables: los que ponen el
énfasis en las condiciones de la realidad objetiva del
medio laboral y los que se inclinan por la percepción
subjetiva de los que se insertan en dicha realidad, tal como se
podrá observar seguidamente.

El clima organizacional es "…el conjunto de
características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman." (Forehand y
Gilmer,) 2.

El clima organizacional es "…la opinión
que el empleado se forma de la organización". (Halpin y
Crofts,) 3. El clima organizacional es "…los efectos
subjetivos, percibidos del sistema formal, el "estilo" informal
de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una
organización dada." (Litwin y Stringer,) 4.

El clima organizacional es "…Las percepciones que
el individuo tiene de la organización para la cual
trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo." (Waters,)
5.

El clima organizacional es "… es aquel que ha
demostrado mayor utilidad el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral"
(Gonçalves, 1997). Esto significa que el comportamiento de
un trabajador no es el resultado de cómo este organizada
la unidad sino de la percepción que tenga el trabajador de
esa organización.

El clima organizacional es "… el conjunto de las
percepciones de las características relativamente estables
de la organización, que influyen en las actitudes y en el
comportamiento de sus miembros" (Marín, 2002).

El clima organizacional es "…el ambiente
sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una
organización" (PNUD, 2001).

El clima organizacional es "… la
interacción entre las características más
estables de la realidad objetiva existente en la
organización y las percepciones subjetivas que sus
miembros tienen de ésta, las cuales en su
interacción sinergética, dan lugar al clima
organizacional" (Anzardo, 2006).

2,3. Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del
clima organizacional. México. 2004.

El autor considera que el clima organizacional de una
entidad, "….no es mas que el ambiente donde las personas
realizan diariamente su labor, las relaciones de los jefes con
sus subordinados, las relaciones entre el personal de la propia
Empresa, incluyendo las relaciones con los clientes y
proveedores, así como el grado de motivación que
tienen los trabajadores. En suma, es la expresión personal
de la "percepción" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la
organización".

El clima organizacional se manifiesta en las reacciones
culturales, la interpretación de las realidades y los
métodos de acción que caracterizan a un momento
específico de la organización.

Todas las definiciones anteriores, resaltan el
carácter trascendente del clima organizacional, en el
comportamiento de las personas y su influencia en su
desempeño laboral, la motivación y la
satisfacción laboral, a partir de la interpretación
subjetiva del individuo, de la realidad objetiva de la
organización.

Es necesario precisar que en toda organización
existe una realidad objetiva, la cual la caracteriza y la
distingue de las demás; estas características son:
su finalidad, sus objetivos, su estructura y su
funcionamiento.

Asimismo, es preciso reconocer la existencia de una
realidad subjetiva, a nivel de cada unidad organizativa,
conformada por las percepciones que sobre el estilo de liderazgo,
la presencia y resolución de conflictos, las motivaciones,
etc. tienen las personas de la organización.

Estas realidades interactúan dando lugar al clima
organizacional, siendo el estado ideal la total congruencia entre
ambas, pero se reconoce que ello sólo es creíble en
el plano ideal, debido a que:

los observadores de la realidad no se ubican en la misma
posición y, por consiguiente, observan facetas
diferentes.

todos los observadores no poseen los mismos deseos,
actitudes, expectativas, etc.

En el estudio del clima organizacional, es necesario
considerar la influencia recíproca entre ambas realidades,
ya que si la realidad influye en la percepción,
ésta a su vez influye en aquella. Esta influencia mutua se
hace perceptible básicamente en cuatro áreas
críticas (PNUD, 2001):

(1) Liderazgo.

(2) Motivación.

(3) Reciprocidad.

(4) Participación.

El diagnóstico o estudio del clima organizacional
se realiza por medio de la interpretación de un conjunto
de percepciones de los individuos asociadas a las cuatro
áreas críticas anteriores, a partir de la
definición de un grupo de parámetros
específicos para cada una de ellas.

La medición de tales percepciones debe estar
precedida de un ambiente de trabajo investigador – sujeto
que propicie que éste último se abra a la
expresión de juicios de valor, que difícilmente
exteriorizaría de forma espontánea. Por lo que
resulta indispensable la utilización de instrumentos de
medición que garanticen un carácter estrictamente
confidencial.

4,5 Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del
clima organizacional. México. 2004.

Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son las
características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un
diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer
las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos
interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de
las organizaciones.

Likert 6 mide la percepción del clima en
función de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para
motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.

4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.

5. Las características de los procesos de toma de
decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan
las decisiones así como el reparto de
funciones.

6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el sistema de
fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de
control. El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.
La planificación así como la formación
deseada.

Litwin y Stringer 7 resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:

1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de
las reglas y de las políticas que se encuentran en una
organización.

2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.

3. Remuneración. Percepción de equidad en
la remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una
situación de trabajo.

5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización o cómo
puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.

Pritchard y Karasick 8 desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por once
dimensiones:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma
de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión
se refiere al nivel de colaboración que se observa entre
los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que éstos reciben de su
organización.

3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la
organización.

4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento. Es la relación que existe entre
la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las
habilidades del ejecutante.

7. Motivación. Esta dimensión se apoya en
los aspectos motivacionales que desarrolla la organización
en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias
jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación. Esta
dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.

10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma
de decisiones entre los niveles jerárquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que
da la alta dirección a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.

6. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las
organizaciones. Editorial Trillas. México,
1997.

7. Citado por Gary Dessler en Organización y
Administración. Prentice Hall Interamericana.
México.1993.

8. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las
organizaciones. Editorial Trillas. México,1997.

Bowers y Taylor 9 en la Universidad de Michigan
estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima
organizacional, a saber:

1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa
en la apertura manifestada por la dirección frente a los
nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o
mejorar el trabajo a sus empleados.

2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención
prestada por parte de la dirección al bienestar de los
empleados en el trabajo.

3. Comunicación. Esta dimensión se basa en
las redes de comunicación que existen dentro de la
organización así como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la
dirección.

4. Motivación. Se refiere a las condiciones que
llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente
dentro de la organización.

5. Toma de decisiones. Evalúa la
información disponible y utilizada en las decisiones que
se toman en el interior de la organización, así
como el papel de los empleados en este proceso.

Brunet (1997) afirma que para evaluar el clima de una
organización es indispensable asegurar que el instrumento
de medición comprenda, por lo menos, cuatro
dimensiones:

1. Autonomía individual. Esta dimensión
incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y
la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto
primordial de esta dimensión es la posibilidad del
individuo de ser su propio patrón y de conservar para
él mismo un cierto grado de decisión.

2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta
dimensión mide el grado al que los individuos y los
métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.

3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos
monetarios y las posibilidades de promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos
términos se refieren al estímulo y al apoyo que un
empleado recibe de su superior.

De las dimensiones del clima organizacional explicadas
anteriormente utilizaremos para el desarrollo de esta
investigación las conceptuadas por Bowers y Taylor 10
en la Universidad de Michigan, los cuales estudiaron cinco
grandes dimensiones para analizar el clima organizacional, a
saber:

1. Apertura a los cambios tecnológicos

2. La atención de los Recursos
Humanos.

3. Las redes de Comunicación y la atención
de las quejas de los empleados.

4. La Motivación.

5. Toma de decisiones.

9..Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las
organizaciones. Editorial Trillas.
México,1997.

Parámetros del Clima
Organizacional

En cada una de las áreas críticas ya
referidas se define un conjunto de variables o parámetros,
que han de tomarse en consideración, a la hora de
establecer el estado del clima organizacional de una entidad, en
un momento dado.

Liderazgo.

Para establecer los parámetros a los cuales debe
atenderse en el contexto de esta área crítica,
resulta conveniente definir, a priori, qué se
entenderá por liderazgo.

Se definirá el liderazgo "… como la
influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos
previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y
convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las actividades
asignadas" (Marín, 2002)

Para el análisis del liderazgo se deben
considerar los siguientes parámetros:

– Dirección.

– Estímulo a la Excelencia.

– Estímulo al Trabajo en Equipo.

– Solución de Conflictos.

La Dirección proporciona el sentido de
orientación de las actividades de una unidad de trabajo,
estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma
clara, las metas que se deben alcanzar y los medios para
lograrlo.

En este proceso, se determina y cuantifica la
responsabilidad de cada subalterno y las interacciones con otros
individuos o grupos de éstos para lograr los resultados
esperados.

Para ello se hace necesario suministrar suficiente
información, así como la orientación
técnica correspondiente para poder tomar decisiones
complementarias. Es decir, conducir el trabajo de otras personas
y estimular su creatividad para garantizar el cumplimiento de las
actividades a realizar.

Es preciso significar que la dirección implica
también velar por el cumplimiento de los aspectos
normativos que ordenan el comportamiento de las personas en la
organización.

El Estímulo a la Excelencia significa poner un
gran énfasis en la búsqueda de mejorar
constantemente, mediante la incorporación de nuevos
conocimientos e instrumentos técnicos, el quehacer de
todos los trabajadores en la organización.

El Estímulo a la Excelencia se promueve dentro de
un ambiente en donde la jefatura demuestra una
preocupación genuina por el desarrollo de las personas, es
decir, de sus activos en recursos humanos; las exhorta y apoya
para que actualicen sus conocimientos y las impulsa
constantemente a mejorar los resultados.

El Estímulo al Trabajo en Equipo implica el
reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la
gestión organizacional se sustenta en el trabajo en
equipo, buscando el logro de objetivos comunes.

El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo,
donde se propicie la participación organizada de los
miembros de la organización, en la consecución de
los objetivos de ésta.

En este tipo de ambiente, "…no caben los
individualismos, sino más bien la complementación
de conocimientos y las experiencias diferentes, puestas a
disposición y beneficio de los objetivos del
institución y del grupo." ( Anzardo, 2006).

Es oportuno señalar que, aún cuando
existan diferentes opiniones con respecto a una situación,
"…se debe tener la capacidad de ponerlas al servicio de
una dirección uniforme, rescatando de cada una de ellas la
parte más valiosa, y así tomas, en esa diversidad
de opiniones, una decisión enriquecida" (Marín,
2002)

La Solución de Conflictos forma parte del
cotidiano de vida de toda organización, en tanto el
conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los
conflictos se originan por diversas causas, aunque en definitiva
tienen un punto común: son diferencias en las percepciones
e intereses, que compiten, sobre una misma realidad.

La capacidad de solución de conflictos consiste
en "…lograr superarlos por síntesis de diferencias,
en lugar de ignorarlos o evadirlos" (Marín, 2002). Esta
capacidad debe ser desarrollada, puesta en práctica y
evaluada periódicamente.

Para la solución de los conflictos no existe una
estrategia ideal, pues dadas sus características, esta
apunta finalmente al uso del enfoque de contingencias. Sin
embargo, existen ciertos aspectos que deben tener en cuenta al
abordar la solución de conflictos:

(1) Se debe conceptualizar el conflicto como un proceso
normal

(2) Es preciso integrar un estilo de
confrontación dentro de la práctica administrativa
de cada entidad.

(3) Se deben tomar en cuenta las metas, motivaciones e
intereses personales de los involucrados en el
conflicto.

(4) Propiciar una comunicación sincera, basada en
la actitud honesta de cada una de las partes.

(5) Determinar cómo cada parte percibe el
problema y por qué.

(6) Buscar una solución que, a la par que
resuelve el conflicto, estimula el compromiso de las parte en su
solución.

(7) Tener presente que cualquier decisión que se
tome, debe estar supeditada al logro de los objetivos
organizacionales.

10.Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las
organizaciones. Editorial Trillas. México,1997

Motivación.

Siempre que se estudia el comportamiento humano, la
motivación de las personas constituye un tema de bastante
controversia. La literatura especializada emite diversos puntos
de vista para tratar de encontrar las causas de las reacciones
humanas, a continuación se hace referencia a algunas de
ellas.

De acuerdo con lo planteado en el curso del PNUD, en el
marco del Proyecto Subregional de Desarrollo de la Capacidad
Gerencial de los Equipos de Salud (2001), la motivación
puede entenderse como "… un conjunto de reacciones y
actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan
cuando determinados estímulos del medio circundante se
hacen presentes".

De la definición anterior, pueden deducirse dos
aspectos de particular interés:

(a) la motivación, en tanto reacción
autónoma de las personas, no es inducida desde fuera, sino
que parte del impulso natural buscador de los medios para poder
subsistir y desarrollarse.

(b) se identifica la característica evolutiva del
proceso de satisfacción de las necesidades.

Las apreciaciones anteriores, evidencian la existencia
de un caudal de necesidades básicas, las cuales de acuerdo
con los criterio de A. Maslow, se clasifican en
"…fisiológicas y de seguridad, que imperativamente
necesita llenar manifestando una reacción instintiva en su
búsqueda" (Maslow, 1954).

Por otra parte, estas apreciaciones revelan que
"… una vez que las personas han logrado satisfacer sus
niveles básicos de necesidades, desplazan sus
requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores
motivacionales inherentes a la persona." (Herzberg,
1966).

Las diferencia entre los factores básicos y los
motivacionales, reside en que lo primeros no proporcionan una
satisfacción adecuada a los intereses de las personas,
sino antes bien, solamente lograr "aliviar el estado de
insatisfacción", liberando al individuo para que se motive
más si su trabajo es suficientemente rico en oportunidades
de desarrollo.

"Las verdaderas fuentes de motivación, entonces,
en el trabajo son la necesidad de relaciones interpersonales
provechosas, de oportunidades para demostrar una capacidad de
contribución, y de proyectos que impliquen un reto y
fomenten el desarrollo personal" (Melgar, 2002).

El planteamiento anterior, conduce a aceptar como
válida, la conclusión formulada por E. Schein, en
su obra Psicología de la Organización, cuando
plantea: "el principal motivador de la persona adulta es la
necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí
mismos y un concepto bueno de sí mismo" (Schein,
1980).

En la medida que los trabajadores pueden encontrar en su
trabajo cualidades que le permitan y fomenten sus necesidades de
nivel superior – aquellas que satisfacen la necesidad de
desarrollar un concepto bueno de sí mismo –
tenderán a estar motivados y satisfechos en el marco
laboral.

Las organizaciones que ponen de relieve las necesidades
de más alto nivel, ayudan a crear buscadores de
motivación y al mismo tiempo proporcionan oportunidades
para el comportamiento motivado de los individuos que
están desenvolviéndose en esos niveles
altos.

En concordancia con lo hasta aquí planteado, se
analizarán dentro del área crítica
Motivación, los siguientes parámetros:

– Realización personal.

– Reconocimiento del aporte.

– Responsabilidad.

– Adecuación de las condiciones de
trabajo.

En la valoración de la Realización
personal debe tenerse en cuenta que, la realización
integral del hombre sólo puede llevarse a cabo dentro de
un contexto ocupacional en el cual es posible que la persona
aplique sus habilidades.

El hombre debe conocer todas las oportunidades de
autorrealización que tiene en el trabajo organizado y
tomar conciencia de la trascendencia comunitaria e
histórica de su aporte a la organización. En ello
tiene particular incidencia la naturaleza misma del trabajo que
se realiza.

Las organizaciones que reconocen que todo trabajo tiene
áreas que permiten la innovación y la
experimentación, emplean estrategias para hacer que el
trabajo sea más significativo y para que los trabajadores
participen en la decisión sobre sus propios procedimientos
y planes de ejecución.

Cuando las satisfacciones en el desempeño del
trabajo superan las expectativas de los empleados, éstos
se convierten en aliados de la institución, en
búsqueda de llenar sus necesidades de expresión y
confirmación de sus posibilidades.

Ahora bien, los niveles de satisfacción pueden
decrecer cuando no se hace un Reconocimiento del Aporte, por
parte de la administración. Cuando la organización
reconoce y da crédito al esfuerzo realizado por cada
persona o grupo en la ejecución de las tareas asignadas
para el logro de los objetivos institucionales, posee un alto
potencial motivador porque satisface las necesidades de realce
del ego.

Para facilitar la satisfacción de estas
necesidades, es necesario que cada trabajador esté
consciente de su importancia dentro del ambiente organizacional,
por la valoración de sus tareas como imprescindibles para
alcanzar las metas de la institución y tengan el deseo
sincero de cooperar para ello con los demás.

La Responsabilidad, es la capacidad de las personas para
responder por sus deberes y por las consecuencias de sus actos.
Toda actuación del hombre tiene una necesaria
proyección social y es en el trabajo organizado donde sus
actos adquieren ese significado.

La Responsabilidad, en una organización se mide
por el grado de compromiso con que los trabajadores deciden
asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en respuesta a
las demandas de trabajo, manifestando la motivación
existente. Ahora bien, para ello debe contar con la confianza por
parte de los jefes, lo cual es un factor que incrementa la
motivación personal.

Finalmente, las condiciones ambientales físicas y
psico-sociales en que se realiza el trabajo, así como la
calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el
cumplimiento de las funciones asignadas, deben ser congruentes
con la naturaleza misma del trabajo.

Cuando la Adecuación de las Condiciones de
Trabajo no se presenta, se produce insatisfacción en el
trabajador, repercutiendo en bajos niveles de desempeño y
en la calidad de los productos o servicios producidos. Ahora
bien, es preciso aclarar que las adecuadas condiciones
ambientales, si bien se reconocen como un factor desencadenante
de insatisfacción, no se consideran como fuentes
suficientemente significativas de satisfacción y
motivación.

Reciprocidad.

En toda organización debe lograrse la
satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del
individuo como de la organización, las cuales van
más allá del contrato formal de trabajo entre el
empleado y la institución. Es un proceso de
complementación en donde el individuo y la
organización se vuelven parte uno del otro.

Todo sistema social puede ser asumido en términos
de grupo de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos
con base a ciertas expectativas. Esos recursos que no se limitan
a recursos materiales, ya que incluyen ideas, sentimientos,
habilidades y valores, son constantemente permutados.

"En el intercambio de recursos dentro de los sistemas
sociales se desarrollan contratos psicológicos entre
hombres y sistemas, entre hombre y grupos y sistemas, donde
prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa
lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en
compensación" ( Castaño, 2002).

Cuando el individuo considera que las retribuciones que
obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos,
percibe la relación como exitosa. Por el contrario, si no
tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su
relación con la organización, y puede llegar
incluso a abandonarla.

En el marco de los estudios de clima organizacional la
Reciprocidad debe ser analizada a través de los siguientes
parámetros:

Aplicación al trabajo.

Cuidado del patrimonio institucional.

Retribución.

Equidad.

La Aplicación al Trabajo se manifiesta cuando el
individuo se encuentra identificado plenamente con su trabajo y
con la organización, adoptando comportamientos, que de
alguna manera superan los compromisos que se derivan del contrato
formal de trabajo; estos comportamientos se manifiestan en
"…la dedicación al logro de los objetivos de su
unidad y de la institución en un grado tal, que los
impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y
su creatividad en la solución de los problemas
institucionales, adquiriendo hábitos de trabajo donde
priman la exactitud, el esmero y el orden." (Marín,
2002).

El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta
por medio del cuidado que los empleados exhiben de los bienes y
las cosas materiales de la institución; así como
también, por su preocupación por el fortalecimiento
y defensa del prestigio de la organización, y de los
valores e imagen de la institución.

El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta
asimismo, en el trato que los empleados dan a las personas que
acuden en busca de sus servicios, el cual debe estar basado en
principios elementales de calidad de la atención, respeto
y cortesía; en tanto contribuye significativamente a la
imagen social de la organización.

Resumiendo, el Cuidado del Patrimonio Institucional es
expresión del sentido de lealtad de los trabajadores,
cualquiera que sea su puesto, con respecto a los bienes de la
institución.

Como expresión de la Reciprocidad, la
organización habrá de optimizar los métodos
de Retribución de las relaciones laborales, en beneficio
de sus recursos humanos, para contribuir a su realización
personal y su desarrollo social, en respuesta idónea a los
aportes reconocidos de las personas con su trabajo en la
organización.

Los principales mecanismos donde se manifiesta la
Retribución, en términos de los beneficios que la
organización pone a disposición de sus miembros,
pueden resumirse en:

Sistema de remuneración y
prestaciones.

Sistema de promociones.

Sistema de Socialización
Institucional.

Programas de Integración de Nuevos
Empleados.

Sistema de Capacitación y Desarrollo de los
RRHH.

Sistemas o Programas de Bienestar social.

Estabilidad laboral.

Como manifestación de la Equidad los trabajadores
esperan tener acceso a las retribuciones indicadas anteriormente,
por medio de un sistema equitativo, que trate a todos los
empleados en condiciones de igualdad con arreglo a la igualdad de
trabajo. Especialmente aspiran a ser tratados con imparcialidad
en procesos de promoción y selección, basados
solamente en la competencia y el mérito frente a los
requisitos exigidos.

Participación.

La organización se construye sobre la base de una
conciencia participativa generalizada, en tanto, la
integración de las personas a la organización es un
efecto de la participación.

La Participación consiste en la
implicación de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le
corresponde, para cumplir los objetivos
institucionales.

A tales efectos, "…se debe explicitar los
requerimientos de participación por medio del
diseño de cada puesto de trabajo y la programación
de actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones
y actividades necesarias a desempeñarse en el puesto, los
estándares de calidad y de cantidad exigidos en cuanto a
productividad, la información a intercambiar y los
recursos disponibles…" (Marín, 2002).

El análisis de la Participación se
abordará mediante los siguientes
parámetros:

Compromiso con la productividad.

Compatibilización de intereses.

Intercambio de información.

Implicación en el cambio.

Para lograr el Compromiso con la Productividad es
necesario que se den ciertas condiciones, a saber:

(1) Se debe tener un parámetro de
referencia.

(2) Se debe lograr la aceptación de metas
comunes.

(3) Debe existir conciencia de la responsabilidad
común.

(4) Se deben instrumentar intercambios de
evaluación del rendimiento.

La función básica del proceso de
conducción de la participación en la
organización es, sin dudas, integrar la diversidad de sus
componentes en una sola dirección: la del cumplimiento de
los objetivos institucionales.

Para lograr lo anterior, los retos principales se
localizan en la Compatibilización de los Intereses en las
siguientes áreas de conflicto:

(a) Competencia por obtener recursos
limitados.

(b) Distribución del poder

(c) Tendencias a la autonomía

Es preciso lograr que todos los miembros de la
organización tomen conciencia de que los recursos
limitados se distribuirán siempre conforme a las
prioridades dictadas por los objetivos del sistema. Por otra
parte, la distribución de poder es una prerrogativa de la
alta dirección, la cual otorga mayor o menor nivel de
discrecionalidad para decidir, de acuerdo a sus objetivos e
intereses con base al logro de los objetivos del
sistema.

Para lograr generar y fortalecer la voluntad para la
acción coordinada entre personas y grupos, es necesario
comunicarse e intercambiar información relevante sobre los
propósitos comunes y los medios que cada uno posee para
contribuir al logro de los mismos.

El Intercambio de Información resulta fundamental
para lograr la consecución de los objetivos
institucionales, sin embargo, es preciso cuidar de su calidad,
pues si ésta es tergiversada o malintencionada,
generará un proceso de disociación en lugar de la
participación organizada que se pretende.

Por otra parte la información de calidad es
esencial para lograr la Implicación en el
Cambio.

La propia noción de organización permite
afirmar que los organismos y empresas están constantemente
dinamizados por múltiples procesos de cambio, profundos y
acelerados, que permanentemente plantean al hombre nuevas
interrogantes, retos y exigencias.

Los directivos deben emplear estilos tales que propicien
que cada uno de sus empleados se convierta en un agente del
cambio, lo cual parte de brindar la información necesaria
para comprender su trascendencia y sus posibles beneficios para
la organización.

Cuando se desea medir el grado de Implicación en
el Cambio, es preciso considerar las siguientes
actitudes:

(1) Grado de promoción, aceptación y
compromiso frente a las decisiones de cambio.

(2) Nivel de participación y aporte de
sugerencias.

(3) Rapidez en la incorporación de nuevos
hábitos.

(4) Capacidad de desaprender e incorporar nuevos
conocimientos.

Enfoque sistémico del Clima
Organizacional

Una vez expuestos los componentes del clima
organizacional, así como los parámetros que deben
considerarse en el análisis de cada uno de ellos, se hace
preciso hacer un análisis del carácter
sistémico del clima organizacional, esto es, es preciso
enfatizar que el estudio de sus componentes por separado, si bien
ayuda en cierta medida a la organización, no permite tener
una idea integradora del comportamiento organizacional como
sistema.

En Cuba, en los últimos años han
proliferado los estudios de satisfacción laboral, la cual
es una manifestación de la acción del clima
organizacional, pero no lo agota. Dicho de otro modo, cuando se
detecta un estado de insatisfacción laboral, puede
concluirse que el clima organizacional, en tanto sistema,
está también afectado; pero en caso contrario, no
es posible hacer tal generalización.

De igual modo ocurre si se estudian por separado
cualquiera de las áreas críticas que componen el
clima organizacional. Es por ello que si desea tener una
visión amplia, y mucho más completa, de la salud
del sistema de relaciones y percepciones empleado –
organización, resulta insoslayable acometer el estudio del
clima organizacional de forma integral.

El análisis del clima organizacional debe ser
realizado periódicamente, adoptando las medidas
correctivas pertinentes y evaluando el impacto. A tales efectos
se recomienda seguir el siguiente algoritmo, propuesto por el
PNUD en su curso para directivos de América Latina y el
Caribe:

(1) Determinar los grupos que se van a
analizar.

(2) Definir las variables objeto de
análisis.

(3) Aplicación del instrumento de
medición.

(4) Procesamiento de los resultados.

(5) Análisis de los resultados.

(6) Elaboración del Plan de
Acción.

(7) Ejecución del Plan de
Acción.

(8) Medición sub secuente del Clima
Organizacional.

La aplicación interactiva de este algoritmo,
permitirá desencadenar un proceso de mejora continua, que
propiciará el desarrollo de un clima organizacional que
favorezca el perfeccionamiento continuo; razón
ésta, por lo cual se hace particularmente importante para
las empresas estatales cubanas inmersas en el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial.

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Autor:

Merling Acevedo Aguirre