Resumen
El presente trabajo está enfocado en la
problemática que presenta el Programa de Formación
de Grado en Estudios Jurídicos que ofrece la Universidad
Bolivariana de Venezuela en el estado Nueva Esparta, el cual
acoge la perspectiva desde la cual la formación del
profesional está fundamentada en la integración de
saberes entre disciplinas científicas, capacidades
técnicas, saberes, experiencias y prácticas de las
comunidades, para lo que ofrece las practicas Institucionales
como espacios para contribuir a fortalecer el proceso de
enseñanza aprendizaje. Para lograr esto es necesario
prestar un servicio de excelente calidad, ser eficiente y
oportuno, a fin de poder dar cumplimiento a los objetivos
fijados, para lo que se hace necesario el diseño de un
plan de mejora al proceso de prácticas institucionales del
Programa de Formación de Grado en Estudios
Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede
Nueva Esparta, cuya aplicación garantizara que el servicio
prestado sea de mayor calidad.
Introducción
Actualmente las sociedades se encuentran inmersas en
constantes cambios, donde todos y cada uno de los miembros que lo
conforman se encuentran interrelacionados y a su vez, en una
constante competencia para ser mejor. Lo que influye en la
búsqueda del desarrollo integral de todos sus elementos.
Esto conlleva a que este proceso de cambios y mejoras tenga
nuevas exigencias, donde las organizaciones tienen que cumplir
con nuevos requisitos para satisfacer necesidades más
exigentes, teniendo así que demostrar la calidad que
tiene.
Cada día más clientes se tornan
compradores con conciencia de la calidad. Desde el inicio desean
saber si una empresa puede satisfacer sus necesidades; y el
sector educativo no se encuentra aislado de estos requerimientos.
Por lo que se hace necesario que las universidades dejen ver el
compromiso con la calidad del servicio prestado en función
de la satisfacción de sus clientes. Gestionar con calidad
demuestra previsibilidad en las operaciones internas, así
como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por
otro lado, la gestión de la calidad permite una
visión general que hace más fácil manejar,
medir y mejorar los procesos internos.
La consecución de una educación cada vez
de mayor calidad es una constante para las políticas
educativas de las universidades de todos los países.
Dentro del papel prioritario que se concede a las universidades
para la consecución del progreso económico, social
y cultural, la cuestión del mantenimiento e incremento de
la calidad de la enseñanza se convierte en uno de los
temas centrales en cada una de las universidades. En el caso de
la Educación Universitaria, aunque todavía
coexisten diferentes paradigmas. la Universidad es concebida como
una alianza entre proveedores y clientes, que desarrolla todas
sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y
expectativas de sus diversos clientes y perfeccionando de manera
permanente los servicios educacionales que presta para ofrecer
mejores resultados a la comunidad en que está insertada.
Al plantear el concepto de calidad de la educación, sin
embargo, se tiende a establecerlo sobre las condiciones de
entrada y salida en el sistema educativo, eludiendo los procesos
de trabajo que se realizan dentro de las
instituciones.
El predominio de la gestión orientada a los
resultados y no a los procesos en las Universidades, limita la
mejora continua de los resultados que alcanza la
organización en cuanto al cumplimiento de sus estrategias
clave. Dado que hoy en día, los sistemas de calidad son
parte fundamental del funcionamiento eficaz en los distintos
departamentos de las organizaciones de todo tipo.
El entorno dinámico en el que se mueven
actualmente las organizaciones provoca grandes impactos sobre su
capacidad para cumplir las metas, objetivos e indicadores de
gestión. En el caso de las universidades, esto exige
prestar atención a los procesos transversales de la
organización, tales como: la planeación, el
desarrollo del servicio, las entradas, y el cumplimiento del
encargo social entre otros. Como causa de una prolongada falta de
atención por parte de la alta dirección, muchos de
estos procesos se hacen obsoletos, complicados, costosos,
redundantes, mal definidos y no se adaptan a las demandas de un
entorno en continuo cambio. En tales procesos, la calidad de sus
resultados queda muy lejos de la requerida para sobrevivir y ser
competitivo.
De lo anterior se define el problema de
investigación: ¿Cómo lograr mejorar la
calidad del servicio prestado en el proceso de Prácticas
Institucionales que ofrece el Programa de Formación de
Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana
de Venezuela sede Nueva Esparta?
Con el desarrollo de la presente investigación se
persigue el siguiente Objetivo General: Diseñar un
plan de mejora para el proceso de prácticas
institucionales del Programa de Formación de Grado en
Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de
Venezuela, sede Nueva Esparta.
Los Objetivos Específicos derivados del
planteamiento anterior son:
1. Desarrollar la base teórica que
sustenta la investigación.2. Diagnosticar la situación actual del
proceso de prácticas institucionales del Programa de
Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la
Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva
Esparta.3. Describir procedimiento seleccionado para
diseñar planes de mejora.4. Aplicar procedimiento para un plan de mejora
al proceso de prácticas institucionales del Programa
de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de
la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva
Esparta.
La aplicación del plan de mejora al proceso de
prácticas institucionales, permite que el servicio
prestado sea con más calidad en función de la
misión y visión del Programa de Formación de
Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana
de Venezuela, sede Nueva Esparta es la idea a
defender.
La estructura del trabajo de investigación
está diseñada de acuerdo con los objetivos
específicos por lo que se presenta de la siguiente
forma:
Capítulo No. 1, donde se aborda la base
teórica de la temática en cuestión y se hace
un análisis sobre la calidad en los procesos
universitarios.
Capítulo No. 2, en el cuál se fundamenta y
describe el procedimiento para la mejora continua de procesos y
se exponen algunas de las herramientas utilizadas en la
investigación.
Capítulo No. 3, donde se aplica el procedimiento
para mejora continua del proceso de Prácticas
Institucionales en el Programa de Formación de Grado en
Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de
Venezuela sede Nueva Esparta, con vista a demostrar la idea a
defender.
Finalmente se expresan las principales conclusiones y
recomendaciones que permiten sintetizar los resultados,
así como la bibliografía utilizada y anexos
correspondientes.
Capítulo No. 1.
Calidad de los
Procesos Universitarios
1.1 Los Planes de Mejora
1.1.1 La Gestión por Procesos
En la Gestión por Procesos se percibe la
organización como un sistema interrelacionado de procesos
que conjuntamente contribuyen a incrementar la
satisfacción del cliente. Supone una visión
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive
desde mitad del siglo XIX, y que en buena medida dificulta la
orientación de las organizaciones hacia el cliente. La
gestión por procesos facilita en gran medida la
identificación de los procesos que necesitan ser mejorados
o rediseñados, establece prioridades y provee de un
contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos en pro de lograr la eficacia de
los procesos.
En la lucha por las metas funcionales, los recursos
funcionales y las carreras funcionales se descuidan la
atención a los procesos. Como resultado, los procesos, tal
como se operan, no son ni efectivos, ni eficaces por lo que no
pueden ser adaptables, incidiendo negativamente en la capacidad
de las organizaciones para enfrentar el reto del cambio de
paradigma en la forma de hacer "las cosas".
Es por ello que los temas relacionados con la calidad,
modelos de evaluación de procesos y mejora continua, se
van haciendo cada día más necesarios. Las
organizaciones a nivel internacional están cambiando su
enfoque administrativo y de dirección funcional a uno
basado en procesos que consiste en entender la
organización como un conjunto de procesos que traspasan
horizontalmente las funciones verticales de la misma y permite
asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan
los de las áreas funcionales para conseguir finalmente los
objetivos de la organización.
Entre de los términos comunes de este enfoque se
encuentran los siguientes:
Proceso: organización lógica de
personas, recursos materiales y financieros, equipos,
energía e información, concebida en actividades
de trabajo para el logro de propósito determinado, que
interactúa con el ecosistema, con entradas y salidas
definidas.Macroproceso: Son todas las actividades que
abarcan operaciones ejecutadas por más de un
departamento o área funcional dentro de la
organización. Estos también son llamados
procesos interfuncionales.Proceso misionales: Son aquellos procesos que
inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el
éxito de la organización.Subprocesos: son partes bien definidas en un
proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar problemas y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.Procedimiento: forma específica de
llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el
objeto y el campo de aplicación de una actividad:
qué debe hacerse y quién debe hacerlo;
cuándo, dónde y cómo se debe llevar a
cabo; qué materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y cómo debe controlarse y
registrarse.Actividad: es el conjunto de tareas, que
normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestión. Normalmente se desarrolla en un departamento
o función.Cliente: Persona, institución u
órgano que determina la calidad de un proceso que
pretende servirlo, determinando la medida en que este con sus
salidas ha logrado satisfacer sus necesidades y
expectativas.Proveedor: Persona, institución u
órgano que provee, observando las exigencias del
cliente, de información, equipamiento y
materiales.Ejecutor: Cualquier persona,
institución, departamento o grupo que realiza
determinada actividad en función de producir un
producto o servicio.Gerente: Persona a quien compete administrar
una determinada actividad o función, proceso u
organización.Mapas de Procesos: Una aproximación
que define la organización como un sistema de procesos
interrelacionados. Permiten distinguir entre procesos clave,
estratégicos y de soporte, constituyendo el primer
paso para seleccionar sobre cuáles de ellos es
necesario actuar.Documentación de procesos: Un
método estructurado que utiliza un manual preciso para
comprender el contexto y los detalles de los procesos
clave.Equipos de proceso: Los equipos han de ser
liderados por el "propietario del proceso", y han de
desarrollar los sistemas de revisión y
control.Rediseño y mejora de procesos: El
análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de
rediseño, en el caso de que lo requiera, para
incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y
acortar los tiempos reduciendo los plazos de
producción y entrega del producto o
servicio.Indicadores de gestión: La
Gestión por Procesos implicará contar con un
cuadro de indicadores referidos parámetros
significativos de la misma. Éste es el modo en que
verdaderamente la organización puede conocer,
controlar y mejorar su gestión.
Entre las características fundamentales de los
procesos se encuentran las siguientes: (Unidad de
Planeación y Evaluación de Políticas
Educativas, 2007)
Se pueden describir las entradas y las
salidas.Cruza uno o varios límites de áreas o
departamentos organizativos funcionales.Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la
organización.Se requiere hablar de metas y fines en vez de
acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE",
no al "COMO".Tiene que ser fácilmente comprendido por
cualquier persona de la organización.El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente
de los conceptos y actividades incluidos en el
mismo.
Además todo proceso tiene que cumplir con los
requisitos básicos siguientes: (Unidad de
Planeación y Evaluación de Políticas
Educativas, 2007)
Poseer un responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continúa, tienen que ser
capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de
Deming), tienen que tener indicadores que permitan visualizar
de forma gráfica la evolución de los
mismos.Ser planificados en la fase P.
Asegurar su cumplimiento en la fase D.
Servir para realizar el seguimiento en la fase
C.Utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer
objetivos.
Así como tienen que ser auditados para verificar
el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es
necesario documentarlos mediante procedimientos.
"Para medir la calidad de un proceso se establecen
diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se
trate. Existen tres dimensiones principales para medir la calidad
de un proceso: Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad" (Juran
2000)
Un proceso es efectivo cuando sus salidas satisfacen las
necesidades de sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al
menor costo y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz
frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del
tiempo.
"La estrategia, la estructura organizativa y la
cultura organizacional son factores que condicionan la
gestión por procesos. Debido a una prolongada falta de
atención por parte de la directiva, la mayoría de
los procesos se hacen obsoletos, se complican demasiado, se
convierten en redundantes, están mal definidos y no se
adaptan a las demandas de un entorno en constante cambio. En los
procesos que han sufrido este descuido, la calidad de sus
resultados queda muy distante de la que se requiere para ser
competitivo" (Juran 2001).
La Dirección Estratégica es uno de los
procesos fundamentales de la organización donde se
formulan objetivos de largo alcance a fin de situarse en un nivel
superior definiendo alternativas y acciones dirigidas al alcance
de los mismos.
Se trata de determinar los principales objetivos y no
hacer suposiciones de un futuro conveniente para la
dirección.
De esta manera y dado el complejo carácter, la
dirección estratégica constituye cada vez
más una condicionante para el desarrollo y la
supervivencia de las organizaciones.
El carácter interfuncional que tienen las
estrategias, implica a diversas áreas funcionales, las que
al actuar con evidentes fronteras, fraccionan a las estrategias y
a los procesos en la implantación, control y toma de
decisiones. En estas condiciones se hace muy difícil
ejercer la autoridad para responder por los resultados
únicos de una estrategia determinada.
El hecho de que el enfoque basado en procesos considere
las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos,
permite a la organización centrar su atención sobre
los clave que son importantes conocer y analizar, para el control
del conjunto de actividades y para conducir a la
organización hacia la obtención de los resultados
deseados como lo es el cumplimiento de su visión y
misión.
1.1.2 El carácter sistémico de la
Gestión por Procesos
Al hablar de un pensamiento sistémico en la
gestión no se pretende magnificar su significado ni
desechar los enfoques clásicos. De lo que se trata es de
enfocar los asuntos en estrecha interrelación entre los
enfoques clásicos y la nueva forma de pensar, el enfoque
sistémico, ya que la evolución social hace posible
que en la actualidad las propuestas se dirijan a generar cambios
en el plano pedagógico, psicológico y de la
gestión en la que puedan desarrollar su forma de pensar,
convirtiéndola en un nuevo "instrumento" para el
análisis integrador, diferente al que tradicionalmente se
usan.
Este enfoque es considerado en la versión de las
normas ISO 9000, la cual establece el principio, enfoque de
sistema para la gestión, el cual plantea que:
"Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la
eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos. Entender la gestión por proceso como sistema
exige considerar esta no como un fin en sí misma, sino un
medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar
parte de un sistema que permita la obtención de resultados
globales en la organización orientados a la
consecución de sus objetivos, lo que implica la existencia
de unas relaciones causa- efecto entre los resultados de los
procesos individuales y los resultados globales del sistema, los
cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de
interés en la organización"
Para tal fin es necesario conocer los elementos
componentes de la Gestión por proceso que deben ser
tenidos en cuenta por toda organización que desee aplicar
un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión,
para poder diseñar políticas y estrategias, que
luego se puedan desarrollar con éxito.
Identificación y secuencia de los
procesos.Descripción de cada uno de los
procesosSeguimiento y medición de los
procesosMejora de los procesos.
1.1.3 La Gestión por Procesos en la enseñanza
universitaria
El empleo de procedimientos diseñados para la
Gestión por Proceso como base para el Control de
Gestión., requiere que la Universidad sea concebida como
un sistema constituido por actividades y procesos gerenciales
bien definidos en términos de proveedores, entradas,
secuencias de trabajo, salidas, requerimientos, clientes e
interfaces que permitan mejorar su desempeño, lo que
constituye el punto de partida necesario para todo tipo de
acción que al respecto de su gestión y el control
de gestión se emprenda.
El procedimiento para el cambio incremental posee cinco
momentos esenciales para una actuación efectiva en este
sentido: definición, análisis, medida,
solución y control. Concebido de esta forma, entrar en
acciones de mejora exige:
1. Orientar la mejora, que se quiere producir,
hacia las necesidades de los implicados, especialmente hacia
los que pueden denominarse clientes directos.2. Facilitar la participación de todos
los implicados en la realización de la mejora, no
importa la perspectiva o el rol en el que
actúen.3. Basar la mejora en datos y hechos, de forma
que siempre sea posible saber la dirección en que se
avanza y el camino recorrido.4. Contar con el apoyo de quienes tienen la
responsabilidad de la gestión de la
organización, el proceso o del área objeto de
mejora.5. Entender la mejora de una forma global, con
enfoque sistémico: cualquier cambio que se
efectúe en un subsistema, afecta a la totalidad del
sistema.6. Concebir la mejora como un proceso o
conjunto de procesos encaminados a alcanzar un
propósito estratégico Este procedimiento, como
todo el de mejora continua, es un proyecto a largo plazo que
no busca resultados inmediatos, sino acumulados
paulatinamente.
"El Procedimiento General para el Control de
Gestión en Instituciones de Educación Superior
(IES), está organizado en dos grandes fases: la Fase I
referida al Diseño del Sistema de Control de
Gestión y la Fase II, a su Implantación. En la
primera fase se fundamentan las razones del sistema de Control de
Gestión, en la segunda se pone en práctica y
verifica su implantación. Ambas se producen sobra la base
del Ciclo PHVA mejorado, en sus diferentes etapas, donde la
capacitación y el aprendizaje continuos, conjuntamente con
el diagnóstico permanente, constituyen constantes en su
concepción y práctica. Cada fase se organiza en
etapas y actividades interrelacionadas, que en dependencia del
nivel de dirección en el que se deciden y ejecutan,
aparecen representadas en espacio correspondiente en la
representación gráfica donde se expone un resumen
de los principales momentos del procedimiento, organizado en
fases, etapas y actividades, facilitando su comprensión.
Estos se organizan en tres grupos, que garantizan la
concepción y puesta en práctica del C.G. en I.E.S.
Procedimientos de apoyo (con diferentes roles y grados de
vinculación): (Villa Gonzàlez del Pino,
2006
Un primer grupo, formado por dos (2)
procedimientos que constituyen las bases del sistema: un
procedimiento para la G.P. y el otro para el Cambio
Incremental (C.I.).Un segundo grupo, compuesto por cuatro (4)
procedimientos de 1. grado de vinculación al P.G., los
que de forma directa lo apoyan al representar las actividades
esenciales de sus etapas y fases.Un tercer grupo conformado por ocho (8)
procedimientos auxiliares de 2. y 3. grados de
vinculación"
"El enfoque de la gestión integral de la
calidad como proceso, en la educación superior, se
estructura en diferentes momentos o etapas, que pueden resumirse
en las siguientes:
Autoevaluación;
Ajuste y mejora;
Evaluación externa;
Acreditación;
Reconocimiento.
Bajo esta concepción, la
autoevaluación constituye el elemento central, el
más importante, ya que permite a la universidad realizar
un examen global, sistemático y regular de sus actividades
y resultados y compararlos con un modelo –el patrón
de calidad– para conocer cuáles son sus principales
fortalezas y debilidades y en correspondencia con ellas
establecer su plan de ajuste y mejora. El seguimiento de un
procedimiento de tal tipo, repetido tantas veces como se
requiera, permite realizar un juicio efectivo del proceso,
identificando con claridad lo avanzado en el camino de la
calidad, y lo que todavía resta por recorrer. La
evaluación externa es una etapa posterior de esa
gestión y tiene lugar cuando el proceso de
formación ha alcanzado los estándares de calidad
previstos y puede rebasar con éxito una evaluación
de ese tipo, realizada por expertos que evalúan los
resultados alcanzados, comparándolos con el patrón
de calidad previamente establecido. Esta evaluación se
realiza siempre a solicitud de la carrera. Finalmente está
la acreditación, a través de la cual las
instituciones autorizadas para ello certifican que el proceso de
formación que fue objeto de evaluación externa
reúne los requisitos mínimos de calidad
establecidos. Hay un momento posterior a esta
certificación, relacionado con el reconocimiento que otras
universidades u organizaciones académicas hacen de esta
acreditación." (Horruitiner Silva , 2007)
1.1.3 Los Planes de Mejora
"Un centro docente es una
institución compleja, cuyo funcionamiento viene
determinado por agentes externos e internos. El cambio debe venir
de dentro. La evaluación interna es el
camino." (HH de la Virgen María del Monte Carmelo.
Colegio Nuestra Señora del Carmen, 2010)
El cambio en las instituciones docentes, se produce,
principalmente, a través de procesos de mejora continua.
Por lo que cabe definir, antes que todo, qué es la mejora
continua.
"la mejora continua es ser una herramienta de
mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un
crecimiento y optimización de factores importantes de
la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma
significativa." (manufacturainteligente.com,
2008)"La mejora continua, si se quiere, es una
filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad
de un producto, proceso o servicio." (Flores Ripoll,
2010)"mejora continua, es un ciclo interrumpido, a
través del cual identificamos un área de
mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos,
ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta
más retadora." (Aguilar-Morales, 2010)
Por lo que se puede decir que la mejora continua es de
vital importancia para mejorar los procesos dentro de las
organizaciones ya que, permite optimizar la calidad de los
servicios prestados, a través de la corrección de
las dificultades encontradas e incluso la puesta en marcha de
nuevas actividades que generen elementos positivos para el
desarrollo de los procesos.
"…una de las principales ventajas de tener un
sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas
que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y
proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con
su trabajo y además se tiene la garantía que la
fuente de información es de primera mano ya que quien
plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo
realiza todos los días." (Flores Ripoll,
2010)
"Hay varias metodologías asociadas a la
Mejora Continua; entre ellas están Lean Manufacturing, Six
Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la
piedra angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito
de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado
Círculo de Deming." (Flores Ripoll, 2010)
Lean manufacturing
("producción sin desperdicios") (Wikipedia,
2014)
Modelo de gestión enfocado a la creación
de flujo para poder entregar el máximo valor para los
clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en
inglés).
La creación de flujo se focaliza en la
reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados:
sobre-producción
tiempo de espera
transporte
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se
reducen el tiempo de producción y el costo. Las
herramientas lean (en inglés, "ágil",
"esbelto" o "sin grasa") incluyen procesos continuos de
análisis (llamadas kaizen en japonés),
producción pull ("disuasión e incentivo",
en el sentido del término japonés kanban),
y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka
yoke, en japonés), todo desde el genba
japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los
costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A
menudo un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes.
Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el
coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los
riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del
producto.
Los principios clave del lean manufacturing
son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de
cero defectos, detección y solución de los
problemas en su origen.Minimización del despilfarro:
eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y redes de seguridad,
optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).Mejora continua: reducción de costes, mejora
de la calidad, aumento de la productividad y compartir la
información.Procesos "pull": los productos son tirados (en el
sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados
por el final de la producción.Flexibilidad: producir rápidamente diferentes
mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la
eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.Construcción y mantenimiento de una
relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
Lean es básicamente todo lo concerniente
a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento
correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.
SEIS SIGMA (Wikipedia, 2014)
Es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio
al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para
la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología
seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por
los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se
puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel
de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de
eficiencia4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de
eficiencia5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de
eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación
del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que
deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos
para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán
un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que
si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán
un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma
están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al
cliente.
Kaizen ("cambio a mejor" o "mejora" en
japonés)
En el uso común de su traducción al
castellano, significa "mejora continua" o "mejoramiento
continuo", y su metodología de aplicación es
conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la
empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen
es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se
trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas
de producción industrial en el mundo.
"¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que
hoy!" es la base de la milenaria, y su significado es que
siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa
está implantado el concepto de que ningún
día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la
ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo
consigo expertos en métodos estadísticos de Control
de calidad de procesos que estaban familiarizados con los
programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry), cuyo propósito era proveer servicios de
consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en
instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente
a métodos de trabajo (control estadístico de
procesos). Estos conocimientos metodológicos los
impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran; y fueron muy
fácilmente asimilados por los japoneses. Es así
como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales
(la milenaria filosofía de superación), y la
inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que
ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad
Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria
llevó al país a estar entre las principales
economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo
cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no
sólo tiene por objeto que tanto la compañía
como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy,
sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas
para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio
de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad,
actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar
desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya
existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del
mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos,
tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente
corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio)
apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la
dirección de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa
el que retomó este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y
cuando se conozcan todas las variables del proceso.
Ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como
círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de
mejora continua de la calidad en la administración de una
organización. Está basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora
continua. Es muy utilizado por los sistemas de
administración de la calidad.
Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do,
Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro
pasos de la estrategia (Ver Figura 1.1).
Los resultados de la implementación de este ciclo
permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad,
reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo
los precios, incrementando la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
Figura 1.1 Círculo de Deming.
Fuente: Elaboración
propia
a) PLAN (PLANIFICAR)
Establecer las actividades del proceso, necesarias para
obtener el resultado esperado. Al basar las acciones para el
resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar, aunque sería mejor ya no tener que
mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible
conviene realizar pruebas según sea requerido, para probar
los resultados.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento
del proceso.Detallar las especificaciones de los resultados
esperadosDefinir las actividades necesarias para lograr el
producto o servicio, verificando los requisitos
especificados.
b) DO (HACER)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el
plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes
etapas.Teniendo el plan bien definido, hay que poner una
fecha en la cual se va a desarrollar lo planeado.
c) CHECK (VERIFICAR)
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a
recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los requisitos especificados
inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso,
evaluar si se ha producido la mejoraMonitorizar la implementación y evaluar el
plan de ejecución documentando las
conclusiones.
d) ACT (ACTUAR)
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una
opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso
anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas
mejoras.Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a
gran escala las modificaciones de los procesos.Si se han detectado errores insalvables, abandonar
las modificaciones de los procesos.Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en
la Planificación.
La gestión basada en procesos no es un fin en
sí misma, sino un medio para que la organización
pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello
los procesos deben formar parte de un sistema que permita la
obtención de resultados globales en la organización
orientados a la consecución de los objetivos. "Toda
organización necesita integrar los diferentes elementos
que la componen, para garantizar la eficacia del proceso entero,
en el sentido que todos marchen en la misma dirección
actuando coherentemente con los objetivos de la
organización. Para ello se necesita disponer de diferentes
mecanismos integradores formales (estrategia, procesos,
estructura), analizados anteriormente, e informales
(Motivación Metas individual-organizacionales) es en este
sentido que la Cultura Organizacional desempeña la
función integradora" (Cantú, 2001; Pons, R
1998a/b; Villa, Eulalia 2001; Villa Eulalia & Pons, R
2003a/b).
Sin lugar a dudas, una Institución Educativa es
un universo de individualidades que presentan distintos niveles
jerárquicos y variados antecedentes culturales,
geográficos, académicos, administrativos y
laborales. El reto se traduce entonces en implantar procesos de
mejoramiento continuo centrados en el aprovechamiento
óptimo de la riqueza de esta diversidad y heterogeneidad
sin perder de vista su esencia.
Algunas definiciones dadas para planes de mejora son las
siguientes:
"Los Planes de mejoramientos son aquellos que
consolidan las acciones de mejoramiento derivadas de la
AUTOEVALUACIÓN, de las recomendaciones generadas por
la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y de los hallazgos del
Control Fiscal, como base para la definición de un
programa de mejoramiento de la función administrativa
de la entidad a partir de los objetivos definidos, la
aprobación por la autoridad competente, la
asignación de los recursos necesarios para la
realización de los planes, la definición del
nivel responsable, el seguimiento a las acciones trazadas, la
fijación de las fechas límites de
implementación y la determinación de los
indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo
cual se establecen las especificaciones de
satisfacción y confiabilidad." (Futuros
Administradores, 2009)
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