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Propuesta de un Plan de mejoras para el proceso de Comunicación en la UBV (página 4)



Partes: 1, 2, 3, 4

Tabla 3.1 Fuente: Elaboración
propia

Teniendo en cuenta los análisis realizados
anteriormente, la consulta de documentos, la aplicación
del trabajo de grupo, la consulta de expertos y la encuesta
aplicada para investigar la satisfacción de

los clientes en el proceso de mejora de la
gestión de Comunicación, donde se puede demostrar
que la mayoría de los interesados no se encuentran
satisfechos y medianamente insatisfecho por encontrarse >80% a
80% con el desempeño actual de este proceso en la
Institución, estando los principales problemas asociados
a:

Levantamiento de soluciones

Formulación de teorías sobre
causas

La formulación de las teorías sobre las
causas posibles que provocan cada uno de los Problemas
priorizados, que inciden directamente en la satisfacción
de los docentes se realizó mediante el empleo del Diagrama
Causa & Efecto (Ishikawa) que se muestran en la Figura
3.6
, así como también en la ponderación
en el anexo 7 y diagrama de Pareto anexo
8.

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Figura: 3.6. Diagrama causa
– efecto para la insatisfacción del cliente en el
proceso de mejora de la gestión de Comunicación de
la UBV-NE.

Fuente: Elaboración
Propia.

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Tabla 3.2. Técnicas UTI
para definir prioridades

Fuente: Elaboración
Propia

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos a partir de
la evaluación del proceso, el trabajo con los expertos y
la aplicación de entrevistas y la utilización de la
matriz UTI en la tabla 3.2, se identificaron como causas
raíces de los problemas detectados escogiéndose las
4 siguientes:

  • Falta de comunicación entre las áreas
    o departamentos.

  • Falta de oficina de comunicación

  • Ausencia de retroalimentación con los
    clientes.

  • Falta de control en el proceso

3.3.4. Etapa IV: Mejoramiento del
proceso

Una vez identificadas las causas que ocasionan los
problemas prevalecidos, se procedió a la
elaboración del proyecto de mejora.

Elaboración del proyecto.

El proyecto fue organizado mediante planes de
acción, empleando la técnica 5W y 1H. Estos planes
de acción (mejora) para las cuatro oportunidades de mejora
prevalecidas del proceso de mejora de gestión de
Comunicación de la UBV-NE, se muestran en la Tabla
3.3.

Tabla 3.3. Plan de acción para la mejora
del Proceso de Comunicación de la
UBV-NE.

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Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3.3
Continuación…

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Fuente: Elaboración
Propia

Tabla 3.3
Continuación…

Monografias.com

Fuente: Elaboración
Propia

Tabla 3.3
Continuación…

Monografias.com

Fuente: Elaboración
Propia

Implantación del cambio.

En el proceso de diagnóstico desarrollado en la
fase anterior, fueron detectadas algunas debilidades en la
gestión, específicamente en las funciones de
planificación y control del proceso, definiéndose
como las más significativas, las siguientes:

  • Desconocimiento de las características
    particulares del proceso, limitándose su
    gestión.

  • La carencia de un sistema integral de indicadores de
    gestión, que permita realizar un seguimiento continuo
    del proceso y evaluar su capacidad para cumplir los objetivos
    propuestos.

  • El flujo informativo y la comunicación fluyen
    de forma fraccionada por las áreas que intervienen en
    el proceso dentro la UBV-NE. Lo anterior genera lentitud en
    la información, en la toma de decisiones y duplicidad
    en la información, resultando en algunos casos
    ineficaz.

Por todo lo anterior y mediante la información
obtenida a través de la aplicación de los
diferentes métodos y herramientas ya mencionados, se
considera que existen condiciones primarias requeridas para la
implantación de la mejora del proceso.

Se recomienda entonces la secuencia de los siguientes de
pasos:

  • Utilización de los indicadores propuestos
    para medir el desempeño del proceso.

  • Desarrollo de reuniones participativas con los
    implicados en el proceso (especialistas de los departamentos
    implicados)

  • Aplicación de la metodología para la
    solución de problemas con nuevos planes de mejora y de
    control.

Monitoreo de resultados

Tomando en consideración que el control es una
función que se compone de actividades que no agregan valor
ni a los procesos ni a los usuarios, se apeló al
diseño de indicadores de gestión específicos
para las particularidades del proceso objeto de estudio que
fueron diagnosticadas, que hicieran posible el seguimiento y la
medición de las acciones de mejora definidas al efecto por
el grupo de expertos e implicados. La propuesta de indicadores se
muestra en la tabla 3.4.

Tabla 3.4 Propuesta de Indicadores para
medir la mejora de la gestión del Proceso de
Comunicación de la UBV-NE.

INDICADORES

FORMA DE CALCULO

META

RANGO DE CONTROL

FRECUENCIA

RESPONSABLE

OBJETIVO

Nivel de Efectividad de la
Comunicación de Acuerdo con los Objetivos y
Metas

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE

Lograr el compromiso y apoyo en las
actividades de comunicación en busca del
fortalecimiento de la cultura organizacional.

.

Nivel de percepción de la
comunicación por parte de los Docentes para una
cultura organizacional

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE

Sensibilizar al 100% el grupo de
coordinadores de la UBV.

Nivel de Cumplimiento y
Aplicación de la

comunicación

por parte los
coordinadores

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE

Ampliar la información y
actividades de comunicación a todo el personal
docente.

Que la información llegue al
100% del personal de la UBV

Efectividad de los medios de
comunicación

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE

Propiciar una comunicación
efectiva, abierta y fluida en todas las
áreas.

Nivel de Satisfacción de los
Docentes y trabajadores en general

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE

Coordinadores de
Programas

Optimizar la presencia en clase del
docente, Aumentar la motivación del
docente

Retrasos en la entrega de
información interdepartamental

Encuesta

90% a

100%

>80%Bajo, 80%/95%
Medio

y <95% Alto

Semestral/Anual

Comisión coordinadora de
Sede de la UBV-NE, Coordinadores de Programas

Eliminar barreras que mejoren la
comunicación entre los departamentos

Definir canales de
comunicación más Eficientes de forma claro y
precisa

Fuente: Elaboración
Propia

3.3.5. Diseño de los planes de control de las
Actividades.

Adicionalmente, en la Tabla 3.5 se muestran parte de los
resultados mediante la aplicación del Plan de Control del
Proceso de comunicación para mejorar la gestión del
objeto de Investigación de cada una de las actividades
resultante del problema en el Proceso de Comunicación de
la UBV-NE que pueden ser presentado y aplicado en cualquier
momento de actualización y que pueden extenderse a otros
programas o departamentos después de realizar la
investigación previa de condiciones
establecidas.

En este paso del procedimiento también se propone
la utilización de los Planes Control de actividades de
similares características a los indicadores, pero
solamente desde la perspectiva del Subproceso de mejora de la
gestión del programa estudiado, con un estilo dirigido a
tomar decisiones más operativas a corto plazo. Una vez
definida los planes de control o lo que se quiere medir, es
necesario construir una hoja de vida del indicador, se deben
actualizar periódicamente de acuerdo con las
características y especificidades propias del subproceso
en particular, puede ser: Trimestral, Semestral y Anual. Tabla
3.5

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Tabla 3.5. Planes de
Control

Fuente: Elaboración
Propia

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Figura 3.7 Diagrama de Planes de
Control

Fuente: Elaboración
Propia

Los datos de medición, refleja el valor octenido
en la medición efectuada a partir de las variables
definidad para el indicador en periodos anteriores, indicando el
ambito temporal. A partir de estos indicadores se puede observar
graficamente la evolucion del mismo

Pero cuando no existe mediciones anteriores, este dato
de la medición se conoce como LINEA DE BASE que representa
el estado actual del indicador. Ejemplo: "El plan general de
medios los cumplí en la vigencia del año 2008 en un
85%".

Con La aplicación de este diseño para
mejorar la gestión del proceso de Comunicación de
UBV-NE, se establecen actividades hacia la mejora continua de la
calidad, con el objeto de cumplir con los planes
estratégicos establecidos por la
organización.

3.4 Conclusiones del
capítulo

  • 1. La aplicación del procedimiento para
    la gestión por procesos permitió identificar
    que las causa que impiden lograr altos niveles de
    desempeño en el proceso de Comunicación en la
    UBV-NE son:

  • a. Falta de comunicación
    interdepartamental.

  • b. Falta de oficina de
    Comunicación.

  • c.  Ausencia de Retroalimentación de
    Comunicación con los clientes en el
    proceso.

  • d.  Falta de control en el Proceso.

  • 2. Los planes de mejora propuestos fueron
    concebidos para elevar el nivel de compromiso y la
    participación activa de todos los implicados en el
    mejoramiento de la calidad del proceso de comunicación
    de la UBV-NE.

  • 3.  La propuesta de indicadores
    permitirá el seguimiento y control del
    desempeño del proceso.

Conclusiones
generales

  • 1. En esta investigación se da
    seguimiento a la implementación de un procedimiento
    para mejorar la Gestión y el Control en el Proceso de
    comunicación, específicamente en el Subproceso
    de Planificación Docente para mejorar la
    gestión objeto de estudio, como parte del proceso
    clave importante de la Universidad Bolivariana de
    Venezuela.

  • 2. En el entorno de la investigación
    quedó demostrado que la gestión de los procesos
    de comunicación requiere ser realizada bajo nuevos
    enfoques, utilizando procedimientos que integren la
    gestión de manera permanente en dirección
    estratégico de la organización.

  • 3. La gestión universitaria ha estado
    centrada en los procesos misionales y los directrices, a
    través de investigaciones que han propiciado la
    introducción de nuevos enfoques de gestión como
    el basado en proceso, sin embargo estas investigaciones no se
    han hecho extensivas a los procesos de apoyo los cuales
    garantizan las bases para el adecuado funcionamiento de los
    demás proceso de la organización.

  • 4. La aplicación del procedimiento para
    la gestión por procesos de comunicación
    Universitario, en el objeto de estudio seleccionado,
    demostró su pertinencia y factibilidad al contribuir a
    la evaluación del mismo, así como proponer
    acciones concretas orientadas a su mejora.

  • 5. El empleo de herramientas
    estadístico-matemáticas y de sistemas
    informáticos estadístico para el procesamiento
    de los datos en los diversos estudios realizados durante la
    aplicación del procedimiento, constituyen instrumentos
    valiosos en el ámbito de la gestión, que
    contribuyen a elevar el rigor en la toma de decisiones para
    la mejora de procesos propios de la Educación
    Superior.

  • 6. Los planes de mejora y control que fueron
    elaborados, incluyen medidas que contribuyen a coadyuvar la
    mejora del desempeño del proceso de
    Comunicación de la UBV-NE y a la satisfacción
    de los clientes del proceso, con lo cual queda validada la
    hipótesis planteada al comienzo de la
    investigación.

Recomendaciones

  • 1. Proponer a la Comisión Coordinadora
    de Sede de la UBV-NE, crear una oficina de
    Comunicación dentro la Organización, estas
    deben trabajar con las otras áreas que son
    absolutamente claves, en todas las organizaciones de
    servicios (universidades, Bancos, Hospitales, etc.). Las
    funciones de comunicaciones deben tener una función
    transversal con las demás áreas, porque es
    donde generalmente se van a presentar los problemas de
    comunicación que más inciden en el control
    gestión del proceso.

  • 2. La oficina de comunicación dentro del
    Proceso de planificación docente educativo, debe
    implementar un sistema de comunicación que garantice
    la eficiencia de la gestión del proceso de
    comunicación en la UBV-NE.

  • 3. Otra de las áreas donde la oficina de
    comunicación debe trabajar y evitar distanciamiento es
    con la oficina de Talento Humano. Con Talento Humano deben
    desarrollar permanentemente estrategias de
    comunicación interna, de fortalecimiento del clima,
    desarrollo de competencia comunicativa, sea con los
    líderes o equipos de trabajos.

  • 4. Mantener actualizado el sistema de
    indicadores para medir los impactos que se deriven de la
    gestión del proceso de comunicación de la
    UBV-NE, en correspondencia con las exigencias de cada
    período de planificación.

  • 5. Desarrollar estrategias para medir los
    indicadores de gestión de comunicación dentro
    la UBV-NE, por ejemplo:

¿Cuáles son los objetivos y metas
deseadas?, Indicadores de eficacia (logro o no los objetivos),
Indicadores de eficiencia (cuanto alcanzar los objetivos) y
Indicadores de cumplimiento.

  • 6. Realizar estudios de satisfacción del
    cliente como modo de retroalimentación y mejora de los
    procesos.

  • 7. Capacitar a los responsables de los
    subprocesos de servicios en temas como control de
    gestión y gestión por procesos de
    comunicación.

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Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas "Camilo
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Control de Gestión en elementos de la cadena de
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Perfeccionamiento de los procesos universitarios. Un
acercamiento a las herramientas de gestión. Reynaldo
Velázquez Zaldívar. Cuadernos de Educación y
Desarrollo, Vol. 1, Nº 9 (noviembre 2009)

Anexos

Anexo 1. Conceptos de Gestión por
Procesos.

Autor

Año

Concepto

Harrintong

1995

"posición competitiva que proporciona el
mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo en el
cual se combinan conocimientos, habilidades y el compromiso
de los individuos que conforman la organización, con
un objetivo común que es el cumplimiento de la
misión de la organización".

Fernández, Mario A.

1996

La Gestión por procesos se fundamenta en la
dedicación de un directivo a cada uno de los
procesos de la empresa, teniendo toda la responsabilidad de
conseguir la finalidad que este proceso
persigue.

Amozarrain

1999

La Gestión por Procesos es la forma de
gestionar toda la organización basándose en
los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido
sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA
que a su vez satisfaga los requerimientos del
Cliente.

Mora Martínez

1999

La Gestión de Procesos percibe la
organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfacción del cliente. Supone una visión
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerárquico –
funcional.

Morcillo Ródenas

2000

Se enmarca en la Gestión de la Calidad.
Supone reordenar flujos de trabajo.

Junginger

2000

Es la forma de reaccionar con más
flexibibilidad y rapidez a cambios en las condiciones
económicas.

Colegio Oficial de

Ingenieros Superiores

Industriales de la

Comunidad Valenciana

2001

La Gestión por Procesos consiste en
concentrar la atención en el resultado de cada uno
de los procesos que realiza la empresa, en lugar de en las
tareas o actividades.

Aiteco Consultores (sitio Web

www.aiteco.com)

2002

La Gestión de Procesos percibe la
organización como un sistema de procesos que
permiten lograr la satisfacción del cliente.
Fundamenta una visión alternativa a la tradicional
caracterizada por estructuras organizativas
departamentales.

Díaz Gorino

2002

La Gestión por Procesos es la forma de
optimizar la satisfacción del cliente, la
aportación de valor y la capacidad de respuesta de
una organización.

(Ishikawa, 1988; Singh

Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001;
Pons

Murguía, 2003; Villa

González & Pons
Murguía

2003; 2004).

La Gestión por Procesos consiste en
entender la organización como un conjunto de
procesos que traspasan horizontalmente las funciones
verticales de la misma y permite asociar objetivos a estos
procesos, de tal manera que se cumplan los de las
áreas funcionales para conseguir finalmente los
objetivos de la organización. Los objetivos de los
procesos deben corresponderse con las necesidades y
expectativas de los clientes.

Rojas, Jaime Luís

2003

La Gestión por Procesos es la
forma de gestionar toda la organización
basándose en los Procesos.

Mogollón Esneda

2007

La Gestión por Procesos es una
forma de organización en la que prima la
visión del usuario sobre las actividades de la
organización y por ello es diferente de la
clásica organización funcional. Los procesos
definidos con esta visión, son gestionados de manera
estructurada y sobre su buen funcionamiento, se basa el
funcionamiento de la propia institución.

Anexo 2. Algunos Modelos de Calidad de referencia para
la Educación Superior.

AUTOR

MODELO

DESCRIPIÓN

William Edwards Deming

Modelo de Deming

Este modelo se estableció inicialmente con
el fin de promover el control estadístico de calidad
en las empresas. Busca la implicación general de
todos los niveles de la organización, desde la
dirección general hasta los puestos más
inferiores; aun cuando se basa en el control
estadístico de la calidad, concede más
relevancia a los procesos que a los resultados.

Malcolm Baldrige

El Modelo

Baldrige.

Este modelo presenta una complejidad mayor que el
modelo de Deming, ya que establece diferentes ponderaciones
porcentuales para distintas categorías estimativas.
Además, fija como metas a conseguir, no tanto los
resultados mismos, cuanto la satisfacción al
cliente. Otra novedad la constituye la aparición de
una nueva categoría, la cual es la del liderazgo de
los directivos. En opinión de Cantón (2001)
se trata de un modelo centrado en la satisfacción
del cliente y en la implicación de todos los
componentes del centro Educativo como organización.
Fundación Iberoamericana para la Gestión de
Calidad

(FUNDIBEQ)

El Modelo

Iberoamericano.

Este modelo es considerado como un modelo de
Excelencia en la Gestión, consta de nueve criterios;
cinco facilitan la gestión y se agrupan en "Procesos
Facilitadores"; y los otros cuatro son de "Resultados". Los
"Procesos Facilitadores" cubren todo aquello que una
organización hace y la forma en que lo hace. Los
criterios "Resultados" cubren aquello que una
organización consigue.

Anexo 3. Metodología para la implantación
de la Gestión por Proceso.

AUTOR

MODELO

ETAPAS

Joseph M. Juran

(Juran, 5ta E, 1999)

Metodología de Gestión de

la Calidad de los Procesos

(PQM).

Fase de Planificación: tiene lugar
el diseño del proceso.

Fase de Transferencia: los planes
desarrollados en la primera fase se traspasan del equipo
del proceso a las fuerzas operativas y se ponen en
operación.

Gestión Operativa: el propietario
del trabajo y el equipo controlan primero el rendimiento
del nuevo proceso, centrándose en las medidas de la
eficiencia y la eficacia del proceso.

H. James.

( Harrington, 1997)

Metodología para la Mejora de los Procesos
de la

Empresa (MPE)

Fase I: Organización para el
mejoramiento.
Esta fase tiene como objetivo asegurar el
éxito mediante el establecimiento de Liderazgo,
Comprensión y Compromiso.

Fase II: Comprensión del Proceso.
Esta fase tiene como objetivo comprender todas las
dimensiones del actual proceso de la Empresa.

Fase III: Modernización. En esta
fase el objetivo es Mejorar la Eficiencia, efectividad y
adaptabilidad del proceso de la Empresa.

Fase IV: Mediciones y Controles. Su
objetivo es poner en práctica un sistema de control
del proceso para lograr un mejoramiento
progresivo.

Fase V: Mejoramiento Continuo. Ya en esta
fase el objetivo es poner en práctica un proceso de
mejoramiento continuo.

Pons, R &

Villa, E, 2003

Procedimiento para la

Gestión por Procesos

Etapa I. Identificación del proceso:
Esta es la etapa inicial donde se identifican y se definen
los procesos de la organización en
estudio.

Etapa II. Caracterización del
Proceso:
En esta etapa se define el contexto, se define
el alcance y se determinan los requisitos.

Etapa III. Evaluación del proceso:
Etapa donde se analiza la situación, se identifica
los problemas y se realiza un levantamiento de las posibles
soluciones.

Etapa IV. Mejoramiento del Proceso: Ya en
esta etapa se elabora un proyecto de mejora, se implanta el
cambio, y se monitorean sus resultados.

ISO 9000

Metodología de

Implementación del Enfoque basado en
procesos.

Identificación de los procesos de la
organización:
La organización identifica
clientes y otras partes interesadas, así como sus
requisitos necesidades y expectativas que serán la
base para establecer las políticas y estrategias de
la misma. Se define el flujo del proceso, su propietario,
autoridad, y se documenta para tener claras las actividades
que harán posible lograr los resultados
previstos.

Planificación de un
proceso:

Se determina dónde y cómo
deberán aplicarse el seguimiento y la
medición; esto debe ser tanto para el control y la
mejora de los procesos, como para los resultados previstos
del proceso. Se establece la necesidad de registrar los
resultados y de determinar los recursos necesarios para la
operación eficaz de cada proceso. Además se
confirma que las características del proceso y sus
actividades son coherentes con el propósito de la
Organización

Anexo 4. Ficha de Proceso

Información incluida en la ficha de
proceso

Misión: es el propósito del
proceso. Hay que preguntarse ¿Cuál es la
razón de ser del proceso? ¿Para qué
existe el proceso? La misión debe inspirar a los
indicadores y la tipología de resultados que
interesa conocer.

Propietario del Proceso: es la
función a la que se le asigna la responsabilidad del
proceso y, en concreto, de que éste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga
capacidad de actuación y debe liderar el proceso
para implicar y movilizar a los actores que
intervienen.

Alcance del proceso: aunque debería
estar definido por el propio diagrama del proceso, el
alcance pretende establecer la primera operación
(inicio) y la última operación (fin) del
proceso, para tener noción de la extensión de
las operaciones en la propia ficha.

Riesgos del proceso: consiste en definir
aquellos riesgos implícitos en la realización
de cada una de las operaciones del proceso. Estos riesgos
pueden ser perjudiciales tanto para la fuerza de trabajo,
los medios, así como para los objetos de trabajo u
otros procesos que pueden afectarse de suceder alguno.
Conjuntamente con estos riesgos en la ficha se deben
definir las causas que lo pueden provocar, las medidas para
solucionarlos y los responsables de controlarlos y
registrarlos en caso de ocurrir.

Inspecciones: se refieren a las
inspecciones sistemáticas propuestas que se deben
hacer en el ámbito del proceso con fines de
controlar y minimizar la ocurrencia de los riesgos. Estas
inspecciones pueden realizarse en cualquier etapa del
proceso, y debe estar acompañada del responsable de
ejecutarla y el criterio de aceptación o rechazo de
la misma.

Indicadores: son los indicadores que
permiten hacer una medición y seguimiento de
cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misión. Estos indicadores van a permitir conocer
la evolución y las tendencias del proceso,
así como planificar los valores deseados para los
mismos. Conjuntamente con los indicadores se definen su
forma de cálculo, el intervalo de control y la
frecuencia con que se proponen las mediciones del mismo y
de sus variables.

Variables de control: se refieren a
aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad
de actuación dentro del ámbito del proceso
(es decir, que el propietario o los actores del proceso
pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del proceso y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori donde se puede
tocar en el proceso para controlarlo

Documentos y/o registros: se pueden
referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o
registros vinculados al proceso. En concreto, los registros
permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los
productos con los requisitos.

Recursos: se pueden también reflejar en
dicha ficha (aunque la organización puede optar en
describir lo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para
ejecutar el proceso.

Anexo 5. Ficha de proceso de Comunicación
de la UBV-NE.

Monografias.com

Anexo 6 Diagrama de Pareto de los subprocesos,
derivado de los resultados de la Matriz Causa –
Efecto

Monografias.com

Anexo 7. Ponderación: Matriz
Ishikawa

Monografias.com

La expresión para el cálculo de C es
como sigue: Cc= 1-(Vn/Vt) x100

Dónde:

C= Concordancia expresado en
porcentaje

Vn= Cantidad de expertos en contra del criterio
predominante

Vt= Cantidad total de expertos
participantes.

Anexo 8.- Diagramas Pareto (Frecuencia de Fallos
Vs. Causa)

Monografias.com

Anexo 9. Ficha de Proceso: Mapa de
Riesgo

Monografias.com

Anexo 10. Encuesta.

Con el objetivo de valorar el estado actual del proceso
de comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela
en el Estado Nueva Esparta, solicitamos a usted responda las
siguientes interrogantes que más adelante se someten a su
consideración. Indique con una X en cada caso. Trate de
ser lo más objetivo posible en sus valoraciones. Gracias
por su colaboración.

Monografias.com

 

 

Autor:

Abg. Claudio Jose Marín
Cumana

TUTOR: MSc. KATIA RIVERO ALONSO

25 de Abril del "Año de
2014"

Partes: 1, 2, 3, 4
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