Propuesta de un Plan de mejoras para el proceso de Comunicación en la UBV (página 3)

Tabla 2.1: Aspectos Básicos Del
Procedimiento para la Gestión por
Procesos

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía
(2006)

2.7.2. Análisis de los diferentes enfoques de
gestión por procesos. El análisis de los
diferentes enfoques de gestión por procesos, tanto de
organismos internacionales como las normas ISO, el Modelo EFQM de
excelencia como de diferentes autores, se evidencia en la
tabla 2.2.

Tabla 2.2 de diferentes Enfoques de Gestión
por Proceso

2.7.3. Selección y Explicación del
procedimiento de gestión por procesos para aplicar en la
investigación.

Como conclusión del análisis realizado en
el epígrafe anterior de los diferentes enfoques de
Gestión por Proceso, se hizo necesario la selección
de un procedimiento para aplicar en la investigación, se
consideró que el procedimiento para la Gestión por
Procesos, propuesto por el Dr. Ramón Ángel Pons
Murguía y Dra. Eulalia M. Villa González del Pino.
De la Universidad de Cienfuegos, 2006, el cual ha sido aplicado
en muchas organizaciones tanto de servicios, como de
educación, es el que mejor se adapte al diseño de
una entidad objeto de estudio, como es gestión por proceso
de comunicación de UBV-NE, debido a lo
siguiente:

• 1. El procedimiento se puede aplicar en
  cualquier sistema de gestión que tome como base el
  enfoque de procesos.

• 2. Provee al sistema de gestión de un
  mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca
  de la mejora continua.

• 3. Se apoya en un sistema de técnicas y
  herramientas integradas para el desarrollo de cada fase,
  etapa y actividad.

• 4.  El procedimiento facilita su
  adaptación a cualquier tipo de organización y
  procesos dentro de ella.

• 5. Brinda la adopción de un lenguaje
  común y universal para la solución de
  problemas, que es fácilmente comprensible para todos
  en la organización.

• 6. El procedimiento de mejora, se ha aplicado
  tanto en manufactura como en el sector de servicios y se ha
  comprobado con éxito en varias
  organizaciones.

Esta identificación y selección de los
procesos no debe ser algo trivial, debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en
la organización y de cómo éstas influyen y
se orientan hacia la consecución de resultados. Una vez
efectuada la identificación y la selección de los
procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta
estructura de forma que facilite la determinación e
interpretación de las relaciones existentes entre los
mismos, utilizándose para tal fin el mapa de procesos, que
viene a ser la representación gráfica de la
estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.

Para la elaboración del mapa de procesos, y con
el fin de facilitar la interpretación del mismo, deben
agruparse los procesos dentro del mapa permitiendo establecer
analogías entre los procesos. El tipo de agrupación
puede y debe ser establecido por cada organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica, a modo de
ejemplo se muestra en la figura. 2.4 una de las formas
más comunes de agrupación.

Se analizan varias definiciones de proceso y algunas de
las clasificaciones utilizadas en la Organización:
Atendiendo a su finalidad se clasifican en tres
categorías: Procesos Estratégicos,
Procesos Claves, y Procesos de Soporte. De este
modo asegurar que las actividades que comprenden dichos procesos
se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control de los
mismos, lo que implica necesariamente centrarse en las
actividades, así como en todas aquellas
características relevantes que permitan el control de las
mismas y la gestión de los procesos.

La descripción de las actividades de los procesos
se puede llevar a cabo a través de diferentes diagramas,
donde se representan las actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí, facilitando la
interpretación de las mismas en su conjunto, debido a que
permite una percepción visual del flujo y la secuencia de
las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el
proceso y los límites del mismo. Aunque la
elaboración de un diagrama de proceso requiere un
importante esfuerzo, la representación de las actividades
a través de este esquema, además de facilitar el
entendimiento de la secuencia e interrelación de las
mismas, favorece la identificación de la cadena de valor,
así como de las interfaces entre los diferentes actores
que intervienen en la ejecución de los mismos.

Estas categorías de procesos permiten la
comprensión, análisis y mejoramiento ulterior,
así como su clasificación por nivel de importancia,
impacto, participación de áreas y personas, y
tamaño, entre otros criterios que permitan concentrar los
esfuerzos de Control y Gestión en los procesos vitales del
negocio.

Figura 2.4: Clasificación
de los procesos

Fuente: Referenciada en Villa,
Eulalia & Pons, Ramón, 2006

En la figura 2.5, se puede visualizar la
clasificación de procesos, de manera gráfica y
jerárquica mediante círculos concéntricos,
que representa cada uno un nivel de procesos. Lo relevante de
este análisis consiste en la demostración de
cómo existen procesos que contienen a otros y es vital
identificar aquellos que no son contenidos por ningún
otro, así como aquellos que éstos
contienen.

Se le denominan Macroproceso a aquellos
procesos de mayor nivel o tamaño, desde los cuales se
establecerán los indicadores para el siguiente nivel, que
llamaremos Procesos (o subprocesos), los cuales a su vez
contienen los Procedimientos de trabajo mediante los
cuales se realizan las Actividades, conformadas a su vez
por Operaciones, que son la suma de las Tareas
que se ejecutan en cada puesto de trabajo.

Figura 2.5.-Jerarquización
de los Procesos por nivel de profundidad.

Fuente: Solano (2009)

Además para delimitar el alcance de un proceso
desde el enfoque de sistema, lo primero que se debe tener en
cuenta es identificar cuál es su resultado o salida
(Bien o Servicio), esto se puede realizar mediante la
herramienta SIPOC. Está herramienta relaciona las
entradas, los proveedores, los subprocesos, las etapas o
actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el
proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos,
siendo de muy fácil aplicación en las
universidades. (Sierra Cardenas, Procedimiento para la
gestión por proceso en el proceso docente de la
Universidad Cienfuego "Carlos Rafael Rodríguez",
2011)

Como estrategias y procesos actúan en igual
sentido en la organización, es precisamente el desarrollo
e interacción del conjunto de procesos que intervienen en
ella, los que permiten el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos y de la misión en la
organización. En el mapa general de procesos de la
Universidad (Figura 2.6), se identifican 3 tipos de
procesos: los procesos estrategicos, los claves u operativos y
los procesos de soporte y apoyo, que se complemetan para cumplir
las derectrices misionales implemtadas por la universidad
bolivariana de venezuela(UBV).

Figura: 2.6. Mapa general de
proceso de la universidad bolivariana de
venezuela

Fuente: Elabotacion propia.

En el mapa general de procesos de la Universidad
Bolivariana de Venezuela se identifican 3 tipos de
procesos:

• Procesos Estratégicos o directrices,
dentro de los cuales se destacan:

• La Planificación
  Estratégica.

• La Implantación de la aplicación
  Estratégica.

• Gestión de recursos financieros.

• Gestión de RRHH.

• Control de actividades.

• Evaluación Interinstitucional

• Procesos Claves u Operativos: se consideran como
tales: El Proceso de Proyecto Social que incluye los programas de
impacto social y los vínculos con la comunidad.

• Proceso Docente Educativo.

• Formación Integral.

• Convenios Institucionales.

• Investigación Científica.

• Procesos de Soporte o apoyo:

• Gestión de Cultura y deporte.

• Gestión de Desarrollo y
  mantenimiento.

• Gestión de servicios
  tecnológicos.

• Gestión de salud integral.

• Gestión de seguridad y
  Protección

En la actualidad en el Proceso Docente Educativo se han
diseñado e implementado cuadros de Gestión y
Control, pero no existe ninguno implementado para el subproceso
de Planificación Docente como parte de este,
también representativo en los resultados de la
Universidad. Cárdenas, Procedimiento para la
gestión por proceso en el proceso docente de la
Universidad de Cienfuego "Carlos Rafael Rodríguez",
(2011).

Los esfuerzos para garantizar el mejoramiento continuo
de la gestión universitaria, en la actualidad han estado
centrados en los procesos claves o misionales y los
estratégicos, a través del desarrollo de diferentes
investigaciones que han propiciado la introducción de
nuevos enfoques de gestión como el enfoque basado en
proceso. No obstante se han descuidado los procesos de apoyo, los
cuales aseguran las bases que permiten un adecuado contexto
físico para el funcionamiento de los demás
procesos. De ahí el interés de la alta
dirección de la Universidad Bolivariana de Venezuela en el
levantamiento de estos procesos, especialmente en aquellos que
proveen el aseguramiento técnico y material y que
pertenecen funcionalmente a la máxima estructura
Universitaria.

2.7.4. Descripción del
procedimiento de Gestión por Procesos

Etapa I: Identificación de
procesos

Tiene esta etapa como objetivo fundamental la
identificación de los procesos de la organización
como punto de partida para su desarrollo y mejora. Está
dirigida fundamentalmente a aquellos procesos claves o
críticos de los cuales depende la efectividad en el
cumplimiento de su propósito
estratégico.

Las organizaciones realizan decenas de procesos
interfuncionales, de los cuales se seleccionan unos pocos
procesos claves o críticos.

Identificación de los Procesos Claves
(Críticos) de la organización

Son aquellos procesos que son necesarios para dirigirla.
En una organización coexisten dos tipos de
procesos:

• Procesos Simples (organizados a lo largo de las
  líneas funcionales; son Sub-procesos).

• Procesos Inter-funcionales (son los que fluyen
  horizontalmente a través de varias funciones o
  departamentos).

Las Organizaciones realizan decenas de procesos
inter-funcionales; de estos se seleccionan unos pocos procesos
claves.

Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para
seleccionar procesos claves o críticos se encuentran: su
impacto en el usuario, su rendimiento, el impacto sobre la
empresa, así como sobre el trabajo propiamente.

Básicamente se puede asegurar que existen
variados métodos para la identificación de
procesos, Harrington, (1993). Los enfoques empleados para la
selección de Procesos Críticos son:

• Total.

• De Selección Gerencial.

• Ponderado de Selección.

• Con Información.

No obstante se pueden resumir en dos grandes
grupos:

Método "ESTRUCTURADO": En este apartado
se consideran todos aquellos sistemas básicamente
complejos que sirven para la identificación de los
procesos de gestión. Se trata de los sistemas
informatizados, y los sistemas más o menos estructurados.
Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los
mismos están diseñados por personas expertas.
Normalmente su implantación requiere de algún tipo
de asistencia externa.

Ventajas del método:

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y
documentar un proceso de gestión.

Se dan pautas, guías, soportes y "plantillas".
Estos sistemas permiten identificar áreas de
gestión que son ineficientes o que simplemente no se
abordan. Los procesos y subprocesos relacionados están
perfectamente documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la
documentación asociada a los mismos se convierten en
herramientas válidas para la formación de los
nuevos ingresos y la continuidad de la gestión.

Inconvenientes:

El exceso de documentación, en algunos casos, que
excede los requerimientos de información de los propios
procesos, a lo cual es necesario añadir la complejidad de
su mantenimiento y el dominio del mismo por parte del
personal.

En el caso de los métodos informáticos,
muchos se hacen complejos de entender por el personal no
especializado en esta área del saber.

Otro de los problemas asociados con este tipo de
sistemas es que normalmente no se suele saber cómo
integrar la gestión por procesos con otros sistemas
relacionados y enfoques de gestión en función de la
organización como un todo. De esta forma una empresa se
encuentra con un enfoque de procesos que no siempre se encuentra
acompañado del sentido que debe tener para ser
verdaderamente útil a la gestión de la
organización.

Método "CREATIVO": En este grupo se
pueden considerar a todos aquellos métodos que las
empresas están ideando e implantando por iniciativa
propia, en la búsqueda de soluciones a problemas derivados
de experiencias anteriores no positivas.

Ventajas del método:

El sistema de gestión está mucho
más integrado, ya que tanto el método ideado como
todos los soportes relacionados están creados internamente
por miembros de la organización.

Estos soportes y métodos se convierten con poco
esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del
personal.

La documentación se reduce drásticamente.
Los procedimientos desaparecen o se "convierten" e incorporan en
los procesos relacionados.

Inconvenientes:

Se requiere de personas expertas en todos los campos
citados, bien documentadas y actualizadas al respecto.

Se debe hacer más énfasis en la
formación de los nuevos trabajadores ya que buena parte
del conocimiento no queda registrado como se requiere.

La elección del método dependerá en
gran medida del conocimiento que tengan los miembros de la
organización y/o del "estado del arte" en el cual se
encuentre la misma, tanto como del grado de autonomía con
que se cuente para decidir.

Etapa II: Caracterización del
Proceso

En esta etapa se pretende hacer una presentación
de los procesos identificados, detallando los mismos en
términos de su contexto, alcance y
requisitos.

El primer elemento (descripción del
contexto), pretende dar respuesta a la pregunta,
¿cuál es la naturaleza del
proceso?

Para llegar a conocer un proceso en su totalidad es
preciso especificar:

• La esencia (asunto) de la actividad.

• El resultado (producto o servicio) esperado del
  proceso.

• Los límites de la operación:
  ¿dónde comienza? (entradas) y
  ¿dónde termina? (salidas).

• Las interfaces con otros (¿cómo el
  proceso interactúa con otros procesos?).

• Los actores involucrados en las actividades
  (gerentes, ejecutores, clientes internos y externos,
  proveedores).

El segundo elemento (definición del
alcance), trata de responder la pregunta,
¿para qué sirve el proceso?,
esclareciendo con ello la Misión y la Visión a
lograr. La idea consiste en destacar la intención y la
importancia de la actividad, permitiéndose inclusive
cuestionarla en cuanto a su necesidad.

En el tercer elemento (determinación de
requisitos) es necesario analizar cuáles
son:

• Los requisitos del cliente (exigencias de
  salida).

• Las demandas de los clientes de la actividad,
  esclareciendo adecuadamente el producto final que estos
  esperan.

• Los requisitos para los proveedores (exigencias de
  entrada).

• Las demandas del proceso (en cantidad y calidad),
  indispensables para obtener un producto o servicio que
  satisfaga al cliente.

Sin duda alguna, es fundamental que se establezca una
comunicación directa, positiva y efectiva entre los
responsables de la actividad (gerente y ejecutores), los clientes
y los proveedores.

El producto final esperado de esta etapa de
caracterización del proceso, es un
documento que permite entender y visualizar de manera global en
qué consiste el mismo.

El mapeo del proceso permitirá
visualizar cada una de las operaciones (subprocesos)
involucradas, de manera aislada o interrelacionadas. Este flujo
detallado dejará clara la trayectoria de la actividad
desde su inicio hasta su conclusión.

Etapa III: Evaluación del
proceso

En ella se requiere evaluar el proceso haciendo un
estudio minucioso de la actividad en cuanto a su
situación actual, los problemas
existentes y las alternativas de
solución.

En el cuarto componente (Análisis de la
situación), se necesita responder la pregunta,
¿cómo está funcionando actualmente la
actividad?

Para realizar un examen profundo del trabajo es
necesario:

• Conversar con los clientes.

• Recopilar datos y obtener información
  relevante sobre el comportamiento del proceso.

• Obtener una visión global de la
  actividad.

En el quinto componente (identificación de
problemas), la pregunta a responder es,
¿cuáles son los principales problemas que
generan la inestabilidad del proceso e impiden satisfacer
adecuadamente las necesidades y expectativas de los
clientes?

Para ello se considera importante definir los puntos
fuertes y débiles de la actividad,
especificando:

• ¿Qué está bien?
  (éxito)

• ¿Qué está mal?
  (fracaso)

• ¿Por qué ocurren estas
  situaciones?

Dando un adecuado uso a los datos e informaciones
obtenidas será posible detectar y caracterizar las causas
responsables de las fallas y los resultados
indeseados.

En el sexto componente (levantamiento de
soluciones) debe darse respuesta a la pregunta,
¿dónde y cómo puede ser mejorado el
proceso?, lo que abarca:

• El examen de posibles alternativas, para que se
  listen algunas ideas que podrían resolver el
  problema.

• La discusión con lo(s) proveedor(es) y lo(s)
  cliente(s) con la presentación de las diferentes
  propuestas.

• El logro del consenso entre todos los comprometidos,
  sobre el mejor curso de acción posible.

El producto final esperado de esta etapa de
evaluación del proceso es un documento que
permita entender y visualizar, de manera adecuada, tanto el
funcionamiento del proceso como sus puntos críticos y las
soluciones indicadas para resolverlos.

Etapa IV: Mejoramiento del
proceso

En esta etapa se pretende planear (elaborar),
implantar y monitorear, permanentemente, los cambios para
garantizar la calidad de la actividad.

El séptimo componente (elaboración
del proyecto), busca responder la pregunta,
¿cómo se hace efectivo el rediseño
del proceso? Se realiza para hacer efectivo el cambio,
poniendo en acción una nueva secuencia de trabajo que
obedece a un proceso rediseñado, según las
indicaciones propuestas en el proyecto de mejora.

El octavo componente (implantación del
cambio), se encamina a responder la pregunta,
¿cómo se hace efectivo el rediseño
del proceso?

En los casos que se considere conveniente, inicialmente,
puede adoptarse un procedimiento de carácter experimental,
que consiste en:

• Realizar un proyecto piloto.

• Observar, controlar y evaluar la experiencia
  implantada.

• Realizar la implantación definitiva como
  consecuencia de los resultados positivos
  obtenidos.

El noveno componente (monitoreo de
resultados), se dirige a responder la pregunta,
¿funciona el proceso de acuerdo con los
patrones? Éste consiste en verificar si el
proceso está funcionando de acuerdo con los patrones
establecidos a partir de las exigencias de los clientes, mediante
la identificación de las desviaciones y sus causas,
así como la ejecución de las acciones correctivas y
preventivas.

Este monitoreo del proceso es permanente y forma parte
de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que
participan en el proceso, siempre sobre la base del Ciclo
Gerencial Básico de Deming PHVA
(Planear-Hacer-Verificar-Actuar). La ejecución de esta
actividad abarca algunas tareas indispensables que precisan ser
bien desempeñadas destacándose las
siguientes:

• Preparación y utilización de esquemas
  / instrumentos adecuados para medir el desempeño de la
  actividad, tales como: Planes de Control, la
  evaluación de la capacidad del proceso y las Matrices
  Causa-Efecto.

• La recopilación permanente de las
  informaciones sobre el desempeño del
  proceso.

• La identificación de posibles fuentes de
  problemas, caracterizando las causas raíces de
  inestabilidad, mediante el empleo del FMEA (Análisis
  de los Modos y Efectos de los Fallos).

• La ejecución de acciones para prevenir y
  corregir las desviaciones que ocasionan las disfunciones del
  proceso y afectan su correcto y normal
  funcionamiento.

El producto esperado de esta etapa de mejora del
Proceso es un documento que contiene el registro del
proyecto de mejora, su implantación y las consecuencias
del monitoreo continuo de los resultados del trabajo.

2.8. Herramientas Básicas
Utilizadas.

2.8.1. Diagrama SIPOC

Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el
comienzo de una gestión de/o por procesos es el diagrama
SIPOC.

Esta herramienta usada en la metodología seis
sigma, es utilizada por un equipo para identificar todos los
elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el
trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que pueda
no estar bien enfocado.

El nombre de la herramienta incita a un equipo
considerar a los suministradores (la "S" en el SIPOC) del
proceso, de las entradas (la "I" en el SIPOC), del proceso (la
"P" en el SIPOC) que su equipo está mejorando, de las
salidas(" la O" del SIPOC) , y de los clientes(" la C") que
reciben las salidas del proceso. En muchos casos, los
requerimientos de los clientes se pueden añadir al final
del SIPOC con la letra "R" para detallar totalmente el
proceso.

La herramienta SIPOC es particularmente útil
cuando no está claro:

• ¿Quién provee entradas al
  proceso?

• ¿Qué especificaciones se plantean a
  las entradas?

• ¿Quiénes son los clientes verdaderos
  del proceso?

• ¿Cuáles son los requerimientos de los
  clientes?

Los diagramas SIPOC no son difíciles de
elaborar. Los pasos a seguir son los siguientes:

• Habilite un área que permita que el equipo
  elabore el diagrama SIPOC.

• Comience con el proceso.

• Identifique las salidas de este proceso.

• Identifique a los clientes que recibirán las
  salidas de este proceso.

• Identifique los requisitos preliminares de los
  clientes.

• Identifique las entradas requeridas para que el
  proceso funcione correctamente.

• Identifique a los suministradores de las entradas
  que son requeridas por el proceso.

• Elabore el diagrama.

• Discuta la versión final del diagrama con el
  patrocinador de proyecto y todos implicados, con fines de
  verificación.

2.8.2. Diagrama de Flujo.

Un Diagrama de Flujo es una representación
pictórica de los pasos en un proceso, útil para
determinar cómo funciona realmente el proceso para
producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un
servicio, información o una combinación de los
tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso
se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia
las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se
pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de
materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un
producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la
mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este
nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo normalmente desarrollará una
versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo
más pequeños pueden agregar niveles de detalle
según sea necesario durante el proyecto.

Se utiliza cuando un equipo necesita ver cómo
funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con
frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de
botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de
duplicación de trabajo.

2.8.3. Matriz Causa –
Efecto

La Matriz Causa-Efecto es muy efectiva en el
diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios
basados en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la
identificación de relaciones que pudieran existir entre
dos o más factores, sean estos: problemas, causas,
procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de
variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el
establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
características de calidad del producto o servicio,
también permite conocer en gran medida el nivel de impacto
entre las diferentes variables de entrada y salida de un
proceso.

La Matriz de Causa- Efecto es una matriz sencilla que
enfatiza la importancia de entender los requerimientos de los
clientes. Sencillamente relaciona las entradas del proceso con
las características críticas de calidad
(Critical to Quality, CTQ), mediante el uso del
mapa del proceso como una fuente primaria. Los
resultados esperados de la aplicación de esta herramienta
son:

• Un análisis Pareto de las entradas claves a
  considerar en el Análisis de los Modos de Fallos y sus
  Efectos (FMEA) y en los planes de control.

• Una definición de las variables que deben ser
  sometidas a un estudio de capacidad en las diferentes etapas
  del proceso.

La Matriz Causa- Efecto brinda varias utilidades al
equipo de trabajo:

• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad
  para que haya una distribución equilibrada y apropiada
  de las tareas.

• Ayuda al equipo a alcanzar un consenso en
  relación con pequeñas decisiones, mejorando la
  calidad de la decisión final.

• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de
  observar minuciosamente un gran número de factores de
  decisión importantes.

• Establece la relación entre distintos
  elementos o factores, así como el grado en que
  ésta se da.

• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad
  así como la distribución de tareas.

2.8.4. Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e
Impacto)

Esta técnica es útil para definir
prioridades en cuanto a la selección de proyectos de
mejora.

Analizándose cada oportunidad de mejora
atendiendo a la urgencia, la tendencia y el impacto de la misma,
de ahí la sigla UTI.

Urgencia:

Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo
necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la
variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica
con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta
10 para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede
asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:

Describe las consecuencias de tomar la acción
sobre una situación. Hay situaciones que permanecen
idénticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no
atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo
dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal
entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo
cual se le dará un valor de 10; las que se solucionan con
el tiempo, 5; y las que permanecen idénticas sino hacemos
algo la calificamos con 1.

Impacto:

Se refiere a la incidencia de la acción o
actividad que se está analizando en los resultados de
nuestra gestión en determinada área o la empresa en
su conjunto. Para cuantificar esta variable cuenta con una escala
de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de
menor impacto, aumentando la calificación hasta 10 para
las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el
mismo puntaje a varias oportunidades.

2.8.5. Análisis de los Modos de Fallos y sus
Efectos (FMEA)

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos
potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en
la identificación de las acciones que podrían
eliminar o reducir la ocurrencia de los fallos potenciales,
así como documentar el proceso. El FMEA juega un papel
fundamental en la identificación de los fallos antes de
que estos ocurran, es decir, posibilita la aplicación de
acciones preventivas.

Objetivos del FMEA

• Identificar los modos de fallos potenciales y
  ponderar la severidad de sus efectos.

• Evaluar objetivamente la ocurrencia de las causas y
  la capacidad de detectar su ocurrencia.

• Eliminar las deficiencias potenciales del producto
  y/o proceso.

• Eliminar los riesgos durante la utilización
  del producto y/o proceso, mediante la prevención de
  los problemas.

Ventajas del FMEA

El FMEA reduce el riesgo de los fallos:

• Ayudando en la evaluación objetiva de los
  requerimientos y alternativas de diseño.

• Ayudando en el diseño inicial de
  fabricación y los requerimientos de ensamblaje.
  Identifica las variables del proceso para establecer los
  controles.

• Aumentando la probabilidad de que los modos de
  fallos potenciales, ordenados según sus efectos sobre
  el cliente, hayan sido considerados en el proceso de
  desarrollo.

• Ayudando en la elaboración de los planes de
  validación.

• Brindando referencia futura para el análisis
  de los problemas y la evaluación de los cambios de
  diseño de productos y procesos.

Cuándo se utiliza un FMEA

• Cuando se están diseñando nuevos
  sistemas, productos y procesos.

• Cuando se están cambiando los diseños
  o procesos existentes.

• Cuando los diseños y/o procesos serán
  utilizados en nuevas aplicaciones o nuevos
  entornos.

• Después de completar un proyecto para
  prevenir la aparición futura de un
  problema.

Los responsables de la preparación de
FMEA

• Se recomienda un enfoque de equipo.

• El ingeniero responsable dirige al equipo de
  FMEA.

• El equipo debería involucrar a los
  representantes de todas las actividades afectadas.

Factores de éxito del FMEA

• Es una acción "proactiva" y no una
  acción "post-mortem".

• Involucra a los representantes de todas las
  áreas afectadas y convoca a expertos si es
  necesario.

• Es un documento dinámico y debería ser
  continuamente actualizado cuando ocurren los
  cambios.

• El cliente no solamente es el usuario final, sino
  también un cliente interno.

• Todos los componentes o aspectos del servicio o
  producto deben ser evaluados.

2.8.6. Métodos de Expertos y
Encuestas

Esta técnica está diseñada para que
sus integrantes sean trabajadores con amplio dominio del tema que
se está analizando, quienes deben conocer cada una de las
funciones y de las actividades a desarrollar en cada uno de los
puestos, así como, conocer la misión, visión
y estrategia de la empresa; ellos tienen la tarea de determinar
cuáles son los procesos que realmente aportan valor a la
empresa. Es una técnica que puede desarrollarse y apoyarse
en otras técnicas entre las que se encuentran:

• Brain Storming (Tormenta de ideas).

• Brain Writing (Escritura de ideas).

Encuestas

En este trabajo, para la recogida de datos, se
trabajó con una encuesta centrada en el cuestionario y se
utiliza como método al ser su finalidad esencial la
búsqueda de información que no conocemos (Fox,
1981:585), también utilizaremos la encuesta como proceso,
ya que el interés de determinadas preguntas no está
en la respuesta en sí misma (ya que se conoce) sino en la
utilización de la respuesta obtenida como base para hacer
una estimación o una deducción sobre la
característica del objeto de
investigación.

Tormenta de Ideas. (En inglés
Brainstorming)

Se han realizado muchas traducciones y se hace
dificultoso saber si dicen lo mismo. Las más comunes son:
lluvia de ideas, torbellinos de ideas, tormenta de ideas,
desencadenamiento de ideas, movilización verbal, bombardeo
de ideas, sacudidas de cerebros, promoción de ideas,
tormenta cerebral, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y
tempestad de ideas.

2.9. Conclusiones del
Capitulo.

• 1. El análisis de diferentes enfoques de
  Gestión por Proceso, permitió una
  selección del procedimiento a aplicar sobre la base
  del modelo gerencial de Deming y la filosofía DMAIC,
  de los Programas de Mejorar drásticamente los
  resultados finales (6 SIGMAS), así como los aspectos
  orientados a la mejora continua para la satisfacción
  del usuario, con sus herramientas asociadas y las
  aplicaciones que lo validan.

• 2. La mejora de los procesos en la Universidad
  Bolivariana de Venezuela ha estado orientada a los procesos
  misionales, específicamente al proceso
  docente-educativo y al de investigación, descuidando
  la atención a los procesos de apoyos, que son los que
  garantizan los recursos para el adecuado desempeño de
  estos.

• 3. El Proceso de Comunicación en la
  Universidad ha presentado dificultades que limitan el
  cumplimiento de las estrategias de la Universidad Bolivariana
  de Venezuela por lo que se hace necesario su mejoramiento a
  partir de una gestión basada en proceso que
  facilitará el cumplimiento de las mismas.

• 4. El procedimiento seleccionado
  permitirá que el proceso de comunicación de la
  Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) sea constantemente
  examinado, evaluado y mejorado; lo que posibilitará
  sin dudas el cumplimiento de la misión y las metas
  estratégicas de la organización contribuyendo a
  la eliminación de las restricciones que limitan el
  alineamiento estratégico actualmente.

• 5. La aplicación correcta del
  procedimiento diseñado para la Gestión por
  Procesos exige de la utilización de herramientas de la
  calidad, el empleo de registros documentales del proceso y la
  ejecución del trabajo en equipo.

Capítulo Nº 3.

Aplicación del
procedimiento Seleccionado en el Proceso de Comunicación
de La UBV- NE

3.1. Introducción.

Este capítulo tiene como objetivo iniciar con una
caracterización general de la Universidad Bolivariana de
Venezuela, así como también aplicar los pasos del
procedimiento expuesto en el capitulo anterior, en el Proceso de
Comunicación de la Universidad Bolivariana de Venezuela
Nueva Esparta (UBV-NE), utilizando algunas herramientas de
Gestión por Procesos ya antes mencionadas, que permitan un
mejoramiento y un control en la gestión del
mismo.

3.2. Caracterización general de la
Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta (UBV-NE) y sus
procesos.

La Universidad Bolivariana de Venezuela o
(UBV) es una universidad pública creada en la
última década en Venezuela, fundada en el 2003 por
decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases
en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir
como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender
a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las
instituciones de Educación Superior.

Debido a la municipalización de sus programas de
formación es en la actualidad la universidad con mayor
matrícula de estudiantes en todo el país. Por la
creación de esta Universidad y de la Misión Sucre
en un informe de la Unesco se desprende que Venezuela está
en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de
escolaridad universitaria. Según estas cifras la
escolaridad universitaria de este país se obtiene que
Venezuela está en quinto lugar del mundo, detrás de
Cuba, Corea, Finlandia y Grecia.

La (UBV) se caracteriza por ofrecer un modelo
innovador, idealista y social de la educación superior,
donde se privilegia el aprendizaje y no el conocimiento, el
educando y no el educador, el interés social y no el
individual, el ser más que el tener. Se forman
profesionales desentendidos del status que implica la
profesión y preocupados por el servicio que puedan
ofrecer, sensibilizados por una realidad de penurias, carencias e
injusticias, comprometidos con un proyecto de desarrollo social y
económico que impulse la nación a superar las
agonías de la tendencia globalizadora que atenta contra la
autonomía de las naciones y su propio orden
social.

Misión:

• Formación integral de quienes participan en
  sus procesos educativos como personas dignas, profesionales
  competentes y probos, y ciudadanos con sentido de país
  capaces de contribuir con su desarrollo.

• Proyección social vinculada al desarrollo
  socioeconómico, ambiental, cultural y educativo de las
  comunidades de las regiones del país.
  Generación, sistematización y
  socialización de conocimientos en campos
  científicos, tecnológicos, sociales y
  humanísticos.

• Revitalización en perspectiva
  histórica del pensamiento integracionista bolivariano,
  latinoamericano como eje fundamental de la cooperación
  nacional e internacional.

• Contribuir a cambiar los modos de pensar e impulsar
  el tercer motor "Moral y Luces". Formar no sólo
  profesionales competentes, sino ciudadanos que trabajen con
  sentido de patria y humanidad.

• Contribuir a cambiar al Estado venezolano en la
  refundación del país.

• La UBV será con – por – para
  –una comunidad plural.

Visión:

• Una comunidad universitaria, consolidada,
  orgánicamente vinculada a las comunidades locales, a
  los Consejos Comunales, a las Regiones (estados) y al
  país.

• Una comunidad universitaria sustentada a valores
  éticos y políticos de la democracia
  participativa y protagónica, inserta en el pensamiento
  Robinsoniano y Bolivariano y en la construcción del
  socialismo del siglo XXI.

Los retos de la "Universidad Revolucionaria",
comprometida con la construcción de un proyecto
alternativo al servicio de la construcción del socialismo
bolivariano, indoamericano, afroamericano, libertario y
transformador. De allí, que todos los esfuerzos de este
equipo, están dirigidos a velar por el cumplimiento de las
políticas, planes, programas y proyectos concebidos para
lograr el bienestar, desarrollo integral y exitoso de nuestros
estudiantes y egresados. Igualmente, a custodiar el patrimonio
histórico y preservar las fuentes testimoniales de este
acervo en la Institución. Así mismo, a definir,
ejecutar y evaluar las políticas de ingreso, permanencia,
prosecución y egreso estudiantil en el ámbito
nacional.

Caracterización de sus
autoridades:

• Consejo Universitario

Órgano de gobierno colegiado que representa la
autoridad suprema de la Institución, el cual
ejercerá las funciones de gobierno; sus resoluciones son
de carácter obligatorio, tienen la responsabilidad de
fijar las políticas, líneas estratégicas y
programáticas, así como las directrices, normas y
procedimientos para su aplicación en las áreas de
organización académica, talento humano, recursos
económicos, aprobación del presupuesto
Institucional y control de gestión, de conformidad con la
Ley de Universidades, Reglamento Interno y disposiciones legales
sobre la materia.

• Rectorado

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional de
máxima autoridad socio-académica y socio
administrativa de la Universidad. Su principal responsabilidad es
desarrollar el proyecto político-académico
institucional plasmado en el Reglamento General de la Universidad
Bolivariana de Venezuela. Ejerce la representación legal
de la Institución y es quien preside el Consejo
Universitario, órgano colegiado de máxima
autoridad.

• Vicerrectorado

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional
responsable de coordinar la promoción, producción,
recreación y divulgación de saberes, así
como el desarrollo de los trabajadores académicos de la
Universidad. Ejerce la representación del Rectorado cuando
le sea delegado.

• Vicerrectorado de desarrollo
  territorial

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional
socio-académico y socio-administrativo, desconcentrado
responsable de coordinar, junto con el rectorado, el plan
integral político-académico de la Universidad en
todos los ejes geopolíticos creados por el Consejo
Universitario. Ejerce la representación del Vicerrectorado
cuando le sea delegado. 

• Secretaria General

La Secretaría General de la Universidad
Bolivariana de Venezuela se concibe como una instancia socio
académica y administrativa al servicio de la
construcción de otra idea de universidad mediante la
generación, gestión y comunicación
institucional. Para el logro de esta tarea busca, de forma
permanente, edificar nuevas formas de relación,
organización y gestión, desde una visión
profundamente contra hegemónica, igualitaria, libertaria y
justa. Así, contribuye responsablemente a la
creación de auténticos espacios y canales de
comunicación y participación en todos los
ámbitos socio institucionales. (Universitaria)

Como prioridad nacional las autoridades de la
universidad bolivariana se han comprometido con este proyecto
educativo, en fortalecerlo a través de programas de
mejoras y que se riegan hacia las aldeas ya municipalizadas, con
el objeto de acrecentar y desarrollar sus métodos de
expansión del saber y fuente principal de la necesidad del
recurso humano que participa en los diferentes programas, con el
propósito de consolidarnos como una instancia socio
académica-administrativa al servicio de la
construcción de un proyecto educativo alternativo
histórica-cultural y socialmente nuevo. Para ello, nos
destacamos por:

• La creciente satisfacción de las necesidades
  y por el respeto y consideración a todas las personas
  a quienes le servimos, así como por la
  contribución responsable al logro de las
  políticas, planes y programas que dan direccionalidad
  a los procesos de ingreso, prosecución,
  certificación, egreso, apoyo, bienestar y desarrollo
  estudiantil;

• La responsable y oportuna rendición de cuenta
  de las acciones, decisiones y resoluciones emanadas del
  Consejo Universitario y otras dependencias institucionales, a
  toda la comunidad institucional, local, regional y
  nacional;

• El acopio y la custodia del patrimonio
  histórico y la preservación de las fuentes
  testimoniales y del acervo histórico local, regional y
  nacional de la institución;

• La generación y divulgación de
  publicaciones periódicas y no periódicas de la
  documentación emitida por la institución. Todo
  lo anterior apoyado en la calidez y compromiso de las
  personas que integran su estructura que se elabora para
  indicar el proceso jerárquico que existe en la UBV y
  los propósitos compartidos de la institución y
  la sociedad. Ver Figura 3.1

Figura: 3.1. Estructura de la
UBV

Fuente: Elaboración
propia.

Programas Nacionales de Formación
de Grado o carreras que imparte.

Agroecología, Arquitectura, Comunicación
Social, Economía Política, Educación,
Estudios Jurídicos, Estudios Políticos, Gas,
Gestión Ambiental, Gestión en Salud Pública,
Gestión Social del Desarrollo Local,
Informática para la Gestión Social, Medicina
Integral Comunitaria, Petróleo, Radioterapia,
Refinación y Petroquímica

Dirección de investigación y Estudios
Avanzados (IEA)

Promueve la investigación y formación de
profesionales en las áreas de conocimiento requeridas por
la sociedad al más alto nivel de desarrollo
científico, social, tecnológico y
humanístico, a fin de fortalecer y mejorar el
desempeño profesional, el nivel académico, la
calidad humana, y responder a necesidades, intereses, situaciones
y problemas de los diferentes sectores de la sociedad. En tal
sentido, debe propiciar la creación intelectual,
científica, tecnológica y el conocimiento y
análisis profundo de los problemas sociales,
éticos, económicos, políticos, militares y
culturales del país.

De acuerdo con sus propósitos
específicos, los estudios de formación avanzada
pueden ser:

Estudios conducentes a un Grado
Académico

• Especialización

• Maestría.

Estudios no conducentes a un Grado
Académico

• Diplomados.

• Actualización Académica.

Estos estudios de Formación Avanzada tienen como
base una propuesta de organización curricular abierta y
flexible cuyos ejes metodológicos fundamentales
son El Aprendizaje por Proyecto y
la Acreditación por Experiencia. Cada
participante desarrolla su plan curricular a través de un
Plan Académico particular avalado por el Comité de
Proyecto.

Todo aspirante a ingresar en los programas de
Formación Avanzada de la UBV, deberá conformar y
someter a aprobación su Comité de Proyecto, el cual
estará constituido por un mínimo de tres miembros,
con título que corresponda según el nivel de
estudio, quienes deberán ser investigadores
activos.

Al menos uno deberá pertenecer a la UBV. El
Comité de Proyecto será coordinado por el Tutor.
Formular conjuntamente con el aspirante el plan académico
de acuerdo al área de interés y someterlo a
aprobación del Consejo Nacional de IEA.

• Diplomado en Formación y
  Actualización Pedagógica

• Maestría

• Maestría en Ciencias para el
  Desarrollo Estratégico

• Especialización en
  Gestión para la Propiedad Intelectual

• Especialización en
  Gestión Judicial

• Especialización en Docencia
  Universitaria

• Doctorado

• Dirección General de
  Producción y Recreación de Saberes

• Estudios No Conducentes

• Especialización

En el mapa general de procesos de la Universidad
Bolivariana de Venezuela está identificado por tres (3)
tipos de procesos: Los procesos Estratégicos,
dentro de los cuales se destacan, la planificación
estratégica, la Aplicación Estratégica, la
gestión de Recursos Financieros, Gestión de
Recursos Humanos, el control de Actividades y Evaluación
(auto evaluación) Interinstitucional, los procesos
Claves u Operativos, en la que consideraron las siguientes:
La formación Integral, convenios Interinstitucionales,
Investigación Científica, el proceso de
proyección social que incluye los programas de impacto
social, los vínculos con la comunidad, además del
proceso docente educativo y en un tercer grupo los procesos de
Soporte o apoyo: gestión de cultura y deporte,
desarrollo y mantenimiento, Tecnología, Salud Integral,
Seguridad y Protección, como se muestran en la Figura
3.2 y cuya selección responde tanto al objeto social y
la misión, como al estadio de desarrollo del modelo de
gestión empleado.

Figura: 3.2. Mapa general de proceso
de la universidad bolivariana de venezuela

Fuente: Elabotacion
propia.

3.2.1. Descripción general del Proceso Docente
Educativo de la UBV-NE.

Dentro de la UBV-NE el proceso docente educativo, se ha
identificado como proceso misional o clave más
significativo de la universidad y dentro del mismo se ha
identificado el subproceso de planificación docente del
proceso de comunicación dentro los diferentes carreras o
Programa de formación de grado (PFG), en la que viene
presentando problemas en el cumplimiento de las estrategias
proporcionados en mayor medida por la falta de
documentación, la inexistencia de indicadores para medir
su desempeño en cuanto a eficiencia, eficacia y calidad
con que se realiza esta actividad, así como la falta de
coordinación entre los demás procesos que
intervienen en el mismo.

Tradicionalmente llamadas carreras, los Programas de
Formación de Grado constituyen las unidades
académico administrativas de la Universidad Bolivariana de
Venezuela (UBV) en la que los estudiantes adquirirán las
competencias propias de su formación profesional, de
acuerdo con las áreas que la universidad ha definido como
prioritarias para el desarrollo nacional y con la elección
del campo profesional por parte del estudiante, del mismo modo,
la comunicación representa uno de los procesos
básicos e importantes en la actividad humana.

En esta notación se asume que cada proceso puede
tener uno o varios subprocesos, cada subproceso tiene una ficha y
tantos instructivos y formatos como se necesiten, pero todos
deben ser organizados en forma de expediente para controlar su
manipulación y asociar las relaciones citas en cada
documento, como se demuestra en la figura 3.3 de los
procesos de la UBV.

Figura: 3.3. Procesos claves y
subproceso de la UBV

Fuente: Elaboración
Propia.

El Subproceso de Planificación Docente,
tiene como objetivo mejorar la gestión del proceso de
comunicación de la UBV-NE para el desarrollo del Proceso
Docente Educativo, suministrando a la organización
necesaria e imprescindible para ello mediante la
elaboración de los siguientes Instrumentos que rigen esta
actividad:

• Ficha de proceso, anexo 4

• Ficha del proceso de comunicación de la
  UBV-NE, anexo 5

• Ficha Ponderación de Efecto Ishikawa. Anexo
  7

• Ficha del Diagrama Pareto, Anexo 8

• Ficha Mapa de Riesgo, Anexo

La revisión de los referentes teóricos,
permite afirmar que en el plano del proceso docente educativo la
estrategia conduce al fortalecimientos de las mejoras, es un
proceso relacional que involucra personas con responsabilidades
compartidas (directivos, docentes, estudiantes y comunidad) que
hace  referencia a análisis y decisiones de
carácter educativo, orientados a   alcanzar los
objetivos de dirección científica, docentes y de
investigación, vinculadas con el desarrollo
económico-social donde se realiza el hecho educativo,
 la estrategia  orienta el   trabajo
metodológico, ya que  a través de ella se
concreta el proceso docente educativo.

El trabajo nace de una necesidad para resolver el
problema de Comunicación dentro y fuera de la UBV-NE, para
asumir las tareas derivadas de los objetivos formativos de los
profesionales y de las características actuales del
proceso docente educativo en las universidades, en las exigencias
que demanda la formación integral de los
estudiantes.

Por otra parte, no se debe olvidar que es deseable que
la documentación de las operaciones de un proceso sea
ágil, manejable y de fácil consulta e
interpretación por las personas afectadas o que ejecutan
dichos procesos.

La utilización de diagramas de proceso ofrece una
gran posibilidad a las organizaciones para describir sus procesos
u operaciones pero no reúne toda la información
necesaria de un proceso, pero existen otras herramientas que
complementan la documentación clásica, con una
descripción más profunda con mayor carga literaria.
En este caso se refiere a la Ficha de un
Proceso.

Una Ficha de Proceso es considerada como
el soporte de información que pretende agrupar todas
aquellas características relevantes para el control y
fanatizar la gestión de las operaciones definidas de un
proceso. La información a incluir dentro de la ficha de
proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la
propia organización, si bien parece obvio que, al menos,
debería ser la necesaria para permitir la gestión
de sus procesos.

Dentro de la ficha además de la
identificación del propio proceso, y de otra
información relevante para el control documental, aparecen
términos tales como la misión del proceso, su
alcance, las interrelaciones a través de las entradas y
salidas, los riesgos implícitos en sus operaciones y las
causas que los provocan, los indicadores con sus variables de
control, etc., asociados a conceptos que se han considerado
esenciales para poder gestionar el mismo.

Muchos autores utilizan la ficha de proceso en sus
investigaciones y las han enriquecido con otros elementos del
proceso y otros documentos que permiten establecer toda la
documentación necesaria para describir y caracterizar
cualquier proceso y con ello brindar toda la información
necesaria para su control. (Sierra Cárdenas, 2011), Ver
Anexo 4

3.3. Aplicación del
procedimiento en el Proceso de Comunicación de la
UBV-NE

En el desarrollo de este epígrafe se aplican las
etapas del procedimiento descrito en el capítulo anterior.
El presente trabajó se realizo con grupo de trabajo
constituido por 9 expertos que poseen una vasta experiencia y
habilidad en el tema, capaces de ofrecer valoraciones conclusivas
del proceso y hacer recomendaciones al respecto.

Los mismos participaron en todas las etapas de la
investigación, lo cual posibilitó la correcta
aplicación de las técnicas y
herramientas.

Para la selección de estos se tuvo en cuenta los
siguientes criterios:

• Responsable de cada
  subproceso.

• Experiencia en labor que
  realiza.

• Conocimiento de la
  actividad.

• Conocimiento de los procesos de gestión en la
  Educación Superior.

Además de una serie de cualidades propias, como
son:

• Seriedad

• Honestidad

• Sinceridad

• Responsabilidad

• Creatividad

• Capacidad de análisis

El número de expertos se calcula como:

Donde:

K: constante que depende del nivel de
significación estadística.

p: proporción de error que se comete al hacer
estimaciones del problema con n expertos.

i: precisión del experimento. (i = 12)

Los datos fijados para los cálculos son los
siguientes:

p= 0. 01

i = 0.09

Estos dos elementos los fija el investigador. El nivel
de confianza será igual a:

a = 1- 0.01 = 99% por lo que k = 6,6564. Por lo que
queda la fórmula de la siguiente manera:

3.3.1 Etapa I: Identificación del
Proceso.

Definición de los procesos organizacionales y
selección de los procesos claves.

Atendiendo a los problemas detectados en el
capítulo 2 de la investigación que limitan el
cumplimiento de los objetivos significativos de Gestión
por Proceso de la comunicación, así como la
necesidad de comenzar a estudiar los procesos de apoyo en la
Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta, con vistas a
mejorar su gestión, se escoge el proceso de
comunicación para aplicar el procedimiento
seleccionado.

3.3.2 Etapa II: Caracterización del
Proceso

El proceso de Comunicación de la UBV-NE, se
realiza a través de tres vías
siguientes:

• Viene proporcionados por el Ministerio del Poder
Popular para Educación Universitaria.

• Suministrados a través del ente
Rector.

• Planes y Gestión de la Comisión
Coordinadora de sede UBV-NE

En el marco de la presente investigación solo se
tiene en cuenta el análisis del proceso de mejora de
gestión de Comunicación de la UBV-NE, teniendo en
cuenta la gestión que realiza la Universidad en cuanto a
necesidades de los participantes involucrados en los diferentes
departamentos o áreas funcionales que son indispensables
para el funcionamiento de los procesos misionales.

A modo de desarrollar lo anteriormente expuesto, el
autor define los elementos claves del proceso de
comunicación en la UBV-NE. La caracterización de
este proceso se realizó mediante el empleo de la
herramienta SIPOC, cuyos resultados se exponen de manera resumida
en la Figura 3.4 y se explican a continuación:

Figura 3.4: Diagrama SIPOC del
proceso de Comunicación de la UBV-NE.

Fuente: Elaboración
propia

Descripción del Contexto.

• El objetivo esencial de este proceso puede definirse
  como el conjunto de actividades que se realiza para
  garantizar una mejor gestión comunicación entre
  los proveedores y las entradas asignadas por la
  organización. Esto incluye también los procesos
  claves, así como mantener las medidas de calidad
  requeridas para la satisfacción de los
  clientes.

• El interés deseado de este proceso lo
  constituye las áreas funcionales que garanticen la
  gestión estrategias de comunicación de manera
  permanente en el fortalecimiento del clima y que garanticen
  un adecuado desempeño de los procesos
  claves.

• El proceso de mejora de la gestión de
  comunicación de la UBV-NE, tiene como componentes
  principales de entrada como de salida los
  siguiente:

Entradas de Proceso de mejora de la
gestión de comunicación de la
UBV-NE:

• Politicas Estratégicas de
  Comunicación.

• Docentes, Estudiantes y trabajadores en
  general.

• Propuestas por las áreas, PFG o
  Departamento.

• Herramientas de comunicación.

• Listas de Necesidades.

• Cultura de Apertura y Fluidez de la
  Comunicación.

Salidas del proceso:

• Diseñar políticas de
  Comunicación.

• Una mejor Comunicación.

• Planificación de un plan de
  Comunicación.

• Oficina de comunicación.

• Un mejor líder.

Como proceso de apoyo mantiene interfaces con el proceso
docente educativo, el proceso de investigación y el
extensionista así como con los demás procesos de
apoyo de forma que garantice los recursos humanos materiales
necesarios para el adecuado desempeño de los
mismos.

Los actores más involucrados en el proceso, son
los siguientes:

Las Áreas funcionales sean estas: Ministerios,
Rectorados, Vicerrectorados, Comisión Coordinadora de la
UBV-NE, Coordinadores de los diferentes PFG, Coordinadores de
Aldeas, Profesores y Alumnos.

Los proveedores fundamentales del proceso
son:

• Ministerio del PPP Educación
  Universitaria

• Universidad Bolivariana de Venezuela.

• Misión Sucre.

• Docentes, Estudiantes y Comunidad en
  general.

Los clientes fundamentales del mismo
son:

Externos: Estudiantes, profesores y comunidad en
general.

Internos: Ministerio del Poder Popular Para
Educación Universitaria. Universidad Bolivariana de
Venezuela y Misión Sucre.

Definición del alcance:

El alcance de este proceso se centra en tener a la
disposición de sus participantes (Todos los involucrados)
internos todas las actividades y herramientas que sean necesarios
para el correcto funcionamiento de la universidad a partir de una
adecuada gestión de los procesos para mejorar la
gestión de Comunicación antes indicado.

Determinación de requisitos:

Requerimientos de los clientes del proceso de mejora de
la gestión de Comunicación en la Universidad
Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta:

• Calidad en la Comunicación

• Satisfacer las necesidades del usuario

• Una mejor calidad en el Proceso de
  comunicación

• Trabajar y evitar distanciamiento en las
  áreas.

• Desarrollar permanentemente estrategias de
  comunicación.

Toda la información relacionada anteriormente se
recoge de forma resumida en la ficha del proceso de
Comunicación de la UBV-NE, que se muestra en el Anexo
5.

Descripción del flujo del
proceso.

Para conocer más detalladamente el proceso para
mejorar la gestión de comunicación en la UBV-NE se
diseño el diagrama flujo de información del proceso
general y de los subprocesos que intervienen en el mismo de forma
particular, los cuales se muestran en la figura
3.5

Con la ayuda de los mismos se puede apreciar como el
proceso cruza de forma horizontal por las coordinaciones y
áreas de la universidad Bolivariana de Venezuela del
Estado Nueva Esparta (UBV-NE).

Figura 3.5: Diagrama flujo del
proceso de Comunicación de la UBV-NE.

Fuente: Elaboración
propia

3.3.3. Etapa III: Evaluación del
Proceso.

Análisis de la Situación
actual.

En la investigación realizada con la ayuda de
encuestas, entrevistas, revisión de documentos, etc., se
identificó que a pesar de que el proceso para mejorar la
gestión de Comunicación de la UBV-NE, cruza
horizontalmente diferentes áreas funcionales como se
comentó anteriormente la mayor cantidad de actividades son
realizadas por la Comisión Coordinadora de Sede de la
UBV-NE, quien es responsable de este proceso. En este sentido se
comprobó que el enfoque funcional existente no garantiza
un adecuado desempeño del proceso, ya que las
comunicación entre estas áreas es escasa y cuando
se produce está llega con mucha dificultad y sus
trámites son excesivamente lentos o simplemente no se da,
las decisiones que se toman en un área no siempre tiene en
cuenta las consecuencias que estas traerán a las
demás que participan en el proceso.

Relacionado con la gestión de mejora, actividad
que da inicio a este proceso, están establecidos los
diferentes mecanismos para el desarrollo de la misma, aunque se
hace bastante difícil tener un control sobre ella a causa
de la inexistencia de una base de datos que recopile
información relacionado con datas de indicadores de
calidad, control y seguimiento, preparación del personal
docente de la universidad y la actualización permanente de
estos, lo que incita retrasos en el proceso de mejora de
gestión de comunicación de la UBV-NE.

Identificación de Problemas.

La identificación de problemas fue posible
teniendo en cuenta el análisis anterior y la
integración de herramientas del procedimiento para la
Gestión por Procesos tales como la Matriz Causa
& Efecto con herramientas de la gestión de la
Calidad, técnicas de interrogación, herramientas
estadísticas y el criterio de expertos.

El punto de partida en esta etapa, estuvo dirigido de
igual modo a conocer cuáles serían las entradas
claves, utilizando la matriz causa & efecto, a ser evaluadas
posteriormente mediante el empleo de herramientas tales como
FMEA y Planes de Control.

El empleo de la Matriz Causa & Efecto en el
subproceso (Tablas 3.1), permitió comprender los
requerimientos de los clientes, asociando las entradas de cada
uno de los subprocesos con las características de calidad,
vinculadas con las salidas, a partir de los Mapas de Proceso
(SIPOC). Los resultados ofrecen un diagrama tabular de
Pareto por cada subproceso (Anexo 6), con las entradas
claves a evaluar, las cuales se muestran a
continuación:

Subproceso: Proceso docente educativo.

• Politicas Estratégicas de
  Comunicación

• Herramientas de Comunicación

• Propuestas Por Áreas

• Cultura de Apertura y Fluidez

• Docentes, Estudiantes y Trabajadores

• Lista de Necesidades

Subproceso: Gestión de mejora de la
Comunicación

• Politicas de Comunicación

• Una Mejor Comunicación

• Planificación de un Plan de
  Comunicación

• Oficina de Comunicación

• Un Mejor Líder

Matriz Causa & Efecto del
proceso de gestión para la mejora