Sistema de Retribución Vs. Satisfacción Laboral en Cuba

Introducción

En nuestra experiencia empresarial no observamos como regla auténtica participación por parte de los trabajadores, preocupación legítima por la eficiencia, la satisfacción del cliente, etc. El trabajador como co-dueño de la propiedad estatal no es algo real, algo incorporado a sus vivencias.

Predomina la Relación de Agencia, el ambiente de control, la desconfianza, hablamos más de Plan de Prevención que de Emprendedurismo Interno, el signo de nuestra relación es el elevado Riesgo Moral propio de la asimetría de todo mercado laboral. Parecería que vivimos, no a través de la empresa, sino a pesar de ella. Y aún no encontramos sensibilidad acerca de la mortalidad empresarial, y lo que puede costarnos como individuos y sociedad.

Este es un tema profundamente estratégico. Como bien reconoce M. Godet (2000), "a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipaje preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratégico. La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos" (Godet, p. 62)

Nuestra realidad nos llama al cambio a fondo o "morir lentamente" al decir de E. King en su "Sabiduría para el Cambio", pero no vemos una reacción positiva en este sentido, más bien escepticismo, quizás desesperanza aprendida.

"A menudo somos renuentes a empujar hasta el límite de nuestras capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepción de que las cosas están bien como están (…) nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar «la cruz del momento» y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras (…)" (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)

Estos autores en su excelente libro "El Arte de Despertar" nos describen como la jerarquía y la burocracia "ponen a la gente a dormir y hace difícil que el comportamiento organizacional sea inteligente, estratégico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difícil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistémicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos" (Goldsmith y Cloke2, p. 167) A este proceso le han denominado de un modo muy ilustrativo: "Sombificación".

Es en este momento que decidimos pensar en uno de los aspectos del problema, curiosamente dado por sentado pero ausente en el análisis: los beneficios que recibe el trabajador por su trabajo en la empresa no le son suficientes para cubrir su costo de vida.

La literatura científica en nuestro país reserva poco espacio al tema de la compensación. Las soluciones a modo de reformas salariales globales (como la del año 2005) han sido un fracaso que deterioró la correlación Salario Medio-Productividad y pudo tener a lo sumo efecto inflacionario.

Este descalabro ha motivado a pensar erróneamente que el Salario no es una variable causalmente ligada a la productividad.

Se desconoce la Teoría de los Salarios de Eficiencia. No se revisa críticamente nuestro Sistema Salarial, a partir de la propia Escala marcada por la insignificante diferenciación de ingresos, hasta llegar al igualitarismo y la no individualización de los beneficios al trabajador en función de sus competencias y contribución.

Presenciamos ahora la demonización de las gratuidades, la pérdida de posibilidades de las empresas de compensar en formas no dinerarias a sus trabajadores y desde el punto de vista presupuestario cuenta la Administración con pocas posibilidades legales de compensación al trabajador. Incluso se ha llegado a establecer en determinados momentos el Gasto de Salario como una partida de gastos Límite en el Plan, o se definen tales condicionamientos que más que premiar, parecen pensados para castigar.

El tema de los Sistemas de Retribución debe ganar el espacio que merece en la Gestión del Capital Humano y participar de las Estrategias Organizacionales. Es hora de estudiar este acuciante problema. Qué hacer para pasar de la Transacción a la verdadera Relación laboral. Cómo poner en práctica aquel pensamiento de F. Engels cuando tenía a sus pies la tumba de C. Marx y esbozaba la conocida relación dialéctica entre Necesidad y Libertad.

Nuevas preguntas para un viejo problema

¿Qué significación psicológica poseen las vivencias de insatisfacción con el sistema de compensaciones que se reciben del trabajo? ¿Es sólo Emocional, Actitudinal, puede afectar formaciones motivacionales complejas, proyección futura, ideales, cosmovisión, autovaloración?

¿Cuáles son las expectativas y deseos respecto a un sistema de compensación total?

¿Qué lugar ocupan en la jerarquía motivacional las recompensas intrínsecas?

Impresiones, presentimientos, preocupantes hipótesis

• 1. El trabajador se encuentra en un estado conocido como Insatisfacción Resignada. Cree que sus expectativas no se verán cumplidas en el futuro. No ve posibilidad de mejora.

Aprecia que el sistema de compensación no integra los objetivos de la organización con sus objetivos y deseos personales (ganar-ganar) llegando a experimentar el no cumplimiento de su contrato psicológico.

Experimenta conflicto de equidad al compararse con las retribuciones que reciben otros con niveles de esfuerzo y resultado igual o menor, o constatar el limitado poder adquisitivo de su salario real. Esta situación refuerza vivencias de minusvalía social, apatía u hostilidad.

La insatisfacción mantenida llega a afectar al individuo a nivel profundo, tocando actitudes y formaciones motivacionales más complejas como proyectos de vida, representación del mundo, adecuación de la autovaloración, etc.

• 2. Los deseos de los trabajadores se orientan en torno a recibir una retribución equitativa y relevante, vinculada directamente a la contribución realizada y capaz de sufragar sus gastos.

Se muestran a favor de la individualización-diferenciación efectiva de las retribuciones al trabajador, la compensación sin límites y la práctica de compensaciones a medio y largo plazo (distribución de utilidades)

Desconocen las posibilidades de un sistema de compensación total (en especial las compensaciones no dinerarias), por lo que no está en condiciones de jugar un rol activo en su propuesta, presupuesto, diseño, siendo sus expectativas limitadas y poco exigentes.

• 3. Las recompensas intrínsecas no materiales son postergadas a partir de la insatisfacción de necesidades más básicas dándose prioridad a todo el sistema de recompensas extrínsecas (dinerarias y no dinerarias) que resuelven necesidades fisiológicas básicas, de seguridad y autoestima.

Conceptos necesarios

Insatisfacción con el sistema de Compensación: Es una respuesta emocional displacentera desencadenada por un proceso valorativo en el que las percepciones de un objeto, en este caso la Compensación, son comparadas a los valores del mismo (necesidades y deseos) A mayor disparidad, mayor insatisfacción.

Significación psicológica de la insatisfacción: Modo en que el individuo elabora su vivencia de insatisfacción. Puede experimentar al menos tres niveles funcionales de complejidad: Emocional, Actitudinal y Formaciones Motivacionales Complejas; se concreta en contenidos como las Expectativas y los Deseos.

Emoción: Alteración del estado de ánimo, con variaciones de grado de intensa a pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática.

Actitud: Formación psicológica con una estructura tricotómica compuesta por aspectos emocionales, cognitivos y comportamentales. Es estable en el tiempo.

Formaciones Motivacionales Complejas: Integración de motivaciones que alcanzan un nivel superior de regulación de la personalidad. Se cuentan entre estas los Ideales, la Proyección futura, la Autovaloración, etc.

Expectativas: Lo que esperamos que suceda, los atributos o sucesos que consideramos probables a partir de experiencias anteriores.

Deseos: Lo que responde mejor a nuestras necesidades. Normalmente existe algún margen de posibilidad o el deseo no se expresa concientemente pero lo definitorio es la vinculación con nuestras necesidades.

Marco teórico de soporte para una investigación futura

Este es un trabajo enmarcado dentro del área disciplinar conocida como Comportamiento Organizacional.

"El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización" (Robbins, Cap. 1)

Concretamente, la satisfacción o insatisfacción con el sistema de compensación practicado por la empresa es de esperarse que tenga un efecto importante sobre la productividad del trabajo y el compromiso con la calidad de los servicios y satisfacción de nuestro cliente. Y aún más, puede contribuir a la configuración de un cierto Clima Organizacional que, a mediano plazo, desemboque en una Cultura Organizacional distintiva.

Desde su definición inicial se comprendió el efecto positivo o negativo que puede tener la percepción de recompensas sobre el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional es lo mismo que decir el estado de ánimo de la empresa. Ansiedad, depresión, hostilidad, confusión, fatiga, cólera, son de los estados emocionales más estudiados en Psicología.

Litwin y Stinger (1978) fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprendía los siguientes componentes (el subrayado es nuestro)

• 1. Estructura

• 2. Responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones

• 3. Recompensa recibida

• 4. Desafío de las metas

• 5. Relaciones y la cooperación entre sus miembros

• 6. Estándares de productividad

• 7. Manejo del conflicto

• 8. Identificación con la organización

¿Qué valores vienen a conformar la cultura real de la organización cuando esta no logra satisfacer las necesidades básicas de sus trabajadores? Conocemos organizaciones donde esta ha degenerado en una auténtica contracultura predatoria, lo cual sin dudas afecta los rendimientos empresariales.

"… la cultura repercute en la consecución de los objetivos, más concretamente, las empresas con culturas «sólidas» tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos… tienen un mayor grado de éxito organizativo, debido a una supuesta conexión con la motivación". (Flamholtz, 2002)

Es importante el grado de acuerdo entre la Cultura Deseada por la Administración y la Cultura Real. Con frecuencia se abre una importante brecha que decidimos ignorar o combatir y que siempre afecta nuestra capacidad de servir al cliente.

En pocas palabras, diremos que se compromete la participación del trabajador en el proceso de pensamiento empresarial, su contribución en la toma de decisiones y realización de ajustes oportunos allí, en la línea de fuego o momentos de la verdad.

La Administración necesita catalizar un sentido de dirección y propósito compartido. Tendrá que infundir fe y energías, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en él, e invitar al logro de iniciativas reveladoras y ciertamente esto se dificulta cuando el Sistema Salarial es insuficiente, y además no diferencia en forma efectiva. También conspira con este propósito el hecho de concebir de manera limitada las posibilidades de compensación al trabajador. Cada vez existen menos opciones de este tipo que ofrecer legalmente.

Se dice que el proceso de relación del trabajador con la empresa y los procesos que emprende, debieran estar signados por su carácter simbólico, transaccional y generativo (Hart, 1992)

Simbólico en tanto inspirador y vehículo de significados compartidos (Hammel y Prahalad, 1990, Schein, 1992) Transaccional al momento que todos si exclusión estamos participando activamente y facilitándonos el aprendizaje. Generativo en la medida que la Alta Dirección actúa como patrocinador de estrategias elaboradas por miembros emprendedores de la organización, cuyo papel es el de experimentar y asumir riesgos.

Es evidente que este nivel de participación, el requerido para lograr los estándares de competitividad actuales, se nos presenta como muy lejos de nuestra realidad en sentido general.

Quizás debemos ver el tema desde una perspectiva sistémica, estudiar aquellos patrones que controlan acontecimientos. En nuestro caso pensamos se pone de manifiesto un arquetipo conocido como Límites del Crecimiento.

Simplemente existe un punto donde no parece razonable que se continúe avanzando si no existe una compensación justa.

Definición de este patrón: Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. La espiral de éxito eventualmente se topa con una condición limitante que echa a andar un proceso compensador. Y cada vez el límite se hará más poderoso (Senge, p. 125)

Un efecto curioso es que con la detención puede sobrevenir que la espiral reforzadora se invierta y funcione en sentido contrario cayendo la empresa en una espiral descendente.

¿Qué se opone al avance de una cultura preeficiencia, procacidad? Son muchos factores, bastante se ha insistido en la disciplina, el control interno, la organización del trabajo, pero el tema compensación no ha ocupado su lugar en estos activos de productividad.

Teorías de la Motivación.

Debiéramos repasar algunas de las más populares y validadas teorías de la motivación humana, aquellas que mejor pueden ayudarnos a comprender las fuerzas internas que chocan y movilizan a las personas en la empresa.

Teoría de las Expectativas de Vroom

Esta teoría sostiene que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta. 

Los puntos que prefiero destacar de esta concepción son:

• Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito o recompensa.

• El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias valiosas para él. 

Este enfoque de la motivación tiene varias e importantes consecuencias a la hora de intentar comprender la retribución:

• Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas, necesidades y deseos del trabajador.  Si ignoramos esto…

Dicho en otras palabras, si la persona no se siente desafiada por el
trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o,
lo que es peor, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá,
entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida
de compromiso.

Teoría de la Equidad de Adams

La teoría anterior habla de que esperamos una recompensa acorde al esfuerzo realizado. Esta nos dice más: la recompensa tiene que ser justa si nos comparamos con otro.

"La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas" (S. Adams. Cit. por Valdés Herrera, 2006)

Quiere decir que además de interesarnos la obtención de recompensas relevantes por nuestro desempeño, también esperamos que estas sean equitativas, lo que hace mucho más compleja la motivación.

La consecuencia es clara: si el trabajador percibe injusticia dentro de la gestión de la empresa, esta será una razón suficiente para romper el vínculo emocional con la organización.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Recompensa Justa es lo que sacamos en limpio de las dos concepciones anteriores. Son la voz del sentido común, un reconocimiento de la naturaleza humana, sólo que lo olvidamos. Ambas teorías explican cómo las personas se motivan (o desmotivan), por esto se les conoce como teorías de proceso. Las teorías de contenido, de las cuales nos llama la atención una, describen qué es concretamente lo que motiva en el trabajo.

F. Herzberg hizo al respecto un descubrimiento muy interesante: encontró aspectos en nuestra vida laboral que nos hacen sentir bien, nos provocan satisfacción… pero no nos motivan. Otros, en cambio, tienen un fuerte carácter motivacional. A unos los llamó Factores Extrínsecos o Higiénicos, a los otros Factores Intrínsecos o Motivacionales.

Los Factores Higiénicos son factores externos a la tarea.  Su presencia elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados.

Los factores Motivacionales hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

En resumen es el Lograr cosas, el Reconocimiento, el Avance profesional, lo que más nos motiva. La Mala Administración, los Supervisores Incompetentes, también el no poder auto-realizarse constituye los principales insatisfactores en el trabajo y lo más seguro empujarán hacia el cambio de empresa.

En cuanto al aumento de sueldo, las investigaciones realizadas apuntan a que tiene un papel mucho menos importante de lo que se cree en general. La mayoría de los estudios destaca que los incrementos salariales solamente llegan al final de la lista de los motivos que incitan a cambiar de empleador (Rippe, 1974. Ángel, 2005. Ref. por Hirschfeld, 2006)

No obstante, consideremos que estos estudios no se refieren a nuestro contexto, y debemos recordar la idea de A. Maslow cuando al presentar su Pirámide de Jerarquía Motivacional, apuntó a como cuando las necesidades básicas no son cubiertas, este hecho frena el desarrollo de motivaciones más maduras.

Valorando el costo de la vida en nuestro país, contra salarios medios, descubriremos que muchas necesidades básicas permanecen sin cobertura. Entonces pensamos que la importancia del dinero, unida a la percepción de una correcta administración fuente de compensaciones significativas, pueden tener un destacado relieve en nuestro panorama laboral.

Además, la significación del dinero es más compleja de lo que parece. Debemos analizar el salario no en sí mismo, sino lo que representa en términos de poder adquisitivo, calidad de vida, dignificación del trabajo, percepción de equidad, seguridad social. No hablamos de fetichismo por el dinero, sino de lo que representa para el individuo en la sociedad contemporánea.

Por supuesto que para comprender de qué manera el dinero modifica la conducta (lo mismo que cualquier otra acción sobre el trabajador) debe mediar alguna intelección de las percepciones y preferencias del recompensado, una tarea ardua que no hemos acometido.

Los expertos en el tema ven en el dinero una suerte de primer motor, un factor que moviliza hasta cierto punto. Claro, a partir de ahí, serán otras motivaciones como la afiliación, autoestima, realización. El hombre piensa, sueña, aspira y se empeña de acuerdo a como vive.

Se requiere un equilibrio entre los mencionados factores intrínsecos y extrínsecos. El dinero, y las compensaciones en general, tienen un efecto negativo cuando se interpretan como injustas. Y de igual manera puede ser un poderoso motivador si el trabajador ve en el pago una conexión directa con el reconocimiento por sus esfuerzos y resultados.

Por último, se ha comprobado que los incrementos salariales deben ser capaces de influir positivamente en la calidad de vida del trabajador, de lo contrario la conducta dominante es a la dimisión (expresa o latente)

La importante noción de Contrato Psicológico.

Con este constructo podemos comprender a plenitud el tema que venimos tratando. Todo lo que hemos visto hasta el momento se resume o recoge en el Contrato Psicológico.

El término aparece en el ambiente empresarial hacia la década del sesenta, exactamente con la presentación de tres estudios sobre actitudes y conductas en el lugar de trabajo. El primero fue Understanding Organizacional Behavior (Argyris, 1960), seguido por Men, Management, and Mental Health (Levinson et al., 1962) y Organizacional Psychology (Schein, 1965).

Contrato Psicológico es, para precisar:

"… una adición al acuerdo económico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones (…) Define las condiciones de compromiso psicológico del empleado con el sistema" (Davis y Newstron, 1991)

"…un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización". (Schein, 1992)

"… la creencia individual acerca de los términos y condiciones de un intercambio recíproco acordado entre una persona y otra parte" (Rousseau, 1989. Cit. por Topa Cantisano, 2005)

Por supuesto este contrato es una metáfora que la ciencia ha inventado para nombrar la manera como el trabajador define internamente su relación con la empresa o institución que le emplea. Sucede que el Contrato Laboral legalmente establecido no recoge todos los aspectos que vendrán a regular (implícitamente) la relación entre el trabajador y la organización, y que son igual de legítimos en tanto podrían romperla en cualquier momento.

La relación laboral es algo más que horarios, contenidos de trabajo y paga; está condicionada, como ya analizamos al estudiar la motivación, a un cúmulo de expectativas y requisitos que la regulan. La relación laboral, puntualicemos, se define como un proceso de reciprocidad en el que cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. Por esto el contrato psicológico es tal en la medida que en él recogemos (mentalmente) lo que esperamos de la empresa. Pero hay un detalle, es psicológico, probablemente no sea conocido por los agentes que representan a la entidad.

Tal contrato es la materialización de las motivaciones, expectativas, juicios, idiosincrasia del trabajador, lo que este cree que es justo y se merece. Incide en cómo va a percibir e interpretar todo los eventos a su alrededor.

"El Contrato Psicológico – destaca Tazarona – pasa a ser el determinante de la mayoría de situaciones cotidianas al momento que un individuo interactúa con cualquier grupo humano decidiendo si es que permanece integrándolo o no en función de la satisfacción de sus expectativas" (Tazarona, 2005)

El Contrato Psicológico no es estático.

Algo que pasamos por alto a menudo es el sencillo hecho que las relaciones laborales (y todas las relaciones) cambian con el tiempo, del mismo modo que nuestras expectativas respecto al trabajo y las condiciones de nuestro comprometimiento.

"En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente". (Arana, 2003)

El contrato psicológico cambia a medida que se modifican las necesidades de la organización y del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los veinticinco años de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los cuarenta.

Con el paso del tiempo, se puede dar además un cambio en el contrato a medida que las partes varían sus percepciones por la creencia de que uno ha cumplido con las obligaciones mientras el otro no. Se ha constatado que las percepciones de los trabajadores de sus contratos psicológicos cambian notablemente al creer que sus obligaciones disminuyen con el tiempo mientras las obligaciones de la organización se incrementan (Robinson et al., 1994. Ref. por Tena Tena, 2002)

Este detalle es muy llamativo pues, si al principio de la relación laboral la persona se siente más obligada con la empresa, con el correr del tiempo esta ecuación se irá invirtiendo, lo que hará probable que perciba se han violado sus expectativas pues espera dar menos… y recibir más.

Violación del Contrato.

Por violación de contrato psicológico entendemos la percepción de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias de las obligaciones que componían el contrato. El uso del término violación aquí no es casual, sino que procura transmitir esa fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de traición e injusticia, y la respuesta de ira o decepción que el trabajador experimenta.

La violación de contrato psicológico puede originarse de dos maneras: incumplimiento o incongruencia. El incumplimiento se produce cuando el agente de la organización conscientemente rompe una promesa hecha al trabajador (algo bastante criticable); mientras que la incongruencia sucede cuando entre el trabajador y el representante de la Administración existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicológico, quienes representan a la empresa creen sinceramente que han respondido a sus promesas mientras el trabajador percibe que la organización le ha fallado.

1) Modos distintos de representarnos una misma cosa, 2) la complejidad o ambigüedad en nuestras obligaciones, 3) la falta de comunicación, son tres de los más frecuentes factores que juegan un papel primordial en el surgimiento de tal incongruencia.

En este sentido es importante reconocer que "vivimos en un mundo de promesas implícitas que forman normalmente parte de la cultura de las organizaciones, y el carácter implícito de estas promesas se hace obvio sólo cuando se quiebran… El debería ser, expresión propia de nuestra molestia, es la expresión de promesas implícitas no compartidas" (Herrera, 2005)

Cuando percibimos discrepancia entre nuestra realidad y lo que esperábamos (recordemos las Teorías de las Expectativas y la Equidad) comienza de inmediato un proceso de comparación a través del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa, por el otro. Es posible que dicho proceso de comparación desemboque en la percepción de una ruptura del contrato, porque el trabajador encuentre que sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

La percepción de violación del contrato puede tener serias consecuencias desde el momento en que daña la confianza y la buena fe que es inherente a la relación laboral. Pueden cesar el compromiso y las conductas pro-rol, ese extra necesario hoy día, cuando los trabajadores perciben que las promesas hechas han sido rotas y que han sido tratados injustamente.

La pérdida de confianza es especialmente importante porque se considera crucial para la efectividad organizacional. La pérdida de compromiso y de iniciativa del trabajador puede ser costosa para la empresa en términos de productividad, calidad y clima laboral.

Si vamos a representarnos el efecto de la violación diremos que el trabajador "toma distancia", se separa psicológicamente del empleador. Estará menos dispuesto a esperar, se implicará menos y su relación será un poco de "toma y daca", toma y dame, ahora, sin mayor compromiso ni futuro3.

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Autor:

MsC. Rodeloy Castellanos Cruz.

Vicepresidente Grupo Industrial de la Siderurgia ACINOX. Cuba.