Propuesta Plan de Marketing para un restaurante (Marco Teórico. Enfoque Metodológico) (página 2)

La hermosa y emblemática fuente de la plaza
deviene en símbolo del restaurante donde el cliente se
imbuye en la rica historia del lugar. La decoración de sus
espacios y los cuadros que adornan sus paredes lo transportan a
la época colonial donde se forjó la identidad
cubana y gran parte de nuestra tradición
culinaria.

• Caracterización del
  restaurante.

El restaurante tiene una capacidad para doscientos
cincuenta comensales y en ocasiones especiales realiza cenas en
la plaza para alrededor de quinientas personas.

El Santo Ángel cuenta con tres salones
climatizados de los cuales uno especializado en arroces conocido
popularmente como "Casa del Arroz", un bar, un servi-bar, un
patio interior, un portal y un área de servicio en la
plaza. Todo enfocado a satisfacer los más disimiles
gustos.

Diariamente hace gala de buena música en vivo
gracias al virtuosismo de tres grupos musicales con variados
formatos desde música clásica hasta música
popular.

Presenta dos carta menú, una de comida
internacional y otra especializada en arroces. Brinda servicio a
grupos turísticos con varios menú dirigidos.
Ocasionalmente brinda servicios buffet, coffee break, cenas
gigantes con agrupaciones musicales, degustaciones de bebidas y
comidas, entre otros.

Misión.

Satisfacer necesidades, gustos y preferencias de sus
clientes con productos y servicios de calidad en un entorno de
genuino valor arquitectónico, histórico y
cultural.

Visión.

Ser el producto turístico de La Habana con una
organización dinámica y eficiente, distinguida por
la calidad y la originalidad en un ambiente caracterizado por la
seguridad, hospitalidad, profesionalidad y conocimientos
históricos de sus trabajadores que satisfaga las
necesidades y expectativas de sus clientes reales y potenciales,
y coadyuve a convertir La Habana Vieja en un polo
turístico integralmente planeado.

Estructura organizativa y recursos
humanos.

El restaurante cuenta en su nómina con 43
trabajadores identificados con el producto y con los objetivos a
cumplir, en constante superación profesional.

La estructura organizativa (Figura 1) de la unidad esta
conformada por un Gerente al frente de la misma, apoyado por el
departamento de Economía. El servicio gastronómico
es dirigido por el Maître del restaurante. El
almacén es llevado por un Jefe y un Ayudante de
Almacén.

Existen dos turnos de trabajo. Al frente de los mismos
se encuentran los Capitanes de Salón y Jefes de Cocina.
Cada turno consta de nueve dependientes gastronómicos, dos
recepcionadores de visitantes, cinco cocineros y una auxiliar de
limpieza.

Figura 1. Estructura Organizativa del
restaurante "Santo Ángel".

La tercera parte de la fuerza laboral es femenina y la
edad promedio de los trabajadores ronda los 31
años.

Clientes principales.

La clientela del restaurante está conformada por
clientes directos y por grupos de clientes indirectos de las
principales agencias de viajes receptivas que operan en el
país y en particular en el centro histórico de la
ciudad, así como de otras empresas que poseen contrato con
Habaguanex.

Al cierre del 2013 los resultados de las operaciones con
clientes indirectos ascendieron a 185443,75 lo que
representó el 41,7% del ingreso del
restaurante.

Los principales clientes de agencias de viajes fueron
Agencia de Viajes San Cristóbal, Cubanacán,
Havanatur y otros clientes denominados terceros.

Es significativa la cantidad de clientes directos
nacionales, propiciado fundamentalmente por la oferta
gastronómica de la "Casa del Arroz" de enorme
aceptación, con precios asequibles y elevada calidad de
los productos y del servicio.

• Diseño metodológico de la
  investigación

Para la realización de la tesis se utilizaron
diversos métodos, instrumento y técnicas de la
investigación científica, con el fin de recopilar
información real, crítica del restaurante y su
funcionamiento para poder identificar las posibles brechas y
proponer un plan factible a los problemas encontrados.

Es posible considerar la investigación como
descriptiva debido a que "comprende la descripción,
registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, y la composición o proceso de los
fenómenos". (Perelló, 2005)

Para la investigación se utilizó
métodos teóricos para crear un marco teórico
conceptual que brinde un cúmulo de datos sobre el objeto
de estudio y métodos empíricos para obtener
información detallada de acuerdo a las metas del
trabajo.

También se utilizaron fuentes de
información internas y externas, las cuales en detalle
fueron:

Fuentes internas:

• Entrevista al Gerente y demás trabajadores
  del restaurante.

• Observación directa.

• Revisión de documentos que norman los
  procedimientos de la unidad.

Fuentes externas:

• Entrevista con especialistas de servicio y
  comerciales de la compañía Habaguanex S.A. y
  del Complejo Plaza Vieja.

• Entrevista con conocedores de la historia de la
  plaza y sus instalaciones.

• Artículos y publicaciones de conocedores del
  tema de estudio.

• Consulta a tesis relacionadas con el
  marketing.

Técnicas de investigación
científica aplicadas:

• Revisión Bibliográfica y
  Análisis documental: Se basó en el estudio
  crítico de documentos e informes del departamento de
  Gerencia y de Economía, tales como: Informes de estado
  de cuentas, Política comercial del complejo y el
  restaurante, informes de cumplimiento de objetivos, balances
  económicos, planes de trabajo, libro de visitantes,
  plantilla y nominas de trabajadores, regulaciones y
  normativas emitidas por la Compañía para el
  trabajo en la unidad, resoluciones ministeriales.

• Histórico-Lógico: Se
  concentró en el análisis crítico de la
  actividad comercial llevada a cabo por la gerencia comercial
  del complejo en la Unidad, así en el análisis
  del valor histórico del lugar donde se ubica el
  restaurante.

Para lo cual se realizaron entrevistas a personalidades
de la comunidad y conocedores de la historia de la plaza.
También se realizó entrevistas a los directivos del
restaurante y del Complejo. Todo esto con el fin de detectar
fisuras en la gestión comercial del
Restaurante.

• Observación: Para lograr una muestra
  de la realidad objetiva del funcionamiento interno del
  Restaurante se aplicó la observación directa,
  para lo cual se creo una guía. (Anexo 1)

La observación se realizó en el horario de
9.00 am a 12.00 pm, siendo este el horario de trabajo de la
unidad.

• Entrevista: Las entrevistas se realizaron en
  base a guías donde se variaban las preguntas
  según el entrevistado. Con ellas se obtuvo una amplia
  información sobre el tema de la investigación.
  Se aplicaron dos guías fundamentales de entrevistas
  (Anexo 2 y 3). La primera se centra en la búsqueda de
  información sobre la comercialización actual
  del restaurante y la segunda sobre la búsqueda del
  patrimonio histórico del lugar y su aprovechamiento
  como incentivo.

La primera guía de entrevista se aplicó al
Gerente de Servicio y al Gerente Comercial de la
Compañía Habaguanex S.A., al Gerente Principal y
Sub-Gerente Comercial del Complejo Plaza Vieja, al Gerente y al
Maître del Restaurante.

La segunda guía de entrevista se realizó
al Especialista Cultural e Historiador de la
Compañía.

• Encuesta: Se aplicó esta
  técnica dos modelos de encuesta (Anexo 4 y 5).

El primero para medir la satisfacción de los
clientes basado en los principales elementos que marcan la oferta
que brinda el restaurante.

Para su análisis estadístico se tomo como
referencia una población de 3500 clientes que recibe la
unidad como promedio en un mes.

Para el calculo de la muestra se aplicó la
siguiente formula la que arrojó un resultado de 134
personas a encuestar.

Donde:

N: Tamaño de la población

N: Tamaño de la muestra

Z: Unidades estandarizadas según nivel de
confianza. Se consideró Z=1,65 para un nivel de confianza
del 90%.

P: Proporción de individuas que posee en la
población la característica de estudio. Se supone
p= 0,5 al ser este dato desconocido.

q: proporción de individuos que no poseen esa
característica, es decir, es 1- p=0.5.

E: Porcentaje de error. Se considera E=0,7

El segundo modelo de encuesta se aplicó a los
trabajadores con el objetivo de identificar los elementos de la
competitividad.

Para su aplicación se consideró como
criterio de selección a los trabajadores que están
más relacionados con el servicio gastronómico.
Dentro de este criterio se encuentran los capitanes de
salón, los dependientes gastronómicos, los
recepcionadores de visitantes, el personal de la
cocina.

Debido a que la población es relativamente
pequeña, 43 trabajadores, se consideró trabajar con
todo el universo.

• Metodología para el diseño del Plan
  de Marketing.

De acuerdo con la metodología descrita en el
capítulo primero, para la realización de un Plan de
Marketing se requiere tener en cuenta las fases o etapas para de
una estrategia de marketing que conlleva una planificación
exacta antes de pasar a su implementación.

Diagnostico de la situación.

Para el diagnostico situacional, se estudió los
factores que permiten evaluar la situación real, actual y
futura del restaurante. Las herramientas utilizadas para este
diagnostico fueron la matriz DAFO, la matriz de impactos cruzados
y la matriz direccional. Con el resultado de estas herramientas
se puede establecer los objetivos y las estrategias comerciales a
seguir.

• Matriz DAFO.

La matriz DAFO consiste en la identificación de
los puntos débiles y fuertes del restaurante. Las
fortalezas y debilidades se consideran factores controlables y
forman parte de la situación interna del
restaurante.

Esta matriz también identifica las oportunidades
y amenazas significativas a enfrentar. Las cuales son factores no
controlables y saltan dentro del análisis de la
situación externa.

Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de
decisiones estratégicas. El beneficio que se obtiene con
su aplicación es conocer la situación real en que
se encuentra el restaurante, así como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado.

Para realizar esta matriz se tomaron los pasos
propuestos por David (1997) y se adecuaron a la situación
del restaurante.

• 1. Hacer una lista de las oportunidades
  externas claves del restaurante.

• 2. Hacer una lista de las amenazas externas
  claves del restaurante.

• 3. Hacer una lista de las fuerzas internas
  clave del restaurante.

• 4. Hacer una lista de las debilidades internas
  clave del restaurante.

• 5. Adecuar las fuerzas internas a las
  oportunidades externas y registrar las estrategias ofensivas
  resultantes en la celda adecuada.

• 6. Adecuar las debilidades internas a las
  oportunidades externas y registrar las estrategias de
  reorientación resultantes en la celda
  adecuada.

• 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas
  externas y registrar las estrategias defensivas resultantes
  en la celda adecuada.

• 8. Adecuar las debilidades internas a las
  amenazas externas y registrar las estrategias de
  Supervivencia resultantes en la celda adecuada.

Con los resultados del la matriz DAFO, a fin de conocer
el nivel de interacción de una variable con otra, se
realizará una matriz de impactos cruzados.

• Matriz de impactos cruzados.

La matriz de impactos cruzados permite evaluar el
impacto que tienen las variables externas con respecto a las
internas, así como la interrelación que se
establece entre ellas.

Para dejar establecida la posición competitiva de
la empresa se procede a sumar los valores por cuadrante,
también se suman los totales por filas y columnas para
determinar cuáles son las principales Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que afectan a la
organización. (Figura 2)

• Matriz direccional.

Para materializar las informaciones obtenidas en
términos estratégicos, se determinó en
qué cuadrante de la Matriz DAFO se encontraba la empresa,
lo cual estuvo dado por la mayor puntuación de los totales
de cada cuadrante, conocido este se insertó en la matriz y
se determinó el tipo de estrategia a aplicar por la
empresa. (Figura 3)

En esta matriz cada cuadrante corresponde a un tipo de
estrategia.

Cuadrante 1. Estrategias Ofensivas. Son las estrategias
de mayor impacto. Para generar estas estrategias debe pensarse en
qué puede hacer el restaurante para, soportándose
en sus fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las
oportunidades que se han identificado en el entorno.

Cuadrante 2. Estrategias Defensivas. Se diseñan
para evitar posibles impactos negativos que puedan crearle al
restaurante las amenazas que se identificaron en el entorno,
mediante el máximo aprovechamiento de sus
fortalezas.

Cuadrante 3. Estrategias de Reorientación. Se
diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle
al restaurante determinadas debilidades, en el máximo
aprovechamiento de oportunidades que se han identificado en el
entorno.

Cuadrante 4. Estrategias de Supervivencia. Son las
más "traumáticas". Se generan para reducir el
efecto que pueden tener las debilidades del restaurante, que
puedan agudizar el impacto negativo de amenazas que ha
identificado en el entorno. Los resultados obtenidos permiten
crear estrategias que ubicarán a la organización en
una posición competitiva ventajosa en su
entorno.

El uso de estas herramientas permite establecer las
variables de mayor impacto y posibilita dejar establecido el
problema estratégico del restaurante.

Definición de los objetivos.

Con el problema estratégico definido se procede a
definir las metas que el restaurante desea alcanzar en el periodo
establecido.

Para ello se defines los objetivos cualitativos y
cuantitativos, atendiendo a su naturaleza, y los objetivos
estratégicos y tácticos, atendiendo a su
proyección.

Selección de las líneas
estratégicas de actuación.

En este punto se definen una serie de estrategias
básicas sobre acciones a emprender y sobre recursos a
utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales fijados por
el restaurante. Estas están encaminadas a lograr una
ventaja sobre los competidores.

Para este fin se trabajó estrechamente con el
resultado del análisis situacional y los objetivos
trazados. Así como con la matriz direccional, que permite
desde un punto de vista estratégico, establecer que tipo
de estrategia seguir.

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• Thompson, I. Conozca qué es el Plan
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  cobertura, alcance, propósitos y contenido. 2006.
  Disponible en: http://www.monografias.com, consultado el 25
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• VV.AA.: Máster en Marketing, Ediciones
  Deusto, 2004.

• Wikipedia, disponible en
  http://www.wikipedia.org.es, consultado el 25 abril
  2013.

Anexo

ANEXO 1.

Guía de
observación.

Lugar: Restaurante Santo Ángel Fecha:
Hora:

Objetivo: Valorar el funcionamiento del
restaurante en el momento de la prestación de
servicios.

Aspectos a observar:

• 1. Tipología de clientes que acuden al
  restaurante.

• 2. Tipos de información que se le brinda
  al cliente en la entrada (horario, ofertas, precios u
  otras)

• 3. Calidad y confort de la
  instalación.

• 4. Eficiencia de los procesos claves del
  restaurante.

• 5. Tipo de ofertas y las más
  solicitadas.

• 6. Cumplimiento de las normas de
  calidad.

• 7. Funcionamiento de las áreas entre
  sí.

• 8. Relaciones interpersonales entre los
  trabajadores de la empresa.

• 9. Rasgos que definen el comportamiento de los
  trabajadores.

• 10. Gestión de la Gerencia.

ANEXO 2.

Guía para entrevista
(A)

Objetivo: Valorar la situación comercial
actual del restaurante.

Aspectos a abordar:

• 1. Estructura administrativa.

• 2. Funcionamiento interno de la
  entidad

• 3. Elementos distintivos de la oferta que
  definen el restaurante.

• 4. Mercados más atractivos e importantes
  para el restaurante.

• 5. Los competidores actuales o potenciales del
  restaurante. Intensidad de la competencia.

• 6. Estrategia para diferenciarse de la
  competencia.

• 7. Calificación y preparación del
  personal.

• 8. Estimulación del personal.

• 9. Las relaciones con los
  proveedores.

• 10. Estado de la comercialización y
  promoción del restaurante.

• 11. Las principales fortalezas, oportunidades,
  debilidades y amenazas que presenta actualmente el
  restaurante.

• 12. Criterios sobre la realización de un
  Plan de marketing para el restaurante.

ANEXO 3.

Guía para entrevista
(B)

Objetivo: Valorar el impacto del patrimonio
histórico del lugar que ocupa el restaurante y su
aprovechamiento como incentivo.

Aspectos a abordar:

• 1. Historia del inmueble.

• 2. Potencialidades del patrimonio
  histórico cultural.

• 3. Trabajo de la compañía en el
  rescate del patrimonio histórico cultural.

• 4. Impacto del patrimonio histórico
  cultural en la identidad del restaurante.

• 5. Recomendaciones para fortalecer el
  aprovechamiento del patrimonio histórico
  cultural.

ANEXO 4.

Encuesta de satisfacción del
cliente

Dirigida a: Clientes que visitan el
restaurante.

Objetivo: Valorar la situación actual del
restaurante, y los aspectos fundamentales asociados a la calidad
del servicio.

Estimado cliente.

Bienvenido al restaurante "Santo Ángel" de la
compañía turística Habaguanex.S.A. Estamos
muy honrados con su visita.

Le agradeceríamos que nos brinde su
opinión sincera sobre algunos aspectos del restaurante con
el fin de conocer su nivel de satisfacción con el servicio
que ofertamos y a fin de corregir o mejorar estos.

Nacionalidad_______________________

• 1. ¿Cuántas
  ocasiones ha visitado el restaurante?

__1 vez __ 2 veces ____de 3 a 5 veces ____
más de 5 veces.

• 2. ¿Cómo se
  informó de existencia del restaurante y las ofertas
  del mismo?

__Recomendación de amigos o
familias. __Anuncios. __ Revistas.

__Sueltos promocionales. __Agencias de
viajes. __De casualidad.

• 3. Valore los siguientes
  aspectos.

• 4. ¿Cómo valora su
  estancia en el restaurante?

__Muy satisfecho. __Satisfecho.
__Insatisfecho

• 5. ¿Desearía volver
  a visitarnos?

___Sí ___No

• 6. Sugerencias.

ANEXO 5.

Encuesta a trabajadores

Objetivo: Valorar los elementos, según
criterio de los trabajadores, de la competitividad y la
gestión comercial del restaurante.

Estimado Trabajador:

La presente encuesta tiene como objetivo conocer
cómo se encuentra en estos momentos la gestión
comercial del restaurante. Le agradecemos la mayor sinceridad en
la respuesta a estas preguntas.

• 1. ¿Usted considera su restaurante
  exclusivo?

__ Sí __ No

• 2. ¿Considera que la oferta del
  restaurante es atractiva para los clientes?

__Sí __No

• 3. ¿Cómo considera la competencia
  para el restaurante?

__Muy fuerte __Fuerte __Pareja __Poco significativa
__Nula

• 4. ¿Cómo valora la gestión
  comercial del restaurante?

__Excelente __Buena __Regular __Mala

• 5. ¿Qué problemas considera que
  puede tener la comercialización del
  restaurante?

• 6. ¿Qué considera usted que
  necesita el restaurante para mejorar su
  comercialización?

• 7. ¿Le gusta trabajar en este
  restaurante?

__Sí __No

¿Por qué?

Autor

Lic. Yoel Palomino
Martínez

Universidad de la Habana

Facultad de turismo

Proyecto de Tesis

Mayo 2014