Por una conducción científica de nuestras organizaciones (página 2)

Kurt Lewin y
la dinámica del grupo

No fue hasta que surgió en la escena otro
psicólogo llamado Kurt Lewin quien nos heredó la
llave que permitía abrir la caja negra de los grupos
sociales, y no solo conocer su contenido sino saber cómo
funciona un grupo y que factores lo determinan.

Esta llave era lo que Lewin denominó la
dinámica del grupo, haciendo referencia en aquel entonces
al conjunto de fuerzas psicológicas que determinaban la
existencia del grupo y que en su versión moderna conocemos
como procesos de interacción social.

Habló de las simpatías y antipatías
existentes en los miembros de un grupo, de liderazgo,
cambio, resistencia al cambio, comunicación,
etc.

La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados
Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la mejora
en los resultados obtenidos en el campo político,
económico, social y militar del país; la
convergencia de ellas, así como la teoría de
la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de
la dinámica de grupos.

El psicólogo norteamericano de origen
alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los
grupos. Su teoría del campo de fuerzas que influyen en el
comportamiento fundamentó no solo el estudio del
comportamiento individual, sino también permitió
la interpretación de fenómenos grupales y
sociales. Aquí es pertinente hacer algunas aclaraciones:
el término "dinámica de grupos", tiene diversas
acepciones:

• a) Se refiere a todo conjunto de conocimientos
  teóricos que, fruto de numerosas investigaciones, ha
  llegado a definir, delimitar y
  dar carta de naturaleza científica
  a los fenómenos grupales, definiendo con claridad los
  grupos, hacer una clasificación de los mismos,
  analizar sus procesos y todas las demás
  circunstancias y matices que lo caracterizan.

• b) Como conjunto de procesos de
  interacción social que se da en un grupo, tales como
  el liderazgo, la comunicación, la
  participación, la toma de decisiones,
  la integración, etc.

• c) Como un conjunto
  de técnicas didácticas utilizadas en
  procesos de enseñanza aprendizaje

En mi experiencia como consultor organizacional
independiente realizando intervenciones psicológicas en
diversas organizaciones he constatado que uno de los principales
problemas que enfrentan las organizaciones mexicanas (y supongo
pensando mal, que también las latinoamericanas) es que los
integrantes de las mismas rigen su conducta en base a la
noción del agrupamiento y no a la del grupo de trabajo. Es
decir, no existe una cultura de trabajo en equipo que permita la
construcción de una identidad grupal. Predomina el
individualismo, el lenguaje del "Yo" y está ausente la
identidad grupal y el uso del lenguaje del "nosotros".

• d) Estudios sobre liderazgo

La mayoría de las personas piensa que el
liderazgo es una cualidad individual que consiste en la capacidad
de influir sobre los demás para realizar algunas tareas.
De hecho el liderazgo es definido como la capacidad para influir
sobre otras personas para que realicen un conjunto de actividades
que permitan alcanzar actividades comunes.

Sin embargo, Kurt Lewin nos aportó otra
percepción diferente del liderazgo al definirlo como un
proceso de interacción social que se da en los grupos
humanos en forma similar a otros procesos como
comunicación, participación, etc.

Para llegar a este planteamiento que revolucionó
la percepción del liderazgo (algo ignorado por la
mayoría de las personas todavía), Kurt Lewin
estudió el fenómeno del liderazgo realizando el
experimento denominado "la experiencia de los tres climas".
Reunió a un grupo de estudiantes y los dividió en
tres subgrupos para la realización de una tarea
específica, a cada uno lo ubicó bajo
la tutela de un instructor, cada uno de los cuales
tenía instrucciones de ejercer cierto estilo de
liderazgo.

Al primer grupo lo ubicó con un instructor que
debería ejercer un estilo de liderazgo autocrático,
a través del cual, únicamente daría
instrucciones para realizar la tarea sin permitir mayores
comentarios.

Al segundo grupo, lo ubicó con un instructor que
ejercería un liderazgo de "dejar hacer", mediante el cual,
los integrantes del grupo realizarían la tarea de forma
que les pareciera más conveniente.

Al tercer grupo, lo ubicó con un instructor que
ejercería un estilo de liderazgo democrático, que
propiciaría la participación y discusión de
los integrantes del grupo en la realización de la
tarea.

Los grupos iniciaron la realización de la tarea y
se les asignó un tiempo determinado para efectuarla. Al
término del tiempo se observaron los siguientes
resultados:

En el grupo que estuvo con
el líder autocrático, se observó
que terminaron la tarea a tiempo, pero con altos niveles de
insatisfacción y bajos niveles de calidad.

En el caso del grupo que estuvo con el líder que
utilizó el estilo "dejar hacer", se registró que
terminó el tiempo para hacer la tarea y todavía no
se ponían de acuerdo acerca de cómo
realizarla.

Finalmente, en el tercer grupo que estuvo con el
líder que utilizó el liderazgo democrático,
se encontró que el grupo terminó la tarea antes de
tiempo, lo que les dio la oportunidad de retroalimentar la
participación de cada integrante y tuvieron altos niveles
de calidad y de satisfacción de sus
integrantes.

A partir de ahí, de acuerdo a los resultados
obtenidos, se planteó que el estilo de liderazgo
democrático debería utilizarse en todos los grupos
sociales.

Sin embargo, posteriores investigaciones sobre los
grupos sociales, encontraron que el estilo de liderazgo
democrático funciona, si y solo si, tiene su complemento
que es la madurez de los seguidores.

Es decir, si los integrantes del grupo no son
responsables, no funcionará el estilo de liderazgo
democrático.

Se concluyó que no siempre se puede ser
democrático, así como tampoco siempre se puede ser
autocrático o siempre dejar hacer a los grupos.
Será de acuerdo a la situación que se
escogerá un determinado estilo de liderazgo que sea
considerado pertinente.

De ahí surgió entonces la teoría
del liderazgo situacional que plantea que de acuerdo a la
situación, un líder actuará en forma
democrática si el grupo es responsable, de acuerdo a la
situación actuará en forma autocrático o
dejará hacer. El criterio para elegir un estilo de
liderazgo será el contexto situacional.

Posteriores estudios determinaron que en las relaciones
interpersonales se presente una interinfluencia entre los
miembros de los grupos, de tal forma que de tal forma que los
demás nos influyen, pero también influimos sobre
los demás. En ese sentido todos los integrantes del grupo
tienen oportunidad de aportar su energía en la
construcción del liderazgo grupal.

En base a esta apreciación, los grupos sociales
pueden autodirigirse, autocontrolarse y autogobernarse de tal
forma que a nivel mundial se observa una tendencia al surgimiento
de Grupos Autodirigidos de Trabajo que predicen la futura
desaparición de la figura del supervisor.

Estas apreciaciones son congruentes con las demandas que
enarbolan diversos movimientos colectivos a nivel mundial que
reclaman más democracia, más libertad, más
igualdad y mayor participación social.

• Las teorías de la
  motivación

Las organizaciones están conformadas por seres
humanos, por eso se afirma que las organizaciones no son los
edificios, ni los activos fijos, las organizaciones son las
personas que interactúan bajo una estructura que les
permite alcanzar objetivos comunes.

De ahí que el estudio de las organizaciones se
centre en torno a una teoría en desarrollo denominada
Comportamiento organizacional, que intenta comprender y explicar
el comportamiento individual, grupal y organizacional al interior
de las organizaciones.

Por ese motivo el estudio de las organizaciones ha
contribuido al desarrollo de las teorías
psicológicas, dentro de las cuales destacan las
teorías de la motivación. El interés por
descubrir las variables que permitieran aumentar la eficiencia y
la producción en las organizaciones permitió el
desarrollo de las teorías de la
motivación.

Mencionemos el caso de la teoría de la
motivación de Douglas McGregor(estadounidense,
Psicólogo industrial, 1906-1964) quien fue una figura
ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de
gran auge en la mitad del siglo XX. McGregor observo que el
comportamiento del líder frente a sus subordinados depende
de lo que el líder piense de ellos. Según esto se
utilizará un estilo u otro de liderazgo. Identificó
dos posiciones extremas que denominó Teoría "X" y
Teoría "Y".

Según los postulados de la Teoría X los
individuos evitarán cualquier responsabilidad, ya que
tienen pocas ambiciones y desean seguridad antes que todo y por
ello es necesario que los dirijan.

La dirección ante personas de estas
características ha de estar basada en un estilo de
dirección autoritario con autoridad formal delimitada,
donde la dirección señala a cada uno lo que debe
hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de
realización del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos
necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se
delega responsabilidades, no son participativos).

Según los postulados de la Teoría Y, las
personas consideran el trabajo como algo natural, se autodirigen,
no es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para
que los individuos se esfuercen para lograr los objetivos de la
organización. La mayoría de las personas poseen
alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que les
permitirá dar solución a los problemas de la
organización.

El estilo de dirección que se dará en este
caso, es una dirección participativa y democrática
que proporcionará las condiciones para que las personas
puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan
los objetivos de la empresa.

Los directores deben dar confianza, información y
formación, facilitando la participación de los
empleados en la toma de decisiones, así como en la
negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan
responsabilidades. La Teoría Y es difícil de
aplicar en trabajos de producción en masa si bien es
fácil de aplicar trabajos de dirección y
profesionales.

http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/169-mc-gregor-douglas.html

En síntesis, la Teoría de la
motivación de McGregor plantea que a mayor
participación de los trabajadores en la toma de decisiones
importantes de la organización, habrá mayor
satisfacción de sus integrantes, lo cual traerá
como resultado una mayor productividad.

A estas alturas podemos comprender que la aparente
contraposición entre el énfasis de lo formal en las
relaciones laborales planteado por Taylor y demás
representantes de la Teoría clásica de la
organización, con los planteamientos de los defensores del
movimiento humanista que plantean la importancia de reconocer las
necesidades psicológicas de los integrantes de una
organización, en realidad no existe porque se complementan
ambos enfoques.

Tan importante es reconocer la estructura de la
organización, como los vínculos informales que se
generan en su interior.

Lamentablemente en pleno siglo XXI la mayoría de
los directivos parecen guiar su comportamiento en base a los
postulados de la teoría X que contiene afirmaciones que
denigran la naturaleza humana tales como, el hombre es
haragán por naturaleza, es necesario supervisarlo
constantemente para que trabaje, el hombre es flojo por
naturaleza y no tiene creatividad, hay que decirle exactamente
qué es lo que tiene que hacer, etc.

• Desarrollo Organizacional

Las aportaciones de los investigadores descritas en
páginas anteriores, más otras que llenaría
mucho espacio mencionar en este artículo, dieron lugar a
una disciplina de acción social y científica
conocida como Desarrollo Organizacional que permite darle a las
empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento, desarrollar
su capacidad para cambiar, mejorar su eficiencia y para
perfeccionar el sistema total.

Una definición de Desarrollo Organizacional
podría ser la siguiente:

"Es una aplicación y una transferencia global del
conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo
planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las
estrategias, de las estructuras y de los procesos que favorecen
la eficiencia de las empresas". (Tomado del libro Desarrollo
Organizacional y cambio de

Thomas Cummings y Christopher Worley).

¿Cómo y cuando surgió el Desarrollo
Organizacional?

Algunos autores identifican la aportación de
Elton Mayo como el momento en el que surge lo que hoy se conoce
como Desarrollo Organizacional precisamente por su descubrimiento
del grupo social como la variable oculta que determinaba el
comportamiento productivo, a partir de ese momento los grupos
sociales se convirtieron en objeto de estudio de las ciencias
sociales.

• Los Grupos T

Otros autores afirman que el Desarrollo Organizacional
(DO de aquí en adelante) se generó en los
Laboratorios Nacionales de Entrenamiento dirigidos por KurtLewin,
cuando implementó los Grupos de entrenamiento en
sensibilización, conocidos como Grupo T, por el origen
ingles de su denominación Sensivity training group, T
group o Grupo T.

El Grupo T grupo T es un grupo pequeño e
inestructurado de miembros que aprenden de su interacción
personal aspectos como las relaciones interpersonales,
crecimiento personal, liderazgo y dinámica de
grupos.

Nace en 1946 cuando la Connecticut Interracial Comission
y el CommitteeonComunytyrelations of the American
JewishCongresspidieron a Kurt Lewin del Research Center of group
Dynamics del MIT que ayudaran a realizar investigaciones sobre la
capacitación de líderes comunitarios.

Prepararon un taller y reunieron a los líderes
para instruirlos sobre el liderazgo y discutir problemas. Al
final de la jornada los investigadores discutían en
privado sobre las conductas y la dinámica de los grupos
que habían observado.

Los líderes comunitarios pedían permiso
para participar en las reuniones de retroalimentación, los
investigadores primero se mostraron renuentes pero acabaron por
acceder.

Así se formó el primer grupo de
entrenamiento (grupo T) cuyos integrantes reaccionaban ante los
datos referentes a sus conductas. Se extrajeron dos conclusiones
sobre esta experiencia:

Primero. La retroalimentación sobre la
interacción grupal producía una rica experiencia de
aprendizaje.

Segundo: El proceso de "formación del grupo"
facilitaba un aprendizaje susceptible de transferirse a
situaciones ordinarias.

La aplicación de los métodos de grupo de
entrenamiento en organizaciones como UnionCarbide,
Estándar Oil, dio origen el término "Desarrollo
Organizacional".

Los aspectos prácticos de las técnicas de
grupo T aplicadas a las organizaciones fueron conociéndose
como formación de equipos, que es el proceso que ayuda a
los grupos de trabajo a realizar de manera más eficiente
sus actividades y atender las necesidades de sus
integrantes.

Esta técnica permite el crecimiento personal de
los miembros de un grupo, a la vez que propicia la
integración grupal, por lo cual se forman verdaderos
equipos de trabajo.

La primera ocasión que conduje una reunión
de Grupo T, fue en 1984 en la ciudad de Xalapa, Veracruz, cuando
trabajaba como psicólogo en el extinto Instituto Mexicano
del Café (Inmecafé), en el contexto de un curso que
impartí denominado Formación de instructores en
capacitación.

Los participantes del mismo integraban un grupo de 30
personas, por lo que acostumbraban bromear entre sí
diciendo que no era un Grupo T, sino que más bien era un
Grupote, porque el grupo T debe realizarse con un número
de personas mucho más reducido, prácticamente la
mitad de ese grupo, ya que hacerlo con grupos grandes implica
prolongar las reuniones de tal forma que todos tengan oportunidad
de dar y recibir retroalimentación sobre su
participación en el grupo.

Sin embargo a pesar de lo anterior, la experiencia fue
sumamente gratificante, por un lado, para los participantes que
recibieron y se dieron retroalimentación mutua de tal
forma que identificaron actitudes cuyo cambio posterior les
permitió desarrollar cambios en su comportamiento
individual en un sentido de tener mayor autocontrol y seguridad
en sí mismos, que les permitió desempeñar su
rol de instructores en capacitación con un excelente
desempeño, lo que les sirvió a varios de ellos para
obtener promociones posteriores ocupando cargos de mayor
responsabilidad.

Por otro lado, para mí como responsable del grupo
y profesional de la Psicología, me abrió un mundo
de posibilidades de mejorar mi práctica profesional para
ayudar a las personas a encontrarse consigo mismas, incrementar
su autoconocimiento, elevar su autoestima, retomar el control de
sus vidas y sobre todo generar comportamientos auténticos,
que consiste en que cada persona diga lo que realmente piensa y
exprese lo que realmente siente, que es la meta que compartimos
los psicólogos, el que las personas sean
auténticas.

Después de aquella primera experiencia de
conducir un Grupo T, he tenido la oportunidad de repetir la
experiencia, por un lado con las intervenciones que como
psicólogo he realizado en varias organizaciones actuando
como instructor y como agente de cambio organizacional,
obteniendo resultados similares en cuanto a satisfacción
de los grupos en los que he intervenido, como en lo personal como
profesional del cambio social planeado.

http://www.monografias.com/trabajos93/estrategias-intervencion-psicosocial-organizaciones-caso-cfe-mexico/estrategias-intervencion-psicosocial-organizaciones-caso-cfe-mexico

Por otro lado, en mi labor como docente universitario,
acostumbro realizar reuniones de Grupo T con mis grupos de
estudiantes, especialmente con los que cursan conmigo seminarios
de Intervención Psicológica en Organizaciones
(malamente llamadas Producción y Consumo en el plan de
estudios).

La última reunión de Grupo T que he
conducido fue precisamente la semana pasada (primer semana de
marzo del 2,015), cuando después de revisar los
exámenes de evaluación de la primera unidad del
grupo que cursa Intervención psicológica en
producción y consumo III, detecté sorpresivamente
un bajo rendimiento en 5 estudiantes, por lo que decidí
realizar un ejercicio de Grupo T. Cabe mencionar que el contenido
temático de la primera unidad es precisamente
Introducción al Desarrollo Organizacional.

Al inicio de la reunión se notaba cierta
tensión en el ambiente, pero ya avanzadas las
intervenciones de los integrantes del grupo el ambiente
cambió de tal forma que las bromas y las risas se
presentaban con frecuencia, al grado de que algunas
compañeras hasta proponían realizar un convivio
más informal.

Es importante mencionar que un ejercicio de Grupo T
conduce necesariamente a un "desnudo psicológico", en el
sentido de que prevalecen los comportamientos
auténticos.

En ese sentido una reunión de Grupo T debe ser
conducida por un Psicólogo que tenga experiencia en manejo
de grupos, conocimiento en teoría de grupos y sobre todo
de la dinámica de grupos. En los hechos, una
reunión de Grupo T es una reunión de psicoterapia d
grupo. No debe ser iniciada por un Psicólogo sin
experiencia, porque una reunión de grupo T es algo similar
a abrir una caja de Pandora, en la cual afloran los conflictos
individuales e interpersonales, por este motivo quien conduzca
una reunión de Grupo T debe tener una amplia experiencia,
un alto nivel de conocimientos teóricos y sobre todo un
gran control de sí mismo.

Se habla del Grupo T como un proceso de desnudo
psicológico porque los integrantes del mismo reciben
retroalimentación positiva y negativa, es decir, se
describen entre sí las cualidades y potencialidades
evidentes y latentes, pero el verdadero desnudo
psicológico se logra cuando se describen entre sí
actitudes y rasgos del comportamiento que son motivo de
alejamiento de los demás (retroalimentación
negativa) y que necesitan cambiar para mejorarse a sí
mismos.

• El método de
  investigación-acción

Podemos mencionar que una segunda raíz que
generó el DO fue el trabajo clásico de
investigación-acción efectuado por
psicólogos y sociólogos que querían aplicar
el método de la investigación al manejo del
cambio.

El Psicólogo Kurt Lewin participó
también en este segundo movimiento que condujo al
nacimiento del DO. La investigación-acción
inició en la década de los 40 con los trabajos
realizados por los sociólogos John Collier, William Whyte,
además de Kurt Lewin.

Ellos descubrieron la necesidad de vincular la
investigación a la acción, pues sólo
así los miembros de las organizaciones podrían
utilizarla para manejar el cambio.

Los investigadores empezaron a recabar datos sobre el
funcionamiento de las empresas, a analizarlos en busca de las
causas de los problemas y a diseñar soluciones e
implementarlas.

Después obtenían más datos para
evaluar los resultados, prosiguiendo así el ciclo de
recopilación y de intervención. La
investigación de la acción tuvo dos
hallazgos:

Primero: Los miembros de las organizaciones
podían aplicarlos a sí mismos para guiar su
acción y el cambio

Segundo: Los psicólogos y sociólogos
podrían estudiar el proceso para obtener más
conocimientos que se usan en otras áreas.

El desarrollo de la investigación-acción
dio origen a la administración participativa, como medio
para conseguir la participación de los empleados en la
planeación y manejo del cambio. Este enfoque vino a
reforzar el planteamiento de la importancia de la
participación de los miembros de una organización
en el manejo y conducción de la misma.

Consideraciones
finales

En el contexto de cambios sociales, de competencias
desleales y de ambiente de incertidumbre las organizaciones
latinoamericanas se ven obligadas a implementar cambios planeados
en su estructura, cultura y funcionamiento, como una medida no
sólo de éxito ante una competencia desleal, sino de
sobrevivencia ya que el cambio organizacional planeado se ha
tornado en una cuestión de vida o muerte para nuestras
organizaciones.

http://www.monografias.com/trabajos93/cambio-organizacional-planeado/cambio-organizacional-planeado

Recordemos que toda organización surge para
ofrecer un producto o servicio a la comunidad en un contexto
multiopcional, es decir, que un mismo producto o servicio es
ofrecido por varias organizaciones. En esta sociedad de consumo,
la lealtad hacia una organización no existe por parte de
los consumidores en un ambiente de competencia como el que hoy se
vive. Es mucho más fácil atraer a un nuevo cliente
o consumidor que mantenerlo o garantizar que regrese con la misma
organización

Los cambios que requieren deben ayudar a elevar su
competitividad para enfrentar la competencia desleal, implementar
igualmente cambios en su cultura interna para inducir el valor
del servicio al cliente como parte de la misma y poder
posicionarse de esa forma en mejores condiciones con el mercado
al cual ofrecen sus productos y/o servicios.

Es verdad que un número creciente de
organizaciones latinoamericanas empiezan a implementar cambios
organizacionales planeados en sus procesos, pero lamentablemente
son la excepción. La regla general es que la
mayoría de los directivos de nuestras organizaciones
prefieren mantener un enfoque de administración basado en
una interpretación estricta del significado
etimológico de la palabra
administración.

Es decir, la palabra administración viene del
latín ad (que significa hacia, dirección,
tendencia) y de minister (que significa subordinación u
obediencia).

Por lo tanto, en un sentido estrictamente
etimológico, administración significa aquel que
realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel
que presta un servicio a otro. En esta definición
está implícita la idea de que siempre habrá
alguien dirigiendo a otros, por lo que la tendencia natural es la
implementación de vínculos de dependencia en las
relaciones laborales.

Las organizaciones no son entidades aisladas, los
cambios sociales deben reflejarse en cambios culturales y
estructurales al interior de la organización. Casos como
el de la Universidad de Sonora reflejan la necesidad de
implementar cambios estructurales en las
organizaciones.

Los descubrimientos científicos en las
organizaciones han dejado de centrarse en el diseño del
trabajo y se centraron más en la satisfacción de
los empleados. La atención pasó del empleado
individual a los grupos de trabajo y a un contexto más
amplio.

En este proceso surgió el lema
"participación de los empleados" dando lugar a lo que hoy
se conoce como "empoderamiento" o empowerment de los empleados,
como sinónimo de participación de los empleados, en
los cuales la toma de decisiones se ubica en los niveles
más bajos de la estructura organizacional.

A manera de
conclusión

El estudio científico de las organizaciones
formales a lo largo de más de un siglo de su existencia,
ha permitido el logro de descubrimientos que se han transformado
en conocimientos científicos sobre las mismas que son la
base para plantear en estos momentos la necesidad de revolucionar
la forma como se administran actualmente las mismas en el siglo
XXI.

La implementación de cambios planeados en las
organizaciones contemporáneas requiere de la
intervención de agentes de cambio externos que utilicen
una metodología científica que parta de la
realización de un diagnóstico integral de la
organización que permita identificar el estado actual que
prevalece en la organización, reconociendo las principales
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas que determinan su
funcionamiento, con el objeto de diseñar un programa de
cambios planeados que conduzca a la organización al
mejoramiento continuo de sus procesos, de tal forma que se
mantengan las fuerzas impulsoras y se inhiban las fuerzas
restrictivas.

En términos generales las ciencias que estudian a
as organizaciones nos hace las siguientes
recomendaciones:

1.- Reconocer la importancia del factor humano en las
organizaciones, no como un recurso más, sino como el
elemento central de las organizaciones. Es decir, las
organizaciones son las personas que las integran, no
únicamente los directivos que tienen representación
legal.

Este reconocimiento implica que tengan el mismo nivel de
importancia el logro de las metas de la organización, como
la satisfacción de las necesidades psicológicas de
los individuos que integran la misma.

Ese es el espíritu de los Programas de Calidad
Total que se define como la satisfacción total de las
necesidades de los clientes internos y externos de una
organización.

2.- Abandonar la estructura piramidal en el
diseño de la organización, para diseñar
estructuras más horizontales que reduzcan la distancia
entre la alta dirección y los empleados de base,
así como que propicie mejoras en la comunicación de
tal forma que la información relevante de la
organización sea conocida por todos y estimule la
participación de todos los integrantes de la misma en el
proceso de tomas de decisiones.

3.- Toda organización debe tener departamentos o
áreas que realicen un reclutamiento y una selección
científica del personal de nuevo ingreso, para lograr la
aplicación de aquella máxima planteada por la
Psicología en el siglo pasado "el hombre adecuado en el
puesto adecuado".

En esta misma área se deben contemplar programas
de inducción que permitan clarificar el contrato
psicológico entre el individuo de nuevo ingreso y la
organización que lo recibe, de tal forma que cada parte
sepa cuál es el comportamiento que se espera de la misma y
se eviten futuras decepciones.

4.- Igualmente, toda organización debe contar con
departamentos de Capacitación y adiestramiento que
contribuyan a la realización de una eficiente
socialización organizacional, entendida ésta como
el proceso a través del cual una organización
enseña a sus integrantes las metas y valores más
importantes de la misma y estimula en ellos el desarrollo de
comportamientos más pertinentes para alcanzar esas
metas.

5.- Retomando los estudios sobre liderazgo
organizacional (existe bastante material al respecto), se
recomienda abandonar los estilos de liderazgo autoritarios que
oprimen la libre manifestación de ideas, opiniones y
sentimientos de los integrantes de la organización. En su
lugar se recomienda sustituirlos por estilos de liderazgo
más democráticos, sin perder de vista la
teoría del liderazgo situacional.

6.- Institucionalizar en todas las organizaciones la
implementación de programas de formación de equipos
de trabajo, que permitan comportamiento de orientación
individualista que se observa actualmente en los integrantes de
las organizaciones que funcionan sobre la base de la
noción del agrupamiento, para construir una verdadera
identidad grupal basada en la creación de vínculos
de colaboración en los grupos de trabajo.

En este punto es conveniente retomar la teoría de
grupos que define el concepto de grupo como la reunión
más o menos permanente de varias personas que
interactúan en le realización de un conjunto de
actividades que les permiten alcanzar objetivos comunes, en una
interacción en la que cada integrante del grupo se percibe
a sí mismo como miembro del grupo y percibe a los
demás como miembros del grupos también.

La presencia de las organizaciones en nuestra sociedad
tiene una gran importancia en la medida de que posibilita el
desarrollo económico y social de una región, estado
o país, ya que representan fuentes de empleo, flujo de
efectivo, estabilidad económica, etc.

Los directivos de las organizaciones
contemporáneas, sobre todo las del sector de los tres
niveles de gobierno (municipal estatal y federal), tiene sobre
sus hombros una gran responsabilidad social que es la de
optimizar la administración de los recursos de la
organización (materiales, financieros y humanos), en un
momento en el cual México y varios países
latinoamericanos atraviesan por una grave crisis
económica, política y social.

Ya no es posible seguir tolerando en el comportamiento
de los directivos de nuestras organizaciones los niveles de
corrupción, desvío de recursos del presupuesto para
fines de lucro personal, negligencia e indolencia que se han
presentado hasta el momento.

Continuar aceptando lo anterior solo alimentará
las condiciones para que se dé un estallido social. Los
tiempos están cambiando y parte de los cambios reflejan
requieren de un incremento en la participación social, en
los grupos, organizaciones y comunidades a los que
pertenecemos.

Los integrantes de las organizaciones tenemos la
responsabilidad social e institucional de expresar nuestros
puntos de vista y opiniones acerca de cómo puede mejorarse
el funcionamiento de las organizaciones a las que
pertenecemos.

Los trabajadores organizados en sindicatos debemos hacer
planteamientos concretos de mejora organizacional y solicitar a
los representantes sindicales a que presenten estas propuestas
como parte de las negociaciones entre el sindicato y la
organización a la que pertenezca. Estos planteamientos
deben estar inspirados en la intención de lograr la
optimización de la administración de los recursos
de la organización.

Para finalizar, quisiera retomar un planteamiento de
Kurt Lewin, el decía, "no hay nada más
práctico que una buena teoría". ¿De
qué nos sirven las teorías que nos dicen
cómo mejorar a nuestras organizaciones si no las
aplicamos? La ciencia nos ilumina el camino para mejorar la forma
de administrar nuestras organizaciones. La Universidad de Sonora
tiene como lema "El saber de mis hijos hará mi grandeza" y
el mismo está basado en la premisa de que el conocimiento
todo lo ilumina. No es posible continuar con el neanderthalismo
administrativo que hoy prevalece en nuestras
organizaciones.

De nosotros depende el que se siga con el despilfarro y
saqueo de recursos que hoy hacen quienes dirigen nuestras
organizaciones. Necesitamos cambiar la forma como se conducen
actualmente nuestras organizaciones y la manera de lograrlo es
aplicando los conocimientos que las ciencias sociales nos aportan
para desarrollar una revolución administrativa que termine
con el actual neanderthalismo administrativo que trae consigo un
gran perjuicio social. La clave está en que incrementemos
la participación social para actuar como personas
responsables y construyamos nuestra identidad
organizacional.

La ciencia nos aporta conocimientos objetivos, los
científicos tenemos la obligación de socializar el
conocimiento científico utilizando un lenguaje accesible a
toda la población de tal forma que los descubrimientos
científicos tengan un real impacto social.

Referencias

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Yescas, Oscar

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Autor:

Oscar Yescas Domínguez